1、旅游集团酒店管理公司预算、会计科目说明制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录01、预算的意义与功能02、适用范围及条件03、预算委员会组织职责04、预算作业流程05、预算单位的设定06、会计科目说明07、弹性预算简介08、预算的分析09、其它注意事项10、附表一、预算的意义与功能(一)意义： 1、预算规划系以金额来表达未来期间销售、生产、管理及财务等活动，以及各部门作业方针与企业经营政策关系的一种目标管理经营计划。 2、满足因近代分权管理组织的普及所引起统合化的必要性，由最高经营阶层把管理者的活动加以统合使其迈2、向企业的目标，因而为了实行集权管理所采取的综合性利益管理手段。 3、预算控制系对各生产要素作最有利之配合，及有效之运用，以降低成本，避免浪费，增加利润。 4、预算控制对预算目标与实际绩效采取的管理措施，系借数据比较其差异，分析其原因，作为一定期间经营绩效考核之工具，并针对问题点采取必要措施。 (二)功能： 1、规划：透过利益目标的设定，规划出达成此目标之所有企业活动，亦即预算为设定目标并决定行动轨道的程序。 2、组织：在分权化的制度中,尤其事业部制,必须把企业统合成为一个有机性组织体。预算便是把已分化的力量加以统合组织的方法。 3、协调：将总公司的利益目标向下分摊给各事业部及单位，可达到垂直调3、整，透过预算编审的过程，则可横向调整事业部及各单位的目标、资源及活动。 4、控制：比较预算金额与实际结果之差异，控制各单位之行动以确保达成所期待之结果的程序。 5、激励：透过差异分析，评定各管理者的业绩，以此激励管理者二、适用范围及条件 1、适用范围：本制度适用厦门xx旅游发展有限公司(简称总公司,下同)及下属和托管单位(简称分支机构,下同)(统称公司,分称各单位,下同)。2、前提条件：l 公司高层主管的强力支持；l 健全的组织和稳定的经营；l 完善的管理会计制度；l 重视目标管理，激励组织成员确实执行计划；l 良好的管理情报系统，以便及时得到进行控制所需的各种信息；l 选定的目标及标准必须合4、理且可达成；l 确实作好事后追踪与考核。三、预算委员会组织职责(一)成员：总经理、财务经理、各单位最高主管。组织结构附后如图:(二)委员会之功能 1、通过预算编制方针之审议过程，使各部门主管充分了解最高管理当局之经营方针、政策，进而沟通上下观念，促进经营效率。 2、透过预算委员会,从公司整体之观点，综合调整各部门预算，使预算配合经营方针及目标。 附图：预算编制组织系统 (三)委员会各成员之权责 1、主任委员：督导营业计划及预算的编制与审查，并向董事会报告预算执行的成果。 2、编制委员：监督及审查营业计划及预算的编制及实施，规划资源配置及审核内部绩效报告。 3、执行委员：透过执行控制小组及审查小5、组，负责有关预算制度的设计、监督、审核、分析及报告等所有实际作业。 4、执行控制小组：(有些权责在年度预算编制完成后依然保留)(1) 预算作业的全盘技术协助及监督。(2) 组织细部计划及预算，编订并控制预算编制的进度。(3) 预算编制完成后向预算委员会提出报告。 (4) 设计及修订预算所需表格(详见附录).(5) 编制及修订预算作业手册(预算说明书)。 (6) 召集、协调及举办有关预算方案的各种讲习及会议。(7) 汇总分析各责任中心提出的预算,提供各种汇总资料. (8) 计算实际与预算间的差异。 (9) 汇总并分析各责任中心提出的定期绩效报告。5、预算审查小组：l 根据公司的长，短期经营计划，6、搜集审核各种预算所需的信息，分析各 项预算的合理性，提交预算委员会审查。 l 提供预算方案的改进建议。l 协调召开预算审查会。 四、预算作业流程 (一)预算作业程序1、 由公司总经理设定期间利益目标。