1、通信设备公司营销计划、信息及业务管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 营销管理中心-管理手册-营销管理中心机构设置目 录第一部分 营销管理中心机构设置-第3页 一、背景及目的-第3页二、部门职能-第3页三、营销管理中心组织架构-第6页四、营销管理中心职务体系-第6页第二部分 营销管理中心岗位说明书 -第7页第三部分 营销管理中心制度汇编-第27页营销计划管理制度-第28页营销信息管理制度-第34页营销业务管理制度-第36页渠道管理条例-第36页窜货管理规定-第59页签订销售合同管理办法-第69页盘库实施细则-2、第70页价格管理办法（略）市场推广、促销管理办法-第74页营销人员管理制度-第82页考核管理办法奖惩条例市场人员岗位配置管理办法第一部分：营销中心机构设置一、背景及目的为了完善管理体系，加大管理力度，使每位员工都能明确各自岗位职能及职责，提高工作效率，特制定本管理手册。二、部门职能营销管理中心是公司的营销业务专门管理部门，全面负责监督监控销售流程，按时完成销售指标，是各分公司营销工作的管理者和监督执行者。营销管理中心直接上级：公司总裁办，下属部门：销售管理部、战略合作部、市场部、驻外分公司；部门性质：公司产品的经营、管理与销售；管理权限：受总裁办委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权限，3、承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令义务；管理职能：负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务的专职管理部门，对所承担的工作负责。营销管理中心下设三个二级部：销售管理部、市场部、战略合作部。各部门主要工作职责如下：1、10项内容1、制定年度营销目标计划； 2、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统； 3、对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段的收集、整理和分析； 4、做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划； 5、制定产品企划策略； 6、制定产品价格；7、新产品上市规划； 8、制定通路计划及各个阶段实施目标； 9、促销活动的策划及组织； 10、制定及实施市4、场广告推广活动和公关活动； 2、四个控制：1、年度计划控制检查规定的计划效益是否达到：销售分析、市场份额分析、销售收入与费用支出之比；盈利能力控制检查公司的盈亏状况：盈利分析、销售渠道、订货规模；率控制评估提高市场营销费用的效果及效率：效率分析、销售人员、促销与分销；战略控制 检查公司是否正在寻求市场、产品、渠道的最佳机会：市场营销效果、市场营销审计；（一）销售管理部：1、 结合公司月、季、年的销售工作，分析工作中的不足与优点。根据全公司年度销售计划和各分公司提交的市场报告，制定营销实施方案及分公司月、季销售指标。据各分公司的月、季、年总结报告，做各地区数据分析（人口、人均生活水平、可支配收入5、放号量等）,做为合理分配销售任务的依据。对销售管理工作全面负责并对下属各分公司有直接管辖权。对各分公司工作业绩、回款、销售指标完成负责。主要对各分公司业务操作进行支持，指导分公司完成计划指标。指导协助市场部完成各区域组织框架，建设及推广活动的实施。协助分公司对销售人员的招聘、选择、培训、调配。公平合理的为各分公司制定销售计划，确定销售目标。设定销售操作模式，制定详实、严谨、周密的销售政策，并能根据市场变化，及时调整，确保市场发展的重要。配合人事部门设计销售人员的薪酬方案、激励政策，并制定各种营销规章制度。（二）市场部：负责公司所有市场活动、终端拉动、产品宣传等工作。结合厂家的销售意图，建立分6、公司市场管理队伍，并对其进行整体科学化、规范化管理。在营销管理中心领导下完成市场规划和日常营销管理工作。指导、监督、检查、考核本部门各机构对公司制订的相关市场营销政策及企划宣传的执行。协助并指导各分公司开展外联工作。负责公司各项产品宣传用品的计划供应和配送、调度工作。负责制订本部门各机构的奖惩政策、经销商、零售店终端奖励等相关政策。对各类市场报表及档案等的编制、收集、整理，作好本部门各机构日常服务工作。拟订和实施本部门各机构管理方案；对本部门各机构的人事任免事项提供参考意见；负责拟订本部机构设置定编定员方案的上报。拟订本部门的基本管理制度和制订本部门的具体规章。对本部员工的录用、培训、晋升、调7、配、考评、奖惩提出建议和意见。负责配合各级主管领导对下属员工的业绩考核、计划制订和具体实施过程的监督、反馈，并负责归档管理。积极配合其他各部门努力完成公司下达的各项任务。（三）战略合作部： 从事运营商和大客户的管理工作，着眼于手机新的分销模式的战略性研究和相关业务的管理工作。营销管理中心组织架构及组织结构的设计原则精简原则：采取职能部门化的矩阵动态结构，保证部门内组织结构设计中管理幅度、管理层次和岗位设置的合理性，实现组织效率与效益的最大化。统一指挥原则：营销管理中心总监是营销中心的第一负责人，下属各部门主管是第二负责人。负责本部门的各项工作与人员管理。业务指导与监督原则：营销中心各岗位人员分8、别接受其部门直接主管的业务指导和管理，各部门主管是各岗位人员的第一考核人，对其下属的任免、考核、晋升具有建议权。营销总监是各岗位基层人员的第二考核人，同时对各岗位人员的业务工作进行指导和监督规范性与灵活性原则：规范性是指营销中心必须按照组织结构图的规定设置岗位和统一岗位称谓，确定相应岗位职责，并保持相对的稳定性。灵活性是指各岗位的人数，具体设置由营销中心根据公司的实际情况报总裁办批准后执行。营销管理中心组织架构图： 营销管理中心总监 销售管理部经理 战略合作部经理 市场部经理 客户管理主管 运营商主管 终端管理主管 助理 大客户主管 助理 销售计划主管 渠道管理主管 市场推广主管 助理 助理 9、助理 市场调研专员 四、营销管理中心的职务体系（一）、营销管理中心的岗位设置及人员配置的原则营销管理中心的岗位设置遵循权责对等、目标明确的原则，严格按照组织结构图中的职能划分进行岗位设置。营销管理中心的人员编制根据公司发展规模，设计合理管理幅度，依据管理成本领先的原则进行配置。（二）、营销管理中心的岗位设置及人员配置的标准营销管理中心设营销管理中心总监一名，副总监四名，部门经理/主管九名。职务、薪资晋升按公司职级体系，实行十档晋升体系。营销管理中心其它岗位人员按照组织架构图根据具体工作饱和度确定人员编制报行政人事部审核，经总裁办批准后执行。职务分为助理、专员、客户主任、区域销售主管、区域销售经10、理、分公司市场主管、分公司销售经理、分公司总经理级别，职务、薪资晋升按公司职级体系实行多档晋升体系。各个岗位人员职责详见岗位说明书第二部分：营销管理中心岗位说明书岗位说明书职位名称营销总监所属部门营销管理中心任职人直接上级总裁办直接下级销售体系部门经理任职人签字任职条件学 历专科专业知识企业管理、市场营销、法律、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销规划与落实能力、创新能力、组织调控能力、沟通谈判与公关能力工作经验3年同业营销管理经验，其中2年同等职位的管理经验其 他进取心强职位目的负责管理营销全面工作（含销售、产品、市场），确保公司资源、推广、销售任务的完成，并建立营销管理体系和推广网络沟11、通关系内部总裁办、营销副总监、部门经理、分公司总经理、分公司部门经理、属员外部政府部门、厂商、供货商、合作伙伴、新闻媒介职责项目主要工作内容衡量指标责任程度目标规划与管理1）协助总裁办制订年度、季度营销策略和月度营销计划，经批准后执行2）合理按月度分解下达各项业务与考核指标3）制订营销管理中心工作流程和规章制度、实施细则经批准后组织实施并监督检查计划落实与完成直接责任直接责任领导责任2、业务管理参与重大销售合同的谈判与签订工作合理按月度分解下达各项业务指标必要时直接参与产品的价格指导协助总裁办建立营销组织和营销网络，制订各项营销政策按公司总体规划与厂商接触争取新的产品资源，保证公司有效资源的充12、足与厂商接洽，在产品推广方面争取新的合作机会，并在此基础上指导市场部分公司的市场推广队伍的建设职务范围内对经销商、代理商的评定工作按有关制度和操作程序签批各项返利产品资源的合理利用、任务指标有效达成直接责任直接责任直接责任领导责任领导责任直接责任3、货款与费用管理按业务计划回款，职责范围内费用额度的审批货款及时费用合理直接责任4、人员管理制定和修订直接下级的岗位描述，定期听取直接下级述职并对其工作做出评定指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和相关数据不定时地主持本部员工的业务培训，提高业务水平填写直接下级的奖罚单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，根据权限按照程序执行培13、养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、人事调配。负责直接下级岗位人员任免的提名工作绩效良好直接责任领导责任领导责任直接责任直接责任5、日常管理及时、准确传达上级指示定期、不定期主持营销部例会，并参加公司有关营销业务会议在必要的情况下向所属下级授权审阅订货、发货、销售等业务报表，控制销售活动定期向总裁办述职所属部门与总公司各部门之间的协调和沟通及时向总裁办汇报本部门的真实情况和有关数据及时对所属下级工作中的争议做出裁决受理直接下级上报的合理化建议，受理越级投诉，按照程序处理指定专人负责文件、表单等资料的保管与定期归档工作组织做好保密工作关心所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效直接责任直14、接责任直接责任直接责任直接责任领导责任直接责任直接责任直接责任领导责任领导责任领导责任主要权力1、阶段销售任务、资源引入、市场推广队伍建设的建议权。2、业务范围内客户评定权。3、一定范畴内合同签订权及产品定价权。4、产品分配的决策权。5、对营销部费用的审批权。6、有对营销部门所属员工各项业务工作的管理权。7、有对直接下级岗位调配、奖惩的建议权，任用、解聘的提名权。8、对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权。9、对所属下级的工作有监督、检查权。10、对所属下级的工作争议有裁决权。11、有向总裁办报告权。岗位说明书职位名称营销副总监/总监助理所属部门营销管理中心任职人直接上级总裁办直接下级分15、公司总经理任职人签字任职条件学 历专科专业知识市场营销、法律、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销规划与运作能力、创新能力、调控能力、沟通谈判与公关能力工作经验3年相关行业营销管理经验，其中2年同等职位的管理经验其 他进取心强职位目的负责管理所辖分公司销售、产品、市场全面工作，确保按营销部总体计划在所辖大区顺利完成沟通关系内部总裁办、营销总监、部门经理、分公司总经理、分公司部门经理、属员外部政府部门、厂商、供货商、合作伙伴、客户、新闻媒介职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、目标规划与管理协助营销总监制订所辖区域年度、季度销售策略和月度销售计划产品资源整合计划、市场推广队伍建设计划，经批16、准后执行监督所辖区域内分公司对销售、产品、市场等各部的工作程序和规章制度的执行情况参与所辖区域月度销售指标的制定指标有效分解与落实直接责任2、业务管理配合改善分公司产品结构，为分公司争取产品资源具体指导和配合所辖分公司总经理建立营销组织和销售网络审阅所辖区域订货、发货、销售等业务报表，控制和指导销售活动职务范围内的客户评定工作对分公司做出价格指导参与所辖区域市场调研预测和制订促销方案参与所辖区域重大销售合同的谈判与配合签订工作指标完成与渠道建立领导责任直接责任直接责任直接责任直接责任3、货款与费用管理按业务计划回款，职责范围内费用额度的审批货款及时费用合理直接责任4、人员管理修订直接下级的岗位17、描述，定期听取直接下级述职并对其工作做出评定在规定时间内完成所辖区域分公司营销队伍的建设目标指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和相关数据填写直接下级的奖罚单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，根据权限按照程序执行培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、人事调配，负责直接下级岗位人员任用的提名绩效良好直接责任领导责任领导责任直接责任直接责任7、日常管理及时、准确传达上级指示提出和安排所辖区域重要业务会议，必要时参与分公司业务例议 