1、股份有限公司物资采购业务处理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 采购管理制度第一章 总则第一条目的：提高公司物资采购的准确性和可控性，规范约束和监督采购业务活动，进一步加强对入库物资数量质量的控制，降低采购成本。第二条适用范围：*股份有限公司所属相关部门、分公司参照执行。第三条定义：（一）物资类别：公司主要物资包括原材料、工具、模具、化学品、包装材料、五金零件及设备等。（二）供应商：凡供应本公司原辅材料、半成品、成品之厂商，包括外协加工厂商。（三）采购部门：采购部负责采购公司所需所有物料。第四条职责：（一）直接责任2、人：指物资采购经办人或部门。 （二）监督责任人：指对直接责任岗位负监督责任的人。（三）领导责任人：总经理或总经理授权的人。第二章 业务处理第五条 原材料的申购：采购需求计划应包括：采购物资的种类、规格、数量、质量、交期等要求。（一）采购计划：采购部门根据生产管制科制定的生产计划和内销制定的销售计划编制原材料需求计划，结合目前的在途订单情况制定原材料采购计划和资金预算表，交总经理审批后执行。（二）在采购计划实际执行过程中，生产管制科如发现实际订单执行情况出现明显差异时，必须及时通知采购部门做好相应调整工作。（三）库存原材料低于或即将低于安全存量时，生产管制科应迅速反馈采购部门编制临时采购作业计划3、。第六条 其它物料(五金、工具及零备件模具、机器设备或检验设备、包装材料、化学品等)的申购：（一）需求部门通过系统查询或电话确认仓库无存货或存货不足时，方可正式下达请购单。（二）若请购物品在电脑系统现有“物料清单”无查索记录，应及时与生产管制科信息维护员联系确认。由信息维护员录入物料编码，需求单位据此再填报请购单。（三） 设有安全库存的外购物资数量低于“最低存量”（请购点）时，责任仓管员应及时列出详细清单和合理申购量，并经仓库主管签字、生产管制科主管批准后，直接作为申购依据交采购部门执行。（四）采购部门需在每天规定时间内对各单位提交的“请购单”核查确认无误，并分类汇总。第七条 因生产急需等原因4、而紧急采购物资时，需求部门应填写紧急采购请购单，按照紧急采购程序进行作业。第八条 设备采购作业，按设备采购管理制度执行。第九条供应商的选择主要原材料由采购部门根据计划和订单汇总情况从合格供应商信息库中择优选择供应商报总经理确定后进行采购。除主要原材料外的其他常用辅料的采购由采购部门根据汇总计算的采购物资清单从合格供应商信息库中择优选择供应商进行采购，合格供应商信息库中的供应商均与公司签订长期框架合同。（一）采购部门在采购原材料或重要辅料时，应咨询获取三家以上（含）合格供应商的报价。但有下述情况之一时可以例外：独家产品或独家代理；专利产品；原供应商的原料或零部件现市场无替代品；顾客特别指定某家供5、方。（二）采购其它辅料时，采购部门应按公司合格供应商的生产情况和优势，确定供应商比例，合理分配相应供应商的订购量。选择的供应商应符合公司的最大利益，保证生产质量、降低采购成本、物资及时抵达等要求。若现有合格供应商档案中无合适供应商，则根据供应商管理手册进行新供应商开发。第十条合同价格的确认（一）单笔采购合同主要原材料的采购均需签订采购合同，采购部门接收备选供应商的报价，进行价格核算，并与市场同类物资价格对比。对报价合理的备选供应商，由采购经理组织相关人员组成价格谈判小组，负责与备选供应商进行价格谈判。采购合同的价格谈判过程及结果，需由采购部门整理形成会谈记录，参与谈判人员会签留档。（二）采购框6、架合同其他常用辅料类的采购需签订采购框架合同，采购部门可以依据框架合同在合同有效期内根据约定的方式进行采购。框架合同一般不约定采购具体价格，但约定采购价格的计算方式，包括物料时价确定的时间、方式和价格计算公式等。对于选择的供应商，由采购总监组织相关人员组成价格谈判小组，负责与供应商进行价格或价格计算公式的谈判。框架合同的价格谈判过程及结果，需由采购部门整理形成会谈记录，参与谈判人员会签留档。第十一条合同条款的确定采购部门根据公司合同管理制度的相关规定与对方签订合同，合同内容应包括采购的种类、价格或者价格确定方式、付款方式、付款进度、合同有效期、违约赔偿等条款。价格确定方式、付款方式等相关合同条7、款的谈判由采购经理组织谈判小组进行，采购合同的条款谈判过程及结果还需整理形成会谈记录，参与谈判人员会签留档。第十二条合同的审批与签订公司主要原材料及合同采购金额在500,000（具体金额待定）元以上的采购合同的价格和条款由采购经理审批并签订合同，其他采购合同的价格和条款可由采购经理授权采购科长审批并签订合同。合同签订后，采购部门将相关资料备份一份移交给财务部。第十三条合同的修改若合同需要修改，由采购部门与供应商协商后提出申请，报采购经理审核并同时递交公司法律顾问进行法律方面的审核后（公司目前无相关法律顾问，存在一定风险），主要原材料及合同采购金额在*元以上的采购合同报采购经理审批后进行修改，其8、他采购合同的修改可由采购经理授权采购科长审批。第十四条 合同管理采购合同的日常管理严格遵照公司的合同管理制度执行。所有签订的采购合同由采购部门妥善保管，并将合同副本交财务部留底备案。第十五条 其他注意事项（一）采购框架合同期满前一个月双方约定是否重新签订采购框架合同。（二）签订采购合同的同时，必须与供应商签订质量保证协议。第十六条 所有原材料及其他常用辅料的物料采购都必须基于已经签订的采购合同。 第十七条 对于签订采购框架合同的物料采购由采购部门根据实际需求和库存情况确定采购数量后，由采购员从合格供应商中选择两到三家进行比价，初步确定供应商。比价结果交采购科长审核，如价格等无异常情况，采购科长9、审核后下订单，订单分别经过采购员、采购科长、采购经理签字确认；如价格等出现异常情况，采购科长审核后由部门经理审核，如差距过大还应交总经理审核，审核后下订单，订单分别经过采购员、采购科长、采购经理签字确认。采购部门将审批确认后的订单发送给供应商签字确认，收到经供应商签字确认后的订单后，通知供应商发货。第十八条采购订单需连续标号，连续使用。分别存于采购部门、仓库和财务部。第十九条需求部门提出零星采购、紧急采购申请单，详细说明需求理由，由需求部门审核后交相应权限人审批。零星采购（采购金额在*元以下）和采购金额在*以下的紧急采购由采购科长审批，采购金额在*以上的紧急采购由采购经理审批。（具体金额待定）10、第二十条申请单一式三份，分别在需求部门、采购部门和财务部留底备案。第二十一条 采购部门在收到审批后的申请单后，寻找合适供应商，并进行询价比较，零星采购、采购金额在*以下的紧急采购不需要签订采购合同，由采购科长负责确定供应商后执行采购。对于采购金额在*以上的紧急采购需要签订合同，合同条款谈判由采购经理负责办理，合同签订流程参照正常采购合同的签订流程执行，谈妥的合同由总经理审批由采购部门执行。第二十二条紧急采购一般应在24小时内完成。第二十三条为确保供方交货准时，采购部门应时常关注ERP中的所有采购订货情况记录并跟催到位。第二十四条对需要进行定期评估考核的供方，供方管理部应将相应的跟催状况及时记录11、在该供方的档案资料中。第二十五条采购物资因故不能或可能无法按时采购到货时，采购部门应及时通知各需求单位，以便其及时采取其它对策。第二十六条 物料入库流程参照存货管理制度执行。第二十七条对于进货检验质量不合格货物由品保部出具货物不合格单据和质检报告，并组织相关使用部门和技术人员对该批货物进行论证，决定采取退货或是折让接收方式后通知物料管制中心，由物料管制中心负责开具退货单或折让申请单并附质检报告，交采购部门处理。对于数量不合格货物由物料管制中心开具磅码单连同质检报告提交采购部门处理。第二十八条 若采取折让接收方式则需由采购部门与供应商商讨折让条款草拟书面协议，由采购经理审批后办理折让事宜。第二十12、九条 折让采用申请单一式三份，一份存采购部门，一份做供应商考核用，一份存财务部。采购部门部需及时将折让采用申请单传递至财务部，以使财务部可以及时处理购物货款折让事宜。第三十条 退货必须附检验报告。对于退货的物料，由物料管制中心开具退货单，及时办理退货事宜。退货单一式四份，一份存物料管制中心，一份存供采购部门，一份存财务部，一份交供应商。退货交回供应商后需由供应商在退货单上签字确认。第三十一条 在物料入库时，物料管制中心应将相关订单和合同核对无误后附入库单和收料通知单及时送财务部。第三十二条公司采购部门和财务部门严格按合同规定和公司相关制度进行付款。财务部根据公司财务报账及支付审批制度的相关规定13、对采购业务进行账务处理。第三十三条 应付帐款在入账前需由独立第三人进行复核。财务部应定期制作应付账款清单，交采购部门使其了解付款进度。应付账款的支付根据合同的约定进行，需付款时由采购部门填制支票申请单附合同、发票等相关资料交采购总监审核后交总经理审批，财务部复核审批后的支票申请单及相关资料后进行付款和账务处理。第三十四条付出定金或预付款时，由采购部门填制支票申请单附合同、发票等相关资料交采购总监审核后交总经理审批，财务部复核审批后的支票申请单及相关资料后进行付款和账务处理。预付款必须获得由对方开具的正式发票。第三十五条对带款提货和货到付款的，由采购部门填制支票申请单附合同、发票等相关资料交采购14、总监审核后交总经理审批，财务部复核审批后的支票申请单及相关资料后进行付款和账务处理。严禁携带空白支票进行带款提货作业。第三十六条对于先付款后取得发票的采购，采购部门必须在付款后10天内（公司所在地区）或付款后15天内（其它地区）将发票递交给财务部门第三章 附则第三十七条 对违反和影响本制度执行的人，公司将追究其责任。第三十八条本制度未尽事宜，依照国家有关法律、法规的有关规定执行。本制度与有关法律、法规的有关规定不一致的，以有关法律、法规的规定为准。第三十九条本制度自发行之日起执行。附：EPC项目采购管理的优化（从一篇论文中摘要）。项目采购管理就是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列15、管理活动。笔者认为，可在项目采购管理的各阶段工作中尝试以下措施，以降低采购成本，提高工作效率。一、项目采购人工时的预算和考核1.准备期项在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。2.估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。3.校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。4.对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况16、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。二、资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：1.与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一17、种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。2.供应商行为的绩效管理对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级;建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的18、结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。3.合理选择供应商供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。选择供19、应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选34家供应商为宜。选择供应商的方式。选择供应商的方式主20、要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。项目管理者联盟三、有效地利用组织环境充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。改进业务模式，提高工作质量和效率，21、彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。项目经理圈子四、多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。五、现场仓库管理22、项目管理者联盟文章在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。六、采购合同、文件的控制在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速23、查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。项目管理者联盟文章七、建立采购管理的全流程概念在探讨项目采购管理中的问题时，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。