1、钢铁公司全面风险识别与评估管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1 总 则 1.1为规范集团有限公司（以下简称集团公司）、子公司及其续延分支（以下简称各子公司）的全面风险管理工作，促进企业持续、健康、稳定发展，根据国务院国有资产监督管理委员会下发的中央企业全面风险管理指引、财政部等五部委发布的内部控制基本规范的要求，结合集团公司实际情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于集团公司、各子公司。 1.3风险定义、分类、分级 1.3.1本制度所指风险，是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。 1.3.2集团公司对风2、险进行分类管理，把风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险两大类（带来损失和盈利的可能性并存）。对于机会风险，可进一步细分为战略与投资风险、供应链运营风险两大类；对于纯粹风险，根据风险来源细分为内部纯粹风险和外部纯粹风险。 1.3.3按照风险发生后对经营目标的影响程度，把风险分为重大风险、重要风险、一般风险。 1.4本制度所指全面风险管理，是指围绕总体战略目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理组织和内部控制体系，为实现风险管理的总体目标提 供合理保证的过程和方法。 1.5全面风险管理的总体目标： 1.5.1确保将风3、险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； 1.5.2确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告； 1.5.3确保遵守有关法律法规； 1.5.4确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性； 1.5.5确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 1.6全面风险管理应遵循以下基本原则： 1.6.1实际出发，务求实效、稳健经营； 1.6.2经营战略与风险策略一致； 1.6.3成本与收益相平衡； 1.6.4、4责任清晰，责权利相统一。 1.7集团公司以市场为导向把对重大决策、重要业务和流程的风险管理作为重点，以稳健经营为目标，完善重大风险的应对策略，强化重大风险预警和报告机制，加强风险管理的检查监督机制等措施，提升全员风险意识、推动内部控制体系的持续改进，不断提高风险管理的体系能力。 1.8集团公司各部门和各子公司应加强全面风险管理体系建设，完善内部控制体系，执行风险管理基本流程，不断自我评估与改进，使风险管理融人流程、制度，落实到岗位、固化于系统，成为自身经营、管理各个环节的有机组成部分。 2职责分工 2.1董事会 作为集团公司重大风险的最终决策者和监督者，就公司全面风险管理工作的有效性向股东负5、责。主要负责： 2.1.1批准向国资委提交的全面风险管理年度报告； 2.1.2审议公司年度重点风险管理计划、重点风险的管控要求并提出指导意见； 2.1.3检查指导风险管理体系的有效运行，了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策； 2.1.4 审议风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.1.5批准重大决策的风险评估报告； 2.1.6批准全面风险管理制度。 2.2董事会战略与风险管理委员会 2.2.1对公司中长期发展战略规划进行研究并提出建议； 2.2.2 检查指导全面风险管理体系的有效运行； 2.2.3 审议全面风险管理年度工作计划和年度报告； 2.2.4 审议6、风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.2.5办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。 