及时向营销总监汇报所辖区域的真实情况和有关数据定期向总裁办、营销总监述职及时对所属下级工作中的争议做出裁决受理直接下级上报的合理化建议，18、受理越级投诉，按照程序处理与分公司之间、总公司各部门之间的协调和沟通做好保密工作关心所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效直接责任直接责任直接责任直接责任直接责任直接责任领导责任领导责任领导责任主要权力1、有对所辖分公司总经理业务工作的管理权2、有对所辖分公司职务范围内费用的审批权3、有对直接下级调配、奖惩的建议权、任用、解聘的提名权4、对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权5、对所属下级的工作有监督、检查权6、对所属下级的工作争议有裁决权7、有向营销总监工作报告权岗位说明书职位名称分公司总经理所属部门分公司任职人直接上级营销总监直接下级分公司部门经理任职人签字任职条件学 历专科专业知19、识企业管理、市场营销、财务、法律、通讯行业、产品等相关知识专业技能企业管理与市场营销管理能力、创新能力、调控能力、沟通谈判与公关能力工作经验3年相关行业营销管理经验，其中2年同等职位的管理经验其 他进取心强职位目的全面管理分公司工作，指挥分公司各部门负责人完成总公司下达的各项工作任务沟通关系内部总裁办、营销总监、营销副总监、部门经理、分公司部门经理、分公司员工外部政府部门、厂商、供货商、合作伙伴、客户、新闻媒介职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、组织管理1）按总公司要求建设和完善分公司各部门和组织机构2）监督分公司对销售、产品、市场等各部的工作程序和规章制度的执行组织有效直接责任2、目标规20、划与管理1）围绕分公司的各项职能，根据总公司的要求制定各时期工作计划2）指导各部门负责人按时完成总公司下达的各项任务3）在总公司的各项制度、规定范围内制订、完善、修正分公司各项规章制度，并承报总公司备案指标分解与落实直接责任3、业务管理1）改善分公司产品结构，为分公司争取产品资源2）组织或主持分公司各项业务会议指标完成直接责任4、货款与费用管理1）按业务计划确保货款回收2）职务范围内分公司费用的审批货款及时费用合理直接责任5、人员管理1）坚持原则，切实维护公司利益，根据公司的各项规章制度对分公司作出突出贡献人员给予奖励；对有损于公司利益的行为坚决反对并严肃处理2）定期安排直接下属及分公司其他人21、员进行营销、财务、法律、法规等方面的培训3）填写直接下级的奖罚单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，根据权限按照程序执行4）培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、人员调配，负责直接下级岗位人员任用的提名绩效良好直接责任6、公共关系管理代表分公司与当地政府部门和有关社会团体、机构联络，争取各厂家、合作伙伴对分公司的支持保持声誉领导责任7、日常管理审阅各部门报表、报告，领导、指挥、激励、监督、评价直接下属的工作顾全公司大局，代表分公司进行分公司之间、分公司与总公司各部门之间的协调和沟通确保分公司上报总公司的各项报表、报告的真实并对此负责定期向所属营销管理中心述职及时对所属下级工22、作中的争议做出裁决确保分公司的经营活动合法并对分公司经营过程中发生的一切风险负责做好保密工作关心所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效直接责任领导责任直接责任直接责任直接责任直接责任领导责任领导责任主要权力1、对所辖分公司各部门的业务的管理权2、对分公司职务范围内费用的审批权3、对直接下级调配、奖惩的建议权、任用、解聘的提名权4、对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权5、对所属下级的工作有监督、检查权6、对所属下级的工作争议有裁决权7、向营销总监的工作报告权岗位说明书职位名称分公司销售经理所属部门分公司任职人直接上级分公司总经理直接下级区域经理任职人签字任职条件学 历专科专业知识市场营23、销、法律、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销规划与运作能力、沟通谈判与公关能力工作经验2年相关行业营销管理经验，其中1年同等职位的管理经验其 他进取心强职位目的全面管理和负责分公司的销售工作的计划与实施沟通关系内部营销管理中心、部门经理、分公司总经理、分公司部门经理、属员外部政府部门、厂商、供货商、合作伙伴、客户职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、目标规划与管理根据总公司销售各阶段任务，配合分公司总经理拟定各时期销售工作计划，在此基础上规划各区域的销售计划指标分解与落实直接责任2、业务管理1）对分公司重要客户进行直接的价格指导2）配合分公司总经理建设地区级营销组织和指导区域经理营建销24、售网络3）参与重大销售合同的谈判与签订工作指标完成直接责任3、货款与费用管理按业务计划确保货款回收，参与职务范围内直接下属费用的审核货款及时费用合理直接责任4、人员管理根据总公司计划配合分公司总经理在规定时间内完成分公司营销队伍的建设目标及时对所属下级工作中的争议做出裁决填写直接下级的奖罚单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，根据权限按照程序执行培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、人员调配，负责直接下级岗位人员任用的提名绩效良好领导责任直接责任直接责任直接责任5、日常管理1）审阅各区域业务报表，控制和指导销售活动2）定期向所属分公司总经理述职3）与分公司之间、总公司各部门25、之间的合作和沟通3）做好保密工作4）关心所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效领导责任直接责任领导责任领导责任领导责任主要权力1、职务范围内各区域的业务管理权2、对直接下级调配、奖惩的建议权、任用、解聘的提名权3、对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权4、职务范围内对所属下级的工作的监督、检查权5、对职务范围所属下级的工作争议有裁决权6、向分公司总经理工作报告权岗位说明书职位名称销售助理所属部门营销管理中心任职人直接上级分公司销售经理直接下级分公司各区域任职人签字任职条件学 历专科专业知识营销类/管理类专业专业技能优秀的创新、计划、沟通能力，良好的分析、协调能力工作经验从事营销工作2年26、以上其 他强烈的责任心与忠诚度、能吃苦耐劳职位目的整合、分配资源与任务，与厂商、运营商以及客户建立良好的关系，达成销售、市场、渠道建设等目标。沟通关系内部分公司各职能部门、总公司各职能部门外部厂家、社会公共媒介、政府相关部门职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、组织计划协助制定季度、月度营销计划，并进行目标核查协助制定完善部门制度、职责和流程计划达成、市场份额直接责任2、销售管理协助销售计划制定,计划分解，跟进销售状况直接责任3、渠道建设根据渠道战略制定、协助实施渠道规划协助窜货的监督管理协助提供渠道建设的意见与建议 渠道建设、窜货次数、应收账款直接责任4、客户管理协助制定客户拜访计划，定期27、拜访客户协助评估客户销售业绩，助其改善经营业绩协助对客户进行信用管理，以减少财务风险人员管理间接责任5、团队建设协助激励、考核、培训下属协助协调部门内外员工关系直接责任6、公共关系管理协助与厂家建立良好的关系，争取资源协助保持与运营商的关系，争取合作机会间接责任7、其它职责突发事件处理，以及上级交办的其他工作岗位说明书职位名称区域经理所属部门分公司任职人直接上级销售总监直接下级地区代表任职人签字任职条件学 历专科专业知识市场营销、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销能力、沟通谈判与公关能力工作经验1年相关行业营销管理经验其 他责任心强职位目的全面管理和负责区域内销售、市场工作沟通关系内部分28、公司总经理、分公司部门经理、属员外部厂商、供货商、合作伙伴、客户职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、工作规划与管理1）根据分公司销售任务，配合销售总监拟定辖区内各时期销售工作计划根据分公司计划配合销售总监在规定时间内完成大区内分公司营销队伍的建设目标指标落实直接责任2、业务管理1）审阅本区域内业务报表，控制和指导销售活动2）具体配合销售总监建设地区级营销组织和销售网络，规划、开发和维系本区域内客户3）对重点客户直接的价格指导4）合理分配本区域内获得的厂商资源，促进本区域的销售工作指标完成直接责任3、货款与费用管理1）对本区域内客户帐期、额度的控制2）参与职务范围内直接下属费用的审核货款及时29、费用合理直接责任4、人员管理1）根据销售总监要求，督导地区代表建设促销队伍2）填写直接下级的过失单和奖励单，在权限范围内审批直接下级上报的过失单和奖励单，根据权限按照程序执行3）培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、调配直接下级。负责直接下级岗位人员任用的提名绩效良好直接责任5、日常管理1）定期向销售总监述职2）与各区域之间、分公司部门之间的合作和沟通2）及时对所属下级工作中的争议做出裁决3）做好保密工作4）关心所属下级的思想、工作、生活工作有序、高效直接责任管理责任直接责任管理责任管理责任主要权力1、区域内的业务管理权2、对直接下级调配、奖惩的建议权、任用、解聘的提名权3、对所属下30、级的管理水平、业务水平和业绩有考核权3、职务范围内对所属下级的工作的监督、检查权4、对职务范围所属下级的工作争议有裁决权5、向营销总监的工作报告权岗位说明书职位名称区域主管所属部门分公司任职人直接上级区域经理直接下级任职人签字任职条件学 历专科专业知识市场营销、通讯行业、产品等相关知识专业技能市场营销能力、沟通谈判与公关能力工作经验1年相关行业营销经验其 他责任心强职位目的协助区域经理管理区域内销售、市场工作沟通关系内部分公司总经理、营销总监、部门经理、区域经理、辖区地区代表外部厂商、供货商、合作伙伴、客户职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、工作规划与管理1）根据分公司销售任务，配合区域经31、理拟定辖区内各时期销售工作计划根据分公司计划配合区域经理在规定时间内完成大区内分公司营销队伍的建设目标指标落实直接责任2、业务管理1）协助区域经理对本区域的销售工作进行管理2）制定“购销合同”交区域经理与新客户签订对客户的问题提供解答，向本区域内客户报价根据客户的订货申请审查客户是否已签订“购销合同”，货款是否已到帐或该客户是否已申请帐期额度或该客户是否超帐期额度审查通过后或指示储运员送货斌收回原件“买卖合同”，或指示业务督导收回原件“买卖合同”根据“买卖合同”中签订的品种、数量以及库存情况填写出库单交分公司物流主管签字后交仓库保管通知储运员向订货客户送/发货保管好本区域原件“买卖合同”，集中32、后交分公司物流主管（每周交一次）产品短缺时，合理分配资源和解释工作每天登记销售明细账，每天与仓库核对发生数、余额负责编制本区域的每天销售明细表根据总公司要求按时与客户对账、清零负责赊账目登记并向已到账期或已满额度的客户催收货款的工作指标完成直接责任3、货款与费用管理1）协助区域经理对本区域内客户帐期、额度的控制货款及时直接责任4、人员管理1）协助区域经理组织相对稳定的销售队伍2）协助区域经理根据工作需要按照程度申请招聘、调配辖区人员绩效良好直接责任5、日常管理1）定期向区域经理述职2）协助区域协调各区域之间、部门之间、本区域内之间的合作和沟通3）做好保密工作4）关心所属下级的思想、工作、生活工33、作有序、高效直接责任协作责任管理责任管理责任主要权力1、区域内的业务开展的建议权2、职务范围内辖区工作的监督、检查权3、向区域经理的工作报告权岗位说明书职位名称市场部经理所属部门市场部任职人直接上级营销管理中心总监直接下级分公司市场主管任职人签字任职条件学 历专科及以上学历专业知识营销管理及相关专业专业技能市场战略和营销学；组织文化和组织规范；金融、财会、法律、营销学、心理学、管理学、广告学等专业基础知识工作经验市场管理经验五年以上，其中2年同等职位的管理经验其 他富有活力与激情；具有较强组织能力、管理能力、计划能力等；对市场有极强的敏感力、反应迅速；创造力与执行力强职位目的确定公司市场战略，34、监督总公司市场部、大区及分公司市场部对市场策略的执行情况。