1、房屋建设公司部门岗位、工作流程、管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一部分机 关各部门职责总经理、党委书记副总经理党委副书记 、纪委书记、工会主席总工程师总会计师总经济师副总会计师副总经济师办公室企业文化与政治工作部法务合约部审计监察部人力资源部工程管理中心安全环境部工程部技术质量部成本核算部招投标管理部预结算管理部物资设备部各事业部各项目部工会办公室经理助理安全总监市场部成本管理中心方案优化部财务资金部公司组织结构图公司领导及机关人员名单（略）市场部工作职责1、负责市场预测，信息收集、分析、整理、跟踪；2、2、提供项目投标可行性分析报告；3、协助策划营销公关方案；4、负责企业资质申报、年检与使用；5、审核并办理施工注册和法人授权委托；6、建立公司经营资料数据库；7、组织安排业主有关考察接待；8、组织所跟踪项目的投标工作；9、参与所跟踪中标项目的合同洽谈与签订；10、掌握中标项目过程中动态情况并参与相关协调工作；11、负责标函、标书综合说明的起草和检查并对企业业绩资料的整理及投标文件总成装订及投送；12、负责有关地方政府行业主管部门及行业相关的协会、招标单位业主、社会评委等的联系和沟通；13、组织对营销人员的业务培训；14、其他领导交办的工作。办公室工作职责1、公司全面性会议的筹办和公共接待工作。3、2、公司驻地政府相关部门的协调对接工作。3、综合档案的收集、整理和管理工作。4、公司后勤管理、内部消防、治安保卫工作及环境卫生工作。5、订购公司领导及部门出差人员的车船票等。7、文件转发、印信使用管理及保密工作。8、草拟公司行政工作什划、总结，职能部门文件的核稿以及印发等工作。9、经常深入基层调查研究、掌握公司生产管理行政工作的动态，搜集整理有关资料提供公司领导参考；10、公司办公用房、办公用品和非生产性固定资产的购置与管理；11、通讯联络、车辆、后勤生活服务等日常行政事务工作；12、公司计划生育日常管理工作；13、领导交办的其他工作。安全环境部工作职责1、负责公司安全生产目标与日常管理；2、4、完善公司职业安全和健康管理体系，环境体系，并指导、监督和检查事业部、项目部的体系运行情况；3、贯彻执行国家有关安全生产和环境保护的法律法规、标准规范；4、审核项目部安全和环境方案，指导或处理安全环境事故；5、组织开展安全教育方面专业知识和技能的培训；6、组织开展文明工地达标和创建文明施工示范工地活动；7、处理安全和环境投诉；8、对接局和地方安全主管部门工作；9、公司领导临时交办的工作。财务资金部工作职责1、建立健全公司财务管理各项规章制度；2、负责财务分析工作；3、深化机关费用预算管理；4、负责公司资金调配，建立公司内部资金预算管理体系，负责资本运营；5、负责公司税务管理，积极做好税务筹划工作5、；6、建立健全财务信息管理系统，编制财务报表及内部管理报表；7、组织财务人员的培训和继续教育工作；8、协助成本管理部对成本进行管理、控制；9、对接局有关职能部门和地方有关部门的工作；10、完成领导交办的其他工作。审计监察部工作职责1、对公司的财务收支及有关经济活动或经营管理进行检查和评价；2、对公司及所属单位预算内、预算外资金的管理和使用情况进行审计； 3、对经济合同、协议（内外部）的签订（含物资、设备采购）履约情况进行审计监督；4、对公司经营费用、工程材料采购、分包结算、国家财经法规和企业规章制度的执行情况进行专项审计。5、对工程劳务分包决算的审计监督；6、对施工项目工程成本和效益进行审计监6、督；7、对公司内部单位（部门）和工程项目负责人任期目标责任审计监督；8、根据审计结果，对被审计单位的经营状况和经济效益做出评价；9、公司各项财务收支、经营费用审计；10、对公司经营管理中的重要问题开展专项审计和调查11、参加上级审计部门的业务指导和培训；12、完成领导交办的其他任务。人力资源部工作职责1、公司人员招聘、选拔、录用和调配工作；2、按照上级要求组织实施公司人事考核制度，定期对员工进行绩效考核；3、制订员工培训计划，组织实施培训和员工技能考核鉴定；4、管理员工劳动合同，加强用工管理; 5、建立并完善员工薪酬体系；6、建立员工教育培训体系并组织实施，开发公司人力资源；7、员工专业技术职7、务的申报、评审、聘用和职业资格管理；8、建立并维护公司人力资源数据库，负责报送季度、年度人力资源综合报表，管理员工部分档案；9、基本养老保险、失业保险等社会保障项目的运行管理；10、员工退休申报管理；11、完成上岗证取证及年检工作；12、对接上级及地方相关部门工作；13、完成领导交办的其他任务。法务合约部工作职责1、处理各种应、上诉案件；2、负责历年已完工程的清欠，减缓公司的资金压力；3、预防新的债权、债务发生；4、负责上报局法务部法律、清欠报表；5、公司生产经营活动涉及的法律咨询、指导与服务，法律规范知识的宣传和普及；6、收集、整理公司债权、债务，并配合相关部门做好清查核实工作；7、建立在建8、项目履约情况、工程款回收拖欠情况和清欠项目台帐、编制相关报表；8、负责组织安排工程合同起草、洽谈、评审及对合同文本的管理；9、负责公司各类经济合同的审核和向上级呈递；10、负责总、分包合同的交底以及做好合同风险预警工作；11、相关人员业务培训；12、完成领导交办的其他任务。预结算管理部工作职责1、负责组织公司对外所有投标报价工作；2、负责审核施工图预（结）算以及工程所需的主要材料计划；3、负责督促审核年终结算、竣工结算，配合工程结算的审计工作；4、测定审核项目责任成本的各项经济指标；5、对各项目经理部预算员的工作进行指导、检查、解决预结算中出现的问题，协助项目经理部做好现场的经济签证工作；6、9、审核总、分包施工合同的签订，负责审查分包结算；7、建立总、分包合同台帐和总、分包预（结）算台帐；8、负责向局报送月（年）度工程预（结）算等报表工作；9、负责组织预结算人员的培训；10、完成领导交办的其他工作。工程部工作职责1、公司施工生产的日常管理；2、分包综合管理，劳务队伍考察、资质评审及使用管理，监督劳务工资的按时支付；3、组织并参与工程施工组织设计的优化，审核、审批项目施工组织设计，负责施工组织设计、施工方案的管理工作；4、顾客投诉处理与回访服务管理；5、负责工程项目形象进度，交（竣）工时间、工程质量合格率、优质工程科技成果申报等工作；6、工程技术创新、应用和管理，科技成果、新材料的推广10、应用及总结（包括指导或组织编制施工组织设计等）；7、对接上级有关部门及地方主管部门；8、协助相关部门做好系统内工程管理人员的业务培训；9、公司领导临时交办的工作。