1、建工集团经营部职责考核奖罚及工作计划制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录经营部管理制度1一、职 责11. 部门职责12. 岗位职责22.1.岗位定员22.2. 岗位职责32.3 任职资格12二、管理办法133. 工程合同管理办法133.1. 签订工程合同的法律依据133.2. 工程合同起草与评审143.3. 工程合同的签订163.4.工程合同过程管理223.5合同的归档管理264.工程招投标与专业分包管理办法294.1.对外工程投标的管理294.2.专业分包工程管理305.项目预算管理办法335.1.项目预算2、管理的重要性335.2.项目预算管理的主要工作335.3.项目预算管理的要求346.项目成本管理办法356.1明确经营部在项目成本管理中的地位：356.2经营部在项目成本管理中的主要职责：366.3项目造价员在项目成本管理中的主要职责：376.4对项目成本管理工作的有关要求：377.工程签证与索赔管理办法397.1.工程签证的管理：397.2.工程索赔的管理：448.工程竣工结算管理办法528.1.工程竣工结算的基本原则和要求528.2准确编制工程结算549.劳务结算与专业分包结算审核办法569.1.劳务分包单价确定与专业分包结算审核569.2.专业分包结算审核5610.项目承包管理办法5713、1经营部保密制度58三、 工作计划要求6111.年度工作计划6111.1.经营部年度工作计划的内容6211.2.年度工作计划的要求6212.月度工作计划6313.工作计划的检查与调整6313.1.工作计划的检查6313.2.工作计划的调整64四、考核与奖罚65五、附 则65附件一66公司施工项目现场签证管理办法66附件二73公司施工项目工程索赔管理办法73附件三83公司施工项目工程竣工结算管理办法83附件四88公司对甲合同和专业分包合同履约管理办法88附件五90公司施工项目工程变更实施管理办法90经营部管理制度（试行）一、职 责1. 部门职责1.1. 经营部是公司负责对外经营、承揽施工任务，对4、外与业主或总包单位、对内与分包单位洽谈施工合同，并负责工程预结算、工程造价全过程管理和项目成本预测与成本计划、成本控制的业务主管部门和成本核算、成本分析、成本考核的参与部门。1.2. 掌握建筑市场动态，建立稳定可靠的经营信息网，及时收集工程信息并向总经理汇报。1.3.负责公司对外投标的报名、资格预审或资格后审、参与投标全过程、组织编制经济标等工作。1.4. 负责对外与业主或总包单位施工合同的起草，并参与合同的洽谈与签订。1.5. 组织项目部认真做好项目预结算各项工作，审查项目造价员编制的预算，组织项目开工前施工图实物工程量清单的编制。组织经营部对口分管项目的造价员，深入项目施工现场指导督促项目5、部做好现场签证、工程索赔、设计变更、进度计量与付款申报，组织并参与各项目竣工结算的编制，并负责审核。同时做好相关资料的收集与归档，做到每月以书面形式上报当月负责项目造价过程管理的情况，包括资料的收集情况的汇报，项目造价组要把当月项目完成工程量及对业主进度款及现场签证、变更等在每月30日前上报部门经理审核同时报总经理及副总审阅。凡超过10万元，且在50万元以内的变更、签证，项目部必须同时报公司经营部与公司领导批准后执行，50万元以上的必须同时报部门经理、副总经理审核后报总经理批准后才能执行。及时组织办理竣工结算，负责催收各项工程款项。1.6. 做好项目成本管理有关工作，包括成本预测，对项目下达成6、本计划。协助项目搞好成本实施，加强成本控制，配合财务部搞好成本核算和成本分析，参与经济活动分析，提出改进项目成本的意见和措施，参与项目成本考核。通过加强成本管理，以达到提高经济效益的目的。组织或参与项目承包有关工作。 1.57.参与专业分包工程的招标评标参与专业分包、劳务分包工程与材料采购的招标评标，提供各项参考单价与价格分析对比，同时负责提供各专业分包单位报价的利润对比，及时上报副总及总经理作为决策依据，明确专业分包工程分包范围，负责组织专业分包工程合同洽谈、合同签订与合同交底。负责组织合同洽谈与签订，并负责分包工程价格审核及进度计量与支付、付款工作最终结算与尾款支付等工作。1.68. 负责7、劳务单价和劳务结算审核；和专业分包工程结算审核，及劳务单价的确定，负责专业分包工程价格审核及进度计量与支付，最终结算与尾数支付审核等工作，负责提供投标前各专业分包工程量清单。材料采购及专业分包单价分析对比的工作，及时上报总经理作为最终确认决策的依据。1.7. 审查项目预算员造价员编制的预算，组织项目开工前施工图实物工程量清单的编制。1.8. 负责督促并参与各项目人工、材料、机械消耗量的工料分析，制定项目成本计划，参与项目成本控制、分析和考核。1.9. 由经营部专人对口负责相应的项目，深入施工现场指导督促项目部做好现场签证、工程索赔、设计变更、进度计量与付款申报，组织并参与各项目竣工结算的编制，8、并负责审核。同时做好相关资料的收集与归档，做到每月以书面形式上报当月负责项目造价过程管理的情况，包括资料的收集情况的汇报，每月30日前上报部门经理审核后上报总经理审阅。1.119. 根据各个工程项目的结构形式、工程特征和拟采用的专业分包和劳务分包方式，组织各相关部门参与确定各分部分项工程和各工种劳务分包的承包基数的具体含义和计量原则与计量方法（如按混凝土的体积或按建筑面积、水平投影面积等）；并负责项目承包基数指标的测算、合同拟定与签订，组织阶段考核和最终考核，参与合同兑现。1.1210. 完成总经理交办的其他工作。2. 岗位职责2.1.岗位定员经营部在公司本部定员66人（含法律顾问），设经理19、人、副经理1人、法律顾问土建预算员造价员2人、安装预算员造价员1人、经营人员1人，公司将根据各年度承接的实际工程量对公司预算人员造价人员进行相应的调整。经营部根据公司项目的实际情况，在各在建项目各配1名配备相应的造价员。，特大型项目经总经理批准后设造价组。2.2. 岗位职责.经理职责（1）接受副总及总经理领导，全面安排、协调、督促、检查本部门各项工作，直接对总经理负责。（2）协助总经理开展对外经营，承揽施工任务。重点做好投标组织，编制经济技术标书以及中标后的合同谈判与合同签订等工作掌握建筑市场动态和经营信息，配合、协助总经理搞好对外经营。并及时回收各工程相应的工程应收账款。（3）统筹对外投标的10、各项工作，组织投标中商务部分资料的整理和经济标的编制，审核投标报价。（4）负责对业主或总承包单位施工合同的洽谈与签订工作，并协调之间的各种关系。（5）负责组织并审核工程竣工结算，负责包括施工期间对业主的各项经济资料和竣工结算在内的与业主之间协调的各项工作，其中包括施工期间对业主的各项经济资料和竣工结算，负责各项目对业主索赔工作并做到及时涵件往来。（6）负责指导、督促、检查各项目日常对有关工程造价管理的各项工作（包括变更、签证、索赔、新增单价申报、进度计量与付款申报量、对业主的结算等，并负责各项资料原件的及时收回及归档，负责检查每月10日前把上月的各项经营资料原件分门别类的移交到公司档案室），做11、好各项工作的交底和审核并交底。（7）负责组织编制项目成本预测和成本计划，负责并指导项目成本控制，并参与项目按阶段进行成本分析和成本考核工作。（8）负责审核各项目进度报量，跟踪项目收款情况，及时做好各项款项的回收。（9）负责参与重大项目专业分包合同谈判，负责专业分包和劳务分包合同各相应条款的审核工作。（10）负责安排部门副经理负责审核对各专业分包、劳务分包、材料采购等各项报价最终确认前与业主投标报价或拟结算单价的对比分析工作并上报总经理，做为在总经理和副总经理确认各项合同单价前参考的重要依据。（11）对外协调各合作单位（包括业主、总承包单位等）之间的关系，对内协调部门之间的工作由部门副经理负责。12、（12）根据各个工程项目的结构形式、工程特征和拟采用的专业分包和劳务分包方式，参与组织各相关部门确定各分部分项工程和各工种劳务分包的承包基数的具体含义和计量原则与计量方法（如按混凝土的体积或按建筑面积、水平投影面积等）；组织项目承包基数的测算和承包合同的起草，协调项目承包的有关工作。（13）负责部门员工每月的工作安排、月底的工作考核等工作。（14）完成总经理交办的其他工作。.副经理职责（1）接受部门经理领导，协助安排、协调、督促、检查本部门各项工作，协助部门经理对员工工作计划安排及月底绩效考核，直接对部门经理、副总经理、总经理负责，对自己分管工作负全责。（2）协助做好对外投标的各项工作，参与经13、济标的编制，并审核投标报价。负责内部各专业分包及劳务分包的谈判。（3）负责参与对业主或总承包单位施工合同的洽谈与签订工作。（4）参与并审核工程竣工结算，参与包括施工期间对业主的各项经济资料和竣工结算在内的与业主的协调与协商工作，其中包括施工期间对业主的各项经济资料和竣工结算。 （5）参与指导、督促、检查各项目日常经营核算工作（包括变更、签证、索赔、进度计量与付款申报报量、对业主的结算等，并负责各项资料原件的及时收回及归档，负责检查每月10日前把上月的各项经营资料原件分门别类的移交到公司档案室），并做好各项工作的交底的起草，报部门经理审核后，对相关人员进行交底。（6）重点负责成本分析，提供招投标14、清单，审核分包队及劳务结算，分析材料投标价的合理性，并上报部门经理、副总经理、总经理，作为重要分析。对分包队伍及劳务队伍最后退质保金时，要先经工程部把关是否有质量问题，及施工过程中安全文明施工是否到位，并视情况作出是否扣除质保金。（7）负责组织编制项目成本预测和成本计划，指导项目成本控制，并参与项目按阶段进行成本分析和成本考核工作。（8）代表本部门负责参与各分包、劳务分包与材料采购招标、单价审核等工作，负责提供各项参考单价和价格分析，以及工程量清单。参与招标洽谈，明确专业分包工程的分包范围，负责组织专业分包工程合同起草、洽谈、合同签订与合同交底。商并负责分包结算的审核、付款；，参与劳资部门组织15、的各项劳务单价的制定等工作，并审核各项目施工任务单。（9）对内协调部门之间的工作，负责办理各种分包付款工作。（10）代表本部门参与承包基数的具体含义和计量原则与计量方法的确定；组织项目承包基数的测算和承包合同的起草，协调项目承包的有关工作。（11）负责审核对各专业分包、材料采购等各项报价最终确认前与业主投标报价或拟结算单价的对比分析工作，报部门经理审核后送副总经理、做为在总经理作为确认各项合同单价前参考的重要依据。（11）配合部门经理审核各专业分包合同，同时参与各专业分包合同的起草及谈判等工作。（1212）作为部门经理的助手，全力配合统筹整个部门各项工作，当部门经理不在岗时，代行部门经理主持工16、作，确保部门工作不受影响。（1313）每月底配合部门经理，根据下月的总体计划进行各项工作的安排，并负责本职范围内工作详细的计划，月末对当月工作计划完成情况的检查，并形成书面汇报材料报部门经理审核。（1414）完成领导交办的其他工作。项目造价组长及项目预算员负责人主要职责与工作要求： 特大型项目和总经理认为有必要的大型项目设置造价组，项目造价组长由总经理提名决定，其主要职责和工作要求是：接受项目部和公司经营部双重领导，接受经营部的业务指导，同时对项目部和经营部负责，最终对总经理负责。认真组织项目造价员分工负责，落实责任，较好地完成所在项目预结算和经营管理各项工作，完成项目成本管理的有关工作。组织17、项目造价组及时完成项目开工前施工图实物工程量清单的编制和施工图预算，对施工图预算的要求：完成时间：一般大型项目在开工后50天内完成，特大型项目根据已到图纸资料情况根据项目进度需求及时并适当提前按分部工程有计划安排给材料采购留有充分时间，但总的完成时间控制在3个月内。完成内容：施工图预算的编制必须提供成套的按分部工程分别汇总的工料机及措施费、管理费等费用分析资料及人工与材料的预算数量。完成的准确性：分部工程误差不超过正负3%，项目总的预算误差应控制在正负1.5%以内。 施工预算工作在项目开工后半年内公司要组织对造价组进行检查，按上述要求在规定时间内并且按所要求的内容和准确性完成的，公司给项目造价18、组奖励320020000元。如因预算计算错误给公司造成损失，则按损失金额的3%10%对项目造价组处以罚款，给公司造成重大损失的将进行纪律处理直至解除劳动合同，如构成犯罪的送司法机关处理。对项目造价组的奖罚由组长按各造价员的贡献和责任进行分配。项目造价组所编制的预算和预算资料经组长初审签字后及时报公司经营部审查审核，确认完成的时间和质量。组织项目造价员深入施工现场，认真及时做好项目现场签证、设计变更、工程索赔、进度报量和付款申报工作，其要求是：所有变更、签证、索赔事项，必须与施工进度同步跟进，原则上当月发生的当月要办理手续，凡10万元以内的由组长、项目经理审核并报经营部备案，10万元50万元的由19、项目造价组长审核签字后上报经营部审核并经公司副总批准后执行，50万元以上的按上述程序完成后必须报副总审查最后报总经理批准才能执行。所有变更、签证与索赔，原则上当月发生的当月要办理中间结算并进入进度报量（特殊情况也只能拖到次月）及个别特殊情况要说明清楚并及时上报经营部负责人向部门经理、公司副总及总经理书面报告。每月的进度报量必须按合同要求认真进行统计，足额上报，以便及时回收工程款。及时收集各项变更、签证、索赔、中间结算和进度报量等资料，原则上每月月底上报经营部，经经营部审查后及时归档，项目可留一份原件存档。 所有变更、签证、索赔和中间结算与进度报量均要建立完整台帐，以备检查。负责组织项目造价组对20、各项专业分包和劳务分包工程所完成的工程量进行认真审查，并建立台帐，参与劳务分包工程零星劳务单价和计时工的审查认定，具体按以下要求进行：各项专业分包工程必须分别编制准确预算，分包范围内的各项工程量首先必须总量控制，然后对分期结算的工程量进行严格审核，并建立台帐，确保最后结算时总的工程量不得突破总的数量。要做到分部工程量不得超过正负2%，如超出造价员（造价组长）要承担给公司造成损失3-10% 。对劳务分包工程每月施工任务单的各项工程量必须与施工图和预算认真核对，必要时要深入现场进行核对，并建立准确的台帐，特别是对暂开的工程量除暂开的工程量不得超过实际完成的工程量外，还必须做好总量控制，一旦发现问题21、必须检查核对。认真参与劳务合同外的各项零星单价和调整劳务单价的确定，并签字认可。严格执行有关计时工的规定，在权限范围内的计时工应及时现场核对然后签字确认，权限范围外的按规定上报办理手续。组织项目造价员参与项目成本管理，具体做好以下工作：参与项目工料机及各项预算费用分析，编制项目初步成本计划报经营部，该成本计划应按分部工程列出，最后进行汇总。按照公司下达的成本控制计划，项目造价组长应起到项目成本员的作用，在项目经理领导下认真做好层层分解、层层下达具体任务，然后认真做好成本控制的各项工作，一旦发现成本失控问题，应及时报告项目经理同时上报经营部负责人、公司副总及总经理，并提出建议和对策及时研究解决，22、认真做好成本控制工作。认真参与成本分析和成本考核工作，及时提供有关分析考核资料。组织项目造价组认真对项目材料计划单和结算单进行审核，并建立台帐。项目造价组长应对业主签订的施工合同和其他各项分包合同的履行情况进行检查，对向监理、设计、业主所申报的各项变更、签证、索赔、单价确认等，应及时跟踪催促，及时落实，需要发函的事项应及时起草函件经由项目部报经营部，并经副总审核后报总经理审阅后及时发出。公司领导每半年6个月要对造价组进行一次对以上事项评审，对完成较好造价组给予200010000元奖金，对较差要处罚200010000元。按照经营部的计划和组织，认真参与项目竣工结算，项目造价组必须认真准备好各项结23、算资料。项目造价组长应认真完成项目部和公司经营部交办的其他各项工作，切实做好内外协调和对项目造价员的工作考核工作。2.2.4. 经营部预算员造价员职责（1）接受部门经理、部门副经理领导，协助部门经理协调、督促、检查本部门各项工作。（2）参与对外的各项投标工作，负责经济标的编制等与投标相关的各项事务。（3）参与对各分管项目专业分包工程合同的洽谈与签订工作。（4）负责对各专业分包工程结算的审查及工程款的支付审查，并做到实时跟踪服务。（5）负责劳务队伍各项工程量的审核，建立详细的审核台账，并参与各零星单价的确定工作。（6）参与编制工程竣工结算，负责包括施工期间对业主的各项经济资料和竣工结算在内的审核24、。（7）协助督促、检查分管项目日常经营核算工作（包括变更、签证、索赔、报量、对业主的结算等，并负责各项资料原件的及时收回及归档，负责检查每月10日前把上月的各项经营资料原件分门别类的移交到公司档案室），并做好各项工作的交底的起草，报部门经理审批后，向项目相关人员进行交底。（8）参与分管项目成本管理的有关工作，督促项目搞好成本控制，参与成本预测、成本计划、成本分析与成本考核工作。（9）审核分管项目进度报量，跟踪项目收款情况，协助做好各项款项的回收。（10）参与劳务单价的确定，及时配合劳资部深入项目解决有关补充劳务单价。（11）协调项目承包的有关工作。（12）接受部门经理领导和业务指导，完成部门经25、理交办的其他工作。2.2.5. 经营人员职责（1）建立稳定可靠的经营信息网，保持每天上网查询珠三角地区工程招标信息及招投标新政策、新规定，同时积极收集、整理其他招标工程信息，并及时向部门经理汇报。（2）按照部门经理指令，及时完成交易中心网上该报工程项目的报名工作。（3）具体做好投标工程商务部分资料整理和投标书的封标工作，协调各投标单位的关系。（4）及时办理公司在广州的备案工作，包括建委及交易中心的各项协调工作。（5）接受部门经理的领导和业务指导，完成部门经理交办的其他工作。2.2.6.项目预（结）算人造价员职责（1）接受经营部和项目部的双重领导，接受经营部的业务指导，完成经营部和项目部交办的一26、切工作。（2）负责所在项目开工前施工图实物工程量清单的编制，编制项目的施工图预算。（3）负责施工任务单、分包结算工程量的审核，并建立审核台账。（4）负责材料计划单及材料结算单的审核，并建立台账。（5）参与项目人工、材料、机械消耗量分析，编制项目成本计划报经营部，参与成本控制与考核，参与项目承包基数指标测算。（6）项目中标并开工后，组织项目部相关人员参加经营分析会，并督促在施工过程中落实。（7）深入施工现场，及时做好项目现场签证、设计变更（包括材料变更和工序变更）、工程索赔、进度款申报、竣工结算工作，每月两次向公司负责该项目的预算员造价员移交项目实施过程中的各项与经济有关的资料原件（包括：新增图27、纸、设计变更、工程联系单、业主及监理发出的各项函件、会议纪要、现场签证单、进度款申报资料、索赔资料、材料单价呈批单、综合单价呈批单等），并办理好交接手续。（8）按月（旬）编制项目生产计划，并经常检查计划执行情况，及时向项目领导反映生产中存在的问题。（9）对向监理、设计、业主所申报的各项变更、签证、索赔、单价确认等，应及时催促跟踪，对于没有及时返回的应及时发函向相关单位催促，并在相关例会上提出，同时向项目经理及公司经营部负责人汇报，确保该文件满足合同约定的时限要求并生效。（10）对于项目整个合同履行期间，对于业主、设计、监理违反合同中相关约定的，应及时向其去函，该函由项目预算员造价员起草并报公司28、经营部审核后向相关单位发函。（11）按月编制生产完成情况统计月报，建立健全项目生产统计台账。（12）项目预算员造价员是公司与经营部派驻项目部的经济要员，应认真履行上述各项职责，特别是要严格审核各项分包的工程量，必须对审核的工程量负责，并按有关规定实行奖罚。（13）接受部门经理、项目经理的双重领导，服从工作安排与分工，完成领导交办的其他工作。 2.3 任职资格 经营部经理的任职资格为：全日制大专以上学历，工民建或工程管理相关专业毕业，工程类高级职称；有5年以上大型建筑公司同岗位工作经验，并有8年以上预结算审核、合同管理、工程造价与成本控制经验，熟悉建筑法规、施工法规和财务知识，具备本职工作的系统29、理论知识和实践经验，并能有效地用于管理工作；熟练使用OFFICE软件、AUTOCAD等软件；身体健康，具备很强的理解能力、判断能力，考虑问题周全、细致、有远见；具备很强的沟通协调能力、决策能力。 经营部副经理的任职资格为：全日制大专以上学历，工民建或工程造价相关专业毕业，工程类中级或以上职称，具备造价工程师执业资格；有3年以上大型建筑公司同岗位工作经验，并有6年以上预结算审核、合同管理、工程造价与成本控制经验，熟悉建筑法规、施工法规和财务知识，具备丰富的本职工作的实践经验，并能有效地用于管理工作；熟练使用OFFICE软件、AUTOCAD、预算专业软件；身体健康，具备较好的理解能力、判断能力，考30、虑问题周全、细致；具备较强的沟通协调能力、执行能力。2.3.3 经营部造价员（及项目部造价组长、造价员）的任职资格为：大专以上学历，工民建或工程造价相关专业毕业，具备造价员资格证；有5年以上预结算编制与审核经验，熟悉国家工程量清单计价规范和广东省及广州市建设工程综合定额，了解建筑法规、施工法规和财务知识；熟练使用OFFICE软件、预算专业软件；身体健康，具备较好的理解能力、考虑问题周全、细致；具备较强的沟通协调能力、执行能力。二、管理办法3. 工程合同管理办法本管理办法所指的工程合同包括公司与业主签订的工程施工合同（以下称对甲合同）、公司与总包单位签订的工程施工合同（以下称承包分包合同）、与专31、业施工单位签订的工程分包施工合同（以下简称发包分包合同）、与项目签订的承包责任书等。3.1. 签订工程合同的法律依据主要有：中华人民共和国合同法、中华人民共和国建筑法、建筑安装工程总分包实施办法、建设工程质量管理条例、建筑业企业资质管理规定、建设工程施工发包与承包价格管理暂行规定等。3.2. 工程合同起草与评审. 工程合同起草（1）工程合同起草由经营部负责，但有关工程进度计划、进度控制、节点工期，质量计划、质量控制，安全文明施工措施等方面的内容，由工程部和项目部负责。（2）对甲合同一般采用最新的广东省建设工程施工合同示范文本（2006年版），按照该文本的要求，由经营部根据招标投标文件的内容和承32、诺，结合公司和工程的实际情况，经过反复研究和推敲，起草合同初稿。（3）发包分包合同标准文本的拟定：根据国家有关法律、法规和政策，从公司实际情况出发，结合分包专业工程的特点，按照合同内容的要求，由经营部首先起草好标准分包工程合同文本初稿，然后按照下面规定的评审程序和评审办法进行评审，最后送交公司领导审查确定正式合同文本。（4）发包分包合同起草：采用上述分包标准合同文本，由经营部根据公司实际情况和工程特点，对合同内容进行认真研究后起草合同初稿。（5）承包分包合同起草：承包分包合同，应根据分包工程的范围和特点，可采用现行广东省建设工程施工合同示范文本，否则应尽量采用上面所述的公司与发包分包标准合同文33、本，不管采用何种合同文本，均由经营部在充分了解总包单位与业主的总包合同和工程的实际情况后，按照有关规定起草合同初稿。. 工程合同评审（1）合同评审的要求：通过合同评审，主要应确定：1）合同的合法性：包括合同当事人的法律地位是否合法，是否有签订和履行合同的权利能力和行为能力；合同内容是否符合国家法律、政策的规定；当事人的意思表示是否真实、一致，权利、义务是否平对等；订约程序是否符合法律规定。2）合同的严密性：包括应具备的条款是否齐全；当事人双方的权利、义务是否具体、明确；文字表述是否确切无误；3）合同的可行性：包括当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力和条件；预计取得的经济效益和可能承担的风34、险；予计合同非正常履行时可能受到的经济损失。（2）合同评审的内容：各部门进行合同评审的主要内容是：1）项目部：对合同工期和进度要求、质量标准、安全与文明施工、双方的责任范围及其它与项目部有关的条款进行评审并提出意见。2）财务部：对付款条件、合同价款、税金及其他与财务有关的条款进行评审并提出意见。3）工程部：对工期、工程质量和技术标准、安全文明施工的要求、工程验收、工程保修、质量保修金的返还以及其他与工程部有关的条款进行评审并提出意见。4）材料部：对材料设备供应方式以及与材料设备有关的其他条款进行评审并提出意见。5）经营部：a对于自己拟稿的合同，负责对各部门提出的评审意见及时进行汇总并作相应修改35、，负责组织与对方进行谈判，确保合同的合法性、严密性与可行性。b对于对方提供的合同稿（如遇承包分包合同，总包单位坚持提供合同稿时；除此以外应坚持由我方提供合同稿），经营部应详细了解和掌握对方情况，包括总包合同的主要内容，然后认真分析合同稿中的条款是否平等、合理，特别是否有苛刻条款；分析并预计分包工程施工中可能承担的风险，对合同的合法性、严密性和可行性作出全面的评价。3.3. 工程合同的签订.对甲合同的签订（1）对甲合同的特点和要求1）对甲合同的工程项目一般是通过投标而中标获得，因此，应以招标书和投标书为依据，在合同签订前，必须充分掌握招、投标书的有关内容。2）目前在广东省内签订对甲合同，均采用广36、东省建设厅制定的广东省建设工程施工合同示范文本（2006年版）（粤建管字200610号文），该文本由协议书、通用条款、专用条款及合同附件与格式四个部分组成。签订合同前仔细阅读和准确理解“通用条款”十分重要，以便更好地签订“专用条款”。3）对甲合同内容全，要求高，因此对甲方和工程都要有充分的了解，在洽谈和签订合同前要有充分的准备。（2）对甲合同的重点与注意事项：1）工期：明确约定开工竣工日期；明确规定工期顺延条款；提前竣工奖和延误工期处罚坚持对等。2）质量：明确约定参加验收的单位、人员，采用的质量标准，验收程序，须签署的文件；产生质量争议的处理办法应该明确；合同约定的质量标准高于国家验收标准时需37、争取优质工程奖；质量违约责任必须合情合理，不能接受苛刻条款；质量保证金坚持按通用条款规定。3）造价：是对甲合同的核心内容之一，必须注意：合同价款的约定必须明确；合同价款的调整是关系工程造价的重要因素，合同必须约定调整的范围、程序、计算方法，对设计变更、现场签证的确认和时限要求要作出明确规定，物价因素和后续法律引起的调整要作出确切约定，一般应按施工合同示范文本中的通用条款执行。4）付款和竣工结算：预付款要约定付款比例和抵扣办法；进度款：应明确申请拨付的周期、程序、办法、付款时间；明确约定办理结算程序和时限；确定结算价款的支付程序和支付时间以及延期支付的违约责任。5）发包方工作以及发包人代表与监理38、工程师的职责与权限：发包方应完成的工作内容和完成时间应全面而清楚地约定；明确规定发包人代表和监理工程师的职责和权限，特别应将具有变更、签证、价格确认、索赔的人员、签认范围、程序、生效条件等规定清楚。6）材料设备的采购和供应：材料设备采购权应全部或大部归承包方；对甲供材料除尽量减少外，还应就发包方应承担的责任和管理费与结算(含价格和数量的确认)等有关问题作出明确规定；如有甲招乙供材料，必须对供应商作全面了解，并就供货合同签订、供货进度情况、付款以及相关费用作出明确规定。7）总包服务：如承包方为总包单位，合同应明确规定总包服务范围、需提供服务的质量标准、提供服务的时限要求、应承担的责任和总包管理配39、合服务费的收取比例和收取方式。8）违约、索赔和违约责任：合同必须明确规定发包方的违约条款；要约定向发包方索赔的范围、程序、时限要求、和认可方式；要规定承、发包双方的违约责任，对发包方的违约责任要有约定，对承包方的违约责任应合情合理；运用担保条件，降低风险系数：发包方应向承包方提供工程款支付担保。. 承包分包合同的签订（1）签订承包分包合同的前期工作1）对总承包方应进行全面考察与了解，包括企业资质、企业规模、财务状况、企业信誉等。2）详细了解总包合同，特别是对总包合同中关于工程质量、工期要求、计价原则、付款办法等重点内容要清楚明了。3）要充分掌握总包方总包工程的整体情况，并对业主有实质性了解。440、）对总包方提出的分包合同主要条款进行充分研究和分析，确认是否合理合法。5）对分包工程予先进行成本分析，初步掌握赢利水平。6）了解和掌握总承包方的有关专业资质情况（如消防、弱电、幕墙工程等），然后根据这些专业工程的分包情况，以求合理确定管理费等相关费用。（2）签订承包分包合同应遵循的原则：1）坚持当事人双方法律地位平等的原则。2）当事人依法享有自愿订立合同的权利，而不受任何单位和个人干预的原则。3）双方的权利和义务应当遵守公平对等的原则。4）当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用的原则。5）当事人应当遵守法律、法规和社会公德的原则。（3）签订承包分包合同应注意的问题1）承包分包合同的谈判要求：41、明确谈判方针和策略，制定谈判工作计划。按谈判计划充分做好谈判准备工作。明确谈判的主要内容，确定谈判的策略，有计划有策略地参加谈判。承包分包合同应先由经营部进行评审，然后提交总经理确定最后谈判签约文本。2）签订承包分包合同的注意事项：合同签订要及时，原则上要求做到先签合同后施工，以免给合同谈判和签订带来被动。坚持合同评审制度。合同签订人要合法：原则上一律由总经理签订、签字，如遇特殊情况，应经总经理授权和委托方可。（4）签订承包分包合同要重点考虑的几个问题1）工程质量：应按分包工程的实际情况，根据国家现行验收标准和总包合同要求合理确定质量等级。2）工期：根据总包合同总工期，结合分包工程的特点合理确42、定分包工程工期。3）预付款问题：除坚持与总包方和业主的施工合同的约定一致外，还应充分考虑分包工程的特点，以便能提出充足的理由争取提高预付款比例，并明确抵扣方式。4）工程变更：为了避免不必要的矛盾和纠纷，对工程变更（含材料更换、工序变更）的认定、签证、调整造价和工期的办法等均要有明确约定。5）结算程序：为了更有利地执行合同，对结算时间、结算手续和结算程序必须在合同中明确约定。6）付款：对预付款、进度款、结算款均要明确约定支付时间和支付办法，以及延期支付的违约责任。. 发包分包合同的签订（1）发包分包合同的特点和基本要求1）发包分包合同是公司作为承包人将承包合同内的部分工作交给分包人实施，双方约定43、相互之间的权利和义务的合同，分包工程一般属于专业性较强的专业工程，故又称专业分包工程。2）对外签订专业分包合同，必须遵守国家的法律、法规、政策和公司有关规定。3）对外签订专业分包合同，必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则和“性价比择优签约”的原则。4）签订发包分包合同，一律采用书面形式，并以公司统一的专业分包合同文本为基础签订。5）签订发包分包合同，除特殊情况总经理可授权和委托外，一律由总经理签订。（2）对专业分包单位的要求1）专业对口，企业资质必须与专业工程要求相适应，资质等级根据工程规模的大小，按相关要求选择符合规定的资质。2）必须具备相应的管理和支付能力、企业的财务情况，特别是44、流动资金情况，以及近几年的经营效益好，且企业近几年的各项财务报表良好。3）必须具备与所分包的工程相适应的实际能力，包括工程技术人员、管理人员和技术工人素质以及主要机械设备情况。4）企业信誉，包括已承接的施工任务及完成情况，承担类似工程的施工经历和近几年承包工程的工程质量、安全和工期情况、合同履约情况好，近几年没有因自身责任引起的工程质量或拖延付款而被起诉的情况。5）原则上以招标的形式通过平等竞争确定分包单位。（3）发包分包合同的主要条款：1）首部分：包括合同双方的全称、签约时间和签约地点。2）正文部分，包括：工程概况：工程名称、工程地点、工程内容等；承包方式：一般是“包工、包料、包质量、包安全45、包文明施工、包进度、包管理、包一切费用等形式进行总包干”；双方权利和义务；工程承包范围；工程数量；工程造价（含单价，注明是否含税）；工程工期和进度要求，并明确各节点工期；工程质量标准和技术要求；工程竣工验收：验收时间、验收标准、验收方法、验收程序要求明确、具体，同时对发生的工程质量争议，要约定处理期限和方式，对资料移交有明确规定；结算：除明确结算时间、结算程序外，要特别明确各种签证的确认生效问题；付款：必须明确以业主付款为前提”；材料设备供应方式；工程保修；违约责任：要特别注意约定违约金数额及计算方法；合同争议、解除与终止：合同应约定如有争议需申请仲裁或起诉，应向我公司或工程所在地的仲裁机构46、或法院进行。3）结尾部分：注明合同有效期限和失效条件，加盖单位公章或合同专用章。3.4.工程合同过程管理.建立合同实施保证体系（1）工程合同管理的主要责任部门为经营部，相应的项目部和公司财务部、工程部、材料部为管理配合部门。（2）经营部和项目部有关人员对合同管理都负有责任，且责任要分解落实到人。（3）建立方便有效的文档系统（合同台账），保证合同的跟踪、监督和诊断工作正常进行，有利于合同正确执行，如果发生纠纷也可提供证据。（4）为了保证合同的正确执行，对甲合同和承包分包合同在工程开工前由经营部组织召开经营分析会，对招、投标文件和施工合同中的重点及在施工过程中需采取的措施进行认真分析并做好记录。（47、5）为了促进项目部更好地执行合同，经营部应对项目部有关人员对合同（对甲合同或承包分包合同）进行详细交底，并做好交底记录。.及时做好合同跟踪（1）根据不同合同的有关规定，应由对方提供预付款保函或履约保函（或保证金）的，应要求对方按合同及时提供。（2）指导项目部做好对甲（对总包）进度报量（必须超前报量）、催收工程预付款、进度款；如遇发包方违约，要及时办理违约签证手续，按合同约定索赔延期付款之利息或造成我公司延误工期等有关损失费用。（3）根据设计变更签证及时对甲方（总包方）提出增减预结算资料，最后按合同规定和国家有关政策、规定办理竣工结算，结清工程款，最终办完财务结算。（4）对对甲合同（或承包分包合48、同）的分包工程，应按对甲合同（或承包分包合同）精神签订好发包分包合同，以确保分包工程能保质、保量按期完成。（5）深入项目，及时了解、检查、监督合同的履行情况，并组织处理合同履行过程中发生的纠纷，重大问题及时向公司领导汇报。（6）及时了解工程实施的实际状况，对与合同相关的工程文件资料进行分析整理，掌握工程实施状况与合同或合同分析文件存在的差异和差异程度，分清责任及时采取措施加以解决，并对责任人作出处理。（7）及时分析工程中存在的问题，评价合同履行情况，提出分析报告。（8）做好有关合同的各种来往信件、指示、指令、会议纪要、索赔文件、合同变更文件等的收集、审查、整理与控制，及时预防行为的法律后果，弥49、补自己的工作漏洞，寻找对方的工作漏洞，并及时提出索赔要求，并送交完整的索赔报告。（9）做好经常性的合同解释，对特殊情况进行扩展分析，及时收集、整理、保存各种合同资料。.实施有效的合同监督（1）按照合同有关条款对建设单位和监理单位进行相关监督与协调，使其更好地履行职责，追究其违约责任，进行合同索赔与反索赔，积极妥善处理合同纠纷。（2）参与各种检查验收，及时提出相应报告，为实施有效监督提供基础。（3）对发包分包合同实施有效监督：一是防止转包和层层分包，除合同中作出明确规定并视其为违约外，还应实施过程检查监督；二是做好工程进度有效监督，合同中应明确工期与进度条款以及违约责任，施工中应实施有效的工期控50、制权，进行按月、按阶段的控制与监督；三是进行工程量的控制与监督，工程量的计算要经过项目部和公司有关部门的严格审核，对变更部分必须经有关人员和部门的签证认可；四是对工程质量和验收实施有效监督，施工过程中按合同要求严格做好质量的过程监督，工程验收要严格按图纸和国家规范、标准以及合同要求进行。.进行有效的合同诊断（1）当合同执行过程中发现问题，应逐条分析问题产生的原因，以及内部外部的各种影响因素。（2）分析各种影响因素达到影响程度的大小。（3）分别确定各个影响因素的责任，以及按合同规定应该由谁承担责任和责任大小，并确定补救办法和对责任人作出处理。（4）经营部负责对合同履行过程中出现的问题进行汇总，并51、在年中及年底组织一次合同案例分析会，吸取有关总结经验、吸取教训，以便对合同管理加以改进、完善和提高。. 发包分包合同的变更、解除与纠纷处理（1）发包分包合同在履行过程中碰到困难，首先应尽力排除困难，保障合同继续履行，如确有不可克服的困难需要变更，应依法在合理期限内与对方协商。（2）对方当事人提出变更、解除合同的，应从维护公司合法权益出发，从严控制。（3）变更、解除发包分包合同，必须符合合同法和相关法律规定，按程序履行完备的手续，且一律采用书面形式。 （4）变更、解除合同时，如双方尚未达成协议或协议需经上级批准而未获批准前，原合同仍然有效，需继续履行，但特殊情况时双方一致同意中止或终止履行合同的52、除外。（5）变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律允许免责的以外，均应依法承担相应的责任，并须在变更、解除合同的协议中明确规定。（6）发包分包合同在履行过程中如与对方当事人发生纠纷的，应按合同法等有关法规和公司相关规定妥善处理。（7）处理合同纠纷的原则是：1）以事实为依据、以法律为准绳，法律没有明确规定的，以国家政策和合同条款为准。2）以双方协商解决为基本办法。在协商过程中，要维护本公司合法权益，同时做到公平合理，互谅互让，达成协议，解决纠纷。3）因对方责任引起的纠纷，应坚持原则，切实保障公司合法权益；因我方责任引起的纠纷，应尊重对方的合法权益，同时尽量采取补救措施，尽量减少我方损失53、；因双方责任引起的纠纷，应实事求是，分清主次，合情合理解决。（8）公司各部门和项目部在处理合同变更、解除或合同纠纷时，应加强联系，及时沟通，积极主动地做好有关工作，不应互相推诿、指责、埋怨，应统一意见，一致对外。（9）在处理合同变更、解除或纠纷时，严禁以权谋私，否则，一经发现，从严惩处。3.5合同的归档管理合同档案是公司档案的重要组成部分，它是公司对外进行经营活动的有效凭证，在维护公司合法权益方面发挥着不可替代的重要作用。它反映了公司对外经营活动的情况，是处理经济纠纷、切实维护自身合法权益的有效凭证，在公司的经营管理工作中发挥了重要作用。鉴于建设项目周期长，涉及专业多，面临情况复杂的特点，现根54、据公司关于进一步做好档案管理工作的通知档案管理制度的有关规定，为合同顺利履行创造条件，结合经营部实际工作情况，特制定本制度。归档范围：合同归档的主要类型有：建筑施工合同、各类承包合同等。各类补充合同、补充协议也应该按照相应类别进行归类。在对归档的合同、协议科学的划分大类后，还可以按照单个项目、个人为单位进行细致的分类。最终做到“一事一档案、一人一档案”。凡是签订合同、协议都必须统一使用单位印章或法人合同专用章。合同实行统一归档管理。（1）公司办公室负责经济合同档案的管理工作，办公室须留存经济合同审批单原件及经济合同正本，同时对招标整个过程的所有资料包括最终总经理审批的相关单据进行分类建档；建立55、合同归档登记簿，对经过用印程序的每件合同、协议都进行登记并由印章管理人员将其中一份原件留存。对外签订的经营活动合同、协议一般一式四份，双方各执两份，经办部门一份，办公室存档一份；归档的合同必须是原件。档案人员根据合同用印登记对合同归档情况进行督促检查，促使合同、协议及时归档。存档的合同、协议的字迹必须基本符合档案字迹的耐久性标准，以炭素墨水字迹、蓝黑墨水字迹和激光打印字迹为佳。字迹耐久性的评判依据主要由两个字迹耐久性的评判依据主要有两个：字迹色素的稳定性和字迹色素与纸张结合的牢固性。（1）尽量不用圆珠笔在文件传阅单上签名；（2）尽量不用喷墨打印机打字存档。档案管理人员在合同归档时应在字迹标准上56、严格把关，在已归档的合同协议发生字迹退色不清时应采用修复、打印、抄写、复印等方法抢救材料。凡打印、抄写的材料，必须认真细致、核对无误，注明复制单位和日期。凡是需要利用合同协议的，要先经过公司领导批准，到档案室进行利用登记。一般情况下，档案部门只对档案利用者提供加盖公章的合同协议的复印件，合同协议的原件原则上不予借出。遇到个别档案利用者一定要借出合同协议的原件时，借用者需写借条并说明借用合同协议的用途和归档时间。档案管理人员在原件借出后应与借用人保持联系，做好合同协议的催还、归档工作。对归档的合同、协议要进行科学、细致的分类，以便查找利用。档案管理人员要积极与经办人员沟通，及时掌握合同的履行及变57、更情况，督促经办人员做好补充合同、协议的收集、归档工作。合同起草、合同签订、文本管理、结算安排、执行进展、合同变更到实际借款以及对合同结款情况统计分析等。防止合同丢失，每月收集整理一次，由办公室存档，要求编号，录入电子信息，这样方便查询。同时对合同抽查，找出签订中不足，比如单位盖章不清，任意修改，个人信息不完善，合同内容缺失，评审手续不全等，有针对性地告知合同签订问题。合同文本及相关资料同属重要法律文件，必须同时进行归档管理，重视合同文本而不重视相关资料归档的后果严重。 5对于业主的各项合同，在投标阶段及合同谈判阶段所提出的各项问题应妥善保管，特别是对提出问题没有得到解决的相关条款，公司合同管58、理员在合同交底时应向项目部特别提醒，项目部在工程实施过程中要特别注意该部分会出现的问题，加强防范应尽可能避免该部分给公司造成的损失。6对于合同中没有解决的问题，在项目实施过程中根据项目的实际情况由项目预算员造价员及时把问题提出，先报项目负责人审核再经公司经营部审核后及时发函给业主等相关单位，争取在过程中根据现场的实际情况对出现的问题得以解决争取在过程中根据现场的实际情况对出现的问题加以解决。7对于专业分包合同，由工程部负责把经总经理审批的最终单价移交给经营部，作为合同签订的重要依据，经营部负责按招标文件要求的合同版本的条款确定最终的分包合同，并根据招标过程中相关资料的复印件附在经营部留底的合同59、后面（原件由工程部直接移交给综合办），作为合同谈判依据及备查资料。8催促并检查各专业分包合同的履约情况，要求项目部对相关专业分包单位在工程实施过程中发生对于质量、安全、进度等违约行为的，项目部应及时收集相关证据，以书面形式报公司经营部，经营部在收到项目的书面文件及证据后三天内向专业分包单位法定地址寄去我司的发函及相关证据，以EMS形式寄出并向EMS公司索要收到的相关确认依据，作为专业分包单位违约的重要证据。4.工程招投标与专业分包管理办法4.1.对外工程投标的管理.发布招标公告前的工作：（1）经营人员保持每天上网查询珠三角地区建设工程交易中心工程招标信息及招投标新政策，重要工程及重要信息应及时60、向公司领导汇报。（2）对总经理决定参与投标的工程，经营人员应提供完整的工程信息，并收集其他投标单位的有关信息。（3）有关招标工程的疑问，及时咨询招标代理及业主等有关单位。.资格预审过程的工作（1）严格按招标公告要求编制资格预审文件，并按时递交。（2）了解、分析各投标报名单位的报名情况。（3）做好摇珠的准备工作，准时参加摇珠会。.认真做好投标过程各项工作（1）按时购买招标文件，清点招标文件和图纸，共同组织有关人员在熟悉招标文件和图纸的基础上认真编制经济标和技术标书。（2）组织投标人员审核招标文件（含合同条款）和招标图纸，核对工程量清单，对发现的疑问及时汇总。（3）按时按招标要求提交汇总招的招标答61、疑汇总。（4）准时组织参加招标答疑会踏勘并勘察施工现场。（5）向财务部门提供投标保证金的收款账户信息，做好交款的有关工作。（6）经营部在投标过程中，需要材料部门配合询价的须提前715天向材料部门提供需要询价的材料清单。（7）做好经济标与技术标的衔接工作，做到经济标与技术标相关内容相吻合。（8）认真检查校对投标书清样，纠正标书中存在的问题，做到万无一失。（9）及时汇总，并严格按招标文件要求装订、密封标书。（10）准时送交投标书，按时参加开标会，做好开标记录。.认真做好中标后的各项工作（1）及时向公司领导汇报工程中标情况，并按领导指示配合有关部门尽快组建项目部。（2）组织合同谈判小组，认真分析招标62、文件中的合同条款，按时参加业主组织的合同谈判。（3）及时签订施工合同，并配合财务部门提交履约保函。（4）组织项目部和公司相关部门人员参加经营分析会，同时进行合同交底。4.2.专业分包工程管理4.2.1.专业分包工程的结算与付款（1）专业分包工程的进度款结算：专业分包工程月度进度款的结算程序为：1）由分包商申报当月完成的工程量，项目施工员审核后根据分包单位当月完成的实际工程量，并根据审核后的工程量，开具工程量任务单。2）项目预算员造价员在3天内对工程量进行审核并建立台账，并编制结算单，同时让分包商确认结算书上的工程量。3）项目部质量、安全、材料等相关人员在2天内签字确认，然后由项目经理审核签字。63、4）工程综合经济管理部在5天内负责工程量审核，建立审核台账并按合同单价等约定办理结算。5）经营部对工程部办理的分包工程结算在5天内审核完成，同时建立审核台账，如经营部提出疑问要求到现场复核，项目部应积极配合。6）财务部负责付款比例审核。7）公司副总经理对上述结算进行全面审核。8）报总经理审批后,由综合办把结算书复印三份，正本一份，副本三份，副本由工程综合经济管理部、综合办、经营部各存一份，正本交财务部，由财务部入帐，作为付款依据。（2）专业分包工程的初步结算与最终结算：1）专业分包工程全部完工，并经公司组织业主、监理（必要时包括质检站）对工程质量进行初步验收。2）初步验收达到合同规定的质量标准64、和质量要求后，由分包单位提交工程档案资料，申请资料验收，由项目资料员、施工员、造价员、项目经理签字后，报工程部验收。工程档案资料作为结算书的附件，与结算书同时交综合经济部和经营部，结算审批后，工程档案资料交工程部存档。3）资料验收合格后由分包单位申报结算申请，经项目施工员、造价员、安全员、项目经理签字后报工程部、经营部、副总经理审批。4）结算申请审批完成后，由分包单位提出工程初步结算，报项目部造价员。5）工程综合经济管理部在收到分包单位提出的初步结算后15天内初审完毕移交经营部。6）经营部在15天内完成经工程部初审的分包结算的二次审查，并及时找分包商确认最终的工程量及结算造价。7）分包工程初步65、结算由经营部审查后送副总经理审核，最后送总经理审批后作为按合同和以下规定付款的依据。8）分包工程最终结算应待分包工程所在的单位工程对业主办完交工验收且质量完全符合合同和验收要求后1个月内由经营部对原结算进行最后审核，并送公司副总经理和总经理审批，以总经理最终审批的结算作为余款拨付的依据。（3）专业分包工程付款1）预付款：合同签订后，分包单位根据合同条款约定提出预付款申请，经项目部确认后报工程部、经营部、财务部先后审查签字，再报公司副总经理审核，总经理审批，财务部根据总经理批示支付预付款，工程部、综合经济管理部、经营部分别做好付款登记。2）进度款：按程序经总经理审批、财务部已经入帐的进度款，分包66、单位如有欠款或借款，财务部应予以扣除，然后按合同规定比例和规定时间付给分包单位，工程部和经营部分别作好付款登记。3）工程结算尾款和质保金：工程尾款分两次付给：在初步结算经总经理审批后可按合同规定时间和比例（累计不得超过初步结算价的90）进行第一次工程尾款的拨付；第二次拨付要待最终结算定案后按合同规定时间可累计付至95或按合同规定比例付给。质保金：一般为结算价的5（合同应约定），且按合同规定付给。质保期到期后，由分包单位提出付款申请，经项目部、工程部对质保期内的工程质量和保修情况作出评价并签署意见，并报副总经理、总经理审批。财务部按总经理批示支付质保金。5.项目预算管理办法5.1.项目预算管理的67、重要性预算管理是项目管理的重要环节之一，可以说，施工图预算是各项管理工作的基础。施工计划与进度安排需要预算提供准确的实物工程量；劳动力安排和人工费控制需要预算提供工日和人工费预算数量；材料管理要以预算的材料数量（含品种、规格）作为提供材料计划和核算材料消耗的基础；编制施工组织设计和施工技术方案也要预算提供有关资料；至于成本管理，更需要以预算为基础来制订成本计划，实施成本控制；推行项目承包，有关承包指标的确定和承包过程和终了的考核都离不开预算。由此看来，预算管理是项目管理的一项十分重要的基础工作，作为承担该项工作的经营部门必须高度重视，高标准、严要求，切实抓好该项工作。5.2.项目预算管理的主要68、工作.编制施工图预算（1）编制施工图预算的依据：1）施工图纸与有关设计资料。2）经批准的施工组织设计和施工方案。3）国家现行建设工程工程量清单计价规范。4）广东省现行各专业工程计价办法和各专业工程综合定额。5）省市现行有关政策规定。（2）施工图预算的主要内容与要求编制施工图预算的主要目的是满足各项管理的需要，其主要内容和要求是：1）计算工程量：包括工程实体项目工程量和措施项目工程量。要求计算准确、项目齐全，并能提出分部、分项甚至分层的工程量清单。2）进行工料机分析：应按定额准确计算，并根据需要进行汇总。3）计算人工费、材料费、机械费、措施费、管理费、利润、规费、税金及其他有关的预算费用，并根据69、需要分别汇总。.提出劳动力、机械和材料、设备预算数量：（1）劳动力：应按分部分项工程提出各工种的预算工日数量。（2）机械：应提出各种施工机械台班预算数量。（3）材料：应按分部分项甚至分层分构件提出所需各品种规格材料预算数量，安装用材料应分主材和辅材分别提出。（4）设备：各种需要安装的设备按计划要求详细提出，包括设备的规格、型号、技术参数和质量标准，以满足订货要求。5.3.项目预算管理的要求.项目预算管理由经营部主管，项目预算员造价员在业务上接受经营部领导和指导，其工作根据项目实际情况由经营部统一安排，所作预算由经营部审核。.按时提供预算资料：根据项目规模等具体情况，要求在项目开工后3045天内70、提供各种预算资料，包括工程量、材料预算数量以及人工费、机械费、管理费等预算费用。.责任落实到人：根据实际情况，经营部对新项目的预算工作要进行合理分工，把责任落实到包括项目预算员造价员在内的有关预算人员造价人员，实行定人、定责、定完成时间，并加强检查督促，确保按时保质完成。.实行动态管理，及时调整预算：随着工程施工的进展，预算员造价员根据工程变更、签证等情况对预算进行及时调整，认真做好预算的动态管理。.充分利用预算资料，加强项目各项管理。项目的施工计划、材料计划、劳动力计划、机械台班等都要以预算为基础，并按预算进行控制。.以预算为基础，做好项目承包工作。要在预算的基础上，认真对有关承包指标的基数71、进行测算，然后方能确定。6.项目成本管理办法项目成本管理是项目管理的一项重要工作，项目成本管理的好坏直接影响项目的经济效益，加强项目成本管理是提高公司经济效益的重要途经，因此，必须高度重视。为了做好这项工作，公司制定了公司施工项目成本管理办法（河北建工广分2010004号文），作为经营部管理制度，这里不全面重复上述文件内容，下面仅就经营部在项目成本管理中的工作做出有关具体规定。6.1明确经营部在项目成本管理中的地位：项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，其内容包括成本预测与成本计划、成本实施与成本控制、成本核算、成本分析与经济活动分析、成本责任考核、工程款回收以及成本管理数据库的建设等72、。项目成本管理以项目为载体，项目部负责有直接责任，但对公司部门来说，各部门都负有一定责任，其中经营部、劳资部和财务部是三个重要管理部门。经营部做为项目成本管理的重要管理部门，在做好项目预、结算全过程工作的同时，首先应做好成本预测与成本计划，并下达给项目部。然后督促项目部采取措施搞好成本实施与成本控制，积极做好各项工程款的回收，配合财务部做好成本核算与成本分析，认真参与项目的经济活动分析，参与对项目的成本考核，工程竣工验收后完成竣工结算，落实总的结算收入，最后配合做好项目总的实际成本核算工作。总之，经营部在项目成本管理中起着十分重要的作用。6.2经营部在项目成本管理中的主要职责：及时编制施工图预73、算，编制各项成本费用预算。组织编制项目总的成本控制计划和分部分阶段（节点）的控制计划，并督促实施。根据项目施工计划在招标的基础上及时确定专业分包队伍，签订专业分包合同，配合劳资部参与劳务分包队伍的择优选择和劳务单价的确定。督促项目或直接参与及时办理各类中间结算和变更签证与索赔手续。及时督促与办理各类工程款的回收。按规定程序进行劳务结算审核，并建立审核台帐。负责专业分包工程结算与付款审核，并建立台帐。按项目成本核算计划及时提供项目成本收入和相关费用分析资料。综合材料部提供的材料成本，劳资部提供的劳务成本，做好项目成本核算，配合财务部进行成本与分析与经济活动分析，督促项目加强成本控制。及时办理项目74、竣工结算，落实项目总的收入。认真收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。6.3项目造价员在项目成本管理中的主要职责：按规定要求及时编制所在项目施工图预算，并提供工料机及其他费用分析资料。编制项目成本初步计划报经营部，参与成本实施与成本控制，参与项目经济活动分析，提出改进成本控制的意见。负责施工任务单和专业分包结算工程量的审核，并建立台帐。负责材料计划单及结算单的审核，并建立台帐。深入施工现场，及时办理项目现场签证、设计变更、工程索赔、进度款申报与中间结算工作，整理各项经济资料并及时移交。深入施工现场，及时掌握成本实施中的各种情况，如发现成本失控问题应及时反映加以纠正。负责本人跟进项目的竣工结75、算。6.4对项目成本管理工作的有关要求：一般大中型项目必须在开工后50天内完成施工图预算的编制，而且必须提供成套的按分部工程分别汇总的工料机及措施费、管理费等费用分析资料。特大型项目可以按分部工程制订编制预算与提供资料的工作计划，总的完成时间控制在3个月以内。施工图预算及其资料应在核对投标时的工程量清单的基础上编制完成，应能真正起到指导施工和加强成本管理、进行成本分析的作用，所以必须要按分部工程提供工料机及相关费用分析资料。所有项目均应在开工后30天内以公司文件下达项目成本核算计划，明确分部工程成本核算节点划分。一般大中型项目应在开工后60天内对项目下达总的成本控制计划和分部工程阶段（节点）控76、制计划，该计划应有各种费用的控制目标。通过招标在总经理批准确定了中标的专业分包单位以后，应在15天内完成分包合同的签订，并在合同签订的同时，提出分包工程成本预测分析资料报总经理。分包工程完工经验收后，按结算价值200万元以内、200500万元和500万元以上三个档次，分别在30天、50天和80天内完成最终结算审核，并进行实际成本分析。要高度重视施工过程中的变更签证与索赔工作，及时办理中间结算，这是关系项目成本和提高经济效益的重要环节，为此必须做到责任到人，及时认真，全面落实，并建立每月定期检查的制度，其检查结果要上报总经理，同时做为对有关人员工作考核的依据。在进行项目分部工程节点成本核算时，必77、须及时向财务部提供相应的节点成本收入，要求相对准确，而且要有工料机与其他费用的分析数据，以便进行成本分析。认真做好项目竣工结算是全面落实项目收入的最后一个重要环节，因此必须做好充分准备，包括全面收集各项原始资料，充分熟悉图纸资料和国家有关法规、规则与定额，全面掌握招标文件和施工合同的各项内容，全面掌握项目材料的各项信息和调价原则。在全面做好各项准备工作的同时，认真制订结算工作计划，做到分工明确、责任落实、措施得力，严格防止少算、漏算，要确定明确的结算目标，最后按目标实现情况进行奖罚，以达到最好的结算效果。（8）认真贯彻执行与本制度配套的有关制度，包括施工项目现场签证、索赔和工程竣工结算管理办法78、，严格按办法规定实行奖罚，促进项目加强成本管理，提高经济效益。6.项目成本管理办法6.1.经营部在项目成本管理中的地位.项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，其内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设等。项目成本管理是项目管理的重要组成部分，加强项目成本管理是提高企业经济效益的重要途径。.项目成本管理应以财务部门为主，经营部为主要配合部门，其他配合部门还有材料材料部、工程部、劳资部。.经营部做为项目成本管理的主要配合部门，应做好成本测算与计划，并督促项目部搞好成本实施与成本控制，配合做好成本核算、成本分析与成本考核，工程竣工后完成79、竣工结算，落实结算收入，最后配合做好项目总的成本核算工作。6.2.经营部在项目成本管理中的主要职责.及时编制施工图预算，提出各项成本预算费用。.配合项目编制成本总的控制目标和分项分阶段节点的控制目标。6.2.3.根据项目计划与劳资部、工程部及项目部共同确定劳务分包和专业分包，决定劳务分包和专业分包方式、范围和价格。.督促项目或直接参与及时办理各类变更、签证、中间结算和索赔手续。.协助项目催收工程款。.负责劳务分包队伍施工任务单的审核、劳务分包结算审核和专业分包结算的审核工作。.及时根据项目实施情况调整项目预算收入和成本控制目标。.负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。项目成本管理是一项80、十分重要而又比较复杂的系统工程，为此公司制订了专项管理办法，具体详见公司项目成本管理办法（试行），即公司河北建工广分20092010综字015004号文，为节约和统一起见，此处就不予重复了。7.工程签证与索赔管理办法7.1.工程签证的管理：为严格控制工程成本，规范工程施工现场签证（下称现场签证）管理工作，维护现场签证的严肃性，明确现场签证经办人员的职责，确保现场签证工作处于受控状态，便于办理工程决算，为公司创造更多、更好的经济效益，根据有关规定，结合公司项目管理实际情况，特制定本办法（当工程施工过程中发生的现场签证或工程变更费用在1050万元的项目部必须在实施前上报公司经营部及副总经理批准后方81、能执行，费用在50万元以上的必须报公司总经理批准后方可执行）。现场签证的适用范围本办法所指工程现场签证，是指按照公司与建设单位签订的工程施工合同（下称合同）约定，由公司与建设单位双方代表、监理等就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的签认证明。现场签证适用如下范围：（1）项目部依据建设单位“工程指令”、“设计变更”、“监理通知单”、“建设单位的相关文件”或与其有关的会议纪要或文件等的要求。（2）项目根据设计院出具的“设计变更通知单”或“监理、业主等发出的与工程有关的各项指令”而变更施工内容，如建设单位在发出“设计变更通知单”或“监理、业主等发出的与工程有关的各项指令”前，项目已按原图完成了82、部分工作，应办理工程签证。（3）施工图和设计变更以外的工程内容。（4）图纸外新增施工内容与清单漏项。（5）建设单位确定的必须通过签证才予以确认的。（6）合同中约定必须签认的。（7）法律、法规及现行有效标准规定必须签证的。（8）技术负责人、施工员、测量员是现场施工的直接人员，应本着认真负责的精神严格按施工图施工（项目或公司另有要求的除外），如发现施工图与现场实际情况不一致时应及时向技术负责人或生产经理汇报，项目相关领导在接到现场实际情况的问题后应及时向设计、监理、业主等反映，并由设计等单位确认现场的情况后方可进入下一道工序的施工（同时应及时做好图片的保存等工作），项目预算员造价员应及时根据实际情83、况办理相关的签证工作。如上述范围内容在合同中已有明确规定的事项，以及合同规定的签证限额以下的项目不在现场签证之列。现场签证的责任人及职责分工现场签证由项目负责人、生产经理、技术负责人、预算员造价员（以下称为签证责任人）共同负责，各施工员、测量员及其它人员配合。其中项目预算员造价员负责具体签证的督促、申报、办理；技术负责人负责相关资料的收集。现场签证，应严格按照合同中所约定的条款执行，必须遵循“先签后干”的原则，认真计算并核对需签证的工程量，在尚未签证前，不得施工，有些未能事先确认工程量的应先向监理及业主确认该事实后施工。如有特殊情况可参照规定执行。签证责任人负责计算“现场签证”的工程量，落实“84、现场签证”中的单价、金额，核对是否符合合同、国家的有关规定及市场的实际价格水平。对无图纸及临时性类工作，工程量由现场施工员负责，项目造价员复核，单价由签证责任人按合同或国家规定或市场价格水平报价。签计时工，由项目施工员负责，项目造价员复核，并列明用工部位、数量、用工时间等。签证责任人办理现场签证，应做到签证内容、原因、工程量清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。签证责任人对现场签证情况，应定期（每月）进行分类汇总统计分析，并在每半月将现场签证情况及时报送公司经营部，便于及时核查签证的申报及确认情况。因事件发生突然，须紧急处理且单项现场签证总金额不足一万元的，现场施工人员口头请85、示项目经理同意后可先施工，事后由签证责任人及时按正常程序补办签证手续。现场签证价款及工程量的确定方法（1）双方确认的合同、施工图预算或清单中已有适用于签证工程的价格或者让利条件的，按已有的执行。（2）按合同预算或清单无法确定签证价款的，按建设单位提供的格式要求填报综合单价。（3）现场签证原则上只计算增加而不计算减少的量。现场签证单填写要求（1）所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员（尤其是建设单位及监理）必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，以后及时补签签证单。（2）现场签证必须签明事件发生的原始状况，写清签证的事实依据，反映事件的真实、全面及有效性。（3）填写时必须注明具86、体签证原因、位置、尺寸、数量、使用材料、人工、机械台班（对于单独机械台班的签证，必须按实际发生数量的两倍进行确认，现场施工人员应向现场监理说明定额的机械单价只有实际单价的50%）等；或在签证单上注明当前机械台班含管理费、利润、规费、税金等所有费用在内的市场综合单价）。（4）涉及材料消耗的必须写清材料的品名、规格、厂家、品牌、以及含税市场价格。（5）签证单需写明签证的编制日期和提交日期、签证事实发生日期、完成日期、公司简称及连续无缺的唯一性序号；执行签证事实的书面依据，签证事实及完成情况简述；所得数量应有逻辑关系和清晰的计算式；附图；公司项目部签发人员的签名和项目部印章。（6）签证单内任何字句有87、涂改，都必须有涂改人的签名及加注日期。办理现场签证的程序（1）现场施工员、测量员、技术负责人、生产经理等发现施工图与现场不一致时，应把问题报技术负责人，同时通知现场监理进行现场确认（并留存现场图片），再由技术负责人把存在的问题汇总报相关单位确认后，由技术负责人或生产经理根据现场实际情况及确认的文件办理现场签证。（2）项目预算员造价员、技术负责人同时结合施工合同、业主的相关规定及本办法第一条的内容及时把需签证的资料汇总后，由技术负责人或生产经理按施工合同约定的时间及时办理现场签证。（3）所有现场签证在送出之前必须先送项目负责人确认后方可报审，并同时把电子文件报经营部复核。同时签证数据在三万元以上88、的单据在报审之前需把电子文件报公司经营部确认后方可报审。现场签证的时间、时限要求项目造价员(造价组长)应按合同或建设单位现场签证管理办法规定的时间、时限要求，及时向建设单位提交工程变更价款报告。因执行“设计变更通知单”或“设计修改图”而要求建设单位补偿经济损失、增加工期的，应当在工程变更价款的现场签证中一并提出，同时包括其它经济损失、工期延误及费用增加的费用等。现场签证的追踪、催促及反馈由技术负责人或生产经理负责现场签证的追踪和催促，并建立现场签证的工作台帐。由项目造价员(造价组长)配合工程变更价款报告的追踪和催促，并建立工程变更价款报告的工作台帐。对于反馈回来的签证单和工程变更价款报告必须再89、次详细核对，尤其是工程量及价款。一旦发现问题，应及时与建设单位沟通解决。现场签证结算资料每月30日前必须将已经签证确认的签证单及结算资料原件报送公司经营部，由公司经营部负责汇总后把原件送综合办保管。因签证责任人人事变动或人员流动的，前任签证责任人必须在离岗之前将所有已经办理、正在办理、还未办理的现场签证资料全部移交给接任签证责任人，双方应在移交清单上签字确认。例外处置对建设单位发出的口头指令，原则上不予执行。但因情况紧急的，应及时向项目经理和公司经营部汇报，根据项目经理和公司经营部的意见，考虑是否执行。如决定执行，签证责任人应在从执行之时起48小时内（合同或其他另有规定时限的除外）提出书面文件90、，要求建设单位必须签证确认。对建设单位的指令确有异议，而建设单位又坚持要求执行时，签证责任人参照本条规定办理。奖罚规定按公司颁发的关于实施公司施工项目现场签证管理办法（试行）见附件一的通知，中外建广东2009经字007号文件中的奖罚办法执行。7.2.工程索赔的管理： 为了提高项目管理人员的索赔意识，加强工程索赔管理，维护公司合法利益，为公司创造更多的经济效益，根据省市有关规定和合同有关索赔条款的约定，结合公司施工项目的实际情况，特制定本办法。 本办法的工程索赔，是指由于建设单位、监理、设计、其它与工程及建设单位有关单位等原因，或由于发生承包商和建设单位不可控制的因素而使承包商遭受经济或工期损失91、时，工程建设承包商向建设单位提出的补偿要求。工程索赔，一般应遵循下列基本原则：（1）尽量采取单项索赔即一事一赔的方式。（2）索赔要对经济补偿与工期补偿同时提出。（3）尽量避免因综合索赔而产生的相互影响制约。（4）结合每个项目合同约定的实际情况，做到及时向相关单位申报原始资料的确认。（5）项目指定专人负责。工程索赔的常见原因，主要有：（1）依照工程合同的相关规定，国家、当地政策性调价文件、规定的变化而提出的索赔。（2）合同内、外由于变更等造成增加费用或工期延长。（3）合同外的工程变更而引起的索赔。（4）拖欠工程进度款，利息的索赔。（5）因非承包商的原因造成工期延误和经济损失的索赔。主要有：1）工92、程预付款迟缓支付，施工图纸不能按时提交；2）面积加大、结构改变、功能变更；3）拖欠工程进度款；4）甲供材料、设备到位不及时；5）监理工程师的无理刁难；6）施工停水停电每天累计八小时以上（含八小时）7）不可抗拒力造成的影响；8）计划变更等；9）由于业主指定的其它分包商拖延工期而影响总工期。（6）业主不能按合同约定提交施工场地或其它施工条件而引起的索赔；（7）凡发生属于有经验的承包商不能预计到的任何情况而引起的索赔。以上原因应根据工程合同的相关条款进行综合考虑。组织机构.1 项目部设立工程索赔领导小组，全权负责项目部对外的索赔领导工作。工程索赔领导小组以项目（执行）经理为组长、生产经理和技术负责人93、为副组长，组员包括现场主办施工员、项目预算员造价员，其中项目预算员造价员（造价组长）主要负责资料的收集、索赔文件的编写及报送等。.2项目索赔人员应具备以下素质：（1）有一定的基层实践经验，了解工程施工全部过程；（2）掌握当地有关工程承包的法规、法令、政府有关文件、规定；（3）具有一定的财会知识；（4）头脑清晰、思路敏捷、工作务实。在合同执行过程中及时和有关方面加强联系，取得他们的理解和支持，同时要了解、调查业主和监理的心态，待时机成熟，但必须在合同约定的时限内，可提交索赔报告。.3索赔人员必须了解业主的情况，充分了解对方谈判人员的权限、性格和爱好，以及对索赔报告的态度，在一定层次解决不了的问题94、不强求所难，应及时向领导汇报，可以通过更高层次的会晤来解决。索赔谈判人员要耐心、有良好的修养，并对自己理解和处理问题的能力有充分的信心。.4项目索赔人员要相对稳定，从工程投标、签订合同、工程实施直至工程的竣工结算，索赔人员都要参与，掌握和积累第一手原始资料。.5项目索赔工作由项目预算员造价员（造价组长）负责具体实施。项目预算员造价员（造价组长）职责如下：（1）项目预算员造价员（造价组长）必须熟悉并掌握施工合同中约定的条款，在工程施工中，要深入施工现场了解施工情况，及时掌握影响工程造价的原因，对甲方原因或其它非我司原因造成工期和费用增加时，及时办理有关索赔手续；（2）必要时项目预算员造价员（造价95、组长）必须参加监理或业主召开的各种会议，便于在会议中提出相关索赔或签认方面的内容；（3）了解材料市场价格，对于合同投标工程量清单中单价偏低的子项，找出充分理由向设计单位提出更换材料或做法的变更，并及时编制增加造价向业主确认；（4）由于国家、地方的文件、规定使工程造价增加，项目预算员造价员（造价组长）应及时编制政府政策性调价索赔报告，要求业主在合同外补偿这部份额外费用。（5）项目预算员造价员（造价组长）应及时编写索赔报告，经项目经理审核后办理增加造价的预算报监理、业主确认，如迟迟未能得到确认，项目部应及时以书面形式报告监理、业主要求尽快确认变更增加费用，以便并入当月完成进度的工作量。若还未能得到96、确认，项目部应及时汇报公司并根据实际情况对未得到确认的业主要求的变更予以拒绝施工，直至变更得到确认后方可施工等做法。（6）在通常情况下，任何一个工程业主都有权力进行他认为有必要的调整。补充合同外的项目工作量，项目预算员造价员（造价组长）应及时编制变更预算及时送给业主审定。（7）业主在合同执行过程不按时支付工程进度款或预付款，使承包商流动资金周转困难，靠贷款或其它资金来源来完成工程施工从而增加了额外的费用，项目预算员造价员（造价组长）应整理出每期拖欠工程进度款数额，总垫付资金额和银行贷款所发生利息或按合同约定的计算方式计算延期付款利息的书面资料向业主进行索赔。（8）非承包商原因造成工程延误，项目97、可以要求延长工期，同时可以考虑要求相关的经济补偿。（9）项目预算员造价员（造价组长）应及时向项目相关人员对各项索赔资料进行收集，项目相关人员（主要包括生产经理、技术负责人、施工员、测量员、质检员等）应予以全面配合。.6项目经理部要把索赔工作融汇到项目日常施工管理工作中，纳入承包责任制，以提高项目经理部的全员索赔意识。具体规定.1项目部成立后，项目预算员造价员（造价组长）要根据工程施工合同及建设单位的招标文件、投标文件，编写索赔工作计划书，列举可能发生索赔的项目及事件内容，报项目经理批准后，收集相关资料，并负责对工程施工管理人员交底。.2 发生工程索赔事件后，相关经办人应及时通知项目预算员造价员98、（造价组长），并提供相关资料（包括书面及影像资料）。其他部门应协助项目预算员造价员（造价组长）收集相应资料。.3 项目部提出索赔，原则上应具备以下三要素：（1）要有正当的索赔理由；（2）要有有效的索赔证据，索赔证据原则上应具备真实性 、全面性 、关联性 、及时性，具有法律证明效力要求；（3）要在合同规定的有效期内提出。.4项目预算员造价员（造价组长）负责工程索赔资料的收集整理工作，并分门别类地建立档案。应收集资料的内容如下：（1）投标时的原始资料：公司经营部门要把招标文件、图纸、投标书、合同初稿、终稿、合同签订前的双方会谈纪要以原件或复印件形式向项目作书面移交并进行详细的交底。（2）合同的原始99、资料：业主发出的中标通知书，双方签订的正式合同副本一份、合同签订前的合同讨论稿及修正稿，由公司经营部向项目作移交并进行详细的交底。（3）工程会议纪要及图纸会审纪要：项目部预算员造价员（造价组长）应参加监理、业主组织的各项例会及专题会议，如没有参加会议，项目负责人应及时将每期由业主或监理发的各种会议纪要转发给项目部预算员造价员（造价组长）。项目预算员造价员（造价组长）与技术负责人应对纪要中所提出的有关变更或决定，及时向设计及业主提出正式的变更或增加造价的索赔。同时查看纪要的内容是否与会议过程中所说的一致，如有重要事项未列入纪要，应及时向业主、监理说明并加以补充。项目预算员造价员（造价组长）应参加100、业主或设计院组织的图纸会审会议，并做好相关记录。在纪要得到确认后，应及时对纪要中提出的变更，向业主提出增加造价的确认。（4）双方的来往信函原始资料，包括业主与公司、项目经理部为了工作联系而发生的一切来往信件。每一份来往信件，项目内部人员或其他有关人员应及时提供给项目预算员造价员（造价组长）。（5）工程设计修改图、技术核定通知单、工程联系单等，由项目内业人员将每一张设计修改图、技术核定通知单、工程联系单等及时提供给项目预算员造价员（造价组长），项目预算员造价员（造价组长）应在接到单据后及时编制增加造价、增加工期的索赔向业主确认。（6）各种会议纪要、记录、施工进度计划、月统计报表，由项目资料员将每101、一期纪要、记录、计划等资料提供给项目预算员造价员（造价组长）。（7）预付款和月工程款的支付和扣款情况，由公司财务人员提供给经营部及项目预算员造价员（造价组长）。（8）工程施工现场变更或特殊部位的照片，由项目技术负责人安排专人拍摄，必要时可作为索赔证据资料，项目部应妥善保管。（9）购买各种建筑、安装材料及有关设备的情况。（10）甲供材料的材质检验报告、供应数量、规格及实际的质量等。（11）材料耗用表、机械使用报表。（12）公司材料部将购买的建筑、安装材料及有关设备的购置单价清单提交给预算员造价员（造价组长）。项目预算员造价员（造价组长）根据上述几个方面的资料结合施工合同约定的情况，根据需索赔的事102、项编制出一份详尽的索赔报告初稿，提交项目经理，由项目经理主持召开会议讨论索赔报告，项目预算员造价员（造价组长）再根据讨论后的情况修正索赔报告报送业主，但数额超过5万元的必须报公司经营部审定认可后方能报送业主。.5项目预算员造价员（造价组长）收集整理相关资料，编制索赔意向书，报项目经理批准。索赔意向书要说明索赔的工程项目、原因、发生的起止时间及依据。项目经理批准后，项目预算员造价员（造价组长）报送建设单位、监理单位的相关部门。 索赔处理程序及索赔时限要求：（1）项目部在合同约定的时间内（如合同无约定，一般在确认索赔事件后的10天内）向建设单位递交费用索赔意向通知书；如索赔事件为持续性事件，则应阶103、段性地向建设单位递交索赔意向通知书。（2）项目部在合同约定的时间内（如合同无约定，一般在确认索赔事件后的42天内，如索赔事件为持续性事件，则应在索赔事件终结后10天内）向建设单位递交费用索赔申请表、索赔报告、索赔依据和要求追加款项的全部资料。 索赔意向书发出后,工程技术人员应保存该事件的同期记录,如索赔事实仍在持续,应继续收集有关资料，并阶段性地向建设单位递交索赔意向通知书。项目预算员造价员（造价组长）负责编制索赔报告，根据业主及监理工程师的批示，组织编制索赔文件和索赔费用（包括工期等相关索赔）。索赔报告要求文字简明扼要、依据充分、事实清楚、数据正确、措词严密、确切。 索赔文件要在合同规定的时104、间内报送，合同无约定的，在事件发生的10天内报送。如索赔事件仍在继续，则此索赔文件应视为临时索赔文件，应按监理工程师合理要求的时间间隔，以临时索赔文件的形式送交监理工程师上述证实材料及累计索赔款额，并在索赔事件全部结束后的10天内，将同样内容的最后索赔文件同时报送监理工程师和业主，并要文件接收人签收、登记，建立索赔文件发送台帐。 索赔文件报送后，项目预算员造价员（造价组长）应同监理工程师、业主部门确认项目部发出的索赔文件。 索赔文件确认后，项目预算员造价员（造价组长）应组织收取索赔款、修改合同工期等工作。奖罚规定按公司颁发的关于实施公司施工项目工程索赔管理办法（试行）见附表二的通知，中外建广东105、2009经字006号文件中的奖罚办法执行。8.工程竣工结算管理办法8.1.工程竣工结算的基本原则和要求工程竣工结算是指将竣工工程按照合同规定，向建设单位办理最后工程价款结算，作为建设单位对施工单位支付最终工程款的依据。工程竣工结算由公司经营部负责，以项目预算员造价员（造价组长）为主，公司经营部相关人员、项目部相关人员全力配合。在具体办理结算前，经营部应组织包括项目经理和具体编制人员在内的有关人员共同研究制订方案，着重分析编制中应注意的主要问题，对结算提出要求，明确目标、确定重点、研究分工，在方案确认后组织实施。编制竣工结算的基本方法主要有以下两种，其它工程如与其不一致的，应以与业主签订的合同及106、相关文件为准，结算编制前，由经营部负责组织项目部、工程部、综合经济部、财务部相关人员开会讨论，按公司利益最大化的原则，确定采用哪种方法开展结算：（1）以原始的投标预算或核定的施工图预算为基础，将所有原始资料中有关变更、签证、索赔等的项目和原投标预算（原招标清单和招标图）进行汇总，将其结果纳入原始投标预算或核定的施工图预算中进行调整，作为最终结算。（2）根据施工图绘入设计变更及已确认的工程联系单等原始资料的内容绘制竣工图，以最终竣工图加签证、索赔计算工程量，根据施工合同价款的调整办法重新编制完整的结算。两种方法各有利弊，具体采用何种方式，要根据与甲方签订的施工合同约定和工程实际情况和按公司利益最107、大化的原则确定。无论采用何种方式，如何准确编制工程结算，及时核定结算，尽早收回工程款是经营部预算人员造价人员的基本职责。每个工程项目应确保在工程竣工后30天内完成竣工结算的编制。如有部分结算资料未得到最后确认，可先按未确认的资料编入结算书，待确认后再进行调整。竣工结算应包括所有结算依据资料、工程量计算式、结算书等，其中计算式及结算书需能提供电子版。 进行工程竣工结算应实行“四定”原则，即定人、定结算金额、定时间、定要求，确保按上述要求办理工程竣工结算。竣工结算书必须经经营部经理审核，最终经公司总经理确认后方可报送给业主。8.2准确编制工程结算编制竣工结算首先必须收集原始资料，主要包括：（1）招108、标文件及其附件，原始工程预算书或投标报价书；（2）施工图纸及设计交底图纸会审会议资料；（3）设计变更、技术核定通知单、工程联系单、工程洽商记录；（4）现场签证单；（5）总监理工程师通知单或发包人施工指令；（6）各种验收及隐蔽记录；（7）综合单价呈批审核单；（8）各种已确认的高程测量记录；（9）发包人供应材料收货验收签收单（如有）；（10）验收记录或检验报告；（11）竣工图；（12）有关部门发布的政策性文件；（13）甲方对材料设备等认价记录；（14）往来函件及会议记录；（15）其它分阶段结算资料；（16）经批准的施工组织设计或施工方案；（1617）其他施工中发生的费用记录。 为了准确编制工程结算109、，防止少算、漏算，在编制过程和施工过程中项目部和预结算人员必须做好以下工作，为办理结算做好充分准备。（1）编制结算人员要熟悉图纸、国家建设工程工程量清单计价规范、当地预算定额及有关法规，掌握清单及定额的计算规则、定额的说明，了解清楚定额中每个分项单价所包括和没有包括的内容，防止因子目不熟悉而发生漏算。（2）熟悉招标文件、投标文件和施工合同中要求的各项内容。（3）在整个施工过程中，都要认真掌握影响工程造价的各种因素，对出现因甲方原因造成工期延长和费用增加时，及时办理有关索赔手续。（4）全面掌握各种材料采购价格、进货数量和实际消耗量，并与预算进行比较，当实际消耗数量与预算消耗数量差异较大时，应分析110、原因，如属增加工程量造成预算漏算，在施工过程中就应及时办理变更增加手续，以便结算时进入工程总造价。项目预算员造价员（造价组长）还应对每次浇捣砼的收方数量与预算数量进行对比分析，如有问题应及时找出原因。（5）了解材料市场价格，对投标工程量清单中单价偏低的子项，应找出充分理由向设计提出更换材料变更，并及时编制增加造价报建设单位确认，最终计进入结算。（6）在编制竣工结算时应了解项目实际成本，防止漏项，并在审核结算总价时与其核对比较，做到心中有数，更有利于核定结算。8.3奖罚规定按公司颁发的关于实施公司施工项目工程竣工结算管理办法（试行）附件三的通知，中外建广东2009经字005号文件中的奖罚办法执行111、。9.劳务结算与专业分包结算审核办法9.1.劳务分包单价确定与专业分包结算审核在劳务分包中，经营部应配合做好劳务单价的确定和任务单的工程量审核等工作。（1）劳务分包单价的确定：一般按下列两种方式确定：1）通过招标、评标，选择偏低的合理单价；2）甲方（公司）根据市场行情提出意见，然后与乙方协商确定。采用第一种方式时，经营部应参加开标、评标，最后确认单价。采用第二种方式时，一般由劳资部根据市场行情提出初步意见，然后经营部提出主导意见并会同项目部确定协商意见，最后经营部参加与乙方协商确定最后单价。无论采用何种方式，单价确定后均要报总经理审批。（2）施工任务单的审核1）施工任务单由项目施工员开出后，项112、目预算员造价员（造价组长）应在3天内对工程量进行审核并建立审核台账；2）施工任务单经项目审核项目经理签字后送交公司劳资部进行登记，综合经济管理部进行工程量初审（时间为23天），然后交经营部进行审核，要求在23天内审核完并建立工程量审核台账，在审核时如发现工程量有较大差距，必须到项目部核对准确。经营部分管预算员造价员（造价组长）对工程量进行审核后，经营部经理对工程量和价格等进行全面审核。9.2.专业分包结算审核根据总经理意见，今后专业分包工程结算由综合经济管理部承担，经营部负责审核。.进度款结算审核经营部在收到综合经济管理部对专业分包工程进度款的结算后，经营部应进行以下审核：（1）分管预算员造价113、员（造价组长）对工程量进行审核，并建立审核台账；（2）经营部分管分包负责人和部门经理分别对结算进行全面复审后送公司副总经理审核，最后送总经理审批，财务部根据审批结果入帐，以后付款程序按财务部制度执行。.工程尾款结算审核工程尾款分两次付给：在初步结算经总经理审批后可按合同规定时间和比例（累计不得超过初步结算价的90）进行第一次工程尾款的拨付；第二次拨付要待最终结算定案后按合同规定时间可累计付至95或按合同规定比例付给。质保金：一般为结算价的5（合同应约定），且按合同规定付给。质保期到期后，由分包单位提出付款申请，经项目部、工程部对质保期内的工程质量和保修情况作出评价并签署意见，并报副总经理、总经114、理审批。财务部按总经理批示支付质保金。10.项目承包管理办法从公司实际出发，建立具有本公司特色的项目承包管理制度，是公司加强内部管理，提高企业经济效益和社会效益的迫切需要。经营部在项目承包管理中具有十分重要的地位和作用，其主要工作是：10.1参与项目班子的组建。10.2进行项目承包责任指标基数的测算。10.3起草项目承包责任书。10.4会同有关部门与项目部进行承包责任书的协商与签订。10.5对项目承包进行跟踪管理，并对项目部提出意见和建议。关于项目承包，详见公司项目承包管理制度（试行），即公司2009综字05号文，为避免重复和矛盾，此处不再阐述。11经营部保密制度11.1为保守经营部秘密，维护115、公司权益，特制定本制度。11.2经营部秘密是关系公司重大经营权益和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限一定范围的人员知悉的事项，包括但不限于工程招投标、与业主的各种结算及其它往来事项、与分包结算及其它相关往来事项的秘密和其他经营机密。秘密是指不为公众知悉、能为公司带来经济利益、具有实用性并且公司采取保密措施的信息。秘密包括但不限于：工程设计、图纸、相关的函电，等等。其他经营秘密，包括但不限于：与双方各种经济及利益相关的各项资料，等等。11.3经营部全体职员以及项目部预算员造价员（造价组长）都有保守经营部秘密的义务。相关秘密事项的经办人员，对保守公司秘密负有特别的责任。遵循以下规定：（1）严116、格招标、投标活动有关情况和资料的保密工作。不该说的机密不说，不该看的机密不看，不该记录的不记录，不该问的机密不问，不该打听的机密不打听。（2）不得将保密资料带出本单位或带回家。不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量以及可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。（3）在公共场所不要随便谈论业务项目具体细节的进展情况。（4）个人不得随意打探标底，更不得有意泄露标底。（5）严禁在开标前向供应商等透露一切未公布的采购信息及有关评标事宜。（6）在招投标过程中，不得随意向投标单位透露不该透露的细节情况。（7）对可能影响招投标公正性的记录、台帐、资料等，要注意保管好，该销毁时要及时销毁，不得随117、意扔进废纸篓。（8）不在本人工作范围内的事，不要随意去打探具体细节情况，更不允许将打探来的情况泄露出去。秘密文件或资料的草稿、修改稿、翻印或复印的秘密文件、资料应采取与正式文件同样的保密措施。传阅秘密文件，资料应建立传阅登记手续，并在办公室和指定的场所阅办。阅办完毕及时退还，不得擅自扩大阅读范围。11.4经营部保密工作，实行既确保秘密又便利工作的方针。 11.5对泄密经营部秘密人员实行惩罚，对于一般的泄密情况，对当事人扣留所有未发工资外作开除处理；对于情节严重的移送司法机关处理。11.6经营部秘密包括下列秘密事项： (1)公司重大决策中的秘密事项。(2)公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经118、营规划、经营项目及经营决策。招标文件、投标文件、招标信息(招标公告或投标邀请书)、资格预审文件、对招标文件有关问题要求澄清的函件、中标通知书、合同谈判、书面合同(3)公司内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、主要会议记录。(4)公司预决算报告及各类报表。(5)公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息。(6) 其他经公司确定应当保密的事项。11.7 经营部秘密的密级分为“绝密”、“机密”、“秘密”三级。绝密是最重要的经营部秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受特别严重的损害；机密是重要的经营部秘密，泄露会使公司权益和利益遭受到严重的损害；秘密是一般的经营部秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受损119、害。11.8经营部秘级的确定：(1)公司经营发展中，直接影响公司权益和利益的重要决策文件资料为绝密级；(2)公司的重要会议记录、公司经营情况为机密级。(3)秘密级。11.9属于经营部秘密的文件、资料，应当依据本制度有关规定标明密级，并确定保密期限。保密期限分永久、长期、短期，一般与密级相对应，特殊情况外标明。保密期限届满，自行解密。11.10属于经营部秘密的文件、资料和其它物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存和销毁，由经营部经理委托专人执行；采用电脑技术存取、处理、传递的经营部秘密由专人负责保密。 11.11对于密级文件、资料和其他物品，必须采取以下保密措施： (1)非经经营部经理批120、准，不得复制和摘抄。 (2)收发、传递和外出携带，由指定人员担任，并采取必要的安全措施；(3)在设备完善的保险装置中保存。 11.12 属于公司秘密的设备或者产品的研制、生产、运输、使用、保存、维修和销毁，由公司指定专人负责执行，并采用相应的保密措施。 11.13在对外交往与合作中需要提供公司秘密事项的，应当事先经总经理批准。 11.14具有属于公司秘密内容的会议和其他活动，经营部门应采取下列保密措施： (1)选择具备保密条件的会议场所； (2)根据工作需要，限定参加会议人员的范围，对参加涉及密级事项会议的人员予以指定； (3)依照保密规定使用会议设备和管理会议文件。 (4)确定会议内容是否传121、达及传达范围。 11.15不准在私人交往和通信中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过其他方式传递公司秘密。 11.16公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告公司领导；公司领导接到报告，应立即作出处理。 11.17 出现下列情况之一者，给予警告，并扣发工资5000元以上20000元以下的罚款：(1)泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失的； (2)违反本制度所有规定的秘密内容的； (3)已泄露公司秘密但采取补救措施的。 第十八条 出现下列情况之一的，予以扣除所有工资后并辞退，同时相应偿经济损失，情节严重的移送司法机关处理。(1)故意或过失泄122、露公司秘密，造成严重后果或重大经济损失的。 (2)违反本保密制度规定，为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的； (3)利用职权强制他人违反保密规定的。 三、 工作计划要求11.年度工作计划年初，根据公司在建项目的实际情况和生产发展的需要，根据总经理对全年工作的总体安排，结合经营部的实际和公司合同、招投标、预结算以及其他有关经营部职责范围内的各项管理工作的需要，制订本部门的年度工作计划。11.1.经营部年度工作计划的内容.确定部门定员，并将岗位责任落实到人；.提出公司经营方针和年度经营目标，制订主要落实措施；.拟定公司全年预结算工作目标、计划和各项目的安排；.制订本部门全年对项目成本核算有关123、工作的安排计划和意见；.拟定公司全年项目承包的总体安排和实施办法；.提出公司工程合同管理的意见和要求；.拟定本部门对工程分包（含劳务分包和专业工程分包）有关工作的安排意见；.各项目工程款回收的安排计划；.本部门全年其他工作的安排计划；.落实年度工作计划的主要措施。11.2.年度工作计划的要求.本年度工作计划要在认真总结上年工作的基础上制订，对上年工作既要总结经验，又要吸取教训，做到有所进步，有所提高；.从实际出发，做到实事求是，以求实效；.经营目标要根据总经理的意图，避免盲目，力求实现；.预结算工作必须按项目分别提出计划安排，并务求落实；.项目承包按照从实际出发、新老项目有别的原则安排计划；.124、工作计划尽量具体，统筹考虑，既要结合原有项目，又要考虑新接项目；.工作计划安排既要有内容，又要有时间，责任要分解落实到人。12.月度工作计划根据年度工作计划的总体安排和当月的实际情况，部门应于上月底制订下月工作的具体安排计划。本部门月度工作计划要落实到具体工作事项、工作内容。工作要求、完成时间和责任人。为了检查落实，部门月度工作计划可附有落实到部门每个人当月的详细工作安排、工作要求和完成时间。13.工作计划的检查与调整13.1.工作计划的检查.按层次分：（1）部门自我检查：由部门经理主持，既检查本部门工作计划总体的执行与完成情况，又检查部门每个员工岗位职责的执行情况和所安排工作的完成情况，检查125、后提出意见和要求。月度和年度工作计划完成情况，部门自检后应报分管领导。（2）分管领导检查：分管领导可随时对部门工作计划的执行和完成情况进行检查并提出意见和要求；月度和年度的检查在部门自检的基础上进行。（3）总经理检查：总经理可随时对部门工作进行检查，并提出意见和要求。.按时间分：（1）年度工作计划的中间检查：包括季度检查和年中检查。通过对年度工作计划完成和执行情况的中间检查，既要肯定成绩，又要发现问题，更要明确下一度的工作重点，必要时可对计划进行调整，以确保年度计划的全面完成。（2）年度工作计划的终了检查：年度终了，应在下年度初对上年度工作计划的执行与完成情况进行全面检查。该项检查，除部门自检126、和分管领导检查外，可由领导组织部门之间互相检查。年度工作计划检查后，本部门要写出年度工作总结，领导组织检查后对部门全年工作要作出评价。（3）月度工作计划的终了检查：以部门自检为主，重点检查部门工作计划的执行情况和具体到每个人的工作完成情况，便于下一个月的工作安排和提出要求，也要作为月度工作考核的一项依据。13.2.工作计划的调整.工作计划需要调整的原因：（1）出现新情况、新问题，原计划需要调整增加内容；（2）计划执行不力，完成情况不理想，需要调整计划，以确保计划的全面完成；（3）领导对工作有新的要求而需要对原计划进行调整。.工作计划调整的要求（1）从工作出发，实事求是，根据实际需要进行调整；（127、2）有利于激发员工工作的积极性，努力提高工作效率，确保计划的全面超额完成；（3）有利于项目一线生产，更好地为生产一线服务；（4）有利于加强管理；（5）顾全大局，有利整体工作，确保全面完成年度计划，努力提高经济效益。四、考核与奖罚14.考核与奖罚办法详见公司部门工作检查考核办法（试行）即公司2009综字009号文。五、附 则15.本制度从发文之日起试行本制度从二xx年六月起执行。16.本制度由经营部负责解释。17.本管理制度与相关的专业管理办法有冲突的内容，以专业管理办法为准。 附件一公司施工项目现场签证管理办法为严格控制工程成本，规范工程施工现场签证（下称现场签证）管理工作，维护现场签证的严肃128、性，明确现场签证经办人员的职责，确保现场签证工作处于受控状态，便于办理工程决算，为公司创造更多、更好的经济效益，根据有关规定，结合公司项目管理实际情况，特制定本办法。第一条 现场签证的适用范围本办法所指工程现场签证，是指按照公司与建设单位签订的工程施工合同（下称合同）约定，由公司与建设单位双方代表、监理等就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的签认证明。现场签证适用如下范围：（一）项目部依据建设单位“工程指令”、“设计变更”、“监理通知单”、“建设单位的相关文件”或与其有关的会议纪要或文件等的要求办理工程签证。（二）项目根据设计院出具的“设计变更通知单”或“监理、业主等发出的与工程有关的各129、项指令”而变更施工内容，如建设单位在发出“设计变更通知单”或“监理、业主等发出的与工程有关的各项指令”前，项目已按原图完成了部分工作，应办理工程签证。（三）施工图和设计变更以外的工程内容。（四）图纸外新增施工内容与清单漏项。（五）建设单位确定的必须通过签证才予以确认的。（六）合同中约定必须签认的。（七）法律、法规及现行有效标准规定必须签证的。（八）技术负责人、施工员、测量员是现场施工的直接人员，应本着认真负责的精神严格按施工图施工（项目或公司另有要求的除外），如发现施工图与现场实际情况不一致时应及时向技术负责人或生产经理汇报，项目相关领导在接到现场实际情况的问题后应及时向设计、监理、业主等反映130、，并由设计等单位确认现场的情况后方可进入下一道工序的施工（同时应及时做好图片的保存等工作），项目技术负责人（生产经理）应及时根据实际情况办理相关的签证工作。如上述范围内容在合同中已有明确规定的事项，以及合同规定的签证限额以下的项目不在现场签证之列。第二条 现场签证的责任人及职责分工现场签证由项目负责人、生产经理、技术负责人（以下称为签证责任人）共同负责，各施工员、测量员、造价员（造价组长）及其它人员配合。其中项目技术负责人（生产经理）负责具体签证的相关资料的收集、督促、申报、办理。现场签证，应严格按照合同中所约定的条款执行，必须遵循“先签后干”的原则，认真计算并核对需签证的工程量，在尚未签证前131、，不得施工，有些未能事先确认工程量的应先向监理及业主确认该事实后施工。如有特殊情况可参照本办法第十一条规定执行。签证责任人负责计算“现场签证”的工程量，落实“现场签证”中的单价、金额，核对是否符合合同、国家的有关规定及市场的实际价格水平。对无图纸及临时性类工作，工程量由现场施工员负责，单价由签证责任人按合同或国家规定或市场价格水平报价。签计时工，由项目施工员负责，并列明用工部位、数量、用工时间等。签证责任人办理现场签证，应做到签证内容、原因、工程量清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。签证责任人对现场签证情况，应定期（每月）进行分类汇总统计分析，并在每半月将现场签证情况及时报132、送公司经营部，便于及时核查签证的申报及确认情况。