协调与生产厂家、政府机构和媒体的关系，为公司的发展营造良好的环境。对总部市场部及分公司市场部的管理及运作进行监控和管理。沟通关系内部总裁办、营销管理中心总监、公司各部门负责人、大区和分公司负责人、市场部全体员工外部合作伙伴各部门负责人、政府部门、新闻媒介职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、制定公司市场战略1）依据公司营销管理中心核准的企业发展战略，结合公司实际情况，制定公司的市场战略。2）监督市场部及分公司对市场战略的执行情况。3）分析产品信息，预测产品价格变动与产品发展前景；4）收集产品市场促销信息，并做出应对方案，指导市场推广市35、场战略的有效性和合理性直接责任2、执行公司的市场策略1）根据总裁办确定的市场战略，分解成年度、季度和月度市场策略，拟定相应的市场策划书，并对市场策划书的执行情况进行跟踪。2）每月末、季末和年末对市场部所做市场策划的执行情况及效果进行评估分析，报营销管理中心总监。协助分公司市场部加大终端推广力度。市场策划的合理性市场策划的执行情况和效果评估直接责任3、终端市场推广控制与管理根据市场策划书，组织分公司市场部实施终端推广工作。对终端推广工作的执行情况进行指导、监控和管理。终端市场规划的完成情况领导责任4、跟踪终端销售状况1）每周、月、季和年将各分公司终端销量分析结果报营销管理中心。2）每周、月、季和36、年对各分公司终端销量趋势进行分析，寻找销量波动原因，并对下一阶段的终端销量进行预测。3）根据终端分析情况，对公司的市场策略提出建议。终端数据上报的及时性和准确性分析的及时性和合理性建议的合理性领导责任5、为公司的发展营造良好环境1）争取、有效利用厂商的资源，协商解决存在的问题。寻找适当途径与有关政府机构建立良好关系。3） 收集与公司业务有关的媒体信息，并与媒体建立良好关系。公司发展环境的建设情况直接责任间接责任直接责任6、市场工作的统筹安排根据公司的市场战略，整体规划公司市场队伍的工作重点和内容，确保市场工作的有效完成。对全公司的市场工作进行综合管理，提高公司市场专业的工作效率。市场工作安排的37、合理性市场工作的成效直接责任7、人员管理1)对市场人员的工作进行指导和监督。2)对市场人员进行必要的培训，提高市场队伍综合能力。3)对所属人员进行公平的考核。市场队伍的整体绩效领导责任8、对公司决策层的支持1)定期向公司高层汇报市场工作状况。2)分析市场信息，结合公司实际情况，向公司决策层提出有建设性的建议。对决策层的支持情况直接责任9、公共关系管理代表公司与当地政府部门和有关社会团体、机构联络，取得支持，保持良好关系维护公司形象和声誉间接责任10、日常事务管理协调、维护与厂家、上游代理商的良好关系2）建立良好市场信息采集渠道市场部日常管理条例和制度的制定。请和分解品牌型号和配置数量4）建立详38、尽产品资料并即时更新关系良好信息及时资料齐备领导责任直接责任直接责任主要权力1、对公司市场策略的建议权2、有对管辖范围内员工的任免权、对管辖范围外员工的任免的建议权3、有对管辖内人员能力及业绩的检查与考核权。4、对本部门费用的审批权5、向营销管理中心总监的工作报告权岗位说明书职位名称分公司市场主管所属部门市场部任职人直接上级市场部经理直接下级分公司市场助理；客户主任任职人签字任职条件学 历专科及以上学历专业知识市场营销、经济管理或相关专业专业技能市场营销、统计、心理学等专业基础知识；组织协调能力、公关能力、沟通谈判能力工作经验2年同业从业经验，其中1年同等职位的管理经验其 他责任心强、工作细致39、，创造力与执行力强职位目的协助总公司市场部经理和分公司总经理完成分公司市场管理工作。沟通关系内部市场部经理、分公司总经理、分公司各部门负责人、市场专员/助理、客户主任外部合作伙伴的分公司市场部、政府部门、新闻媒介等职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、省级市场的维护，终端的拉动1）管理分公司市场队伍，维护市场秩序，进行终端维护和建设。2）对省级市场提出促销活动建议，并负责活动的执行和监控。3）对客户主任上传的市场数据和信息进行分析、汇总和审核。4）负责确定分公司市场物料和促销礼品的分配方案，交市场助理执行。省级市场建设状况终端拉动的有效性市场数据的准确性物料发放的合理性直接责任2、分公司终端40、销售指标带领分公司市场团队，负责每月分公司终端销量的完成。月终端销量的完成率直接责任3、分公司促销活动的管理配合总公司市场部、分公司经理完成促销活动的组织、协调、监督及管理工作。促销活动的执行情况直接责任4、协助分公司经理、总公司市场部经理的工作1）协助总公司市场部经理完成分公司市场管理。2）协助分公司经理完成市场管理工作。协助工作的有效性直接责任5、公共关系管理1）与合作伙伴当地分公司市场部沟通、协调，相互合作，推进当地市场工作。2）代表分公司与当地政府部门和有关新闻媒体联络，取得支持，保持良好关系省级市场建设状况维护公司形象和声誉间接责任6、日常管理1）分公司市场部日常管理条例和制度的制定41、。2）对分公司市场助理、客户主任的日常工作进行指导和监督。3）对省级市场终端数据及时准确地汇总分析。4）分公司市场部与其它部门工作的合作。部门工作有序、高效直接责任主要权力1、对分公司市场推广策略的建议权2、对管辖范围内市场人员的任免建议权3、有对管辖内市场人员能力及业绩的检查与考核权。4、对本部门费用的审批权5、向市场部经理和分公司经理的工作报告权岗位说明书职位名称市场专员所属部门市场部任职人直接上级市场部经理直接下级分公司市场助理任职人签字任职条件学 历专科及以上学历专业知识市场营销、统计、法律、心理学等专业基础知识专业技能组织协调能力、沟通谈判能力工作经验2年同业从业经验其 他责任心强、42、执行力强职位目的确保终端工作的合理有效，对分公司市场助理和客户主任的工作进行监督；保证终端销售所需的各项宣传品的统筹安排与及时发放，监督市场促销活动的执行。沟通关系内部市场部经理、分公司市场助理、客户主任外部合作伙伴市场部人员；零售店职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、对分公司市场工作的监督1） 不定期地前往各分公司市场终端，对当地市场维护和管理工作进行检查，并做出评估。2） 对分公司客户主任的市场工作-终端维护、物料到位、数据统计等情况进行抽查，并做出评估。对分公司市场助理的工作情况进行抽查，并做出评估报告。汇总各地分公司市场动态和竞品信息。分公司市场工作和人员管理的有效性直接责任间接责43、任间接责任直接责任2、协助促销推广方案的执行1）参与促销推广方案的制定。2）对终端推广活动所需物料、促销品等负有核价、制作、统筹发放等职责。促销活动执行情况；促销物料、促销品发放的及时性和合理性间接责任直接责任3、宣传品的统筹安排和发放1）联络合作伙伴市场部，及时获取宣传品发放信息，并跟进发放过程。2）定期了解各分公司终端各类宣传品的储备和需求情况。3）负责终端宣传品的统筹安排和发放。终端宣传品对各地市场的支持情况直接责任主要权力1、对市场部各项制度的建议权2、对分公司市场助理和客户主任工作的检查权。3、对市场部各类制度文件的整理归档权。4、向市场部经理的工作报告权。岗位说明书职位名称市场助理44、所属部门市场部任职人直接上级市场部经理直接下级分公司市场助理任职人签字任职条件学 历专科及以上学历专业知识市场营销、统计、法律、心理学等专业基础知识专业技能组织协调能力、沟通谈判能力工作经验2年同业从业经验其 他责任心强、执行力强职位目的协助市场部经理完成公司市场管理工作；市场信息和终端数据报表的收集、汇总和分析沟通关系内部市场部经理、分公司市场助理、客户主任外部合作伙伴市场部人员职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、市场信息和数据的收集整理督促分公司市场助理及时上报各类市场信息。将分公司市场助理提报的终端数据、市场信息进行汇总和整理，并制成电子文档发送总公司市场部、分管总监、营销管理中心总45、监。参与市场调研。数据上传的及时性和准确性直接责任2、市场文件的管理1）市场文件的整理、归类和存档。2）对各类市场文件和市场活动执行情况进行跟踪管理，遇到问题及时向总部市场经理汇报。市场文件的管理及活动执行情况直接责任3、协助市场部经理的工作1）协助完成公司市场部日常管理工作。2）上级交办的其他工作事项协助工作的有效性直接责任主要权力1、对市场部的各项制度建议权2、对分公司市场助理工作的检查权。3、对市场部各类数据报表的整理归档权。4、向市场部经理的工作报告权。岗位说明书职位名称分公司市场助理所属部门市场部；分公司任职人直接上级分公司市场主管直接下级客户主任任职人签字任职条件学 历专科专业知识46、市场营销、文秘或相关专业专业技能市场营销、统计等专业基础知识；计算机基础（WORD、POWERPOINT、EXCEL等）工作经验1年同业从业经验其 他责任心强职位目的协助分公司市场主管完成分公司市场管理工作。沟通关系内部市场部各位上级、分公司各部门负责人、客户主任外部合作伙伴的分公司市场部职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、市场数据和信息的收集整理1)督促客户主任及时上报各类市场数据和信息。2)对客户主任上传的市场数据和信息进行汇总和整理，并制成电子文档发送总公司市场部。数据上传的及时性和准确性直接责任2、协助对客户主任的日常管理1)对客户主任的出勤情况进行检查，每月2日将客户主任上月出勤47、情况报分公司行政人事专员。2） 协助分公司市场主管对客户主任实施有效管理。客户主任考勤情况对客户主任管理的有效性直接责任间接责任3、分公司促销活动的管理1）参与分公司市场促销方案的制订。2）协助分公司市场主管实施市场推广和促销活动。3）对各类促销活动的书面凭证进行整理、统计和保管。促销活动的执行情况间接责任4、市场物料的发放管理1）查收总部市场部及合作伙伴市场部发放的各种市场物料、促销礼品。2）按照分公司市场主管确定的物料/促销品分配方案，及时分发相关物料。3）对各区域物料/促销品发放情况跟踪汇总，制表交市场主管。物料发放的及时性发放汇总表的准确性直接责任5、分公司市场文件的管理分公司市场文件48、的整理、归类和存档。对各类市场文件和市场活动的执行情况进行跟踪管理，遇到问题及时向分公司市场主管汇报。市场文件的管理活动执行情况跟踪直接责任间接责任6、协助分公司市场主管、分公司经理的工作协助分公司市场主管完成分公司市场管理工作。2） 协助分公司经理完成市场管理工作。协助工作的有效性领导责任主要权力1、对分公司市场部的各项制度建议权对客户主任工作的检查权。岗位说明书职位名称客户主任所属部门销售管理部任职人直接上级 区域主管直接下级任职人签字任职条件学 历专科专业知识营销类/管理类专业专业技能良好的沟通、计划、创新能力，较好的基础理论知识，熟练运用各种办公软件应用工作经验从事相关工作1年以上其 49、他有责任心和敬业精神职位目的以市场为导向,通过终端管理,协助区域经理或市场主管完成营销任务。沟通关系内部分公司各职能部门外部厂家、零售店、店员、公共媒介、当地政府部门职责项目主要工作内容衡量指标责任程度1、客户管理跟进客户销售进度，提供系列客户服务，认真填写客户主任工作日记、渠道销售日报表等工作报表客户档案管理，客户服务日记记录协助客户分货计划达成、终端管理直接责任2、促销员管理协助促销员的招聘和培训工作对促销员的工作进行指导和考核协调厂家促销员及零售店营业员关系人员管理、信息传导直接责任3、市场维护零售店面及柜台（专区）的布置与维护执行公司价格策略直接责任4、促销执行1）传达促销信息，组织实50、施促销活动2）积极收集市场终端的各类信息，发放促销礼品。直接责任5、渠道建设了解、推进渠道建设，保证渠道畅通窜货信息反馈执行盘库工作直接责任6、信息管理1）市场调查，采集市场以及同行信息2）报表数据的采集与填制上报直接责任7、其它职责上级交办的其他工作三、营销业务管理制度 通信设备有限公司 营销计划管理制度为使公司系统的销售计划更加科学、高效、规范地运作，制定本管理制度。