技术质量部工作职责1、主管公司项目信息化建设，推广局项目信息管理软件；2、负责本公司质量管理体系的建立、运行和管理，组织公司及项目部贯标内审； 3、落实公司工程质量管理制度、创优管理制度、奖罚制度，参与制定公司年度质量创优计划并组织实施；4、组织对本公司项目的质量检查，对项目质量工作实施指导和监控，参加项目的分部验收及竣工验收；5、负责质量管理与评定，指导施工技术资料的整理，指导开展QC活动及成果总结；6、负责工程项目形象进度，交（竣11、）工时间、工程质量合格率、优质工程科技成果申报等工作；7、工程技术创新、应用和管理，科技成果、新材料的推广应用及总结（包括指导或组织编制施工组织设计等）；8、负责国家、地方及企业质量标准、规范、规程和管理并指导项目部实施；9、对接上级有关部门及地方主管部门；10、组织质量事故调查和重要质量问题分析；11、协助相关部门做好系统内技术人员的业务培训；12、公司领导临时交办的工作。方案优化部工作职责1、完善企业内部定额；2、参与总承包项目及重大工程施工组织设计及主要方案的优化工作；3、主持重大技术和质量问题的论证和处理；4、配合成本管理中心编制技术经济指标；5、做好在施项目的方案优化工作；6、组织人12、员编制投标施工组织设计；7、建立健全投标数据库；8、完成领导交办的任务。成本核算部工作职责1、建立健全公司成本核算制度和体系；2、负责公司财务成本核算、会计核算工作；3、拟定项目现场经费内部定额，参与项目标价分离，测算项目现场经费责任成本；4、根据标价分离情况划分项目责任成本与公司费用的界限及核算内容；5、遵照会计制度有关规定，结合公司管理要求设置相关核算科目或建立辅助核算账簿；6、收集项目成本策划、成本优化所需要的相关数据资料；7、编制项目成本计划和合同毛利率预控方案；8、通过辅助核算方式，反映项目责任成本收支、节超情况；9、正确归集、计算项目实际成本；10、按月、按节点编制项目成本及项目责13、任成本表，为项目成本分析活动提供详实的数据；11、做好项目成本分析记录并注意保存；12、参与项目成本节约措施的研究制订，并做好检查和落实工作。13、组织成本管理人员的培训和继续教育工作；14、对接局有关职能部门和地方有关部门的工作；15、完成领导交办的其他工作。招投标管理部工作职责1、负责投标报价中心的日常管理，制订投标报价工作计划，并组织实施。2、参加对招标文件的评审工作；3、提供工程造价咨询或服务；4、组织工程项目投标的全面工作，参加投标文件评审及合同评审；5、组织整理招标文件商务方面的答疑问题；6、负责各专业组之间的管理、协调等；7、负责组织投标文件的汇总、复核等工作，并进行成本核算等必14、要的标书分析；8、负责组织各层次的投标报价决策会；9、做好投标报价总结，建立投标报价信息库；10、组织对投标工程的成本测算工作，并提供中标工程标价分离工作所需基础数据；12、负责公司所有报价人员的培训工作；13、对接相关的行业主管部门；14、完成领导交办的其他工作。物资设备部工作职责1、主管全公司材料管理工作，建立健全材料管理制度；2、负责公司集中采选材料的采购；3、组织大型采购合同的签订评审工作；4、负责建立*公司材料管理信息平台，材料管理软件推广应用和数据的填报，对新开项目部相关管理人员进行材料管理交底；5、 负责公司材料供应商信息的拓展，组织公司年度合格供应商名录的评审归档；6、分类编制15、各项目材料采购供应计划，根据实际情况及时予以批复，确定由公司集中招标采购的材料、项目自行采购的材料；7、 监督检查项目部在材料计划、供应、消耗等各个环节的管理工作，定期检查考核评比；8、配合公司相关部门做好项目第一阶段招投标及标价分离工作，负责标价分离材料价格的市场调查摸底，提供阶段性市场材料价格；9、 严格按照各项目标价分离，工程所需各种材料的总量，限量供应，降低消耗，减少材料积压。10、对接局和地方有关部门；11、公司领导临时交办的工作。企业文化与政治工作部工作职责1、在公司党委的领导下，负责公司党建思想政治工作的日常工作，重点是做好“四好班子”建设、项目党建工作、党员队伍的教育管理、职工16、形势任务教育，为构建和谐企业提供组织和思想保障。2、积极开展企业文化的创建活动，努力建设代表*公司前进方向的企业文化，通过开展行之有效的活动，凝聚人心、鼓舞士气。3、履行对事业部总支、各项目支部的管理、服务、指导职责；负责对接上级主管部门的相关工作。4、建立公司级后备干部档案，完善培养教育、考核制度。5.策划、组织开展党员“争优创先”、“党员示范岗”等活动、组织公司党委中心组学习、领导干部民主生活会、民主评议等工作。6、开展“导师带徒”活动、“青年文明号”、“青年突击队”创建活动、“五小”成果、科技攻关竞赛活动。7.青年人才培养、选拔、举荐工作。8.开展职工调研、职工座谈会；项目联合工会、项目17、劳动竞赛的组织、“安康杯”竞赛活动实施、企务公开相关工作；组织召开公司职代会，督促检查项目职工大会及职工民主会议的落实。9.职工文体活动策划实施、“送清凉、送温暖”活动、建立特困职工档案、助学和捐款活动。10.开展警示教育、党风廉政建设工作、效能监察工作、公司廉洁文化建设、信访接待工作。11.对接局政工部、局北京办事处、局团委、局工会、局纪检监察室相关工作以及完成领导交办的各种临时性工作项目管理工作流程总经理相关领导相关领导主管领导公司相关部门协调指导工作工程管理中心机关日常管理工作根据市场部提供的预审材料要求会同人事部拟定项目经理部组成人员名单报公司领导审批向物资管理部提供所需机械清单向财务18、部提供项目启动资金计划落实项目经理部的两制建立协助安全管理做好项目CI策划督促项目部落实安全、环保措施协助项目部做好施工准备工作审核项目部的质量保证体系制定安全生产和劳保措施协助法律监督部工作监督指导项目经理部的施工生产掌握项目经理部的施工动态会同其它相关各部门解决项目经理部在施工活动中所遇到的问题组织对项目经理部的各项工作检查核实项目部经济、技术各项指标的完成情况及时调查处理业主、监理等的投诉会同人事部调换不适宜在项目部工作的人员会同有关部门及商务经理对接业主解决实际问题会同财务部解决项目部资金问题审查项目经理部的竣工资料并送科技部留守必要人员，解散项目部。