1、纸业集团公司部门、员工考核管理制度及实施细则编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分 考核管理制度1第一章 总则1第二章 考核的组织管理3第三章 考核办法5第四章 业绩合同10第五章 申诉及其处理13第六章 附则14第二部分 考核实施细则15第一章高层管理人员考核实施细则15表2-1-1 高层管理人员能力考核评分表16表2-1-2 高层管理人员年度考核总分表17第二章总部部门考核实施细则18第一节 总部部门及部门经理考核18表2-2-1-1 总部部门周边绩效考核评分表21表2-2-1-2 总部部门周边绩效考核2、关系表（表中为权重%）22表2-2-1-3 总部部门经理年度能力考核评分表23表2-2-1-4 总部部门年度考核评分统计表24第二节 总部部门员工考核25附表1 业绩合同28附表2 业绩考核表31附表3 能力考核指标定义表33附表4 周边绩效考评指标定义表38附表5 GS评分标准39附表6 部门、部门经理、员工评价等级表39附表7 总部部门经理、员工考核系数的确定39附表8 总部高层考核系数的确定40附表9 申诉流程图41附表10 员工申诉表42第一部分 考核管理制度第一章 总则第一条 目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高xx整体经营业绩，实现xx纸业集团有限公司（以下简称“xx”）3、的战略目标而制定本管理制度。第二条 适用范围本制度适用于xx集团总部全体员工。第三条 考核目的（一） 基于未来业绩的持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；（二） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。强化管理者的责4、任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；（五） 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；（六） 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。第四条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 战略一致性（二） 绩效导向性（三） 指标多元性（四） 平等公开性（五） 利益相关性第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 人力资源规划；（二） 招聘和选择；（三） 薪酬分配方案的设计与调整；（四） 正确处理内部5、员工关系；（五） 职务升降；（六） 岗位调动；（七） 员工培训。第二章 考核的组织管理第六条 薪酬考核委员会及职责薪酬考核委员会是公司考核的最高决策机构，由董事会相关人员组成，其在考核管理上的职责为：1. 议定公司总体考核方案；2. 决定公司的总体绩效目标；3. 决定总部各部门和各分子公司年度业绩合同内容；4. 考核投诉最终裁定；5. 考核方面的其他重要事项。第七条 考核领导小组及职责考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、副总裁、总经理、人力资源部经理组成，其职责如下：（一） 负责组织公司具体的考核工作；（二） 负责中层季度及年度考核的评定（通过述职会议进行）；（三） 最终考6、核结果的审定；（四） 考核投诉的初步调查。第八条 公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 起草、修改公司考核管理制度及相关制度；（二） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；（三） 对各部门的考核过程进行监督与检查；（四） 组织公司总部员工、分子公司负责人的考核数据收集，指导分子公司的考核数据收集；（五） 汇总统计总部员工和分子公司负责人的考核评分结果；（六） 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（八） 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整7、岗位调动、培训和奖惩的依据；（九） 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。第九条 公司总部部门经理职责（一） 本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；（二） 提供部门考核数据；（三） 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；（四） 本部门员工考核评分；（五） 协调处理本部门员工的考核申诉；（六） 本部门考核工作的整体组织；（七） 本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八） 部门间的横向周边绩效评价；（九） 本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。第三章 考核办法第十条 考核周期考核周期分为季度考核和年度考核。普通员工的季度考核为业绩8、考核；能力考核为年度考核；年度考核为四个季度业绩考核结果的平均值与能力考核得分加权后确定。中层领导的季度考核，即为中层领导的业绩考核，通过述职会议的形式进行；能力考核为年度考核，在年终述职会议上进行评定；年度考核是年度业绩考核与能力考核得分加权后确定。年度业绩考核以前四个季度考核结果为依据通过年度述职会议确定，能力考核也通过年度述职会议确定。年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。部门的季度考核，是通过部门业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定，部门季度业绩考核得分即为部门经理的季度业绩考核得分；部门的年度考核为部门年度业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定，部门的年度9、业绩考核即为部门经理的年度业绩考核。部门的年度周边绩效考核得分即是前四个季度周边绩效考核结果的平均值。公司高层领导只进行年度考核，考核业绩、能力两个维度，通过述职会议形式进行。第十一条 考核维度考核维度是考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 业绩考核（KPI+GS）业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。具体指标定义见xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系。其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情10、况由财务部门或相关部门负责提供相应数据。GS指标为主观评价指标，普通员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到，中层及以上管理人员由相关上级通过述职会议评定。部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。此项指标可结合xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系中岗位业绩考核指标选项由人力资源部与各部门以及分子公司研究确定。（二） 周边绩效考核体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附表4周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考11、核指标为季度考核指标。在季度述职会议上，由相关部门相互打分确定。（三） 能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做出相应调整。能力考核指标为年度考核指标。