2.3集团公司成立全面风险管理工作领导小组，总经理为组长，公司分管运营改善的高级管理人员为副组长，成员是公司高级管理人员、总部各部门负责人，领导小组就全面风险管理的有效性向董事会负责。公司总经理办公会行使全面风险管理小组职责，主要职责如下： 2.3.1 审议全面风险管理的相关工作制度； 2.3.2审议全面风险管理年度工作计划、工作报告； 2.3.3审议各项公司重大风险的管理策略，对公司各项重大风险的控制有效性进行审查，推进有效控制风险的相关活动，改进和提升风险管理体系能力。 2.4运营改善部是风险管理7、的综合管理部门，是公司全面风险管理领导小组的办事机构，主要负责： 2.4.1全面风险管理体系建设的综合管理：推进完善风险管理体系，制（修）订全面风险管理制度，执行风险管理基本流程，推进风险管理、内部控制、体系管理工作的融合，推进风险管理信息化建设； 2.4.2全面风险管理工作计划的综合管理：组织编制全面风险管理年度工作计划并推进实施，组织编制全面风险管理季度报告和年度报告； 2.4.3公司重大风险管理的指导监督：组织识别、评估公司重大风险并明确责任单位，落实风险控制目标、预警机制和风险应对的责任体系；跟踪督促责任单位完善控制措施； 2.4.4子公司重要风险管理的指导监督：指导监督子公司识别评估8、重要风险并完善风险控制措施。围绕重点原料和战略产品的市场风险，结合公司重大风险管控要求，组织推进集团内部跨单元的市场风险信息交流、重大突发事件的风险评估与跟踪；根据市场变化的实际情况，跟踪、验证研判结论的准确度，协调推进研判指标体系、判断标准以及判断方法的持续改进； 2.4.5开展独立风险评估：对于公司重大规划、重大投资项目以及新业务项目，组织相关部门按照上述重大风险管理的要求，编制独立风险评估报告； 2.4.6总部内控体系建设的综合管理：策划、建设和优化集团公司总部内控体系，制（修）订内集团公司总部内部控制手册； 2.4.7子公司内控体系建设的指导监督：策划、推进子公司内控体系能力建设，定期9、总结风险案例、收集国家相关制度规范、修订集团内部控制自我评估标准； 2.4.8组织总结重大风险应对以及并购整合、业绩改善的优秀实践，并在集团范围内推广共享。 2.5集团公司各部门和各子公司（以下简称本单位）共同构成集团公司风险管理的第一道防线，是所分管业务领域风险管理的第一责任者，主要负责： 2.5.1在日常工作中执行风险管理基本流程，开展各项内部控制活动。开展本专业领域的风险识别、评估、应对和管理改进，把公司风险管理年度工作计划和重点风险管控要求，纳入本单位的重点工作实施推进； 2.5.2研究提出本单位重大风险的评估报告，提出风险应对策略和内部控制措施优化方案，执行公司确定的风险管控要求； 10、2.5.3建立重大风险的预警机制和应急预案，建立风险识别、预警和应对的长效机制； 2.5.4开展风险事件搜集、分析和整理工作，针对生产经营活动中的重大缺陷或重大风险事件，及时向公司报告，并执行公司有关决议； 2.5.5开展内部控制自我评估，配合审计部门开展内部控制审计评价工作； 2.5.6根据内控自我评价和审计监督发现的缺陷和问题，进行分析、改进；各一级子公司必须指定专门部门负责全面风险管理工作，并配备专职（兼职）的风险管理人员，编制全面风险管理季度简报和年度报告，配合审计部门开展内部控制审计评价工作，建立全面风险管理例会制度，检查推进计划的落实情况，研究解决推进过程中的重大事项和问题，同时交11、流风险管理工作的经验，实现信息共享。 2.6企业文化部（公共关系部）除承担2.5中的职责外，还要负责： 推进全员诚信体系建设，将风险管理文化建设融入企业文化建设过程，强化合法合规的风险管理文化。就公司经营管理活动中涉及的舆情风险进行及时揭示、指导和监督，防范和控制公司舆情风险。 2.7法律事务部除承担2.5中的职责外，还要负责： 制定并完善法律事务管理方面的管理制度，就公司经营管理活动中涉及的法律风险进行及时揭示、指导和监督，防范和控制公司法律风险。 2.8经营财务部除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.8.1 制定并完善财务管理制度，优化财务工作流程，建立健全财务风险预警机制，防范和控制公12、司财务风险； 2.8.2负责综合各单位对重大市场风险的研判意见，紧急状态下，提请公司发布重大市场风险预警、进入紧急状态。负责公司在经营紧急状态下的综合管理，包括：编制各类经营报表并对报表进行分析；落实公司领导各项要求，将任务分解到各个经营单元；跟踪各单元经营情况，协调解决相应问题等。 2.9监察部除承担2.5中的职责外，还要负责： 推进廉洁文化建设，围绕廉洁从业、尽责履职，制定并完善制度规范，就公 司经营管理活动中涉及的风险进行及时揭示、指导和监督；组织开展反腐倡廉 倾向性问题的收集、汇总、分析和报告。 2.10审计部负责： 2.10.1对各单位开展的风险管理工作进行监督评价，出具重大风险管 13、理的监督评价报告，开展内部控制审计评价工作，编制集团公司内部控制审计 评价报告； 2.10.2对在审计过程中发现的重大缺陷或重大风险事项，及时向管理层和董事会（审计委员会）报告； 2.10.3指导各子公司开展内部控制审计评价工作。 2.11经济管理研究院除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.11.1 负责宏观经济环境、主要钢铁下游行业、重点钢铁原料和相关多元产业市场运行规律的研究，为集团公司各部门和各子公司提供专业支撑；独立研判钢铁主业涉及的大宗商品市场的趋势，并独立发表意见；建立并持续完善宏观经济形势、产业运行态势及中长期趋势研判相关的判断方法和判断标准； 2.11.2负责公司层面的经济形14、势分析，提供宏观经济形势分析报告，对重大市场风险进行独立评估并提出预警及应对建议。 2.12人才开发院除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.12.1 收集、编制风险管理和内部控制的相关案例，提出内部控制标准的完善建议； 2.12.2 以管理实践为平台，组织并购操作、管控对接、业绩改善等案例的调研，编制并定期更新钢铁企业并购整合与业绩改善手册。 2.13重大突发事件应急管理办公室是公司重大突发事件应急管理的办事机构，主要负责： 2.13.1 履行值守应急、信息汇总和综合协调职责，发挥运转枢纽作用； 2.13.2组织编制、修订重大突发事件应急管理办法（总预案），组织审核专项应急预案，指导应急管理15、预案体系能力建设； 2.13.3 协调重大突发事件的预防、预警、应急演练、应急处置、调查评估、信息发布、应急保障和宣传培训等工作。 3全面风险管理框架 公司对风险进行分类管理，机会风险的管控主要依赖于完善的公司治理和科学的运营管理；纯粹风险的控制主要依赖于健全的内部控制和有效的应急管理。 3.1 战略与投资风险控制 战略与投资风险是指资金到资产的决策过程中存在的不确定性，由于决策不可逆的特性，管控方式主要依赖于完善的公司治理、科学的决策机制，审慎经营，合理把握机会风险和风险控制的平衡，做到决策科学化和规范化。 3.2供应链风险控制 供应链风险是指资产到资金的增值过程中的不确定性，其管控方式主要16、依赖于科学有效的运营管理，及时预警，快速反应，建立供应链风险识别、预警和应对的长效工作机制。 3.3 内部纯粹风险控制 内部纯粹风险的控制主要依赖于公司完整有效的内部控制体系，建立内部控制自我评估标准，通过自我评估，审计监察，不断完善制度流程，持续改进。 3.4 外部纯粹风险控制 外部纯粹风险的防范主要依赖于公司应急预案管理体系和对突发事件的有效应对，需要定期监控演练，一旦发生风险，快速反应，减少损失，防范风险扩大产生次生风险。 4基本流程 依据中央企业全面风险管理指引，参考COSO企业风险管理框架(2004 版)以及结合实际，确定集团公司全面风险管理基本流程包括： 4.1 风险识别：围绕公司17、经营目标，广泛收集公司外部因风险失控导致损失的案例和内部与风险管理有关的信息，结合各项业务管理及其重要业务流程，识别其中的风险，并就风险类别、产生原因、风险发生后可能给企业带来的影响等方面进行分析和描述。 4.2 风险评估：对风险发生的可能性和风险发生后对经营目标的影响程度进行评估。