审查项目经理提交的项目总结协助物资19、管理部同项目的对接会同有关科室考核项目经理部大市场经营成果会同财务、合约、资金部审核分包结算工程回 访项目经理部业主政府主管部门施工组织设计/质量计划审批流程图施工组织设计/质量计划一般项目（开工前7天编制完毕）局科技示范工程（开工前10天编制完毕）技术复杂、采用特殊工艺的工程（开工前12天编制完毕） 公司技术部门审核（开工前2天审核完毕）公司技术部门审核（开工前6天审核完毕） 公司总工程师审批（开工前审批完毕）局技术质量部审批（开工前审批完毕）公司技术部门审核（开工前8天审核完毕）局总工程师审批（开工前审批完毕）事业部总工/技术负责人审核（开工前5天审核完毕）事业部总工/技术负责人审核（开工20、前8天审核完毕）事业部总工/技术负责人审核（开工前10天审核完毕） 公司总工程师审核（开工前4天审批完毕） 公司总工程师审核（开工前6天审核完毕）局技术质量部审核（开工前3天审核完毕）施工方案审批流程图特殊、复杂工程专项方案（施工前28天编制完毕）事业部总工/技术负责人审核（施工前21天审核完毕）公司总工程师 审批（审核）（施工前7天审批完毕）公司技术主管部门审核（施工前14天审核完毕）一般施工方案（施工前7天编制完毕）项目技术负责人审核（施工前5天审核完毕）项目经理审批（施工前3天审批完毕）施工方案重要施工方案（施工前10天编制完毕）项目技术负责人审核（施工前7天审核完毕）事业部总工/技术负21、责人审批（施工前3天审核完毕）项目技术负责人审核（施工前25天审核完毕）注：1、一般施工方案：指工民建、土木工程中常用的施工方案。重要施工方案：指技术难度较大，工艺较复杂的施工方案。特殊、复杂工程专项方案：指技术难度特别大，施工工艺特别复杂的施工方案。2、施工组织设计、质量计划、施工方案上报审批须附审批表（附后）严格按照审批程序审批。施工组织设计报审工作流程施工组织设计（重大方案）的初审施工组织设计（重大施工方案）编制按规定格式、程序上报审批组织相关职能部门汇签、批准项目经理部组织实施项目有关部门确认的重大设计变更项目经理部公司总工程师项目策划流程项目管理目标总进度计划管理人员配备方案分包采购22、方案物资采购方案施工机械配置方案办公设备配置方案主要施工方案安全、环保主要方案降低成本的主要方案及其指标项目风险控制方案项目风险控制方案项目团队建设方案确定管理目标机关相关部门与项目部质量目标工期目标安全目标环保目标成本目标技术目标其他目标方案策划项目部策划评审机关相关部门工程管理部人力资源部招投标部物资部办公室技术质量部安环部成本管理部法务合约部企业文化部策划调整项目部上报工程管理部备案项目部按策划内容实施材料、设备采购招标流程项目经理部：工程中标之日起三天内，依据工程进度网络控制计划，向物资部提供详尽的材料、设备需求计划，材料需求计划应包括产品名称、规格、型号、总数量、分期需求数量，分期需23、求时间等明细。物资设备部根据采购计划，项目经理提供标准招标合同文本，项目部项目总工和主管材料源根据本工程要求填写相应的要求经项目经理审合后返回物资设备部。物资部：收到项目部材料需求计划之日起三天内，1、从所收集到项目或其他部门推荐的供应商中，经考查后从所建立的合格分供商名录中，向招标小组推荐参与投标的合格供应商。2、结合所采购材料或设备的特性，在公司示范文本基础上，审订项目起草的招标文件和合同文件供法务合约部组织评审。法务部：收到物资部提供的招标文件和完整的合同条款之日起二天内，组织相关部门对标准文本中的变动部分进行评审。招标小组：收到项目部材料需求计划之日起四天内，1、制订采购招标计划。2、24、收集物资部门所推荐的参与投标的合格供应商，内网公布参与投标的合格供应商并呈报分管领导审核批准。2、收集合约提并的标准招标文件和合同文件，并纳入招标文件之中。招标小组：收到法务部提供的标准招标文件和完整的合同标准示范文件后，依据招标计划及时组织采购招标和评标活动，并将评标小组会签的评标结果呈报分管领导批准，完善合同签订手续后，报公司财务部和法务合约部备案。要求：1.投标结果必需经过项目经理签署意见；2.参加投标单位应有项目经理或其委托人会签意见。材料、设备采购招标流程及责任指标序号责任部门工作内容责任指标1项目部1、编制完整而详细的材料、设备需求计划。2、推荐合格供应商，供物资部考查择优选择。325、参与材料、设备采购招标、评标活动。4、负责完善或修改标准招标文件和合同文本中的专用条款或特殊要求部分。1、中标之日起五天内，按物资部门要求提供详细的材料、设备需求计划，每延误一天，扣罚责任人绩效薪100元；2、材料、设备需求计划数量与实际使用数量不符，其造成材料积压部分计入项目成本，由项目部追究责任人责任并扣罚当事责任人绩效薪。3、发布材料招标文件前，推荐合格供应商供物资部门考查后，纳入合格供应商名录档案。4、按时出席参加招标、评标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。2招标小组物资部1、编制招标计划并在公司内网上公开公布。2、收集、考查、建立合格供应商名录；择优选择和推荐参与投26、标的供应商并在公司内网上予以公布。3、参与编制招标文件和合同文件供法务合约部组织把关评审。4、组织招标、评标、询标等活动。5、发放材料、设备采购招标中标通知书。6、完善采购合同签订手续。1、收到项目部材料、设备需求计划之日起三日内，将拟定的招标计划在公司内网上公布，每延误一天，扣罚责任人绩效薪100元。2、发布招标文件的前七天，将经考查后拟参与投标的合格供应商名录在公司内网上予以公布，每延误一天，扣罚责任人100元。3、发布招标文件的前五天，将起草的招标文件和合同文件呈报法务部组织评审，每延误一天，扣罚责任人100元。4、按招标计划及时组织招标、评标、询标活动，未按计划完成招标活动而影响材料的27、供应，每延误一天，扣罚责任人500元。5、评标、询标活动结束，及时完善合同签订手续，采购合同未签订生效，不能支付材料货款，影响项目材料供应的，每出现一例，扣罚责任人500元。3工程部1、有责任和义务向物资部门推荐合格物资供应商，纳入物资部门合格供应名录，扩大物资供应商选择范围。2、按时参与物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、审核供应商投标文件中提供的产品，是否符合国家规范和施工图设计标准及要求。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。4预结算部1、有责任和义务向物资部门推荐合格供应商，纳入物资部门合格供应商名录，扩大物资供应商选择范围。2、按时出席参28、加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、结合总承包材料单价的报价，审核供应商材料的投标报价，及时掌握市场行性，确保总承包报价的准确性，提高中标率。 未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。5市场部1、有责任和义务向物资部门推荐合格供应商，纳入物资部门合格供应商名录，扩大物资供应商选择范围。