能力考核指标主要包括以下几类：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识和技能能力维度的考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表。第十二条 指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 12、关键性：指标项不宜过多，注重对于业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十三条 考核关系除公司高层、中层由上级通过述职会议进行考核外，其余人员均由上级对下级进行考核。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十五条 考核形式对于公司13、中高层（包括公司高层管理人员、各部门经理）的业绩考核采用业绩合同的形式进行（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章）。其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。第十六条 考核程序（一） 业绩合同签订与考核表内容确定：中高层：每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论直至相互认可。一般员工：每年十二月，公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门经理根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表14、。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批并经人力资源部备案后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论直至相互认可。（二） 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核者）对受约人（被考核者）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三） 考核的启动：1. 季度考核数据收集、打分和考核结果15、计算：（1） 季度结束后的10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员KPI考核所需的数据；中层领导在季度述职会议上，由业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行GS打分；中层领导之间根据合作关系的不同进行周边绩效的打分；需要通过调查问卷收集数据的，在季度结束10天内收集完毕。普通员工则只需要直接上级对其进行GS打分。（2） 季度结束15天内，人力资源部负责将总部人员的KPI数据和GS及周边绩效打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员的季度绩效奖金。2. 年度考核数据收集和打分：（1） 年度决算结束后1016、天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部高层管理人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行第四季度考核及年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。年度决算结束后15天内，人力资源部负责将总部高层管理人员、分子公司负责人的KPI指标数据和GS、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。3. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。4. 考核期17、间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。5. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必须真实、可靠。6. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。7. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。第十七条 绩效考核结果应用：员工考核结果的具体应用参见薪酬、培训、员工职业生涯规划与管理制度等其它相关文件。（一） 员工季度考核结果和18、年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖金的重要依据。（二） 年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。（三） 年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。（四） 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。（五） 年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩连续三年没有达到公司要求的员工，公司将决定是否终止与该员工签定下年度劳动合同。第四章 业绩合同第十八条 业绩合同是公司高层（总裁、副总裁、总经理）、分子公司负责人和中层管理人员（各部门经理）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表1 业绩合同）。第十九条 业绩合同19、是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第二十条 业绩合同包括KPI和GS指标。KPI指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、完成分值、加权分值、备注等组成。GS指标由权重、评分值、加权分值、备注等组成。第二十一条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别和工作代码；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十二条 业绩合同内容设立目的：（一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的20、影响程度。（三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。（六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十三条 关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。第二十四条 关键业绩指标（KPI）的选择关键业绩指标是指可量化的影响本部门经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受21、约人所认同。第二十五条 业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标，设定合理权重。第二十六条 关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定（一） 普通员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报人力资源部备案后实施。（二） 中层及高层领导，期初需要通过总裁办公会，根据战略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。（三） 工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，22、并经总裁办公会确认，报人力资源部备案后方可生效。第二十七条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十八条 工作目标设定（GS）的指标确定工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第二十九条 工作目标设定（GS）的23、指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第三十条 工作目标设定（GS）的评分业绩考核时，发约人将根据受约人在每项GS指标上完成情况，对其工作绩效评分。