第一章、销售计划的制定第一条、销售计划管理的组织标准组织机构职能责任部门营销管理中心上报大盘计划、下达大区计划营销管理中心大区上报大区计划、下达分公司计划大区营销部分公司上报分公司计划、下达区域计划分公司销售部各区域上报区域计51、划、下达客户计划区域经理第二条、销售计划包含项目：销售计划包括区域当期计划出货量、计划终端销量、单台提成基数、综合任务完成率、区域难度系数等项目。区域系数：根据各区域市场规模及工作量的差异设计，以鼓励各区域的员工努力进取，实现更良好的业绩；综合任务完成率：每月初下达任务指标时，各分公司经营的各款机型，将根据公司的销售意图和各款机型的销售难度，按不同的比例计入综合任务完成率，每个分公司的综合任务完成率设为100%；营销计划中销售任务完成率、终端消化任务完成率在销售计划中的基准权重各为50，可调整。第三条、销售计划管理的时间标准项目操作机构起始时间结束时间市场容量录入渠道管理部每月20日每月21日52、计划上报大区、分公司、各区域每月23日每月24日计划下达营销管理中心、大区、分公司、各区域、客户每月26日每月28日计划跟进营销管理中心、大区、分公司、各区域、客户每月1日每月底第四条、销售计划下达的建议值公式标准计划分解公式（系统自动计算后提供的建议值和建议比率，此公式使用于各级机构的计划制定）：下级机构建议计划量本级机构计划量（下级机构本月销售比重50%下级机构上月销售比重30%下级机构上上月销售比重20%）70%下级机构所属区域历史三个月市场容量比重的平均*30%公式注释下级机构期间销售比重下级机构期间销量/上级机构总量100%下级机构期间市场容量比重下级机构期间容量/上级机构市场总容量53、100%第二章、销售计划的下达第五条、销售月度任务指标由总公司营销计划工作会议最终确定，并由营销管理中心和各分公司负责人签署月度工作目标责任书，下达月度销售计划。（详见附表一）第六条、分公司负责人在签署月度工作目标责任书后，应根据销售任务量及时分解下达。第七条、每月底，由各分公司行政通过OA上报经分公司总经理确认的分公司下月目标任务量分解表（具体到各个区域、区域销售人员、客户主任，详见附表二）和区域人员任务量分解表，其审批程序为：由分公司总经理提报分解方案，经营销管理中心审核，报总裁办批准之后，转行政人事部备案；做为月度绩效考核的依据。第八条、销售计划管理的流程机构 计划下达流程 上报流程 计54、划跟进总部 营销中心销售计划部 全国计划 全国跟进 大区 大区营销部 大区计划分解 大区计划跟进 分公司 分公司营销部 分公司计划分解 分公司计划跟进 区域 区域经理 客户计划分解 客户计划跟进1、计划上报大区计划上报：由大区销售部门进行充分分析后制定上报计划分公司计划上报：由分公司营销部门进行充分分析后制定上报计划各区域的计划上报：由区域里营销人员进行充分分析后制定上报计划上报原则：各机构独立上报计划，不用考虑汇总下级上报计划，站在各自角度思考下月度目标量上报计划的方法：先进行分析（市场、渠道、促销等因素）再完成数字填写各级上报的销售计划需经本级机构负责人确认后审核2、计划下达总部制定大盘计55、划由销售总监审核报总裁办后执行总部制定大区计划由总部审核下发大区制定分公司计划由总部审核下发区域制定客户计划由分公司审核下发大盘计划的制定营销管理中心综合各方信息分析得出各产品计划建议量销售计划建议量由营销管理中心进行集体讨论，得出最终各产品大盘计划并报总裁办审核确认大区计划制定将大盘计划按照既定的公式计算出各大区计划的建议值，营销管理中心制定大区计划量总部与大区沟通计划量后最终达成一致并由销售总监审核，总裁办核准后下发分公司计划制定大区计划确定后由各大区按照既定的公式计算出各分公司计划的建议值并与分公司充分沟通达成一致后最终确认分公司计划最终由营销管理中心审核并签发统一分公司月度工作目标责任56、书区域计划制定：分公司计划在确认后由分公司对所属区域进行计划制定区域计划最终由分公司总经理审核，营销管理中心核准并统一下发。客户计划制定：客户计划由区域对按照区域计划进行客户计划的分解计划下达原则：为保证整个计划体系的公平、公正，各级对下级计划的分解原则要求按照系统的提供建议值或建议比率执行，各级机构可以根据下级机构的特殊情况做小幅调整，按照建议比率执行的计划可以保留小数点后一位（四舍五入）逐级计划制定：各级将下级计划制定完毕并与下级沟通后确认越级审核下发：下级计划制定完毕后由上级机构进行审核下发下级分解的计划总量一定与本级计划总量相等第九条、计划业务管理系统为完善营销业务管理，建立销售计划业57、务管理系统。原则上所有计划上报、计划下达的录入、审核、计划跟进报表在统一的信息平台上完成销售计划考核的依据以计划业务管理系统的数据为准计划制定计划上报制单：本级机构将本级机构确认的计录入系统并保存审核：由本级机构的计划由上级机构在系统内进行审核总部审核大区计划、分公司计划大区审核办事处计划分公司审核客户计划上报和下达计划查询：各级机构可以实时查询下级计划制定的进度报表查询销售分析（区域）：以各级机构为主线进行各产品的销售计划查询销售分析（产品）：以产品为主线进行各级机构的销售计划查询销售排名：可以选择不同机构查询不同产品进行销量和完成率的排名查询产品销售汇总：可以选择不同机构查询本月度各产品的58、销售总量历史销售明细表：可以选择不同时间段、不同机构、不可以同产品进去日为单位的历史销量查询计划跟进明细表：可以选择不同机构、不同产品进行以日为单位的月度计划跟进销售走势图：可以选择不同机构、不同时间段、不同产品的以日为单位的销售趋势图第三章、营销计划的调整与考核第十条、每月15-20日间，由营销管理中心收集汇总各区域任务完成情况，主持召开业务会议；如有区域在执行过程中出现市场急剧变动或其他客观情况，引起营销计划无法完成或任务量制订过低时，通过会议讨论提报营销计划调整申请方案，经总裁办研究决定对分公司的营销计划进行调整或维持等处理，方案经总裁办批准后生效，由行政人事部备案。第十一条、销售业绩考59、核包括区域当期实现的出货量、终端销量和任务完成率等考核项目；总公司、分公司实际销售指标完成数由总公司商务部、市场部提供，其它考核资料由各职能部门提供；行政人事部负责分数计算、审核、指标评估、指标修正及平衡考核结果；考核内容由营销管理中心制定并调整，通过各级营销管理人员组织实施。第十二条、营销计划的考核参照绩效考核制度的相关规定执行。附表一：销售计划考核总表销售目标量：终端目标量：分公司管理人员计提基数：区域销售人员计提基数：机型销售目标量终端目标量综合考核系数备注：1、各款机型的目标量合计数应为销售目标量；2、各款机型的终端量合计数应为终端目标量；各款机型的综合考核系数之合应为100%。附表二60、：分公司任务量分解表机型区域合计任务量比例区域系数总计附表三：任务量分解明细表机型合计区域姓名任务量终端量任务量终端量任务量终端量任务量终端量合计附表四：区域系数所在省区域城市市场占有率区域系数合计100%通信设备有限公司营销信息管理制度为规范各种报表、数据传递的及时性、准确性、保密性，使各种销售信息、数据有效传递、互动，便于公司高层根据销售情况进行分析、决策，特制订本制度。第一条、营销中心各级员工都应在规定时间内完成报表并及时上报，应保证报表内容的准确性。第二条、各级人员在上报报表时应注明分公司名称、所在城市及驻店名称；在确认上报数据的准确性时要签名，以备日后查询时有明确的责任对象。如有特殊61、情况，务必要做详细说明。 第三条、所有报表、资料均应妥善保存，下班或暂时离开前要清理桌面上的文件，有保密内容的要另存。文件不能随便摆放或丢弃。第四条、任何涉及工作不可公示的文件均不可随意存放，如销售政策，价格政策，经销商资料，推广方案，人事档案，销售数据，内部文件，会议纪录，培训资料，市场信息等。第五条、主要竞争对手新近出台的价格、政策、措施等举措，可能将在较长时期内影响到公司、品牌形象或系列产品在当地的销售、竞争形势等情况应另行报告，及时上报。报告内容的及时性、准确性将记入绩效考核成绩。第六条、员工考核期当期的工作计划、总结、出差计划、报告、考勤、报表上报等工作任务的完成、晨会出勤等均将根据62、相关部门提供的汇总情况计入员工当月的工资中。第七条、对报表迟报或漏报的处理决定为每迟报一次扣款20元，当月累计迟报三次的按旷工一天处理；当月累计超过四次者以旷工一天处理、五次者以旷工两天处理，以此类推；漏报一次按旷工一天处理中，漏报两次按旷工两天处理，以此类推。第八条、销售工作上报数据报表的情况，包括客户主任工作日志、重点店进销存日报、零售店进销存日报表和终端客户档案表渠道销售日报、终端日报表地包商销售日报、终端销量周汇总表、重点店销售日报表、市场费用申请表、市场主管周报表、竞品动态周报、迪比特报表、促销活动申请表等相关报表第九条、此几项报表主要反映营销中心各岗位人员每日工作的计划和完成情况、63、及相关销售数据的汇总。同时对其辖区内各零售店、经销商的每日市场情况进行分析。通过对进销存变化的情况及市场开发和维护的动态发展，为公司高层的相关决策提供重要依据。通过报表分析销售人员销量情况，便于公司领导掌握各区域的市场情况。同时各类报表表也是营销中心各岗位员工晋升的评估资料。第十条、报表信息考评依据：1、数据的准确性、及时性和完整性2、是否能在报表中提供有价值的信息，或为公司的经营提出合理化建议，3、根据报表的内容及时制定或调整促销方案和销售计划报表的整洁性第十一条、报表汇总时间表：营销中心报表汇总报表名称填写人上传部门/人填报时间所属流程渠道销售日报分公司市场助理总公司市场助理每天11：0064、前终端日报表分公司市场助理总公司市场助理每天10：00前地包商销售日报分公司市场助理总公司市场助理每天11：00前终端销量周汇总表分公司市场助理总公司市场助理每周六14：00前重点店销售日报表分公司市场助理总公司市场助理每日11：00前市场费用申请表分公司市场主管营销管理中心每月25日前零售店档案表客户主任分公司市场主管每月5日前每月更新一次市场主管周报表分公司市场主管总公司市场经理每周一11：00前竞品动态周报分公司市场助理总公司市场助理每周一14：00前迪比特报表分公司市场助理总公司市场助理每天15：00前促销活动申请表分公司市场主管营销管理中心活动开始前5个工作日客户拜访记录表（1）客户65、主任市场部每日客户日常拜访流程客户销售回顾表客户主任（区域主管）上级主管每月底客户（经销商）销售回顾流程赠品发放签收表客户主任（区域主管）市场部促销活动执行过程促销导入流程经销商评估表区域主管上级主管、商品部每季度每季度客户主任、区域主管/经理月度业绩考核汇总表上级主管要求在表格下注明打分制，由上级主管评定，交分公司行政人事部备案。月底完成下级网络情况客户主任/区域主管上级主管、商品部每月底客户信息维护表客户主任/区域主管上级主管、商品部每月底经销商资料卡一区域经理上级主管、商品部日常性工作经销商资料卡二出货情况区域经理上级主管、商品部每月底经销商出货跟踪表客户主任/区域主管/区域经理上级主管66、商品部每月底促销员每月销量计划及跟踪表促销员客户主任/业务主管每月月初市场异动记录表客户主任/区域主管市场部发生异动当天客户日常拜访流程促销总结表客户主任/区域主管上级主管/市场部促销活动结束后促销导放流程新品/促销卖入执行计划表客户主任/区域主管上级主管新品/促销上市前新品导入/促销导入流程客户销售计划表客户主任/区域主管上级主管每月底经销商销售计划流程销售渠道管理团队建设工作考核表由分公司主官对一线人员按表格内容考核，在月底前交分公司行政人事备案月底终端工作考核表由分公司主官对一线人员进按表格内容进行考核，在月底前交分公司行政人事备案月底三、营销业务管理制度通信设备有限公司渠道管理制度第67、一章 总则渠道管理的好坏直接体现在渠道终端，例如窜货和乱价，因此渠道管理是营销工作中最重要的一环，各分公司要做好日常渠道管理工作，提高工作效率与执行力度，从而实现渠道、物流通畅，完成总部渠道管理的目标。为规范各分公司的渠道操作，适应市场变化，规避资金运作风险，特制订本制度。第一条、总部下发的渠道管理制度，结合当地具体情况制定出任务分配，明确渠道管理的日常工作。对整个渠道进行维护，建立科学、有效的沟通、协调机制。各级渠道成员出现矛盾或冲突时，要及时协调与沟通，并查明原因，分清责任，解决问题。第二条、及时收集整理渠道成员的档案资料，每季度更新一次，将渠道成员按ABC分类进行有效管理，定期拜访，及时68、了解渠道成员的思想动态和渠道中存在的问题。第三条、规范包销商的操作，不容许贬低、排斥非包销的公司其它机型；不容许毁谤和诋毁其他渠道成员；包销商对下线经销商的承诺分公司要监督其按时兑现；不允许有不正当竞争，包销商不可私自制定销售政策。第四条、制定渠道成员的培训计划，一般每两个月须召集核心经销商进行一次培训与沟通交流，并将培训、交流的内容及结果，通过工作报告的形式反馈到分公司销售部。