2、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、结合总承包材料单价的报价，审核供应商材料的投标报价，及时掌握市场行性，确保总承包报价的准确性，提高中标率。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。6财务部1、有责任和义务向29、物资部门推荐合格供应商，纳入物资部门合格供应商名录，扩大物资供应商选择范围。2、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、结合总承包合同付款条件，审核供应商材料投标文件承诺的款项支付条件，控制款项支付履约风险。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。7安环部1、有责任和义务向物资部门推荐合格供应商，纳入物资部门合格供应商名录，扩大物资供应商选择范围。2、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、审核供应商投标文件中所供应的材料、设备，是否符合国家或地方安全、环保要求。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效30、薪100元。8审计部1、有责任和义务向物资部门推荐合格供应商，纳入物资部门合格供应商名录，扩大物资供应商选择范围。2、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、确保材料、设备招标活动公平、公正、公开，履行监督和制约职能。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。9法务部1、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。2、审核招标文件和合同文件，提供标准招标文件和合同示范文本，履行履约风险控制职能。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。法务合约部合同评审工作流程图发放合同格式文本接收项目报送合同并登记送31、市场部评审送预决算部评审送工程技术部评审送安全环境部评审送物资管理部评审送财务资金部评审法务合约部评审送总工程师评审送总会计师评审送总经济师评审送公司总经理评审办公室盖章合同备案登记发回送审项目总承包合同管理及合同评审流程一、总承包合同管理依据局合约管理手册规定，总承包合同实行局、公司、项目经理部三级合同管理。合同管理组织机构如下：局项目合约经理项目经理部公司公司总经济师法务合约部局合约管理委员会局主管领导局法务合约部二、总承包合同管理流程获取招(议)标文件 向发包人提出补救修正方案不通过但已交保证金简单编标不通过招(议)标文件评审 发包人接受 通过组织投标报价决策层审批与招(议)标、投标文件32、有原则性不符中标向发包人提出修改意见合同评审合同用印接受进入争议解决程序合同传递合同签订合同存档保管合同条件交底报价交底合同交底项目及发包人背景交底编制合同履行控制方案合同实施监控合同经济资料管理竣工后合同总结三、总承包合同评审流程工作内容及顺序责任部门备注合同（协议）草案报合约部。项目部、市场部或报价部门。向合约部提供书面风险条款交底。向各部门提供合同评审内容表格。法务合约部内网平台提供各部门依据合约部提供的评审表格认真评审并如实填写评审内容、并提出规避措施。各相关职能部门收到合约部相关表格起四小时之内，将评审内容交合约部。收集各部门的评审内容，向局合同评委会起草相关合同评审报告报公司分管领33、导审核后呈报。法务合约部内网平台报公司分管领导结合中标项目合同约定，编制现金流量表。公司财务部书面提供公司分管领导审核签字各分管领导书面提供公司总经理审核签字合约部合约部负责传递呈报局合同评委会审核评审并加盖企业印章。合约部合约部负责跟踪合同编号案案归档。合约部原件存财务和档案室和一份合同按受控文件发放有关单位和部门执行。公司合约部必发财务部、工程部、审计部、项目部合同（协议）书面交底合约部、市场部或报价部门项目部现场书面交底组织项目人员合同学习交底并做学习交底记录项目部依据风险条款应制定书面规避措施合同（协议）履约过程检查及信息反馈合约部过程检查并建立台帐，事业部或项目部信息反馈/合同（协议34、）履约过程总结合约部组织有关人员参加项目主要人员必须参加四、总承包合同评审资料以局名义签约的合同报局评审的同时必须呈报下述资料：1.经营报告书（原件）。（市场部负责提供）2.投标可行性分析。 （市场部负责提供）3.中标通知书。 （市场部负责提供）4.投标承诺书。 （市场部负责提供）5.法人授权委托申请（原件）。 （合约部负责提供）6.合同评审记录表（R1105）（原件）。 （合约部负责提供）7.以局名义签约的合同（合同额5000万以上）评审记录（见本备忘录附件，原件）。（合约部负责提供）8.报价决策定价记录或报价交底。 （报价中心负责提供）9.项目现金流量计划表及其测算说明（原件）。（财务部门35、负责提供）不具备以上9项文件，局不予办理合同评审。五、合同评审内容1、法务合约部工 程 概 况项目名称发 包 方工程地点合同价款合同价款方式层数（地上/地下）建筑面积结构类型高度长度开工日期竣工日期工期签约日期质量标准担保方式承包内容承包方式合同采用文本合同份数审 查 意 见（对合同进行整体分析，合同所隐含的重大风险，风险处理措施等。）评审结论（写明是否同意签订本合同）：部门负责人签字： 年 月 日公司分管领导审批意见：评审结论（写明是否同意签订本合同）：公司分管领导签字： 年 月 日公司经理审批意见：评审结论（写明是否同意签订本合同）：公司经理签字： 年 月 日2、报价或市场部门评审部门市场36、部及报价中心工程名称发包人资信情况：报价决策情况：主要材料实际采购与合同签订价格的对比分析：所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风险处理措施：评审结论（写明是否同意签订本合同）：部门负责人签字： 年 月 日公司经营分管领导审批意见： 年 月 日3、财务资金部门评审部门财务资金部门工程名称合同价款合同价款方式担保情况垫资、抵押情况工程款（进度款）支付、保修金返还情况总包 管理费和配合费率（付款方式、工程款回收时限（主要指预付款、进度款和保修金）、工程其他费用、奖罚款项、企业担保、银行保函、工程保险、工程施工中的垫资、抵押、总包管理费和配合费的收取等方面，所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风37、险处理措施。）评审结论（写明是否同意签订本合同）：部门负责人签字： 年 月 日4、预结算部评审部门工程结算部门工程名称结算方式结算依据竣工结算递交时限竣工结算核实时限（在工程结算方式、时限等方面，所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风险处理措施。）评审结论（写明是否同意签订本合同）：部门负责人签字： 年 月 日 5、成本管理部、工程部评审部门成本管理部工程名称合同开工日期合同竣工日期/合同工期定额工期工期提前率%工期提前投入成本工期提前投入成本是否计入报价工期违约罚款金额（在施工现场、周围环境、工期、安全、材料与设备供应、施工机械及周转料具、图纸提供套数及时间、隐蔽验收、竣工验收、甩项交工、38、工程保修期以及工程师、项目经理委派等方面，所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风险处理措施。）评审结论（写明是否同意签订本合同）：部门负责人签字： 年 月 日6、技术质量部门评审部门技术质量部门工程名称质量标准质量违约罚款金额（在达到质量标准、工程所需技术、工艺可行性等方面，所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风险处理措施。）评审结论（写明是否同意签订本合同）：部门负责人签字： 年 月 日7、法务合约部评审部门法律部门工程名称（在合同的合法性、真实性、规范性、严密性、完善性及双方权利义务等方面，合同所隐含的重大法律风险，风险处理措施等,出具法律审核意见。）评审结论（写明是否同意签订本合同）39、：部门负责人签字： 年 月 日分包合同管理及评审流程合约管理流程（适应公司除与业主合同外的所有合同、协议）工作内容及顺序责任单位备注合同（协议）谈判事业部或项目部分管领导参与合同（协议）草案并报公司公司合约部提供参考范本，事业部或项目部完成草案网络信息平台传递公司审查修改并与事业部或项目部沟通反馈意见主要责任单位合约部，其他有关单位和人员配合网络信息平台传递正式合同（协议）书完善成稿并发事业部或项目部公司合约部、总经济师事业部或项目部评审并报公司事业部或项目部公司各部门评审合约部总负责其他部门和三总师及有关领导参与公司经理签署事业部或项目部北京以外项目由各事部经理签署合同（协议）编号备案归档公40、司合约部合同（协议）按受控文件发放有关单位和部门公司合约部必发财务部、工程部、审计部合同（协议）书面交底公司合约部组织项目人员合同学习交底并做学习交底记录事业部或项目部合同（协议）履约过程检查及信息反馈合约部过程检查并建立台帐，事业部或项目部信息反馈合同（协议）履约过程总结合约部组织有关人员参加项目主要人员必须参加要求：对标准合同文本，各部门只评审其改动部分，为改动部会不在评审。分包商（专业分包商、指定分包商）招标管理流程项目经理部：工程中标之日起七天内，依据工程进度网络控制计划，向工程技术部和招标小组提供详尽的不同劳务或专业分包、指定分包需求计划。需求计划应包括分包专业、需分包商数量、进场时41、间等明细。工程部：收到项目部分包需求计划之日起三天内，1、负责收集项目部或其他部门推荐的合格分包商，经考查考核后，纳入合格分包名录。2、从合格分包商名录中筛选适格分包商后，推荐给招标小组。招标小组：收到项目部分包需求计划之日起四天内，1、制订分包采购招标计划。2、将工程技术部提供的参与投标的合格分包商在公司内网上公布，并呈报分管领导审核批准。3、起草招标文件和合同文件供法务合约部组织评审。法务合约部：收到招标小组提供的招标文件和合同文件之日起二天内，负责组织对招标文件和合同文件的评审，向招标小组提供标准招标文件和完整的标准合同示范文件。招标小组：收到法务部提供的标准招标文件和完整的标准合同示范42、文件后，依据招标计划及时发布招标文件，组织招标、评标、询标活动，并将评标小组会签的评标结果呈报分管领导批准，向中标分包商发布中标通知书，将分管领导签署同意的中标分包商企业相关的所有资料呈报法务合约部备案。法务合约部：收到招标小组报送的中标分包商资料之日起二天内，完善合同签订手续，并将签订生效的合同文件分发分包商和公司相关业务部门备案。分包商采购招标流程及责任指标序号责任部门工作内容责任指标1项目部1、编制完整而详细的劳务需求计划。2、推荐合格分包商，供工程技术部考查后纳入公司合格分包商名录，供公司招标小组择优选择。3、参与劳务招标、评标、询标活动。4、负责根据公司的标准招标文件范本或合同范本完43、善或增加专用条款，可根据工程特点和总包合同要求，增加特殊要求。1、中标之日起七天内，向工程技术部和招标小组提供详细的劳务需求计划书，每延误一天，扣罚责任人绩效薪100元；2、因项目部计划失误，造成劳务不能满足项目工期需要，由项目部追究相关责任人的责任并扣罚当事责任人绩效薪。3、推荐合格分包商供工程技术部考查后，纳入合格分包商名录档案。4、按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。2工程部1、收集项目部和各部门推荐的分包商，经考查考核后，纳入合格分包商名录；2、从合格分包商名录中筛选适合格的分包商，推荐给公司招标领导小组。3、按招标计划及时出席参加招标、评标、44、询标活动。1、负责对分包商进行考查考核。2、按照招标小组编制的招标计划，及时向招标小组提供足够合格的分包商，每延误一天，扣罚责任人绩效薪100元。3、若所提供的分包商因考查考核失误，其所推荐的合格分包商的企业资质和安全资质等相关企业业绩、信誉资料有弄虚作假行为，每发现一例，扣罚责任人500元。4、若所提供的分包商因考查考核失误，其所推荐的所谓合格分包商尽管中标，但在施工过程中其素质无法满足工期和项目管理需要，造成工期延误而影响项目工期的，每发现一例，扣罚责任人500元。5、未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。3法务合约部1、审核招标小组提供的招标文件45、和合同文件，向招标小组提供招标标准示范文本和标准合同示范文件。2、按时参与劳务招标管理部门组织的招标、评标、询标活动。3、及时完善合同签订手续，及时向分包商和公司相关业务部门分发签订生效的合同文件。4、负责向项目部对分包合同风险条款作简要书面交底，严格控制履约风险。1、未及时向招标小组提供标准示范招标文件和标准示范合同文件，每延误一天，扣罚责任人100元。2、未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。3、未及时完善合同签订手续，未及时将分包合同分发给分包商及公司相关业务部门，造成影响项目正常施工和分包工程款正常支付，每发现一例，扣罚责任人200元。4预结算46、部1、按时出席参加劳务招标小组组织的招标、评标、询标活动。2、结合总承包合同清单综合单价的报价，对照审核分包商的投标报价，向分管领导书面提供总包价与分包价的盈亏参数。3、有必要时负责提供拦标价。1、未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。2、通过评标，未能依据总包价与分包价及时书面提供盈亏参数，每延误一天，扣罚现任人100元。3、有必要时未能向招标小组提供拦标价，每延误一天，扣罚现任人100元。5市场部1、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。6财务资金部1、按时出47、席参加劳务招标管理部门组织的招标、评标、询标活动。2、结合总承包合同付款条件，审核分包商投标文件承诺的款项支付条件，控制款项支付履约风险。3、负责收取分包商投标保证金和合同履约保证金。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。7安全环境部1、按时出席参加劳务招标管理部门组织的招标、评标、询标活动。2、审核分包商投标文件中所提供的企业安全许可证，发放总承包企业进场施工安全许可证。1、未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。2、经考查考核，未能及时给中标分包商办理总承包企业进场施工安全许可证，每发现一例，扣罚责任绩效薪248、00元。8审计监察部1、按时出席参加劳务招标管理部门组织的招标、评标、询标活动。3、确保劳务招标过程公平、公正、公开，履行监督和制约职能。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。分包结算审核流程一、 分包预结算管理机构依据局合约管理手册，结合公司实际情况，实行公司、事业部、项目部三级结算审核管理制度。预结算组织机构图公司事业部项目经理部分管领导预结算及合约、审计部主管领导预结算主管部门项目经理项目合约经理项目预算员二、分包结算审核流程序号责任单位或部门工作内容及顺序责任期限备注1分包商按分包同约定编制分包结算书工程内容完工之日起28天内，向项目部呈报分包49、结算。分包商未按合同约定呈报分包结算，项目商务经理负责发书面催告函。2项目部技术负责人书面确认质量、安全、工期、文明施工是否符合合同要求。收到分包结算书之时起4小时内。项目商务经理负责跟踪催促。材料负责人审核并提供分包商确认的材料名称消耗及周转料具消耗明和汇总表。收到分包结算书之时8小时内。项目商务经理负责跟催促踪。商务负责人依据分包合同约定指标进行综合审核，审核确认工程量、合同单价、初步确认总价、应扣除的费用、违约责任罚款。收到分包结算书之时3至7个工作日内。审核主体结构中的钢筋制安及相应的砼、模板、支撑等大体量劳务分包时，最长审核时间不能超过15个日历天。项目经理依据上述审核情况，结合项目50、分包商实际履约状况进行审核签字确认。收到分包结算书之时3小时内。项目经理签署意见时，不能签署“同意”，只能签署上述审核情况是否符合同履约实际情况。3事业部物资设备部对项目审核的材料、周转料情况再进行审核确认，对超出合同约定的消耗量，提供单价依据。收到分包结算书之时3小时内。事业部项目商务经理负责跟催促踪。财务部依据项目和物资部门提供的材料、周转料具进行审核列帐、按合同约定我方代付代缴的费用和财务借款以及其他扣款进行审核。收到分包结算书之时3小时内。事业部项目商务经理负责跟催促踪。合约部依据分包合同对上述审核情况进行综合审核确认。收到分包结算书之时3天内。必要时，对项目部审核的分包工程量进行抽查51、审核，审核时可以酌情延长。总经济师依据合同约定，对上述审核情况进行综合复核签字确认。收到分包结算书之时3小时内。事业部项目商务经理负责跟催促踪。事业部经理对上述监督制约审核流程情况进行监督，对上述审核资料复核和签字确认。收到分包结算书之时2小时内。事业部项目商务经理负责跟催促踪。4公司物资部对项目审核的材料、周转料情况再进行审核确认，对超出合同约定的消耗量，提供单价依据。收到分包结算书之时3小时内。公司本部地区必须严格履行此程序，公司以外地区履行抽查职能。公司预结算部负责跟踪催促。财务部依据项目和物资部门提供的材料、周转料具进行审核列帐、按合同约定我方代付代缴的费用和财务借款以及其他扣款进行审52、核。收到分包结算书之时3小时内。公司本部地区必须严格履行此程序，公司以外地区履行抽查职能。公司预结算部负责跟踪催促。预算部依据分包合同对上述审核情况进行再审核确认。收到分包结算书之时3天内。公司本部地区必须严格履行此程序，公司以外地区履行抽查职能。公司预结算部负责跟踪催促。审计部依据合同和公司相关管理规定，对上述审核结果进行审计，确认最终结算价款。收到分包结算书之时3天内。公司本部地区必须严格履行此程序，公司以外地区履行抽查职能。公司预结算部负责跟踪催促。5总经济师6公司总经理7预算部将生效的结算书编号归档，分发分包商、财务部。二、分包结算资料 项目部向公司各职能部门呈报的分包结算书必须具备下53、述资料： 1、分包商依据分包合同编制的结算书； 2、项目部质量、安全、技术等专业工程师或负责人对分包商签署的履约评价意见； 3、分包合同、补充协议和各种变更、签证等书面资料； 4、项目部材料管理负责人与分包商核对签字确认的材料实际领用消耗明细表及汇总表； 5、项目部周转料具管理负责人与分包商核对签字确认的周转料具返还数量及使用时间明细表。成本预算编制业务流程根据年度生产目标确定年度成本目标会同其他职能部门初步审核确定年度成本预算指标年度成本预算指标分解公司领导核准执行年度成本预算指标成本核算业务流程对所发生的费用进行审核、汇总区分应由当期或应由以后各期承担的工程成本将应由当期承担的工程成本在各54、个成本核算对象之间进行分配进行未完工程盘点，确定当期未完工程发生的成本归集实际成本将已完工程成本转入工程结算成本科目中计算项目完全成本分析计算项目责任成本成本分析业务流程定期或不定期进行成本分析根据分析报告，明确责任部门进行落实组织落实工作，并提交有关报告公司领导批阅存档备查项目费用核算业务流程审核原始凭证的合法性和有效性经审批人核准后办理费用报销手续归集、分配所发生的各种费用支出会计账务处理将发生的费用如期结转入本年利润编制费用支出情况分析报项目资产管理流程1、项目资产购置流程;使用单位根据实际需要向公司资产管理部门提出书面申请公司资产管理部门审核报经公司总经理或分管领导审批公司资产管理部门55、或委托使用单位负责采购财务部门安排相应的资金公司资产管理部门或委托使用单位组织验收资产使用单位登记实物管理台账（卡）经办人员持采购及验收票据办理核销手续财务部门依据采购及验收资料进行账务处理。