GS评分标准为：超出目标：111130分；达到目标91110；低于目标：7190；远低于目标：070（参见附表5 GS评分标准）。各部门和岗位的GS指标的定义和预期目标可参考xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系中的GS指标定义。第三十一条24、 工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第三十二条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十三条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层、各部门经理，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。 第三十四条 业绩合同到期，继续在公司工作的相关人25、员需签订新的业绩合同。第三十五条 业绩考核分值计算1. 关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值=100%+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）30%2. 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算3. 工作目标完成效果评价（GS）分值打分发约人直接根据受约人工作表现打分。4. 业绩综合分26、值为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项KPI分值求和加上GS得分得出。业绩分值计算公式为：业绩分值KPIi权重iGSj权重j第五章 申诉及其处理第三十六条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十七条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十八条 申诉受理（一） 申诉27、受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。（二） 申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。（三） 申诉流程申诉流程详见附表9。（四） 申诉表格 是申诉表详见附表128、0。第六章 附则第三十九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考核委员会批准。第四十一条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十二条 本管理制度自发布之日起实施。第二部分 考核实施细则第一章 高层管理人员考核实施细则考核范围包括：总裁、副总裁、总经理。只进行年度考核。第一条 年度考核（一） 考核指标、权重和考核形式总裁、副总裁、总经理只考核业绩指标和能力指标。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。业绩考核（包29、括KPI和GS）采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），能力考核采用考核表的形式（参见表2-1-1 高层管理人员能力考核评分表）。人力资源部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2. 直接上级（当有必要时也可引入外部专家参与）对各位高层管理人员的GS和能力考核进行评分。（GS考核指标定义参见xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系；能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）（二） 考核数据GS和能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（三） 考核结果计算人力资源部负责根据述职30、会议结果将高层管理人员各项考核（包括年度业绩分值和能力考核分值）结果汇总、计算得出高层管理人员年度考核总分。（参见表2-1-2 高层管理人员年度考核总分表）。高层管理人员的年度考核总分参考附表8 总部高层、分子公司负责人考核系数的确定得出其年度考核系数。（四） 个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）表2-1-1 高层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响31、力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力30%6计划和执行能力10%7知识能力10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-1-2 高层管理人员年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值90%能力考核分值10%年度考核总分审核： 填表： 日期： 第二章 总部部门考核实施细则第一节 总部部门及部门经理考核考核范围包括：综合管理部、人力资源部、资金管理部、会计核算部、东升厂财务部、开发部、市场部、销售部、外贸部、销售支持部、物控部、生产运行部、品保部、审计部、战略投资部、东升厂厂32、长和珠海厂厂长。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门经理代表本部门作为受约人。（KPI和GS考核指标参见xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系）。（二） 考核实施者人力资源部负责组织和监督。具体负责：1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。2. 为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，人力资源部组织召开季度述职会议，相关上级对其GS指标进行评分（GS考核指标定义参见xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系）；相关部门经理对其周边绩效指标（部门间的打分具体权重见 表2-2-1-2 总部部门周边绩效33、考核关系表）进行评分。3. 汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据1. 关键业绩指标的数据由公司财务部及公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。2. GS考核，由直接上级通过季度部门经理述职会议，根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。3. 周边绩效考核，由相关部门经理根据本季度部门间协作情况给予打分，需要提供部门间打分依据。（四） 季度考核结果计算人力资源部根据业绩指标数据及述职会议对GS及周边绩效的考核，负责季度KPI、GS及周边绩效考核得分的计算，并得出部门和部门经理季度考核分值。（参见附表1 业绩合同）。部门季度业绩考核分值占80%权重，部门周边绩34、效考核分值占20%权重，二者加权后确定部门季度总分，部门季度考核结果见附表6 部门、员工评价等级表。部门经理的季度业绩考核分值（即部门季度业绩考核分值）为其季度考核总分，其季度考核结果见附表6部门、员工评价等级表。（五） 季度考核结果应用1 部门季度考核结果是部门经理的个人季度考核结果的参考，是计算部门经理的季度绩效奖金的重要依据。2 部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效奖金的因素之一。（见附表7 总部部门经理、员工考核系数的确定）第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式年度部门考核的指标为年度部门业绩考核（包括KPI和GS）以及周边绩效考核。