2、 委员会评估公司经营内外环境，设定公司经营重点目标及实际目标之策略，提交董事会核定。 3、 预算执行控制小组为各部门准备参考数据。4、 召开公司预算说明会,提供各种预算用表格(附录)及预算说明书(包括会计科目说明，控管流程，利润目标，预算编制时间表，表格填写说明，数据报送网路路径等),要求各部门作如下有关项目预算: (1) 部门年度重点目标及实现策略 (2) 组织架构图及用人费用预算 (3) 7、其它销售费用、管理费用、财务费用预算 (4) 资本支出预算 5、财会部把部门预算汇集后，提交审查小组以举行预算审查会。 6、在预算审查时，知会各部门，以互相讨论取得共识。7、把决定的预算通告每一部门8、编写营运计划书9、执行弹性预算控制 10、测定执行的结果，并与预算作比较分析，向管理者报告。 11、请各部门对预算差异提出说明及对策。 12、将差异发生的原因及对策存档，以利追踪及下年度预算规划参考。(二)控制流程 A. 自查自控为主(1)各单位必须严格按照年度预算额度控制、使用各项费用。(2)各部门预算负责人可向财会部查询本部门预算额度及使用状况。(3)各项费用指标归属参照会计科目说明执行。(8、4)在费用发生前各单位的主管审核须先按标准要求进行严格的自控。 B.监控为辅(1)所有支出应先经过预算。公司预算人员(会计人员兼任)将对各部门每项费用发生的必要性、费用标准、预算额度和单据合法性等进行审核，不合格者不予过预算。(2)各项支出或费用以一次性入预算为原则，录入预算系统，并以预算流水号控制。附预算作业流程图 (三)考核流程 1.由财会部提供报表及差异分析。 2.由预算委员会讨论此差异分析，必要时请该单位提出原因说明。 3.针对问题点提出对策并追踪。 4.将结果回馈给各单位。 5.由差异分析评估各单位绩效，必要时采取奖励措施以激励各单位。 (四)修正流程 1.修正时机 (1) 每年 79、月为定期修正期间 (2) 遇市场状况变化或其它特别事故，对预算实施产生重大影响时，得不定期修正预算。 (3) 当部门某会计科目费用支出超预算时。 2.修正程序 (1) 逢第一种修正时机，修正程序比照年度预算。 (2) 逢第二种修正时机，由各部门提出部门修正案，由预算审查小组视其影响预算情形，将意见交付预算委员会议决。预算修正案决定后，由财会部执行控制小组通知各单位，并将原预算案修正。 (3) 逢第三种情况超预算部门须借预算或申请追加预算(有关表格附后)。 3.超预算解决办法 在预算超出时，应首先考虑向其它部门借预算，实在无法借到预算时，方考虑申请追加预算。(1) 借预算原则A、必须是同一科目B10、只能处于同一控制周期(月控，季控或年控)。C、借预算申请表经双方主管核准后即可生效。(2) 追加预算原则A、当无法借到预算时，超预算部门可考虑申请追加预算。B、申请追加预算，必须对超预算原因作出检讨并提出后续管控对策。C、超预算额度在同一周期预算总额的5%或超出500元以上时，追加预算申请表须经总经理核准。 D、超预算额度在同一周期预算总额的5%或在500元以内时，追加预算申请表经财会部经理核准即可。五、预算单位的设定 预算单位以单位功能之不同而设定，原则上以部门为基本的预算单位。预算单位为成本中心，必须依据公司的整体方针规划该单位的年度目标、负责编制该单位之预算，并且承担实际与预算产生差异11、的责任。 六、会计科目说明具体请参照厦门xx旅游发展有限公司会计科目说明，会计科目说明书原则上一年修正一次！七、弹性预算简介(一) 固定预算与弹性预算 1.固定预算：以某一特定业务水准为前提而编制，不随实际业务量调整，以事先固定一值与实际结果比较。 2.弹性预算：基于固定成本与变动成本之间的差异，使预算额的变动部分，随实际业务量之不同而调整，以调整后的预算额与实际结果比较。 (二)弹性预算的意义 预算是根据一些明确的假定情况而预测出的结果，但是未来的情况难以全部符合预测，如果企业状况急遽改变，以致于实际营运情况迥异于固定预算计划，就不能期望预算成为可靠或有效的管理工具。弹性预算可使成本与费用因12、应实际业务量变动之影响，使实际支出符合一定的成本。 (三)弹性预算的作业方式 弹性预算额 固定费用 变动费用x 弹性预算比率在计算弹性预算比率时，须考虑费用变动的因素为何，亦即必须认清各费用的成本因子(COST DRIVER) 。成本因子为真正导致费用变动的因素，可能是销售量或人员数目等。以成本因子计算弹性预算比率才能有效反应出应有之变动费用部份。 (四)各费用之固定、变动比例 此比例乃以经验法则认定，也可以高低法、图形法、最小平方法等方式得出。较为简单可行且比较科学的做法是：以历史资料为基础，分析每项费用占收入或人数的比例，得出每个科目的变动比例和固定比例。八预算的分析1. 将未经请款单据流13、程的费用流出输入大计算机预算控制系统中，使计算机数据更加完整。项目包括各项折旧、各项摊销等、2总部会计预算负责人负责全公司的预算执行分析报告。3制作弹性预算分析表：把各单位每月的弹性预算数与实际金额比较，计算出差异及百分比。4. 会计同时要对预算执行状况作出文字分析报告。文字分析基本上分4大部分：a、综述b、分部门 c、分会计科目d、综合性项目(比如用人费用等)。5分析报告应力求从会计数字角度揭露问题，提出解决问题建议，辅佐经理人经营。6各种预算分析表及分析报告呈主管核阅无误后留底，并提供主管于经营会议上报告。 九、其它注意事项 (一)控制类别 月控：当月费用不可超出当月预算 季控：当季费用不14、可超出当季预算 年控：当年费用不可超出当年预算，方式同季控 累控：前一月未用完之预算可挪至下个月使用 以上控制类别适用之会计科目详见会计科目说明 (二)预算编制单位，成本负担部门及实际入账方式均详见会计科目说明。 (三)广告费、职工培训费、项目费用须附计划书以详细说明该费用预算之用途。 (四)费用归属原则： 为使各单位有效成为责任中心，各单位应编制之费用以其可控制之程度与熟 悉之程度为考虑重点，亦即，若某费用发生于该单位且该单位可预估可能发生之金额大小，则由该单位编制该费用，且该费用责任归属于该单位。但若某费用发生于一单位，但另一单位可更准确地预估可能发生之金额大小，则由前者编制该费用，成本中15、心挂于后者。如折旧费就由财会部为各部门统一编制。某些费用(比如大部分的车辆费用)，难以明确划分到底是哪一单位发生的，所以皆将其全部归属于某一单位(比如行政部)，预算也由其负责。十一、附录图表 1. 年度预算所需各种图表 2. 借预算，申请追加所需表格 3. 预算分析参考格式厦门xx旅游集团酒店管理公司预算修正申请表-追加预算 申请部门:科目名称:控管方式:填表日期:月份项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计原预算A实际已发生费用B差异C=A-B追加预算D修正后预算E=A+D超预算原因检讨说明:后续关控对策:总经理: 财务经理: 各单位最高主管: 部门经理: 经办人:厦门xx旅游集团酒店管理公司预算修正申请表-借预算 申请部门:科目名称:控管方式:填表日期:月份项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计原预算A实际已发生费用B差异C=A-B借入预算D修正后预算E=A+D超预算原因检讨说明及对策:借出部门:科目名称:控管方式:月份项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计原预算A实际已发生费用B差异C=A-B借出预算D修正后预算E=A+D总经理: 财务经理: 借出部门主管: 申请部门主管: 经办人: