1、整车销售有限公司员工晋升管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 总 则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。(3）纵向晋升与横向晋升相结合的2、原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。(4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、 晋升需具备的条件：（1）达到XX实业2011-2012员工发展级别细则考核要求；（2）具备较高职位的技能；（3）相关工作经验和资历；（4）在职工作表现及操行；（5）完成职位所需的有关训练课程；（6）具有较好的适应性和潜力；（7）团队意识强；五、 晋升核定权限：(1)高层由总公司董事长/总经理、总公司副总经理、各分公司总经理、总公司人力资源经理提议，经董事会核定、董事长核定；(2)总公司、各分公司3、副经理以上职位由董事长核定；(3)总公司、各分公司部门主管、副主管或助理，由各分公司总经理核定；(4)各分公司各部门主管以下各级人员，由各分公司各级主管提议，呈各分公司总经理核定。(5)所有晋升核定意见都须报总公司人力资源部门备案。详细流程请参照XX实业发展有限公司2011-2012审批流程六、管理职责划分总公司人力资源部、及各分公司分管人力资源部门负责员工晋升/降级工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章 员工职业发展通道一、 纵向发展纵向发展主4、要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。董事会董事长总公司总/副经理分公司总经理或副总经理各分公司部门经理或副经理各分公司部门主管或助理公司各部门基础员工二、 横向发展员工在工作一定时间后，根据自身能力的增长，根据总公司、分公司对5、于业务规划与发展要求，结合到个人发展意愿与实际工作业绩累计表现，可以申请在总公司、各分公司内重新选择新岗位，或者申请晋升为某一系列岗位管理职位，原则：集团公司内部平行岗位调整。第三章 员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于签署正式劳动合同人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理作为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑6、个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工共同进行。评估内容包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容。四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、 人力资源部每年对总公司、各分公司人员培训情况详细检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、 7、各部门主管在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章 员工晋升管理第一节 员工晋升的基本条件员工晋升时，分为岗位晋升（行政级别晋升）和员工发展级别晋升2种方式。需要满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）签署正式劳动合同的正式员工；（2）在部门内担任低一级职务满6个月，或在公司内不同部门担任低一级职务满1年；（3）品行良好，对8、公司的忠诚度以及持久贡献性；积极参与公司举办的各类会议、培训、公司庆典表彰会等相关活动，并有突出表现；（4）严格遵守公司相关制度，无明显违规违纪行为；（5）所在团队建设与维持公司秩序的需要；（6）业绩突出，屡创历史新高者；（7）对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益的；（8）有其它重大突出贡献，经公司讨论认定应当给予晋级嘉奖的；（9）因公司或部门团队建设需要或其他情形的晋升；（10）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（11）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求；第二节 员工晋升的办理一、 晋升时机：（1）根据公司经9、营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每1年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。2. 推荐合适人选：(1)推荐：由员工任职部门推荐的，并初步审查后交人力资源部队；(2)自荐：由员工自荐的，经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。考核10、主要为笔试与谈话两类。4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。第三节 其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：(1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。(2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第四节 具体晋升11、标准岗位与员工发展级别（参阅XX实业2012-2015员工发展级别细则）岗位定义：是公司所制定的因需要完成某一项工作而设定的位置。员工发展级别定义：公司所制定的关于各职位、各岗位人员发展的综合考核标准。与薪金考核中多项因素相关。企业正式员工薪酬构成（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终任务绩效奖+超额任务/效益奖+福利（2）员工薪酬构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+福利+奖金基本工资 = 城市基本低薪 + 学历职称工资 + 工龄工资岗位工资 = 行政岗位工资基数员工发展级别系数直接上司评定系数学历系数绩效工资 = 员工发展级别系数月度绩效奖金月度绩效评价系数工龄工资 = 工龄 适用津贴标准福12、 利 = 公司法定福利项目+公司统一福利项目+公司专项福利项目奖 金 = 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形行政岗位级别总公司/各分公司管理岗位与工作岗位设定标准：所属行政岗位行政级别董事级别集团公司董事长一级分公司董事长四级总经理级别总公司总经理二级分公司总经理五级副总经理级别总公司副总经理三级分公司副总经理六级总公司财务审计部经理四级总公司总会计师四级总公司总经理助理四级战略咨询顾问六级总监级别销售总监七级市场总监七级企划总监七级技术总监七级服务站站长七级服务总监七级生产总监七级高级管理级别分公司董事长助理八级分公司总经理助理八级分公司财务部经理八级分公司专卖店经理八级企划部经理八级客13、户管理部经理八级市场部经理八级品牌部经理八级销售部经理八级配件部经理八级技术经理八级车间主任八级生产部经理八级服务经理八级人力资源部经理八级行政部经理八级项目管理部经理八级建设工程部经理八级商业地产部经理八级主管级别分公司财务会计九级区域销售经理九级人力资源部副经理九级人力资源部主管九级人力/行政主管九级销售部副经理九级销售主管九级市场部副经理九级市场部主管九级配件部副经理九级配件部主管九级仓库业务主管九级仓库业务主管助理九级行政部副经理九级行政主管九级办公室主任九级工程管理部经理九级工程项目部经理九级车管业务主管九级装潢装饰部经理九级招商引资部经理九级地产销售部经理九级客户关系部主管九级质量14、检测专员九级招商引资部经理九级技术鉴定员九级技术培训师九级网站负责人九级临时性项目负责人九级基础岗位总公司与分公司各部门基础岗位人员十级员工发展级别总公司/各分公司各岗位员工发展级别系数设定标准：基础岗位员工综合考评级系数普通职员/十级普一级普二级普三级普四级普五级普六级普七级普八级1.01.11.21.31.41.51.61.7负警一级负警二级负警三级初警一级初警二级初警三级0.90.80.7中层管理岗位综合考评级系数中层管理 七-九级中一级中二级中三级中四级中五级1.01.11.21.31.4负警一级负警二级中警一级中警二级0.90.8负警一级负警二级中警一级中警二级0.90.8员工晋级标15、准总公司/各分公司各岗位员工发展级别晋级标准：评价级别 A B C D E 月度评价级别Evaluation level直接上司评定系数月度绩效评价系数+平均值考评分数分数评价评价级别月度奖励标准90-99优秀A薪金增加5%10%岗位行政级别80-89良好B7-10级70-79中等C60-69及格D薪金减少5%60分以下不合格E薪金减少10%按照每月每个部门考评分数的结果，每个部门月度仅只可选举 1名A类员工。但可以出现多名E类员工降级考评标准普通职员/十级6-8个月进行一次晋升与降级评审降级标准1、年度累计获得A型奖励6次1、年度累计获得E型评级3次2、年度连续4个月获得A型奖励2、年度连续16、获得E型评级2次3、年度累计获得B型奖励9次3、年度累计获得D型评级4次4、年度连续7个月获得B型奖励4、年度连续获得D型评级2次5、获得突出贡献奖1次5、年度累计3次书面警告6、累计优秀员工奖2次6、年度累计2次通报批评每个月进行一次月度评价考评7、累计伯乐奖2次7、降级处分（一级）8、连续2个年度获得优秀团队奖（所有团队成员统一晋升）8、留岗查看（二级）9、创新奖按实际情况可破格晋升10、年度累计2次通报表扬11、2-3个月临时项目圆满完成8、2-3个月兼任其他职位职务，并同时圆满完成工作降级考评标准中层管理 七-九级年度进行一次晋升与降级评审1、年度累计获得A型奖励3次1、年度累计获得E17、型评级2次2、年度突出管理绩效奖1次2、年度连续获得D型评级2次3、累计优秀经理奖2次3、年度累计获得D型评级3次4、创新奖按实际情况可破格晋升3、年度累计获得C型评级4次每季度进行一次月度评价考评5、年度累计2次通报表扬5、年度累计2次书面警告6、累计伯乐奖2次6、年度累计2次通报批评7、2-3个月临时项目圆满完成7、降级处分（一级）8、2-3个月兼任其他重要职务，并同时圆满完成工作8、留岗查看（二级）第五章 职位平行调整一、 职位平行调整的对象：原则：1、连续年度工作综合业绩表现出色。 2、综合素质全面，发展潜力大。 3、由于除工作外的客观生活因素，导致工作的进行出现影响。(1)在同一职位18、超过3年的基础岗位人员与管理人员；(2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工。(3)总公司与分公司之间、分公司与分公司之间同级别、平行职位；二、办理程序：(1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第七章 管理岗位优化体系系统性地发现不合格管理者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的管理者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：(1)在一定时限内，无法就团队建设给出制度性方案的情况；(2)在一定时限内，无法就部门19、业务运营给出计划性方案的情况；(3)在一定时限内，无法就分公司、子公司、所负责部门、所负责专卖店战略目标、发展方向、业务运营、工作流程建立给出制度性方案的情况；(4)在一定时限内，无法就所形成的制度性方案正常执行情况；(5)在一定时限内，无法协调与其他公司与部门之间的关系；(6)在一定时限内，无法就相关部门所提修正和完善性建议和意见整改情况；(7)团队给出不认可管理者理念、运营方式、管理方式、行为举动的统一意见；(8)管理者自律性达不到标准的情况；(9)总公司按照企业发展规划，对人事安排上的正常调整；二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的20、管理者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在各分公司总经理进行分析。三、 决定处理策略管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总公司总经理批准。(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。(3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。(4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。