因事件发生突然，须紧急处理且单项现场签证总金额不足一万元的，现场施工人员口头请示项目经理同意后可先施工，事后由签证责任人及时按正常程序补办签证手续。第三条 现场签证价款及工程量的确定方法（一）双方确认的合同、施工图预算或清单中已有适用于签证工程的价格或者让利条件的，按已有的执行。（二）按合同预算或清单无法确定签证价款的，按建设单位提供的格式要求填报综合单价。（三）现场签证原则上只计算增加而不计算减少的量。第四条 现场签证单填写要求（一）所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员（尤其是建设单位及监理）必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据133、上签字，以后及时补签签证单。（二）现场签证必须签明事件发生的原始状况，写清签证的事实依据，反映事件的真实、全面及有效性。（三）填写时必须注明具体签证原因、位置、尺寸、数量、使用材料、人工、机械台班（对于单独机械台班的签证，必须按实际发生数量的两倍进行确认，现场施工人员应向现场监理说明定额的机械单价只有实际单价的50%）等。（四）涉及材料消耗的必须写清材料的品名、规格、厂家、品牌、以及市场价格。（五）签证单需写明签证的编制日期和提交日期、签证事实发生日期、完成日期、公司简称及连续无缺的唯一性序号；执行签证事实的书面依据，签证事实及完成情况简述；所得数量应有逻辑关系和清晰的计算式、附图；公司项目部134、签发人员的签名和项目部印章。（六）签证单内任何字句有涂改，都必须有涂改人的签名及加注日期。第五条 办理现场签证的程序（一）现场施工员、测量员、技术负责人、生产经理等发现施工图与现场不一致时，应把问题报技术负责人，同时通知现场监理进行现场确认（并留存现场图片），再由技术负责人把存在的问题汇总报相关单位确认后，由预算根据现场实际情况及确认的文件办理现场签证。（二）项目造价员（造价组长）、技术负责人同时结合施工合同、业主的相关规定及本办法第一条的内容及时把需签证的资料汇总后，按施工合同约定的时间及时办理现场签证。（三）所有现场签证在送出之前必须先送项目负责人确认后方可报审。同时签证数据在三万元以上的135、单据在报审之前需把电子文件报公司经营部确认后方可报审。第六条 现场签证的时间、时限要求签证责任人应按合同或建设单位现场签证管理办法规定的时间、时限要求，及时向建设单位提交工程变更价款报告。因执行“设计变更通知单”或“设计修改图”而要求建设单位补偿经济损失、增加工期的，应当在工程变更价款的现场签证中一并提出，同时包括其它经济损失、工期延误及费用增加的费用等。第七条 现场签证的追踪、催促及反馈由签证责任人负责现场签证的追踪和催促，并建立现场签证的工作台帐。对于反馈回来的签证单必须再次详细核对，尤其是工程量及价款。一旦发现问题，应及时与建设单位沟通解决。第八条 现场签证结算资料每月30日前必须将已经136、签证确认的签证单及结算资料原件报送公司经营部，由公司经营部负责汇总后把原件送综合办保管。第九条 因签证责任人人事变动或人员流动的，前任签证责任人必须在离岗之前将所有已经办理、正在办理、还未办理的现场签证资料全部移交给接任签证责任人，双方应在移交清单上签字确认。第十条 例外处置对建设单位发出的口头指令，原则上不予执行。但因情况紧急的，应及时向项目经理和公司经营部汇报，根据项目经理和公司经营部的意见，考虑是否执行。如决定执行，签证责任人应在从执行之时起48小时内（合同或其他另有规定时限的除外）提出书面文件，要求建设单位必须签证确认。对建设单位的指令确有异议，而建设单位又坚持要求执行时，签证责任人参137、照本条规定办理。第十一条 奖罚规定（一）奖励1、奖金申报程序为：（1）年底或项目竣工，根据当年或项目竣工前最终审定的签证单，由当事人编写申请报告，附上相关的证明文件，报经营部及公司领导审批；（2）公司领导根据报告内容指定人员核实情况；（3）公司根据核实情况批准奖金。2、奖金核算办法（1）奖金以所创造的额外经济效益为基数，按3%5%比例计提奖金；（2）奖金基数=已实现经济效益常规实现效益；（3）奖金=奖金基数（35）。3、奖金发放范围奖金只发放给主要策划及实施人，对现场签证没有特别贡献的其它人员不得提出分享奖金。（二）处罚1、为保证公司正常的利润不受损失，公司经营部或公司其它部门对工程签证进行审138、核时，如发现有应当办理签证的费用或资料由于经办人疏忽导致没有并入签证的，公司将依据本条规定对当事人进行严重处罚。2、处罚金标准根据公司相关部门或相关人员审核后，发现应该并入签证的资料或应算的数额没有进入签证，按没有并入签证资料的费用或应并入结算的总额的13不等的比例对当事人进行处罚（以上适用结算没有送审的情况）。3、处罚金的扣除处罚金将在当事人的工资或奖金中如数扣除。4、在现场签证工作中玩忽职守，给公司造成重大经济损失的当事人给予解雇。5、凡签证责任人未按法律、法规、现行有效标准及合同约定办理现场签证的，由此产生的责任由该签证责任人承担。（三）所有奖罚均以总经理审批的意见为准。第十二条 各项目139、部要高度重视现场签证管理工作，明确分管领导和经办人员及职责。对在工作中玩忽职守的，应当进行查处并给予相应处罚。第十三条 本办法自下发之日起实行，由公司经营部负责解释。 附件二公司施工项目工程索赔管理办法第一章 总 则第一条 为了提高项目管理人员的索赔意识，加强工程索赔管理，维护公司合法利益，为公司创造更多的经济效益，根据省市有关规定和合同有关索赔条款的约定，结合公司施工项目的实际情况，特制定本办法。第二条 本办法的工程索赔，是指由于建设单位、监理、设计、其它与工程及建设单位有关单位等原因，或由于发生承包商和建设单位不可控制的因素而使承包商遭受损失时，工程建设承包商向建设单位提出的补偿要求。第三140、条 工程索赔，一般应遵循下列基本原则：（一）尽量采取单项索赔即一事一赔的方式。（二）索赔要对经济补偿与工期补偿同时提出。（三）尽量避免因综合索赔而产生的相互影响制约。（四）结合每个项目合同约定的实际情况，做到及时向相关单位申报原始资料的确认。（五）项目指定专人负责。第四条 工程索赔的常见原因，主要有：（一）依照工程合同的相关规定，国家、当地政策性调价文件、规定的变化而提出的索赔。（二）合同内、外由于变更等造成增加费用。（三）合同外的工程变更而引起的索赔。（四）拖欠工程进度款，利息的索赔。（五）因非承包商的原因造成工期延误损失的索赔。主要有：（1）工程预付款迟缓支付，施工图纸不能按时提交；（2）141、面积加大、结构改变、功能变更；（3）拖欠工程进度款；（4）甲供材料、设备到位不及时；（5）监理工程师的无理刁难；（6）施工停水停电每天累计八小时以上（含八小时）（7）不可抗拒力造成的影响；（8）计划变更等；（9）由于业主指定的其它分包商拖延工期而影响总工期。以上原因应根据工程合同的相关条款进行综合考虑。第二章 组织机构第五条 项目部设立工程索赔领导小组，全权负责项目部对外的索赔领导工作。工程索赔领导小组以项目（执行）经理为组长、生产经理和技术负责人为副组长，组员包括现场主办施工员、项目造价员（造价组长），其中项目造价员（造价组长）主要负责资料的收集、索赔文件的编写及报送等。第六条 项目索赔人员142、应具备以下素质：（一）有一定的基层实践经验，了解工程施工全部过程；（二）掌握当地有关工程承包的法规、法令、政府有关文件、规定；（三）具有一定的财会知识；（四）头脑清晰、思路敏捷、工作务实。在合同执行过程中及时和有关方面加强联系，取得他们的理解和支持，同时要了解、调查业主和监理的心态，待时机成熟，可提交索赔报告。第七条 索赔人员必须了解业主的情况，充分了解对方谈判人员的权限、性格和爱好，以及对索赔报告的态度，在一定层次解决不了的问题不强求所难，应及时向领导汇报，可以通过更高层次的会晤来解决。索赔谈判人员要耐心、有良好的修养，并对自己理解和处理问题的能力有充分的信心。第八条 项目索赔人员要相对稳定143、，从工程投标、签订合同、工程实施直至工程的竣工结算，索赔人员都要参与，掌握和积累第一手原始资料。第九条 项目索赔工作由项目造价员（造价组长）负责具体实施。项目造价员（造价组长）职责如下：（一）项目造价员（造价组长）必须熟悉并掌握施工合同中约定的条款，在工程施工中，要深入施工现场了解施工情况，及时掌握影响工程造价的原因，对甲方原因造成工期和费用增加时，及时办理有关索赔手续。（二）必要时项目造价员（造价组长）必须参加监理或业主召开的各种会议，便于在会议中提出相关索赔或签认方面的内容。（三）了解材料市场价格，对于投标工程量清单中单价偏低的子项，找出充分理由向设计单位提出更换材料或做法的变更，并及时编144、制增加造价向业主确认。（四）由于国家、地方的文件、规定使工程造价增加，项目造价员（造价组长）应及时编制政府政策性调价索赔报告，要求业主在合同外补偿这部份额外费用。（五）项目造价员（造价组长）应及时办理增加造价的预算报监理、业主确认，如迟迟未能得到确认，项目部应及时以书面形式报告监理、业主要求尽快确认变更增加费用，以便并入当月完成进度的工作量。若还未能得到确认，项目部应及时汇报公司并根据实际情况对未得到确认的业主要求的变更予以拒绝施工，直至变更得到确认后方可施工等做法。（六）在通常情况下，任何一个工程业主都有权力进行他认为有必要的调整。补充合同外的项目工作量，项目造价员（造价组长）应及时编制变更145、预算及时送给业主审定。（七）业主在合同执行过程不按时支付工程进度款，使承包商流动资金周转困难，靠贷款或其它资金来源来完成工程施工从而增加了额外的费用，项目造价员（造价组长）应整理出每期拖欠工程进度款数额，总垫付资金额和银行贷款所发生利息的书面资料向业主进行索赔。（八）非承包商原因造成工程延误，项目可以要求延长工期，同时可以考虑要求相关的经济补偿。（九）项目造价员（造价组长）应及时向项目相关人员对各项索赔资料进行收集，项目相关人员（主要包括生产经理、技术负责人、施工员、测量员、质检员等）应予以全面配合。第十条 项目经理部要把索赔工作融汇到项目日常施工管理工作中，纳入承包责任制，以提高项目经理部的146、全员索赔意识。第三章 具体规定第十一条 项目部成立后，项目造价员（造价组长）要根据工程施工合同及建设单位的招标文件、投标文件，编写索赔工作计划书，列举可能发生索赔的项目及事件内容，报项目经理批准后，收集相关资料，并负责对工程施工管理人员交底。第十二条 发生工程索赔事件后，相关经办人应及时通知项目造价员（造价组长），并提供相关资料（包括书面及影像资料）。其他部门应协助项目造价员（造价组长）收集相应资料。第十三条 项目部提出索赔，原则上应具备以下三要素：（一）要有正当的索赔理由；（二）要有有效的索赔证据，索赔证据原则上应具备真实性 、全面性 、关联性 、及时性，具有法律证明效力要求；（三）要在合同147、规定的有效期内提出。第十四条 项目造价员（造价组长）负责工程索赔资料的收集整理工作，并分门别类地建立档案。应收集资料的内容如下：（一）投标时的原始资料：公司经营部门要把招标文件、图纸、投标书、合同初稿、终稿、合同签订前的双方会谈纪要以原件或复印件形式向项目作书面移交并进行详细的交底。（二）合同的原始资料：业主发出的中标通知书，双方签订的正式合同副本一份、合同签订前的合同讨论稿及修正稿，由公司经营部向项目作移交并进行详细的交底。（三）工程会议纪要及图纸会审纪要：项目部造价员（造价组长）应参加监理、业主组织的各项例会及专题会议，如没有参加会议，项目负责人应及时将每期由业主或监理发的各种会议纪要转发148、给项目部造价员（造价组长）。项目造价员（造价组长）与技术负责人应对纪要中所提出的有关变更或决定，及时向设计及业主提出正式的变更或增加造价的索赔。同时查看纪要的内容是否与会议过程中所说的一致，如有重要事项未列入纪要，应及时向业主、监理说明并加以补充。项目造价员（造价组长）应参加业主或设计院组织的图纸会审会议，并做好相关记录。在纪要得到确认后，应及时对纪要中提出的变更，向业主提出增加造价的确认。（四）双方的来往信函原始资料，包括业主与公司、项目经理部为了工作联系而发生的一切来往信件。每一份来往信件，项目内部人员或其他有关人员应及时提供给项目造价员（造价组长）。（五）工程设计修改图、技术核定通知单、149、工程联系单等，由项目内业人员将每一张设计修改图、技术核定通知单、工程联系单等及时提供给项目造价员（造价组长），项目造价员（造价组长）应在接到单据后及时编制增加造价、增加工期的索赔向业主确认。（六）各种会议纪要、记录、施工进度计划、月统计报表，由项目资料员将每一期纪要、记录、计划等资料提供给项目造价员（造价组长）。（七）月工程款的支付和扣款情况，由公司财务人员提供给经营部及项目造价员（造价组长）。（八）工程施工现场变更或特殊部位的照片，由项目技术负责人安排专人拍摄，必要时可作为索赔资料，项目部应妥善保管。（九）购买各种建筑、安装材料及有关设备的情况。（十）甲供材料的材质检验报告、供应数量、规格及150、实际的质量等。（十一）材料耗用表、机械使用报表。（十二）公司材料部将购买的建筑、安装材料及有关设备的购置单价清单提交给造价员（造价组长）。项目造价员（造价组长）根据上述几个方面的资料结合施工合同约定的情况，根据需索赔的事项编制出一份详尽的索赔报告初稿，提交项目经理，由项目经理主持召开会议讨论索赔报告，项目造价员（造价组长）再根据讨论后的情况修正索赔报告报送业主，但数额超过5万元的必须报公司经营部审定认可后方能报送业主。第十五条 项目造价员（造价组长）收集整理相关资料，编制索赔意向书，报项目经理批准。索赔意向书要说明索赔的工程项目、原因、发生的起止时间及依据。项目经理批准后，项目造价员（造价组长151、）报送建设单位、监理单位的相关部门。第十六条 索赔处理程序及索赔时限要求：（一）项目部在合同约定的时间内（如合同无约定，一般在确认索赔事件后的10天内）向建设单位递交费用索赔意向通知书；（二）项目部在合同约定的时间内（如合同无约定，一般在确认索赔事件后的42天内）向建设单位递交费用索赔申请表、索赔报告、索赔依据和要求追加款项的全部资料。第十七条 索赔意向书发出后,工程技术人员应保存该事件的同期记录,如索赔事实仍在持续,应继续收集有关资料。第十八条 项目造价员（造价组长）根据业主及监理工程师的批示，组织编制索赔文件和索赔费用（包括工期等相关索赔）。索赔报告要求文字简明扼要、依据充分、事实清楚、数152、据正确、措词严密、确切。第十九条 索赔文件要在合同规定的时间内报送，合同无约定的，在事件发生的10天内报送。如索赔事件仍在继续，则此索赔文件应视为临时索赔文件，应按监理工程师合理要求的时间间隔，以临时索赔文件的形式送交监理工程师上述证实材料及累计索赔款额，并在索赔事件全部结束后的10天内，将同样内容的最后索赔文件同时报送监理工程师和业主，并要文件接收人签收、登记，建立索赔文件发送台帐。第二十条 索赔文件报送后，项目造价员（造价组长）应同监理工程师、业主部门确认项目部发出的索赔文件。第二十一条 索赔文件确认后，项目造价员（造价组长）应组织收取索赔款、修改合同工期等工作。第四章 奖罚制度第二十二条153、 索赔人员在所创造的索赔经济效益已形成有效文件，并成为不可撤消的工程结算依据后，按照本条规定，可向公司申报奖金。（一）奖金申报程序为：（1）主要贡献人写出申请报告，附上证明文件，报经营部及公司领导；（2）公司领导根据报告内容指定人员核实情况；（3）公司根据核实情况批准奖金。（二）奖金核算办法（1）奖金以所创造的额外经济效益为基数，按3%5%比例计提奖金；（2）奖金基数=已实现经济效益常规实现效益；（3）奖金=奖金基数（35）。（三）奖金发放范围奖金只发放给主要策划及实施人，对索赔没有特别贡献的人员不得分享奖金。第二十三条 为保证公司正常的利润不受损失，公司对项目部的索赔工作进行检查时，发现有应154、当办理索赔而未办理的，公司将依据本条规定对当事人进行处罚。