在部门年度考核总分中，年度业绩考核分35、值占80%权重，周边绩效考核分值占20%的权重。（这两项分值分别为前四个季度的业绩考核得分和周边绩效得分的平均值）。年度部门经理的考核指标为年度业绩考核以及个人能力考核。在部门经理年度考核总分中，年度业绩考核分值占90的权重，能力得分占10%的权重。业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门经理代表本部门作为受约人，（KPI和GS考核指标参见xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系）；周边绩效采用考核表的形式（表2-2-1-1 总部部门周边绩效考核评分表）。年度考核与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据全年四个季度的考核结果均值评定，年度考核与年终奖挂钩。（二36、） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督：1 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2 人力资源部负责组织召开总部部门年度述职会议。3 在述职会议上，人力资源部负责组织高层领导对所辖部门GS评分。（GS考核指标定义参见xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系）。4 在述职会议上，相关同级部门经理对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见附表4周边绩效指标定义表，周边绩效的考核关系见表2-2-1-2 总部部门周边绩效考核关系表）。5 在述职会议上，主管领导对部门经理进行能力评分，并填写能力评分表（能力评分表参见表2-2-1-3总部部门经理年度能力考核评分表；能力评37、分定义参见附表3 能力考核指标定义表） 。（三） 考核数据参考本节第一条此项内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度考核结果（参见表2-2-1-4 总部部门年度考核评分统计表）和部门经理年度考核结果汇总（参见附表1 业绩合同），根据附表7 总部部门经理、员工考核系数的确定计算得出部门经理的年度考核系数。（五） 年度考核结果的用途部门年度考核结果直接影响本部门员工的年终奖。表2-2-1-1 总部部门周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩38、效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人： 年 月 日说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：周边绩效考评指标定义表考核部门分子公司40%20%30%10%战略投资部10%55%5%5%5%10%5%5%5%5%10%10%5%5%5%审计部15%35%35%15%品保部15%25%35%15%10%东升厂8%20%16%8%16%8%16%8%生产运行部15%8%15%20%15%8%8%11%物控部外贸部20%10%20%40%10%销售支持部10%35%20%35%销售部70%30%市场部5%20%15%10%10%25%10%5%开发部20%10%10%10%15%239、0%15%东升厂财务部13%25%12%12% 25%13%会计核算部20%20%20%20%20%资金管理部7%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%7%7%7%人力资源部8%6%6%6%6%10%6%6%6%6%10%6%6%6%6%6%综合管理部分子公司战略投资部审计部品保部东升厂生产运行部物控部外贸部销售支持部销售部市场部开发部东升厂财务部会计核算部资金管理部人力资源部综合管理部表2-2-1-2 总部部门周边绩效考核关系表被考核部门表2-2-1-3 总部部门经理年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%240、影响力10%3领导能力10%4沟通能力20%5判断和决策能力10%6计划和执行能力30%7知识技能10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-1-4 总部部门年度考核评分统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩80%周边绩效20%（各考核主体评分的加权分）部门年度考核总分（加权值求和）审核： 填表： 日期： 第二节 总部部门员工考核考核范围包括：综合管理部、人力资源部、资金管理部、会计核算部、东升厂财务部、开发部、市场部、销售部、外贸部、销售支持部、物控部、生产运行部、品保部、审计部、战略投资部所辖员工41、。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）（二） 考核实施者部门经理负责组织，人力资源部负责监督。1. 部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案2. 部门经理对员工的GS指标进行评分(GS考核指标定义参见xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系)。（三） 考核数据KPI数据由部门经理组织收集、填写、上报。GS考核，由部门经理根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算部门经理负责员工季度KPI和GS考核得分的计算，并得出员工个人季42、度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值根据附表6得出季度考核评价等级。参考部门季度考核评价等级根据附表7得出季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核系数是计算员工季度绩效奖金的重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标、权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表2-2-2-1 总部部门员工个人能力年度考核评分表）。（二） 考核实施者部门经理负责组织，人力资源部负责监督。1. 部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核43、结果并报人力资源部统一备案。2. 部门经理对员工的GS指标和能力进行评分。一般员工的能力考核应根据能力考核指标定义表所做的解释，结合岗位说明书中对员工的能力要求确定。（GS考核指标定义参见xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据KPI数据由部门经理组织收集、填写、上报。GS考核，由部门经理根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值（前四个季度业绩平均值）和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表2-2-3-2 总部部门员工年度考核总分表）。员工年度考核总分根44、据附表6得出年度考核评价等级。