2、项目资产使用、保管、维修流程：资产使用单位明确资产使用、保管人资产使用保管人负责资产的安全、完整和有效使用资产使用单位定期组织资产盘点资产使用、保管人根据资产性能及适用现状提出维修申请经资产管理单位批准实施维修。3、项目资产交接流程：因工作岗位变动或调离等原因，项目资产使用、保管人需要进行资产交接时，移交人须先向单位负责人报告单位负责人指定人员负责监交移交人、接受人、分别在项目资产登记卡上签字确认监交56、人员在项目资产交接记录表上备注资产管理单位改写使用、管理人员纪录。4、项目资产调配、处置流程：闲置或工程竣工后不再使用的资产，由实物持有单位提出调配申请公司资产管理部门协调按照公司项目资产计价方法和标准确定或由调出、调入单位商定价格填制项目资产调配单调出、调入单位负责人和会计人员签字确认财务部门据以进行相应账务调整。*公司费用核销流程为进一步加强费用核销的管理，划清费用审核职责，明确费用审核流程，现规定如下：一、费用核销原则1、归口核销原则：费用按类别、分部门、与预算口径一致，按流程归口核销。不得代替他人或让他人代替核销自己发生的费用。2、及时性原则：所发生的费用应在规定的期限内核销。3、规范57、化原则：费用核销要严格按流程和标准进行规范化操作。4、例外管理原则：对超出预算的情况或特殊情况进行专项管理。二、机关费用的核销1、相关规定（1）部门可控费用：办公室、市场部开支的费用由公司经理签字审批；其他部门开支的费用由分管领导签字审核后，公司总会计师审批核销。（2）公司副总师以上（含副总师）领导开支的费用，由公司经理签字审批，公司经理开支的费用由书记签字审批。武汉事业部经理的费用由武汉事业部书记签字审批，重庆事业部经理的开支由分管领导审批。（3）公共支出（损益类）费用：招待副局级以上领导、不可预见性费用开支均由公司经理签字审批；工资及奖金经总会计师审核后，经理审批；其他公共费用支出（如办公58、桌椅以购置、水电费、房租费、绿化费、会务费、小车费用、财产保险费、各种行业协会会费、科技开发费等）经分管部门或分管领导审核后，由公司总会计师签字审批。（4）公共支出（非损益类）费用：工会开支的费用由工会主席审批；职工福利费及职工教育经费由分管部门审核后，公司总会计师审批。（5）凡单笔支出在10000 元以上的经营性费用，须事先书面报告公司经理，经公司经理同意后方可开支。（6）凡预算外或特殊费用由公司经理签字审批。2、核销流程（1）公司副总师以上（含副总师）领导费用核销流程经办人根据发生的业务事项，据实填写报销单，并将票据整齐粘贴在核销单上属项目资产范畴的，须经归口管理部门办理验收、登记和领用手59、续成本核算部按规定审核票据的合法性；金额计算的正确性；项目资产是否验收、登记；是否超费用预算和规定的标准公司经理审批成本核算部核实审批程序，并填制会计凭证，若申请核销人员有到期未还欠款的，则成本核算部门须先将欠款扣回，领款人持会计凭证到财务资金部领款。（2）部门费用核销流程经办人根据发生的业务事项，据实填写报销单，并将票据整齐粘贴在核销单上部门经理审核报销事项的真实性、合理性，并严格控制在部门预算总额内属项目资产范畴的，须经归口管理部门验收、登记和领用手续分管部门或分管领导审核（公共支出费用控制在公共预算支出范围内）成本核算部按规定审核票据的合法性；金额计算的正确性；项目资产是否验收、登记；是60、否超费用预算和规定的标准总会计师根据审核结果及资金状况，审批是否核销（办公室开支的费用及特殊费用由公司经理审批）成本核算部核实审批程序，并填制会计凭证，若申请核销人员有到期未还欠款的，则成本核算部首先将该欠款扣回，领款人持会计凭证到财务资金部领款。三、事业部机关费用的核销事业部机关费用的核销在公司授权的范围内，按下列流程审批核销。经办人根据发生的业务事项，据实填写报销单，并将票据整齐粘贴在核销单上部门经理审核报销事项的真实性、合理性，并严格控制在部门预算总额内属项目资产范畴的，须经归口管理部门验收、登记和领用手续分管部门或分管领导审核（公共支出费用控制在公共预算支出范围内）财务部门按规定审核票61、据的合法性；金额计算的正确性；项目资产是否验收、登记；是否超费用预算和规定的标准事业部经理审批是否核销事业部财务部门核实审批程序，并填制会计凭证，若申请核销人员有到期未还欠款的，则财务部首先将该欠款扣回，领款人持会计凭证到财务领款。事业部工资的发放必须由事业部经理审批后报公司人力资源部复核后发放；各类奖金及福利形式的开支需逐笔报公司审批，公司经理审批后方可发放；经营性支出或工程咨询费支出一次超2万元需经事业部经理同意后书面报公司经理审批。四、项目部费用核销1、相关规定（1）公司或事业部有开支标准的费用种类，项目部按标准执行；公司或事业部没有开支标准的，项目部根据司财字200651号文件*公司项62、目现场经费定额标准的规定控制开支。（2）单笔支出在2000 元以上的业务费用，须事先书面报告事业部经理，北京地区需向分管领导书面报告，经批准后方可开支。2、核销流程经办人根据发生的业务事项，据实填写报销单，并将票据整齐粘贴在核销单上项目经理审核报销事项的真实性、合理性（各项费用须控制在项目费用预算总额内）属项目资产范畴的，须经归口管理部门审核并分类登记项目财务负责人按规定审核票据的合法性、金额计算的正确性、项目资产是否登记，有费用标准的按公司规定审核事业部经理（北京地区由分管领导负责）根据审核结果及资金状况，进行审批事业部财务部门（北京地区成本核算部门）核实审批程序，并填制凭证，若经办人有到期63、未还欠款的，则财务部门（北京地区由成本核算部）先将该欠款扣回，领款人凭会计凭证到财务部门领款。五、有关情况说明1、所有费用核销一事一贴，不得将两次（含）以上的费用粘贴到一张报销单上，对于过桥过路费、停车费等不便于一事一贴的，可按费用种类粘贴到一张报销单上。2、所有费用自发生之日期到申请核销不得超过15天。 凡违反以上两条的，原则上不予报销，特殊情况的，需经办人申请，部门（项目）经理证明，分管本部门（项目）业务的领导同意，有权审批领导审批方可报销。 六、关于日常借款的有关规定1、借款所包含的内容：各部门费用开支借款、各类保证金借款、内部单位借款，所有人员禁止因私借款。2、借款的审批权限：（1）各64、部门费用开支借款金额在3万元以下（含3万元）由公司总会计师审批 （2）各部门费用开支借款金额在3万元以上由公司总会计师审核，公司总经理审批。