（一）处罚办法经公司经营部及相关部门或项目相关人员检查或发现项目相关人员没有把该申报的索赔文件（包括资料）进行申报，以所未办理索赔给公司经济造成直接损失为基数，按38不等的比例对当事人进行罚款。（二）处罚金的扣除处罚金将在当事人的工资中如数扣除。（三）在索赔工作中玩忽职守，给公司造成重大经济损失的当事人给予解雇。第二十四条 所有奖罚均以总经理审批意见为准。第五章 附 则第二十五条 造价员（造价组长）要具有对公司认真负责的精神，与项目经理、技术负责人等做好工作中的各种沟通，在工作中的各个环节与监理、建设单位协商，征得监理、业主同意，将索赔155、工作做得更完善。第二十六条 项目经理部应根据工程的实际情况，想方设法进行各项具体的索赔工作，但前提是在发生以上事件时应及时向业主发函说明并确认，做好相应的签收手续。发函后业主未能及时确认，除口头催促以外还必须在监理例会上提出，同时要求监理写进会议纪要，将主动权掌握在我们的手上，便于避免最后业主秋后算账给公司带来不必要的负担 。第二十七条 项目造价员（造价组长）应在每月中旬、下旬将项目申报的索赔资料和已确认的索赔文件的原件上报一份给公司经营部。 第二十八条 本办法由公司经营部负责解释。 第二十九条 本办法从二xx年六月起实施。附件三公司施工项目工程竣工结算管理办法第一章 基本原则和要求第一条 工156、程竣工结算是指将竣工工程按照合同规定，向建设单位办理最后工程价款结算，作为建设单位对施工单位支付最终工程款的依据。第二条 工程竣工结算由公司经营部负责，以项目造价员（造价组长）为主，公司经营部相关人员、项目部相关人员全力配合。在具体办理结算前，经营部应组织包括项目经理和具体编制人员在内的有关人员共同研究制订方案，着重分析编制中应注意的主要问题，对结算提出要求，明确目标、确定重点、研究分工，在方案确认后组织实施。第三条 编制竣工结算的基本方法主要有以下两种，其它工程如与其不一致的，应以与业主签订的合同及相关文件为准：（一）以原始的投标预算或核定的施工图预算为基础，将所有原始资料中有关变更、签证、157、索赔等的项目和原投标预算（原招标清单和招标图）进行汇总，将其结果纳入原始投标预算或核定的施工图预算中进行调整，作为最终结算。（二）根据施工图绘入设计变更及已确认的工程联系单等原始资料的内容绘制竣工图，以最终竣工图加签证、索赔计算工程量，根据施工合同价款的调整办法重新编制完整的结算。两种方法各有利弊，具体采用何种方式，要根据与甲方签订的施工合同约定和工程实际情况确定。无论采用何种方式，如何准确编制工程结算，及时核定结算，尽早收回工程款是经营造价员（造价组长）的基本职责。第四条 每个工程项目应确保在工程竣工后30天内完成竣工结算的编制。如有部分结算资料未得到最后确认，可先按未确认的资料编入结算书，158、待确认后再进行调整。第五条 竣工结算应包括所有结算资料、工程量计算式、结算书等，其中计算式及结算书需提供电子版。第六条 进行工程竣工结算应实行“四定”原则，即定人、定结算金额、定时间、定要求，确保按上述要求办理工程竣工结算。竣工结算书必须经经营部经理审核，最终经公司总经理确认后方可报送给业主。第二章 准确编制工程结算第七条 编制竣工结算首先必须收集原始资料，主要包括：（一）招标文件及其附件，原始工程预算书或投标报价书；（二）施工图纸及设计交底图纸会审会议资料；（三）设计变更、技术核定通知单、工程联系单、工程洽商记录；（四）现场签证单；（五）总监理工程师通知单或发包人施工指令；（六）各种验收及隐159、蔽记录；（七）综合单价呈批审核单；（八）各种已确认的高程测量记录；（九）发包人供应材料收货验收签收单（如有）；（十）验收记录或检验报告；（十一）竣工图；（十二）有关部门发布的政策性文件；（十三）甲方对材料设备等认价记录；（十四）往来函件及会议记录；（十五）其它分阶段结算资料；（十六）其他施工中发生的费用记录。第八条 为了准确编制工程结算，防止少算、漏算，在编制过程和施工过程中项目部和预结算人员必须做好以下工作，为办理结算做好充分准备。（一）编制结算人员要熟悉图纸、国家建设工程工程量清单计价规范、当地预算定额及有关法规，掌握清单及定额的计算规则、定额的说明，了解清楚定额中每个分项单价所包括和没有160、包括的内容，防止因子目不熟悉而发生漏算。（二）熟悉招标文件、投标文件和施工合同中要求的各项内容。（三）在整个施工过程中，都要认真掌握影响工程造价的各种因素，对出现因甲方原因造成工期延长和费用增加时，及时办理有关索赔手续。（四）全面掌握各种材料采购价格、进货数量和实际消耗量，并与预算进行比较，当实际消耗数量与预算消耗数量差异较大时，应分析原因，如属增加工程量造成预算漏算，在施工过程中就应及时办理变更增加手续，以便结算时进入工程总造价。项目造价员（造价组长）还应对每次浇捣砼的收方数量与预算数量进行对比分析，如有问题应及时找出原因。（五）了解材料市场价格，对投标工程量清单中单价偏低的子项，应找出充分161、理由向设计提出更换材料变更，并及时编制增加造价报建设单位确认，最终进入结算。（六）在编制竣工结算时应了解项目实际成本，防止漏项，并在审核结算总价时与其核对比较，做到心中有数，更有利于核定结算。第三章 工程结算的奖罚第九条 工程结算是工程管理中极其重要的最后一个环节，是工程最终价值的最重要体现，是公司最终获得利润的依据。根据以上相关条款的要求，结合公司的实际情况，公司根据竣工结算的编制和审核过程及最终确认的结算结果对相关工作人员给予相应的奖励。（一）奖金申报程序为：（1）根据最终审定的结算书，由竣工结算主要编制人编写申请报告，附上相关的证明文件，报经营部及公司领导审批；（2）公司领导根据报告内容162、指定人员核实情况；（3）公司根据核实情况批准奖金。（二）奖金核算办法（1）奖金以所创造的额外经济效益为基数，按3%5%比例计提奖金；（2）奖金基数=最终结算金额结算前确定的结算目标金额；（3）奖金=奖金基数（35）。（三）奖金发放范围奖金只发放给主要策划及实施人，其他对经济效益没有特别贡献的人员不得分享奖金。第十条 为保证公司正常的利润不受损失，公司经营部或公司其它部门对工程最终结算进行审核时，发现有应当办理结算的费用或资料由于经办人疏忽导致没有并入结算的，公司将依据本条规定对当事人进行处罚。（一）处罚办法A、经公司相关部门或相关人员审核后，发现应该并入结算的资料或应算的数额没有进入结算的，按163、没有并入结算的资料的费用或应并入结算的总额的35不等的比例对当事人进行处罚。本款适用于结算没有送审前的情况。B、根据公司对已办理的竣工结算进行最终审核，发现应该并入结算的资料或应算的数额没有进入结算，按没有并入结算的资料的费用或应并入结算的总额的510不等的比例对所有相关当事人进行处罚。本款适用于结算已经最终定案的情形。（二）处罚金的扣除处罚金将在当事人的工资或奖金中如数扣除。（三）对在结算中玩忽职守，给公司造成重大经济损失的当事人给予解雇。第十一条 所有奖罚均以总经理审批意见为准。第五章 附 则第十二条 经营造价员（造价组长）、项目部造价员（造价组长）要本着对公司认真负责的精神，在工作中随时164、与项目经理、技术负责人等相关人员保持沟通，认真做好所负责项目的竣工结算工作，为公司创造出更多的经济效益而努力。第十二条 本办法由公司经营部负责解释。 第十三条 本办法从二xx年六月起实施。附件四公司对甲合同和专业分包合同履约管理办法对甲合同和专业分包合同履约管理（以下称履约管理）是工程项目管理的核心，加强和完善此类合同的履约管理是市场对建筑企业提高经营管理水平的必然要求，直接体现企业的经营管理水平，也是我司目前在人手少、任务重的形势下，如何高效管理好项目的关键之一。项目部作为公司委派的代表公司履行具体工程项目合同的施工管理班子，是工程合同直接履行者，也是对施工进度、质量等进行直接管理的责任部门165、。针对我司在实际工程建设过程中遇到的问题，就如何加强履约管理，提出以下要求，望各项目部贯彻执行。第一、进行合同分析。工程的合同状态是静止的，而工程施工的实际情况千变万化，一份再标准的合同也不可能将所有问题都考虑在内，难免会有漏洞，甚至是错误、矛盾和二义性解释。因此，项目部应从执行的角度分析、补充、解释合同，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上，通过分析合同漏洞，并将分析的结果作为合同的履行依据，同时及时报送公司经营部。第二、加强履约过程控制。精细化管理的环节是在过程中体现的，建筑过程的精品才能成就建筑产品的精品，过程控制的好坏直接影响质量的好坏，也关系到成本效益的好坏。过166、程控制要注重细节，要明确到任，责任到位。第三、做好资料的积累和保管工作。在合同的实际履行中，会产生大量的工程信息和资料，这些信息和资料是开展索赔的重要依据，如果工程项目资料不完整，索赔就难以顺利进行。因此，应做好资料的积累和保管工作，建立完善的资料记录和科学的管理制度，认真系统地积累和管理好工程各种文件和工期、质量、进度及财务收支等方面的资料。第四、发现问题及时与经营部书面沟通。项目部在履约过程中一旦发现问题应及时进行纠偏、处理，对于需要公司经营部出面协调解决的问题，原则上应在第一时间内以书面形式（工程联系单格式）报送公司经营部，对于情况紧急的，应在电话沟通后，及时补办书面手续。总之，加强履约167、管理，是合同规范化管理的一项重要工作。合同制订实施后，涉及该项目的项目部所有管理人员，都应充分认识和理解合同，依据合同进行项目管理，同时督促专业分包单位严格按合同执行；在合同执行过程中，让有关人员在合同执行的每个环节预先发现问题，及时记录情况，按合同严格管理专业分包单位的行为。附件五公司施工项目工程变更实施管理办法为提高项目管理的水平，规范工程变更管理工作，维护公司的合法利益，明确现场对于变更管理工作的职责，确保通过合法的变更手续为公司创造更多、更好的经济效益，根据有关规定，结合公司项目管理的实际情况，特制定本办法。第一条 工程变更的适用范围本办法所指工程变更，包含两个方面的内容，其一是业主（168、项目管理单位）、设计、监理等发出的工程变更指令；其二是通过项目相关人员的努力，找出设计上的问题或通过更换材料、改变工艺、修改规格等方法达到变更的目的。对于以上两种变更其一是业主、设计等单位发出的，但项目部在收到时应认真核查所变更或增加的内容是否与投标中的单价有冲突或其他问题，该工作主要由项目造价员（造价组长）负责核对。其二是项目相关人员（包括：项目负责人、生产经理、技术负责人、安装工程师、造价员（造价组长）、施工员、质检员等）根据该工程的招标文件、投标文件、施工合同等，对于投标报价中单价较低的部位或有些通过变更能获得更多利润的地方，类似的这些地方要结合合同及相关规定，找出理由以联系单的形式向监169、理、业主、设计等单位提出变更理由，以充份的理由得到对方的理解和支持。技术负责人、生产经理、施工员、测量员是现场施工的直接人员，应本着对公司认真负责的精神严格按施工图施工（项目或公司另有要求的除外），如发现施工图与现场实际情况不一致时应及时向技术负责人或生产经理汇报，项目相关领导在接到现场实际情况的报告后应及时向设计、监理、业主等反映，并由设计等单位确认现场的情况后，催促相关单位出具正式的变更文件。如上述范围内容在合同中已有明确规定的事项，以及合同规定的签证限额以下的项目不在工程变更之列。第二条 工程变更管理的责任人及职责分工工程变更由项目负责人、生产经理、技术负责人、造价员（造价组长）、主管施170、工员（包括安装工程师）共同负责，同时由各施工员、测量员及其它人员配合。其中项目技术负责人负责具体变更的督促、申报、办理；造价员（造价组长）在变更送审前负责核对是不是对造价有影响，能否增加更多的经济效益，在经济上进行把关。第三条 变更申请（即工程联系单，以下简称变更申请）的填写要求（一）工程变更的申请应写清变更的理由，充分说明原来做法的缺陷，反映变更后对工程的质量、安全等方面的保障等等。（二）填写变更申请时必须注明变更的具体位置、尺寸、数量、使用材料等，必要时可用图表反映。（三）涉及材料消耗的必须写清材料的品名、规格、厂家、品牌、以及市场价格。第四条 办理工程变更的程序与方法（一）现场施工员、测171、量员、技术负责人、生产经理等发现施工图与现场不一致时，应将问题报技术负责人，同时通知现场监理进行现场确认（并留存现场图片），项目相关领导在接到现场实际情况的报告后应及时向设计、监理、业主等反映，在设计等单位确认现场情况后，催促相关单位出具正式的变更文件。（二）项目施工员（包括安装工程师）、造价员（造价组长）、技术负责人等应结合施工合同、投标文件、业主的相关规定对于施工图纸缺陷、投标报价偏低等情况，结合合同条款中规定能变更的条款，同时结合工程实际情况及市场行情，对施工做法、材料型号、规格等进行变更，以达到利益最大化的原则。（三）对于业主所发的书面指令、设计院发出的技术核定通知单、监理单位发出的监172、理通知单等，在接到后3天内必须对内容进行核实，如发现问题应及时向相关单位提出。如发现变更的做法含的各项主材与投标中所含的价格偏低等情况，或通过市场价格来认价也不能获取合理利润等情况，应及时找出理由进行再次变更。第五条 工程变更提出的时间、时限要求变更的申报应按合同或建设单位有关签证管理办法规定的时间、时限要求，及时向建设单位提交工程变更的申请。第六条 已确认的工程变更的实施要求变更责任人应按合同或建设单位现场签证管理办法规定的时间、时限要求，及时向建设单位提交工程变更价款报告。因执行“设计变更通知单”或“设计修改图”而要求建设单位补偿经济损失、增加工期的，应当在工程变更价款的申请中一并提出，同173、时包括其它经济损失、工期延误及费用增加的费用等。第七条 工程变更的追踪、催促及反馈由项目技术负责人负责追踪和催促各项变更的申报，并建立工程变更的工作台帐。对于反馈回来的变更申请或技术核定通知单必须再次详细核对，尤其是重大变更的单据。一旦发现问题，应及时与建设单位沟通解决。第八条 因工程变更责任人人事变动或人员流动的，前任变更责任人必须在离岗之前将所有已办理、正在办理、还未办理的工程变更申请资料都必须移交给接任变更责任人，双方应在移交清单上签字确认。第九条 例外处置对建设单位等发出的口头指令，原则上不予执行。但因情况紧急的，应及时向项目经理汇报，根据项目经理的意见，考虑是否执行。如决定执行，项目174、技术负责人应在执行之时起48小时内（合同或其他另有规定时限的除外）提出书面文件，要求建设单位必须对该指令予以确认。第十条 奖罚规定（一）奖励1、奖金申报程序为：（1）年底或项目竣工根据当年或项目竣工前最终确认的变更申请（或通过变更申请转为技术核定通知单）审定的各项变更，由当事人编写申请报告，附上相关的证明文件，报经营部及公司领导审批；（2）公司领导根据报告内容指定人员核实情况；（3）公司根据核实情况批准奖金。2、奖金核算办法（1）奖金以所创造的额外经济效益为基数，按3%5%比例计提奖金；（2）奖金基数=已实现经济效益常规实现效益；（3）奖金=奖金基数（35）。3、奖金发放范围奖金只发放给主要策175、划及实施人，对工程变更没有特别贡献的其他人员不得分享奖金。（二）、处罚1、为保证公司正常的利润不受损失，公司经营部或公司其它部门对工程变更进行审核时，如发现有应当办理变更的费用或资料由于经办人疏忽导致没有并入申请的，公司将依据本条规定对当事人进行处罚。2、处罚金计算公司相关部门或相关人员审核后，发现应该可以通过变更程序进行变更的，按没有变更的费用或应并入结算的总额的13不等的比例对当事人进行处罚（以上适应结算没有送审的情况）。3、处罚金的扣除处罚金将在当事人的工资或奖金中如数扣除。4、在工程变更中，因玩忽职守，给公司造成重大经济损失的当事人给予解雇。5、凡变更责任人未按法律、法规、现行有效标准及合同约定办理变更申请的，由此产生的责任由该签证责任人承担。（三）所有奖罚按总经理的审批意见执行。第十一条 各项目部要高度重视工程变更的管理工作，明确分管领导和经办人员及职责。对在工作中玩忽职守的，应当进行查处并给予相应处罚。第十二条 本办法从二xx年六月执行，由公司经营部负责解释。