参考部门年度考核评价等级，根据附表7得出员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数是计算总部部门一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）表2-2-2-1 总部部门员工个人能力年度考核评分表（例）考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力20%6计划和执行能力20%7知识与技能10%8学习能力10%年度能力考核评45、分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-3-2 总部部门员工年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分员工年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 附表1 业绩合同合同编号： 业绩合同（年度）受约人姓名：职位：发约人姓名（1）：职位：工作代码：级别发约人姓名（2）：职位：部门/业务单元：合同起止时间：发约人姓名（3）：职位：职位描述（关键职责）：关键绩效指标（KPI指标）权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注l KPI1l KPI2l KPI3l 工作目标完成效果评价（46、GS指标）权重评分值加权分值备注l GS1l GS2l 一票否决类指标（是否合格?）l业绩分值： 周边绩效分值： 能力分值： 考核系数： 签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 发约人（3）： 人力资源部经办人： 说明：KPIi完成分值100%+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）30%GSj评分参考xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：111130分；接近目标91110；低于目标：7190；远低于目标：070业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分47、（包括周边绩效或年度考核能力考核项的总分）按照0分计合同编号： 业绩合同（季度）受约人姓名：职位：发约人姓名（1）：职位：工作代码：级别发约人姓名（2）：职位：部门/业务单元：合同起止时间：发约人姓名（3）：职位：职位描述（关键职责）：第X季度关键绩效指标（KPI指标）权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注l KPI1l KPI2l KPI3l 工作目标完成效果评价（GS指标）权重评分值加权分值备注l GS1l GS2l 一票否决类指标（是否合格?）l业绩分值： 周边绩效分值： 能力分值： 考核系数： 签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 发约人（3）： 人力资源部经办人： 说明48、：KPIi完成分值100%+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）30%GSj评分参考xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：111130分；接近目标91110；低于目标：7190；远低于目标：070业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（包括周边绩效或年度考核能力考核项的总分）按照0分计附表2 业绩考核表被考核人姓名部门/业务单元职位级别考核人姓名（1）职位考核年度考核人姓名（2）职位第X季度关键业绩指标权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注KPI149、KPI2工作目标设定权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标（是否合格）季度业绩分值：季度考核系数：签字被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）： 人力资源部经办人： 年度关键业绩指标权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标（是否合格）季度业绩分值： 能力考核分值：年度考核系数：被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）： 人力资源部经办人： 说明：KPIi完成分值100%+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）30%GSj评分参考xx纸业集团有限公司业绩绩效指标体系50、中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：111130分；达到目标91110；低于目标：7190；远低于目标：070业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括能力考核项的总分）按照0分计附表3 能力考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标能力分值区间111130911107190070人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好51、的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和52、沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几53、乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级54、积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于55、理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事56、沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力57、能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照58、计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划59、，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍60、需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别61、人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附表4 周边绩效考评指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间111130901107089069主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门62、/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息及时反馈协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协63、助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表5 GS评分标准评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标GS分值区间111130911107190070附表6 部门、部门经理、员工评价等级表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标考核得分111130911107190070附表7 总部部门经理、员工考核系数的确定 个人考核结果00001.00.70.501.21.00.70.51.51.21.00.7 超出预期 达到预期 低于预期 远低于预期 部门考核结果 远低于预期 低于预期 达到预期 超出预期 附表8总部高层、分子公司负责人考核系数的确定121-130考核结果70以下71-8081-9091-100101-110111-120考核系数00.50.70.91.11.31.5附表9 申诉流程图不满意考核结果考核领导小组人力资源部是否受理是否被考核人提交申述书协调解决否是调查情况能否协调裁决解释原因 附表10 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期员工申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：