充分利用管理平台，使各级渠道成员团结一致，注重核心渠道成员的培养，提高渠道成员的忠诚度和渠道的凝聚力。第五条、维护渠道利益链，严格执行总部制定的价格体系，保障各级经销商的合理利润，如遇价格调整，要对所辖区域的价格休系进69、行监督、抽查，发现问题要及时纠正处理。第六条、分公司进行渠道建设、优化与调整，渠道成员的选择一定要按程序，坚持原则与标准，同时在分公司经理领导下，协助区域内业务人员做好经销商的业务指导与支持工作。第七条、充分发挥地级办事处的职能，进一步掌控市场终端，将总部的各项销售政策和渠道策略落实到市场终端，使终端建设标准化、价格体系统一化，达到直接控制终端的目的。第八条、每季度对所辖区域的渠道成员进行一次评估，制定统一的评估标准，客观地做好渠道成员的评估工作，评估后对渠道成员进行ABC分类，做好备案。第九条、通过法律合同、保证金、销售任务、激励措施、利益链维护及有效沟通、ABC分类评定等手段实现对渠道的有70、效控制和管理。第十条、及时了解竞争对手的渠道策略、价格体系，并及时反馈信息，提高信息反馈的效率。第十一条、进一步理顺渠道，切实维护各级经销商的利益，严格执行防窜货管理制度，加大窜货的打击力度，做到从源头上切断窜货途径，规范渠道物流的通畅。渠道的规划与维护第十二条、市场分析与渠道调研12.1、做好市场分析与渠道调研是渠道规划的基础，具体操作流程如下：（根据工具表）市场分析与渠道调研流程：竞争对手的调查（区域性代竞争对手及竞品态势调查比较表） 区域内市场规模的调查（ 辖区放号量调查表）分析讨论（参考原则与方法）选型与排序（区域渠道推进顺序及时间推进表） 各竞争对手及竞争机型在各地域占有率调研表地域71、名（以省为单位）竞争状态本年度市场容量NO.1、NO.2、NO.1、NO.2、对手%对手%竞品%竞品%江苏ABX1X2 分公司各区域主要竞争对手调查表调研日期： 调研人： 区域代理商经销商覆盖区域占有率月销量（台）主要下家其它品牌在当地市场占有率 分公司渠道推进表序号工作项目内容说明 月度推进计划资源需求跟时人备注1、31第十三条、为客观评估经销商，作为建立渠道网络客观依据，由营销中心渠道管理部组织各分公司对合作经销商作客观评估。项目评分项实际评分（最高值）1经营理念30%2合作性20%3资信及资金实力20%4商誉情况12%5区域性网络8%6核心业务5%7管理水平3%8其他更优条件2%合计1072、0%见下表：第十四条、渠道规划规定：1、产品上市前的渠道规划：分公司在新产品上市前及时做好渠道规划填写渠道规划表，并上报营销管理中心渠道管理部接受指导。(附表1)2、分公司每月、每季、每年做好所负责区域近、中长期渠道规划并于每月营销会议上上报营销管理中心。3、分公司以地级市为区域单位，对区域内潜在客户及产品渠道调查了解建档，并每月调整上报。（详见附表）第十五条、渠道维护规范： 为维护渠道,保证经销商稳定,由公司营销管理中心渠道管理部组织安排:1、每月的经销商考评（详见附表）。1.1经销商会议：由营销管理中心及行政部不定期组织经销商会议。1.2公司设立热线电话。1.3公司机关人员拜访经销商。2、73、经销商评估管理规定为客观评估经销商，作为建立渠道网络客观依据，由营销中心渠道管理部组织各分公司对合作经销商作客观评估。2.1月度评估各分公司月初上报月度经销商评估汇总。（附表）2.2季度评估各分公司于季度初针对合作经销商上报客户评估表（附表）2.3年度评估由渠道管理部对经销商作全体系统评估，作为年终奖励活动依据第三章 渠道的监督与稽查第十六条、为规范各分公司渠道操作流程，从发展新客户开始，确立审批流程，对新客户的资信、现有渠道、实力、资格等多方面进行考察、分析。具体操作流程如下：注：经销商选定最终由营销管理中心确定，并需经主管营销副总监、渠道营销副总监、营销总监三人签字认可，分公司有建议权。如74、下图如示：提交经销商或直控店资格申请书审核是否符合公司要求，检查各项内容是否详实 审核 审核核准是否符合公司的策略方向，三日内反馈大区办事处/区域经理/区域主管 营销副总监/助理营销管理中心商务部分公司总经理/销售经理通知客户代表/办事处，做好沟通，要求做新的拓展重新申报经销商/零售商对客户进行考查并协助递交申请书，填写考查报告通知客户并做好沟通，选择新的客户备案并对客户进行跟进管理传真最终审批结果给分公司分公司与客户签订协议与 分公司签订协议通知分公司通知客户代表/办事处司通知客户分公司存档所有相关资料备份更新客户资料，存档客户协议原件请抄送财务部跟进资信调查分公司财务对新增客户安排资信调查75、YNNYYYN第十七条、经销商协议的管理规定：为明确业务管理权限，规范经销商管理和经销权授权行为，特制定本规定。分公司与经销商签订经销协议授予其产品经销权，须采用公司统一的协议文本,详见附件；经销协议经主管营销副总监总监、分管渠道副总监、营销中心总监审批后,授权分公司负责人签字；经销协议签字生效后，应及时向总公司行政人事部报备，由行政人事部知会公司各相关部门；为严格管理，所有协议有效期的截止日期签13个月；分公司对经销商的选择有建议权，销售管理人员有义务向主管总监推荐备选经销商；经销协议的变更、续签、终止等事宜，经该主管营销副总监签字生效；生效后，应及时向总公司行政人事部报备，由行政人事部知会76、公司各相关部门分公司的行政人员每月底应定期对经销协议进行整理，对需变更、续签、终止的协议及时上报主管领导进行处理。第四章、 渠道切换的管理第十八条、凡经公司营销管理中心认可并按正常流程签定经销协议的经销商原则上不允许切换。如是以下特殊原因，方可予以考虑切换：因恶意行为严重违反经销协议中注明可取消经销资格条款的经销商。因经销商原因导致所在区域连续二个月未能完成约定任务，且未能调整以保证下个月完成任务的经销商。因经销商自身客观因素导致无法承担区域经销能力。因经销商舞弊行为导致我公司经营损失。经有证据证明销商有贿赂我公司业务人员并损害我公司利益的行为。经销商有涉及违法经营。有以上行为的经销商，分公司77、上报后经主管总监、渠道管理总监调查核实，并由主管总监、渠道管理总监、营销管理中心总监签字后方可切换。具体流程如下：区域经理分公司经理主管总监营销管理中心区域主管分公司主管总监助理经销商收集相关资料，并上报审查上报切换申请。审核上报切换方案。审核定案。沟通沟通沟通了解注：1、分公司申请必须注明切换原因并有相关证据材料。2、切换的方案必须有可能因切换造成的遗留问题。3、新的经销商选定必须按照新客户流程审批。附件1经销商对口表 _分公司事宜部门分公司总部联系人电话联系人电话1、签订购销合同商务部王勤021-6386726063867275*5472、核对价格、返利3、联系窜货1、会议安排行政部王伟新78、1、核对帐目财务部钟方远021-638672802、确认到款1、确认发货仓管陈长卫63867266*5202、了解库存1、公司促销活动实施市场部房旭松陈红曼1、收集经销商反应问题总部热线仲伟辉程浩附件2：通信设备有限公司_分公司经销商月度评估表地区公司名称/产品任务完成率有效上柜率渠道库存内仓库存窜货记录人员配置备注 附件3：经销商对口表事宜部门联系人电话E-MAIL1.接受订货签订购销合同商务2.通知发货情况3.核对下达价保.返利4.登记客户台帐5.联系打款6.数据报表汇总1.每月帐目核对财务2.增.扣款3.确认到款1.促销员管理市场2.市场活动下达3.市场信息汇总4.市场终端数据汇总5.窜79、货处理联系1.经销商会议组织行政2.人事调动通知3.经销商资料汇总售后服务有关事宜售后总部热线电话总部渠道管理部附件4：通信设备有限公司_分公司_产品渠道规划表地区第一推荐第二推荐第三推荐名称回款分公司意见名称回款分公司意见名称回款分公司意见附件5：通信设备有限公司特 约 经 销 商 资 格 申 请 书通信设备有限公司：我司作为在 地区手机的重要经销商，已有 时间的经营历史，在当地手机市场占有 份额，为了进一步巩固我公司与 公司的合作基础，在 地区（ 指定销售区域）扩大 公司代理品牌手机的市场份额和影响，特向贵司申请 公司特约经销商资格。我司将保证在未来的合作中严格遵守贵司的销售政策及财务信用80、政策，达到贵司所要求的特约经销商资格条件，成为贵司长久的合作伙伴。以下是我司基本情况和经营现状资料。 申请人（公章）： 法人代表签名： 附件6：附相关资料：A）特约经销商资料调查表特约经销商评审意见表区域经理意见： 签名(日期)分公司意见: 签名(日期) 三.营销管理中心意见：评审结论：1、暂不同意授予特约经销商资格 2、同意授予特约经销商资格主管总监签名 渠道管理部签名 营销总监签名 四.总裁办 签名(日期)附件7： 通信GSM销售管理部特约经销商资料调查表基本情况经销商名称公司成立日期营业执照号企业性质企业代码证号法人代表税务登记证号注册资金法人身份证号联系电话法人住址传真号码经营地址销售81、联系人联系人电话E-MAIL二、经营概况经营范围手机在业务中换比重 %经营方式批发 零售 批零兼营，共中零售量占 %经营覆盖区域自有零售店( )家平均零售月销量( )台/月售后服务有/无三、销售情况主要供应商（按进货量排名）主要下家客户（按供货量排名）下家客户名称经销区域销量所占比例1、2、3、4、5、6、7、代理品牌机型投入资金季度提货量有无分支机构/所属公司季度终端出货量迪比特其他品牌:合计附件8：分公司经销商调查表分公司名称: 内容地区经销商名称销售情况保证金经销协议现协议存档处负责人机型合作时间是否收取 (及金额)收取日期是否签定签定时间渠道管理部:分公司总经理:填报人:附件9：分公司82、渠道工作调查 内容 经销商/直控店名称资金实力业务人数配合性及信誉度上月销量本月任务量销售区域区域终端数终端覆盖率是否签定经销协议渠道管理部：分公司总经理：填报人：附件10 ： 分公司渠道规划及调整表(1.0)地市名一市场容量:地区123分类地市名二市场容量:地区123分类产品渠道规划结构产品渠道规划结构 A B C D E F G A B C D E F G A B C D E F G A B C D E F G A B C D E F G A B C D E F G产品调整后渠道规划预计完成时间产品调整后渠道规划预计完成时间 A B C D E F G A B C D E F G A B 83、C D E F G A B C D E F G A B C D E F G A B C D E F G A B C D E F G A B C D E F G产品规划客户名称产品规划客户名称ABCDEF备注ABCDEF备注产品调整后客户名称产品调整前客户名称ABCDEF备注ABCDEF备注渠道管理部审核:分公司总经理:制表人：注：填表例：A： 代表省包商B：代表地包商C：直供大卖场D：小直供店E：运营商客户F：代表运营商营业厅和社会零售等形式零售终端G：合计汇总附件11： 分公司市场信息调研表 项目内容市场类型市场容量终端数量我司终端覆盖率我司主要渠道我司当地月平均销售量我司市场份额竞争对手主84、要渠道（按价位段分列）竞争对手月均量竞争对手市场份额一类市场二类市场三类市场渠道管理部： 分公司总经理： 填报人：日期： 日期： 日期：附件12：经销商选评标准表序号总项目明细项目描述得分标准实 际 得 分完全符合基本符合一般不太符合完全相反经销商A经销商B经销商C经销商D经销商E1经营理念认同公司渠道发展战略 86.44.83.21.6希望长期在行业内发展32.41.81.20.6企业负责人有较强的事业心43.22.41.60.8在行业内有良好口碑21.61.20.80.4致力于本区域网络的拓展21.61.20.80.4行业影响力大21.61.20.80.4善待员工21.61.20.80.485、小 计234.6000002合作性比较服从本公司或其他厂商的价格体系54321付款的及时性和主动性高54321我司产品的份额占客户比例的排序43.22.41.60.8市场推广能力强43.22.41.60.8物流配送能力强54321小 计234.6000003商誉信用比较是本地人20.4经营年数达到两年以上10.2资金和信用状况良好，无拖欠其他公司欠款86.44.83.21.6客户无任何不良嗜好43.22.41.60.8小 计153000004资金实力比较有足够的资金支持产品线75.64.22.81.4融资能力强54321小 计122.4000005区域性网络与运营商/工商/税务等相关政府部门的86、关系好32.41.81.20.6在本区域拥有的终端覆盖率由高到低排序75.64.22.81.4不存在二次批发21.61.20.80.4没有向区域外窜货行为 43.22.41.60.8小 计163.2000006核心业务手机批发为主营业务32.41.81.20.6小 计30.6000007管理水平的比较比较规范的财务/物流保障体系10.80.60.40.2基本能保证资金/存货/出货安全10.80.60.40.2控制财务风险10.80.60.40.2有基本的管理制度/规范21.61.20.80.4拥有IT平台10.80.60.40.2有岗位设置合理的队伍 21.61.20.80.4小 计81.6087、0000总 分1002000000排 名11111注：1、此表用于在区域范围内选择经销商；这里所涉及的经销商包括：专门从事二、三批业务的客户、批零兼营的客户、其中从事批零兼营的客户其零售量占其总销量的大于或等于80%。