根据评估结果，确定重大风险和重要风险，排列管理优先顺序。 4.3风险应对：确定重大风险和重要风险的归口管理部门或责任人，根据现有的管理条件和外部环境，制定各项风险管理策略和风险管理解决方案并组织实施。风险管理策略指确定风险偏好、风险承受度、风险控制预警线以及选择风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险管理工具的18、总体策略；风险解决方案包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施、风险管理工具。 4.4风险管理的监督和改进。对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险解决方案的实施情况进行监督，对风险管理的有效性进行检验，提出改进建议，并跟踪整改情况；由各风险归口管理部门对风险管理工作进行自查和检验，及时改进缺陷。 5重大、重要风险管理程序 5.1风险识别与评估 集团公司各部门和各子公司定期开展风险管理的自我评估，及时发现问题，提出风险管理改进计划，并纳入本单位的持续改进工作和重点推进项目。 运营改善19、部组织集团层面的风险问卷调查，结合各部门和各子公司的风险管理重点，进行排序，提出集团公司的重大、重要风险，在此基础上编制全面风险管理年度工作计划，公司审议后报董事会批准后下发执行。 5.2风险监控与应对 各部门和各子公司按照全面风险管理工作计划的要求开展各项工作，集团公司各部门和各子公司要针对重大、重要风险设置风险预警标准，监控风险信号的状态，提出风险应对策略，准确把握风险控制与收益、效率之间的平衡关系，优化内部控制措施。 当风险信号触及预警线时，由各专业管理部门发出风险提示，督促业务责任单位快速应对。 重大突发事件的应急管理按照重大突发事件应急管理办法（总预案）的规定执行。 5.3风险状态的20、跟踪与报告 5.3.1季度简报 运营改善部牵头组织相关部门对重大、重要风险的状态进行跟踪评估，编制全面风险管理季度简报，包括重大、重要风险的管控状态，发生的风险事件及其应对方案等内容。季度简报分两类：一是各子公司的季度简报；二是集团公司的季度简报，由运营改善部签发后报集团公司、送相关部门，并从中选取季度工作摘要以及集团公司重大、重要风险状态等内容，经降密处理后，定期提交国务院国资委。 5.3.2子公司全面风险管理年度报告 各子公司编制全面风险管理年度报告，由子公司董事会审定后上报集团公司（运营改善部），年度报告主要内容包括上年度重大、重要风险的管控情况和风险管理职能建设情况，下年度预判的重大、21、重要风险以及全面风险管理年度工作计划。 6 审计监督 6.1重大、重要风险管控的审计监督 审计部根据年度审计计划对包括风险管理部门在内的各有关部门和子公司开展的风险管理工作及工作效果进行专项评审，出具重大、重要风险控制的监督评价报告，报公司领导审批，各责任单位编制改进计划，持续改进。 6.2 内部控制的审计监督 6.2.1集团总部各部门、各子公司业务部门对内部控制有效性进行自我评估；各子公司审计部门编制本单位内部控制年度审计评价报告，报本单位管理层和董事会，经批准后向集团公司（审计部）报送； 6.2.3集团公司审计部编制集团公司总部内部控制审计评价报告。 6.3集团内部控制审计评价报告 集团公22、司审计部结合重大、重要风险的管控以及各单位内部控制的情况， 按照国资委、财政部的相关规定，编制集团内部控制审计评价报告，并将 内部控制审计评价的主要结论提交运营改善部，以便持续改进和风险年报 编制。 7 管理层报告 7.1按照国资委的年报编报要求，集团公司运营改善部编制集团全 面风险管理年度报告； 7.2运营改善部将集团内部控制审计评价的主要结论纳入全面风 险管理年度报告，上报公司前须经审计部会签； 7.3全面风险管理年度报告经集团公司管理层审议、集团公司董事会审 定批准后，由运营改善部会同审计部，将全面风险管理报告和内部控制年 度评价报告按国资委要求送相关部门备案。 8 附 则 8.1本制度由集团公司运营改善部负责解释。 8.2 自本制度自实施之日起生效，原集团公司全面风险管理制度(BS201056)同时废止。