2、评分方法：对于表中各明细项目所描述的内容，视经销商的程度来打分，每一项分为完全符合、基本符合、一般、不太符合、完全相反五档。附件13：分公司市场普查工作进度控制表序号调查区域（以自然所辖街道分类具体时间控制支援调查人主要调查人时间控制商圈为基本单位）具体名称预到时间姓名123456789101112131415161718191、为保证普查质量，应尽量发动分公司可发动的所有人88、员投入普查工作中。分公司在展开普查前应召开全体动员大会2、为保证日常业务的正常展开，必有专人负责日常业务3、各类调查用表格应提前准备。分公司负责人： 分公司市场主管： 分公司销售经理：附件14：月 度 总 销 量 渠 道 分 析分公司月份 渠道质量(台)渠道数量及分步直控比占我司产品80销量的客户数销量变化市场容量（K）我司市场份额1-4950-9949200一类二类三类总计一类市场二类市场三类市场总比一类市场批发销量二类三类一类市场直控销量二类三类总计通信设备有限公司窜货管理规定为规范市场保障经销商利益，现对 公司产品移动电话的窜货处罚和处罚流程作出统一规定。相关解释：窜货：指定销售区域的迪89、比特移动电话经销商，跨越指定区域销售迪比特移动电话的行为称为窜货。区域：由 公司与各经销商在合同文本或订货单中予以明确的，任何一款迪比特移动电话相对应的每一个协定销售区域。恶意举报：指经销商及其下线经销商或者其他主体，在其指定销售区域以外的地方购买迪比特产品，并将该购买的迪比特产品以窜货为名进行举报的行为。书面文件：传真、信函以及其他相关的用文字表达内容的纸制文字。处理措施：一经查实经销商有窜货行为， 公司营销管理中心接到举报将在24小时内处理，并以书面形式通知发生窜货的经销商或迪比特公司（公司区域外），经销商必须接受 公司的通报批评和处罚。营销管理中心在每月结束后三个工作日内对查处窜货的实际90、情况进行汇总，根据汇总结果，若分公司当月发生有窜货记录达四次（含四次）以上或单月窜货累计达100台（含100台）时，对发生窜货事实的当地分公司给予处罚，处罚方式：对当月累计窜货数量100台以下的扣除分公司分总、相关业务经理、区域经理每人5元/台，超过100台（含100台）除扣除分公司分总、相关业务经理、区域经理每人5元/台以外，并罚扣除该分公司整体当月奖金的5-10%。根据窜货经销商的窜货数量、性质等因素， 公司除对其扣罚保证金之外，将采取控制发货、甚至取消其 经销商资格等措施。窜货查处流程：经销商和分公司如果在当地发现窜货，收购窜货后应当立刻将书面材料上报 当地分公司。举报方购买窜货用于举证91、，并提供购货发票、该窜货的IMEI号码以及经销商举报窜货查处意见表（见附件1）或分公司举报窜货查处意见表（见附件2）。对于经销商等的恶意举报行为， 公司将给予加倍处罚，即600元/台，处罚金直接从举报经销商保证金中扣除。恶意举报行为的界定仲裁以 公司作最终认定。公司营销管理中心根据经销商举报窜货查处意见表或分公司举报窜货查处意见表的内容，对所举报的移动电话IMEI号码进行核对，确认原订货商。确认窜货方后， 公司营销管理中心将以书面形式发出经销商窜货处罚通知（见附件3），窜货经销商应当在收到通知后1个工作日内向 公司总部签回客户签回联（见附件3），逾期不签回者，视同接受处理结果。公司营销管理中心92、提交经销商举报窜货查处意见表或分公司举报窜货查处意见表，流程经营销管理中心报总裁办签核后，转至财务部做扣款动作。窜货经销商在接到书面处罚通知后三个工作日内必须收回窜货，拒不执行者， 公司营销管理中心将在窜货方账户上依照举报方收货价与 出货价之差价扣除窜货方的保证金转给举报方，举报方可在自己区域内按正常管道销售此批机器。同时， 对窜货方在原有处罚基础上追加罚款200元/台。由此产生的一切责任和费用由窜货方自行承担。经销商2个月内累计发生三次以上（每次数量在十台以上）窜货行为， 公司有权取消其指定机型经销资格。总部处罚每笔窜货事件后，将处罚结果公告 全国各分公司和全省各地包。每月第一个工作日， 公93、司营销管理中心将针对经销商和 分公司公布窜货处罚处理公告。窜货查处流程图：41公司区域内、省内窜货流程图 零售店 批发市场或散户 （1） （2）地级经销商收窜货 仓管（验货） 分公司（验票据、查出窜方） 商务开扣款通知增款通知发货通知 财务签字、确认扣款通知 发货通知 增款通知（5） （4）分公司经理 仓管发货 出窜地级经销商说明：地级经销商收零售店的窜货机须出据发票原件，地级经销商收购价为指导零售价（指导零售价定义为：我公司营销管理中心下发价格政策中的建议零售价，下同）；地级经销商收批发市场或散户的窜货机须出据发票或收据（复印有效），地级经销商收购价为地级经销商出货价；查到出窜方后，商务开据94、扣款通知，经财务签字确认后，传真至出窜地级经销商处，传真后24小时对其进行扣款，扣款金额为指导零售价+窜货罚金300元/台；收到地级经销商窜货三个工作日内，由商务开据增款通知，经财务签字确认后，传真至收窜地级经销商处，传真后24小时内对期进行增款，增款金额为指导零售价或零售店提货价；扣出窜方货款后，商务开发货通知，经财务、分公司经理签字后，仓管发货。42公司区域外窜货流程图零售店 批发市场或散户 （1） （2）地级经销商收窜货 仓管（验货） 分公司（验票据、查出窜方）（4）产家分公司 公司营销管理中心 商务开增款通知（3）产家总部销售处 签字、确认说明：地级经销商收零售店的窜货机须出据发票原件95、，地级经销商收购价为指导零售价（指导零售价定义为：我公司营销管理中心下发价格政策中的建议零售价，下同）；地级经销商收批发市场或散户的窜货机须出据发票或收据（复印有效），地级经销商收购价为零售店提货价；收到地级经销商窜货一周内，由商务开据增款通知，经财务签字确认后，传真至收窜地级经销商处，传真后24小时内对期进行增款，增款金额为指导零售价零售店提货价；分公司收到省外窜货后，一份报产家分公司，一份报公司营销管理中心，由营销管理中心上报产家总部销售处。执行规定1、经销商部分：各经销商无论是否与 公司续订合同，只要向 公司下订单购货的，均视为无条件同意遵守本窜货管理规定的内容。经销商每日将其销售记录，96、包括数量、颜色、购买人等资料提供给 分公司，此是控制并寻找窜货根源的必要措施，经销商不得以任何理由拒绝。2、 分公司部分：各分公司应在每个正常工作时间内对乙方的仓库抽检，以查证其物流及出货资料的正确性。若发现属分公司辖内经销商（包括其分公司、下线）每月窜货次数超过5次（含5次）或单月总量超过100台（含100台），由营销管理中心负责考评，报公司总裁办批示后将该分公司分总及相关业务经理、区域经理作降职处分。操作流程附后。 附件1：经销商举报窜货查处意见表 公司填制窜货方名称窜货方地址窜货方联系人和电话举报经销商填制窜货机型和颜色窜货数量窜货IMEI号码销售商销售商地址销售发票举报方客户名称举报方97、客户地址举报方联系人和电话处理意见营销管理中心意见 举报方签章： 年 月 日 附件2：分公司举报窜货查处意见表 公司填制窜货方名称窜货方地址窜货方联系人和电话 分公司填制窜货机型和颜色窜货数量窜货IMEI号码销售商销售商地址销售发票区域经理分公司总经理处理意见营销管理中心意见 分公司营运总监签章： 年 月 日附件3：窜货回收处理扣款申请表窜货单位全称：地址：联系人及联系方式：前期申报编号：申报处理日期：窜货未收机器型号及数量：举报方收货数量及单价：总金额（即申请扣款金额）：申请单位（举报方）：地址：联系人及联系方式：申请单位意见：分公司意见：总部营销管理中心处理意见：营销管理中心总监意见：财务98、确认并执行扣款：注：此表在窜货方不收货的情况下适用，递交申请时附上前期处理表格及前期收货的发票或收据复印件。申请单位签章： 负责人签字： 申请日期： 附件4：经销商窜货处罚通知编号： 经举报核实，贵司违反约定，将（型号）手机跨区域销售，已构成窜货事实。查处的 （台）手机，窜往 省 市 （县） （商家）销售。我司将从贵司保证金中扣除窜货罚金 元。 望贵司信守承诺，在收到本通知后3个工作日内收回窜货，并按约定做出整改！逾期不回复视同通知有效。 通信设备有限公司 营销管理中心 年 月 日客户回执联通信设备有限公司： 因本公司窜货，贵司采取的处罚通知（编号：）已经收到。我司同意贵司处理决定，并将落实整99、改。客户名称：负责人（签）： 年 月 日附件5：经销商举报窜货回复函编号： ： 贵司举报的 公司将 型号 台，跨地区销售，已经查实，确属窜货，以按窜货处罚规定对其进行处罚。 通信设备有限公司 营销管理中心 年 月 日-附件6：二次举报扣款通知 ： 兹有 号窜货处罚查处意见表中， 公司举报贵司 型号手机窜货 台事件，截止即日，三天期限已过，贵司没有回收窜货手机，故举报方向我司提出扣款申请，我司将从贵司保证金中扣除窜货罚金共计 元，现将扣款事项告知贵司。 通信设备有限公司 销 售 处 年 月 日客户回签联通信设备有限公司： 因本公司窜货未收，贵司采取的二次处罚通知（编号：）已经收到。我司同意贵司处100、理决定，并将落实整改。 客户名称： 负责人（签）： 年 月 日通信设备有限公司签订销售合同管理办法为加强分公司销售合同的管理，避免给公司造成不必要的损失，特制定此管理办法。具体步骤：销售人员与对方接洽，确定合作意向；根据合作意向，双方就合作业务进行洽谈，形成合同（协议）初稿；分公司财务审核。财务审核的内容包括：A、价格；B、客户信用；C、费用投入（包括赠机、送机、备机等等）；D、销售方式；E、结算方式；F、返利、折扣形式等；分公司总经理审核合同、协议初稿。如涉及法律问题，应书面咨询法务部门，得到书面答复；对外签订正式合同。合同正本一份交分公司财务存档。其他事项：1、审核事项必须符合公司现有政策101、和制度规定。如不相符，必须按照公司审批程序得到总部相关部门批准。财务在取得相关部门的批准文件后，签署意见。2、项费用的投入（包括赠机、送机、备机等）、特殊销售政策的申请，必须经分公司财务审核后，明确签署意见：是否同意此申请。处罚1、未经授权或违反规定对外签订了销售合同，将追究相关人员经济责任；2、要分公司财务审核的各项申请，如未经分公司财务经理审核并签署意见，总部相关人员签批的，将追究总部相关人员经济责任。通信设备有限公司渠道盘库实施细则第一条、为规范渠道管理，有效盘点库存，特制定本实施细则。第二条、盘库步骤、日程安排及注意事项：1、盘地包库存分公司下派骨干人员到各区域会同区域经理、地级经销商102、人员共同对地级经销商库存进行盘点，并停止进出货物；完成地包盘库，同时盘库人员严格按照附表格式对每台手机状态进行记录，区域经理对串号按机型统计整理后上传公司；C公司在收到地包串号按15%比例定出被抽查串号，回传至地级经销商(如为电话通知，除报序号外，还必须报相应串号的最后5位)，各地级经销商在收到抽查串号后按要求将被抽查手机整套返回分公司处，其他手机解冻；D被抽查手机到达分公司仓库后，根据公司抽查串号表由公司指派人员与分公司经理、财务共同检查抽查手机并填制每部手机实查的状态，并由三方查齐签字确认后全部上报营销管理中心。第三条、处罚规定：1、由公司查出实收手机与上报状态不符的情况（缺少机头、缺保修103、卡、机头串号与保卡或机盒、上报串号有重复的），公司将对地级经销商予以3000元/台的罚款，情节严重的终止合作；公司对分公司经理、业务经理、区域经理予以各200元/台的罚款，情节严重的给予扣除当月绩效或予以辞退处理。说明：公司接收分公司上报各区域地包库存串号截止有时间规定。超出时间， 公司对所有货物不予确认。第四条、指定大卖场盘点指定大卖场货物集中返回连锁店总店进行实盘。A分公司骨干人员、地级经销商人员、大卖场人员会同公司所派人员共同对大卖场货物进行盘点；B完成对大卖场货物的实盘后，各指定人员按附表格式进行整理一次性上传公司；第五条、对盘库流程相关事项的说明：盘库人员必须以机头串号为准进行统计,104、不允许按彩盒串号上报；享受价包机包含：地包商内仓库存产品、渠道库存产品、DOP机（指开箱故障返回厂家换新的手机）、DAP机（指15日内故障返回厂家换新的手机）、仓库DOP、DAP机（指地级别经销商、县级经销商仓库中积压的DOP、DAP机）3、各区域严格按照统一格式（即串码统计表）上报串号至公司。4、盘库人员对盘点手机彩盒上IMEI贴纸不是防伪贴的手机串号必须单独统计，另对彩盒内只有一张防伪贴纸且无“SALE”和“CUSTOMBR”标识的手机视为贴纸齐全；第六条、对盘库公司抽查手机退回流程说明：A、分公司收到地级经销商机中被公司抽查串号后，找出相应手机由公司指派人员会同分公司经理、财务共同进行核105、实。B、公司指派人员将抽查手机的结果填写手机状态汇总表传真至公司，经公司确认后，除需要发送到公司进行二次抽查的机器外，其余抽查机可由分公司将抽查手机发回给地级经销商，同时解冻（发到公司的机器装箱时按区域和型号分箱发货）。C、地级经销商上报的抽查机货物安全由地级经销商自行负责，建议有条件的地级经销商自行将抽查机送到 分公司。第七条、流程图： 大卖场盘库流程图：公司区域、分公司骨干/公司指派人员大卖场 查盘库串号 盘库（盘大卖场）地级经销商盘库流程图：二次抽查机上交公司进行抽查公司分公司/公司指派人员核查地级经销商分公司骨干、区域经理、地级经销商人员人员员 盘库串号 抽查串号 按一定比例手机返回各106、分公司在收到盘库通知后立即实施盘库，不允许采取其它盘库方式，如有不明，请联系分管总监。附表：串码统计表、手机状态汇总表、 注：各分公司将实施细则和经销商盘库通知传真给经销商,并要求经销商签字回传确认，并把确认函上传至公司。附件1盘库通知各分公司，各经销商： 为配合将于近期开始的DBT 的调价活动，公司决定于 月 日进行各分公司的渠道盘库。 本次盘库数据的准确性直接影响到公司的经营效益；同时，公司也将把本次盘库获取的数据作为公司经营管理报表体系的基准数据，这将对整个公司未来的经营管理产生长远的影响。 为使本次盘库工作高效、准确、有序的开展，经公司办公会议研究，制定了详细的实施方案（“实施细则”详107、见附件），要求各分公司组织全体参与本次盘库工作的员工认真学习相关文件，管理人员根据文件要求组织人员逐项落实工作，确保万无一失。 根据“实施细则”的要求，本次盘库的基本原则为“见真机，盘实库”，对于因各种理由无法回收入库接受盘查的机器，均不得作为库存商品计入盘库结果。根据各分公司的具体安排，承担各区域盘库任务的人员将对盘库数据的准确性负全部责任。公司将派骨干人员赴各地参与、监督盘库工作。对于按15%的比例进行抽查的机器，按公司的布置由分公司收集汇总后，在各分公司由总部所派人员会同分公司的财务、分公司负责人等共同进行核查工作。对于抽查机，在核查结束后按公司将考虑按一定比例发到总部进行二次抽查。在检108、查中如发现有弄虚作假、徇私舞弊行为，对直接责任人将严惩不待，同时将严肃处理相关管理人员。如因工作疏忽造成数据统计不准确，将对相关人员和管理人员分别处以每台200元罚款。 如发现经销商在盘库中数据不实，弄虚作假、从中渔利，将一律按“假一罚三十”的比例予以处罚，不接受任何方式和理由的解释、说情。 对于本次盘库所涉及到的价格体系的调整在盘库结束后由总部另行通知；特此通知 通信设备有限公司 通信设备有限公司市场推广管理办法第一章、市场推广管理的主要内容第一条、各分公司/办事处经理直接领导区域性促销活动。办事处开展区域性广告等促销活动应预约提出方案，呈报分公司销售经理、市场部、营销中心批准后方可组织实施109、。 第二条、为节约成本，各分公司/办事处促销活动需要的传单、招贴画、POP广告，绶带、横幅等可由市场部统一制作。 1、广告平面设计、文案、脚本（电视片）由营销总部统一制作。 2、全国性销售会议，由公司统一组织有关部门、办事处参加，费用纳入全年公司促销预算中。 3、公司举办的经销商会议等纳入全年促销计划，由市场部提交方案，营销中心审核，市场部具体实施。 4、区域性销展会议，原则上由分公司/办事处自行组织。市场部应协助营销中心审查其方案，并对结果进行分析。 5、对零售商的统一标识及卖场布置，由市场部提出设计方案，市场部组织有关人员审定，销售部、分公司/办事处负责执行。 第三条、市场推广管理产品不同110、阶段的特点。 1、导入期：早期就应严格管理，规范管理，以避免不必要的资源浪费 2、成长期：应注重标识的规范和统一，企业推广的步调应保持一致，努力保持对外统一形象，注意推广与销售之间的关系。 3、成熟期：保持并开拓品牌的形象，推广工作不断推陈出新，并努力调动零售商及批发商的积极性，注意推广与销售之间的关系。 第四条、销售部门在市场推广工作中承担着市场第一线的执行和市场反馈第一手资料的收集整理、统计分析和建议上报工作，是一个极其关键的环节。 1、新产品上市推广 单一品牌新产品上市期特点 产品铺货低 该品牌认知度低 营销网络尚待营建 若此时正值此种产品的导入期，市场认知度很低，消费者从认知到试用到接111、受再到扩散需要一个过程。往往产品越新颖，技术含量越高，这个时期经历的时间越长。 2、单一品牌新产品整体市场生命周期特点 2.1、导入期： 产品普及率低，销量低，销售增长慢 市场认知度低 基本需求有待开发 市场铺货低 市场竞争不激烈 2.2、成长期： 产物品市场认知度提升直至普及 市场选择性需求与潜在需求迅速扩大 整体市场销售量迅速提高，产品利润上升 市场竞争日趋激烈 2.3、成熟期 产品被市场普遍认知 市场需求趋于稳定 整体市场销售量稳定 产品差异化加强，市场更细分 市场竞争达到最激烈 2.4、根据新品上市所处的不同阶段，相应的推广策划重点说明 2-4-1、导入期 目标：广而告之 目的：培育市112、场，启发基本需求 策略重点：强调产品功效方面的优势特点，以培育市场认知为主 2-4-2、成长期： 目标：创建品牌 目的：提高品牌知名度，开拓市场 策略重点：定位鲜明，以品牌诉求为主，用树立品牌形象来带动产品 2-4-3、成熟期 目标：创独特品牌 目的：提高品牌知名度，争夺市场 策略重点：定位独到，品牌个性独特，强调差别化、多样化 二、通路推广的策略 单一品牌产品生命周期 1、上市期 推广核心目标：认知与开拓 推广的目的与作用：促进通路认知与理解，引发通路兴趣，达成进货，迅速实现铺货 广告策略： 1） 用适当的媒体向通路传达产品优势信息，强化产品基本利益；介绍企业综合实力；发布有关企业对通路得优113、惠供货政策、服务方式及推广支持等信息。 2） 强调企业所提供的通路政策利益空间较大，以吸引分销商尝试销售。 3） 配合终端零售商做消费者尝试促销及生动化展示；配合终端的促销活动 2、成长期 推广的核心目标：巩固与发展 推广的目的与作用：大力开拓分销商网络，稳固已有分销商，刺激其进货并鼓励其提高销售量，培养通路成员的信心与支持 广告策略： 1）树立产品品牌，强调由于产品的特色与品牌的市场价值而给分销商带来的利益。 2）大力宣传企业对通路成员优惠而灵活的促销政策，如各种形式的价格折扣、折让、免费商品、终端促销、推广补贴等。 3）配合终端零售商做促销及生动化展示，配合其他经销商的推广宣传在专业性、行114、业性、及权威媒体上刊播专题性文章，或制造有关产品与企业正面效应的新闻来增强通路信心。 4）在淡旺季交替期间，配合促销活动做好通路关系维护与广告宣传。 3、成熟期 推广的核心目标：维护与稳定 推广的目的与作用：调整通路网络，加强通路控制，巩固维持通路与企业的合作关系 广告策略： 1）树立企业品牌，强化企业品牌与产品品牌深远的文化理念，通过各种形式的公关广告与形象广告巩固通路信心。 2）强调企业实力与信誉及给分销商带来的不仅是销售的既得利益，而是一种诚信和保障，独一无二的支持与服务。 3）配合终端零售商做消费者促销及生动化展示；配合终端的促销活动做全方位的媒体广告。 4）配合淡旺季交替期间产品的销115、售做广告宣传。 5）广告策划严密注意竞争品牌推广行为。 三、促销活动的广告策略 促销从广义上讲，是指企业根据市场状况与自身条件，通过整体规划，在一定时期（通常是一年），制定能够促进产品销售的各项市场沟通手段的比例设置、形式设计与方式选择。旨在运用各种沟通手段、方式向通路或消费者传递产品（服务）与企业信息，实现双向沟通，使通路与消费者对企业及产品产生兴趣、好感与信任，进而做出购买决策。所以说，凡是可以促进产品销售的方式与手段都可以成为促销途径。主要包括：产品宣传、销售促进、人员推销与公关宣传。但我们这里所说的促销活动是指多数属于短期性刺激消费者或通路成员较迅速、大量地达成购买产品或服务的具体活动116、与举措，由于这种方式能为购买行为提供“催化剂”，产生强烈的短期效果，使得企业通常将它作为年度中刺激销售增长的重要手段。 为将有关促销活动的信息传达给消费者或通路，引起消费者或通路地注意与兴趣，需要广告宣传配合，以保证促销活动达到预期的效果。 针对不同对象的促销活动广告策划。 促销活动的基本原理是运用“推”与“拉”两种力量的有机结合来，作用于目标市场。促销活动广告是服务于促销活动的推广手段，必须根据促销活动的对象、目的的不同来确定广告的目标、职能与策略。 不同对象促销活动的广告支持针对不同时机的促销活动广告策划 促销活动的广告策划除了必须配合促销活动对象之外，还要把握促销活动的时机这个关键点，明117、确广告的目标，明确促销广告不同于产品广告的生命周期、销售季节、产品属性、竞品策略等作相应的调整和改变。见下表。 不同产品阶段促销活动的广告支持不同销售季节促销活动的广告支持成功的企业形象广告策划要明确目标、把握时机、善用事件、方法得当，才能真正在不浪费推广费用的情况下取得理想的效果。使企业品牌与产品品牌互相裨益，达到良性的循环与发展，保证企业近期与远期的综合效益。 四、营销人员管理制度通信设备有限公司营销人员管理制度第一条、人员的招聘：因人员变动，按规定编制需要补充，因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制而进行招聘；人员招聘要严格按照招聘程序进行。对应聘人员根据岗位说明书进行甄选。第二条118、人员的晋升：1、各类员工的职务晋升通道如下：客户主任可晋升为区域主管；区域主管可晋升为区域经理；区域经理可晋升为销售经理；销售经理可晋升为分公司副总经理；分公司副总经理可晋升为分公司总经理；分公司总经理可晋升为营销中管理心总监助理；营销管理中心总监助理可晋升为营销管理中心副总监；营销管理中心副总监可晋升为营销管理中心总监；2、各级员工的职务晋升审批程序如下：2.1普通员工应由其主管领导提名，由分公司行政提报，分公司总经理审核，主管总监审核，总部人力资源部批准，分公司行政及总部人力资源部备案。总部人员应由其直接主管提名，部门总监审核 ，行政人事总监核准，总裁办批准，总部人力资源部备案；2.2区119、域经理级别以上需分公司总经理提名，分公司行政提报，主管总监审核，总部人力资源部审核，总裁办批准，分公司行政及总部人力资源部备案；2.3晋升审批程序中需由被提名人提交述职材料，各级考核者填写晋升审批表。述职材料应包括：2.4原工作岗位各项职能的履行、完成情况；2.5对新职位的职能、责任、权利的认识；2.6就任新职位后的工作目标与工作计划；2.7个人职业发展规划。晋升审批表要求所有晋升审批者（特别是被提名人的直接上级）针对晋升条件进行逐项考核，并出具客观、公正的评价意见。总公司各部门主管、分公司总经理必须对述职报告的真实性、客观性负责。提名人对提名且被任命的人员，6个月内负推荐责任。行政人事部会根120、据员工述职报告对此人上下级及本人进行访谈，调取历史绩效数据，最终由总部行政人事部审核、批准。为最大限度的降低管理风险，防止人员流动或晋升而造成的工作脱节和损失，晋升提名者必须先培养好第二梯队人员建设，以保证后续工作有效进行，不会出现脱节。否则晋升提名将不予考虑。3、晋升试用制3.1为了降低管理风险，新晋升的员工最好安排到已有岗位上，而不是新设立的岗位。3.2为了保证组织的稳定性，保护员工的工作积极性，公司各类员工晋升至新的岗位时，均需经过一个月的考察期。考察期内，分公司及总部相关职能部门应对员工加强业务指导，使员工明确理解新岗位的职责、权限和具体工作任务。员工的直接上级要对新晋员工的工作过程和121、工作结果进行监控，出现问题应及时反馈。3.3考察期满时，被考察者应提交工作总结，由直接主管做出评估意见，上报人力资源部备案。能够圆满完成工作任务的员工方可继续任职，否则应停职并转岗。如无严重过失，一般应调回晋升前的岗位，否则应降职。晋升考察可参照转正考核程序进行。第三条、人员的考核：营销人员的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。1、月度考评的主要内容是本月的销售业绩和必须完成的硬性工作任务。月度考评结果与销售计提奖励直接挂钩。营销人员进行月度考评，市场部工作在销售一线，工作绩效与销售业绩密切相关的人员视为营销人员。2、季度考评：季度考评的主要内容是根据各岗位的职责考核本季度的工作任务完成情况122、。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩，并作为晋升、淘汰、培训的依据。第四季度直接进行年度考评。营销人员季度任务完成率低于60%的，不享受岗位浮动工资。3、年度考评：年度考评的主要内容是根据各岗位的职责本年度的工作业绩，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、培训、评聘、计算年终奖励的依据。公司所有员工均进行年度考评。4、考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总裁办、财务总监、行政人事总监、营销管理中心总监、副总监。人事部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、制度解释、协调、员工申诉和总结等操作事务性工作。5、考评时间：月度销售业123、绩考评于次月初 5日内完成；季度考评于次月初 5日内完成；年度考评于次年元月15日前完成。6、考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人事部将考评结果进行汇总，并报送考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人事部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资和奖金。第四条、月度销售业绩考评程序1、销售业绩考核包括区域当期实现的出货量、终端销量和任务完成率等考核项目；销售业绩考核中的销售月度任务指标由总公司营销计划工作会议确定，并由营销管理中心和各分公司负责人签署目标责任书；总公司、分公司实际销售指标完成数由总公司商务部、市场部124、提供，其它考核资料由各职能部门提供；行政人事部负责分数计算、审核、指标评估、指标修正及平衡考核结果；绩效考核过程中，如因市场、公司工作重心转移等客观原因造成的考核项目指标的量化标准、指标权重发生变化时，由营销管理中心召集临时营销计划会议拟定调整方案，报总裁办审批后执行。其它必须完成的硬性工作任务包括完成各类报表的及时、准确率，公司各项管理制度、工作流程的遵守和执行情况，以及其它公司当期提出的具体工作要求和工作任务。该部分考核内容由营销管理中心制定并调整，通过各级营销管理人员组织实施。2、销售人员的销售任务量任务完成率、终端消化任务完成率考核，根据总公司每月初下发的月度工作目标责任书，于下月初由125、行政人事部根据财务部、商品部和市场部所提供的数据资料计算考核成绩。销售人员的销售任务量任务完成率、终端消化任务完成率考核在其绩效考核中的基准权重各为50，可调整。3、销售业绩考核过程的控制：每月15-20日间，由营销管理中心收集汇总各区域任务完成情况，主持召开业务会议；如有区域在执行过程中出现市场急剧变动或其他客观情况，引起考核计划无法完成或任务量制订过低时，通过会议讨论提报营销计划调整申请方案，经总裁办研究决定对分公司的考核计划进行调整或维持等处理。4、月度销售业绩考核程序：41每月25至31日号前，经总裁办审批，由营销管理中心向各分公司下达下月计划任务量和工作任务考核项目（如：出货、终端考126、核目标量、机型综合系数、各类人员计提具体金额与享受比例、区域系数、特殊机型的考核政策等）的月度绩效考核总表（详见附表），月度绩效考核总表在下达各分公司之前需由营销管理中心，报总裁办审核批示，转行政人事部备案； 区域系数由分公司报营销中心审核，经总裁办核定后转行政人事部备案执行，如需调整应重新报批。42每月底，由各分公司行政通过OA上报经分公司总经理确认的分公司目标任务量分解表（具体到各个区域、区域销售人员、客户主任，详见附表二）和区域人员任务量分解表，其审批程序为：由分公司总经理提报分解方案，经营销管理中心审核，报总裁办批准之后，转行政人事部备案；43公司每月15至20日间召开总监销售检讨会，127、审核各区域的计划任务完成情况，如有需要，可对任务量调整提出方案，方案经总裁办批准后生效，有行政人事部备案；44下月3日前，总公司行政人事部根据从总部商品部、市场部取得的相关数据，根据上月下达的目标任务量和当期工作任务考核项目及考核期内提报的各分公司需调整计划任务量、区域系数的报告，制作绩效估算表，并与各分公司行政人员计算的金额核对无误后，通过OA上报行政人事总监审核，并抄送营销管理中心。同期各分公司汇总上报当期工作任务考核结果；45在考核期内如遇盘库，市场部应及时与商品部核对终端销量，以实际盘库数据作为考核期内的终端销量。市场部与商品部确认无误后，由相关责任人签字，报备到行政人事部。行政人事部128、以此数据作为考核期内的终端实际完成量；5、分公司管理人员的销售量数据为各分公司实现的销售量，即所辖区域内各地级包销商的进货量；区域销售人员的销售量数据为所辖区域内各地级包销商实现的销售量，即出货量；客户主任的销售量数据为所辖区域内各零售终端店实现的销量。销售人员考核方法：当月奖金=（单台提成金额*当月出货台数*50%*当月出货综合任务完成率）+(单台提成金额*当月终端消化台数*50%*当月终端综合销售任务完成率)第五条、季度考评程序：1、次月1日前由被考核人的直接主管和非直接主管根据被考评人当期工作情况为其评定，填写岗位职责考核绩效评估表，交人事部汇总；直接主管在日常管理中，须及时掌握员工的工129、作情况和计划执行情况；2、次月3日前，人事部汇总各部门、分公司的岗位职责考核绩效评估表，认定考核操作和表格填写的规范性，会同考核期间的每周工作任务完成情况汇总记录，上报考评委员会审批；3、次月5日前，由人事部将考评委员会的审批、调整结果知会各部门、分公司，由各级直接主管与被考核人进行考核沟通。直接主管应与被考评人面谈，对照岗位职责的要求，共同确认工作任务的完成情况，同时确定下一季度的工作努力目标。被考评人应向人事部提交“考评信息反馈表”；4、次月10日前，人事部确认考评结果并归档，同时核算出浮动工资和奖金。第六条、以销售管理为工作重点，与营销工作关系密切的分公司管理人员在享受岗位工资的基础上，130、同时享受季度销售提成奖励。第七条、季度销售提成奖励的核算方法参见营销人员销售业绩考核及管理办法，其“单台计提金额”由营销管理中心报总裁办审批后，在考核期初公布，所得到的季度销售提成奖金由营销管理中心根据各人的季度考核成绩分配，在完成季度考核后按月平均兑现。第八条、年度考评程序：1、年度考评程序同季度考评程序相同；2、公司全体员工均参加年度考评；3、年度考评评定要求于下一年度元月十五日前完成，并汇总到行政人事部。第九条、考评标准：1、考评标准共分五组：CE不断地超出公司的期望；SE：达到并有时超过公司的期望；ME：达到公司的期望；VM：基本达到公司的期望；DM：达不到公司的期望。考评时，有考评人131、在上述定义中挑选最合适组别；2、考核人必须根据被考核人考核期内的工作表现和工作计划完成情况，参考“考核标准”，对其“表现良好的方面和可见成就”及“表现未如理想的方面和有待提高的事项”提供详细说明和具体案例；3、考核人应对被考核人在下一个考核期如何有效地改善不足、提高绩效，提供明确、具体的指导意见；31绩效评估的质量将成为对主管考核的主要指标之一；32ME+VM+DM必须超过每个主管评分的75%；33行政人事总监和总裁办会审阅所有CE和DM评估；34每次考核后，各部门、分公司必须召开考核沟通会，由主管人员对所在部门、分公司的考核总体情况及每位员工的考核结果做出通报，并进行沟通。总部行政人事部将不132、定期派员参加各部门、分公司的绩效评估沟通会。第十条、考核结果处理1、总部行政人事部将定期汇总全公司人员的绩效考核成绩，在OA系统中公布，供各级管理人员查询，作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一，同时也为公司内部的人员合理流动和资源共享，提供信息交流平台；2、本着“能者上，庸者下”的原则，公司根据绩效考评成绩，为优秀员工和成绩不理想的员工提供有针对性的培训；能在本岗位上不断达到并超过公司期望的员工，在接受了必要的培训，具备了相关的管理知识后，将成为公司的储备管理人员；考核成绩不理想，经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后，仍无法达到公司期望的员工，将被调职、降级、直至解聘；133、第十一条、员工的奖惩：1、表彰公司对符合下列条件之一的员工予以表彰奖励，并计入个人档案中：1、业务和工作业绩良好，对公司做出显著贡献者；2、维护公司重大利益，避免重大损失，表现突出者；3、为国家和社会做出特殊贡献，对维护公司声誉有特别成绩者；4、创造发明、拾金不昧、助人为乐、热心服务，受到公众好评者；5、连续勤恳工作五年以上，考绩优良者。表彰形式分为全员通知表彰、颁发荣誉证书、颁发奖励基金三种形式。2、处罚对过失员工的处罚，根据过失程度分为以下五种：批评；通报批评：发出警告书，对过失进行记载；经济处罚；降职降薪；引咎辞职、劝退、除名，此时劳动合同自行终止。具体条款详见公司奖惩制度。第十二条、市134、场人员配置管理办法根据公司发展需求，对各地促销员、市场代表人员规划如下：原则：1促销员：根据市场份额及增长率，每个省份选择45个重点区域，给予促销人员配备的市场支持，其他区域暂不考虑促销人员配给。促销员布店要求：a.大型手机/电器卖场、大型连锁店、区域重点零售店、销量排名在当地前5名的零售店；b优先选择城市市场，对于销量较分散的地级城市，如果将人员安排在县级市场，需遵循“大型手机/电器卖场、大型连锁店、区域重点零售店、销量排名在当地前5名的零售店”要求。促销人员配给数量：根据实际需要暂定促销员招聘、申报流程：分公司按总部给出的人员数量及管理原则，上报促销员分布规划，并对计划进驻的店头情况做简要135、评估，经总部批准后具体实施。正常招聘流程：分公司提报 主管总监批准 市场部审核 行政部批准 分公司执行实施过程中遇有情况变化，需要调整人员、店头等，应事先向总部总裁办请示，批准后执行。总裁特批招聘流程：分公司提报 主管总监批准 市场部审核 总裁办批准 行政部备案 分公司执行所有促销员要求在当地招聘，分公司应先确定销售地点，再根据销售地点进行当地的人员招聘。所有促销员均要求是我司独立使用的人员，不允许返聘、兼职，分公司在申请促销员配置前要进行自检工作，并时时进行人员资料更新，及时上报市场部/行政部备案。市场部每周将对促销人员进行抽检，抽检的依据是总部批文的汇总备案资料。如发现违反公司要求出现返聘136、兼职人员，将扣除该名促销人员所有薪资，当地区域经理予以扣除当月绩效工资处理，情节严重的给以辞退处理；如人员、店头实际情况与批文不符，经认定后，将追究相关人员的责任。关于客户主任规划2客户主任：根据前期销售数据及发展潜力，每个省份可申报重点县级市场，经分管总监确认后，上报总部市场部。每个重点县级市场配置一名客户主任。人员配给数量：根据年度人力资源规划定岗定编，根据业务进度可调整。客户主任进行巡店、终端销量提升、数据报表、店员带动等市场工作。具体工作内容以“客户主任管理手册”为准。客户主任招聘、申报流程：分公司按总部给出的人员数量及管理原则，上报市代人员及分布规划，并作出简要评估，经总部批准后具137、体实施。招聘流程：分公司提报 主管总监批准 市场部审核 行政部批准 分公司执行实施过程中遇有情况变化，需要调整人员、店头等，应事先向总部总裁办请示，批准后执行。总裁特批招聘流程：分公司提报 主管总监批准 市场部审核 总裁办批准 行政部备案分公司执行所有客户主任要求在当地招聘，分公司应先确定重点县级市场，再根据重点市场进行当地的人员招聘。所有客户主任均要求是我司独立使用的人员，不允许返聘、兼职，分公司在申请客户主任配置前要进行自检工作，并即时进行人员资料更新，及时上报市场部/行政部备案。市场部每周将对客户主任人员工作进行抽检，抽检的依据是总部批文的汇总备案资料。如发现违反公司要求出现返聘、兼职人138、员，扣除该名客户主任所有薪资，当地区域经理予以扣除当月绩效工资处理，情节严重的给以辞退处理；如人员、店头实际情况与批文不符，经认定后，将追究相关人员的责任。要求：各分公司要充分有效使用公司提供的人员资源，严格按照公司要求执行到位。市场部、行政人事部及各分管总监、分公司相关人员对市场人员的布店、销售工作进行跟进、过程考评，及时互通信息，确保人员投入的效果。如经查处市场人员配比不合理，公司将按规定对相关人员及部门进行处罚。特别说明：客户主任、促销员分布区域及人数，在标准范围内，经分管总监批准，总部行政部、市场部审核后，执行。非重点区域、重点县如需增设客户主任、促销员，需向总裁办提出特殊申请，批准后方可执行。非重点区域的促销员申请流程：凡除以上各区域提报的重点区域区以外的促销人员申请必须先做出评估表（如下）：区域城市店名地 址所处地段（A类、B类、C类）月平均销量（所有机型）迪比特我司产品销量并由各分公司市场主管提出报各分公司总经理审批，再经分管总监批准后报总部市场部经理处，待总部市场部审核后上报总裁办，经总裁办最后批准后方可执行！