（3）各类保证金借款由公司总会计师审批。（4）内部单位借款在300万元以下（含300万元）由公司总会计师审批，300万元以上由公司总经理审批。3、借款的审批流程： （1）各部门费用开支借款金额在3万元以下（含3万元）借款首先经办人填写内部借款单部门经理审核签字公司总会计师签字审批到财务资金部领款 （2）各部门费用开支借款金额在3万元以上借款首先经办人填写内部借款单部门经理审核签字公司总会计师审核公司总经理审批到财务资金部领款。 （3）类保证金借款由经办人填65、写内部借款单部门经理审核签字公司总会计师签字审批到财务资金部领款。 （4）内部单位借款在300万元以下（含300万元）首先经办人填写内部借款单事业部经理（项目经理）审核签字公司总会计师审批到财务资金部领款。 （5）内部单位借款在300万元以上首先经办人填写内部借款单事业部经理（项目经理）审核签字总会计师审核公司总经理审批到财务资金部领款。人员招聘及调动流程1招聘大中专毕业生，依据本单位专业业务人才缺口情况及企业中长期发展规划对专业人才的需要预测，上报局人力资源部批准，在上级组织协调下招聘应届大中专毕业生，在招聘过程中，着重选聘专业对口、学业优秀、品德优良、身体健康的人才。 2 确因工作需要需临66、时从人才市场聘用的短缺专业技术人员（或季节性用工），必须经公司领导同意，试用一个月合格后，到人力资源部办理合同签订手续，合同期限一年以内的，参照当地市场价格，在合同中约定工资待遇。 3 对新招收的大中专毕业生，在体检合格后签订3-5年的合同期限，见习期为一年。提出书面需求计划报局 签订就业协议 学生报到、体检等 签订劳动合同、岗前培训 分配、分流 在局协调下招聘学生 招聘大中专生流程图用人单位提出书面报告 公司领导审批同意 人力资源部组织面试 合格后签订劳动合同 交付用人单位使用 招聘临时工流程图职工调动：按照公司下发的职工调动的有关规定执行；局内部系统调动流程上报局人力资源部同意公司领导同意67、所在单位经理同意职工本人局面申请办理职工调动手续清单岗位需求申报流程需求单位提出书面申请人力资源部发布招聘信息拟定人员名单需求单位反馈意见上报公司领导同意办理相关移交手续岗位减少申报流程用人单位提出减员书面报告人力资源部审定确认名单通知退回人员回公司报到根据全公司情况重新定岗职工休假审批流程职工申请休假报告人力资源部审核 部门或项目经理签字 公司经理或书记签字人力资源部办理手续录入台帐医疗费用报销程序本人就医门诊病历、检查报告、转诊证明、出院证、有效医药费发票等，由公司卫生管理员提出审查意见，公司领导审批，由财务部门审核，按承担比例报销。*公司职工调动流程 为了加强职工调动（内外）的有序管理，68、促进人员合理流动，规范劳动用工管理，凡*公司职工必须严格按照以下的流程办理调动手续。一、本局系统内调动：职工在局属单位之间调动，应由调出调入单位协商同意，用人单位向局人力资源部提请书面报告，经同意后，按“职工办理外部调动手续通知单”办理调动手续，结转社会基本养老保险等各项关系（手续清单详见附表一）。局内部系统调动流程图职工本人书面申请所在单位领导同意公司领导同意上报局人力资源部同意办理职工调动手续清单人力资源部出具内部调单到新单位报到 二、局外系统调动：职工跨局调动，应严格执行“严进宽出”的原则，由职工本人书面申请，所在单位领导同意后，报局人力资源部，经同意后，按“职工办理外部调动手续通知单”69、办理调动手续，结转社会基本养老保险等各项关系（手续清单详见附一）。局外部系统调动流程图职工本人书面申请所在单位领导同意 转移工资关系 转移党（团）和工会组织关系 转移社会保险关系公司领导同意上报局人力资源部同意接收单位商调函确认办理职工调动手续清单 三、公司内部调动：1、凡组建新单位（项目班子）或因工作需要增加岗位时，必须以书面形式向公司人力资源部提出配备名单（见岗位需求申请表），人力资源部根据公司全员情况，通过发布招聘信息，接受报名，然后向需求单位拟定备选名单，需求单位再将意见以书面形式反馈给人力资源部，报经公司领导同意后，通知被调人按公司内部调动程序办理调动手续（见附表二）。2、如各事业部70、各项目部需减少现有配备人员时，须以书面形式将名单报送人力资源部（见退回人员名单表），由人力资源部通知其回人力资源调配中心报到或调配其他岗位。公司内部调动流程图需求单位提出书面申请人力资源部发布招聘信息拟定人员名单需求单位反馈意见上报公司领导同意办理相关移交手续减少岗位流程图用人单位提出减员书面报告人力资源部审定确认名单通知退回人员回公司报到根据全公司情况重新定岗 四、公司内部临时借用： 职工在公司内部临时借用，必须经公司领导同意，被借用职工到人力资源部领取*公司职工临时报到单按规定办理临时借用手续（附表三）。五、职工未按照上述业务流程办理调动手续的，人力资源部有权不给予发放工资等。附表一：职71、工 办理（外部）手续通知单经公司经理办公会研究，批准 部门（单位、项目部） 同志 ，请按有关规定办理手续，并签署意见。 *公司人力资源部 年 月 日1所在单位办理意见： 签字： 年 月 日2财务资金部办理意见： 签字： 年 月 日3材料办理意见： 签字： 年 月 日4组织（工会）办理意见： 签字： 年 月 日5总务（医疗）办理意见： 签字： 年 月 日6资料（图书）办理意见： 签字： 年 月 日7人力资源部办理意见： 签字： 年 月 日注：各部门（单位、项目部）办理手续完毕后，请转回人力资源部。附表二： 内部职工工作调动单姓 名性别原职务(工种)调 出 单 位调 入 单 位要求报到日期 请于 72、年 月 日到调入单位报到。 *公司人力资源部 年 月 日调出单位手续办理情况资料移交情况：办公用品移交情况：其它应交接情况：负责人签字： 年 月 日工程部意见 年 月 日合约部意见 年 月 日财务部意见 年 月 日调入单位接收情况 该同志已于 年 月 日到我单位报到。负责人签字： 年 月 日备 注 说明：1、 接到通知单后请尽快办理交接手续；2、 交接手续办理完后，将此单返回人力资源部备案。岗 位 需 求 申 请 表序 号 岗 位 专业要求 人 数 初步意向 用人单位（章）： 年 月 日人力资源部拟备选人员序号姓 名岗 位专 业用人单位意见 *公司人力资源部 年 月 日公司领导意见： 用人单位73、退回人员名单表序号姓名性别岗 位要求回人力资源部报到时间原 因用人单位领导签字（章）： 年 月 日附表三：*公司职工临时报到单姓 名性 别离开日期 该同志已于 年 月 日临时离开 单位去 单位从事 工作。 负责人签字： 年 月 日报到日期 该同志已于 年 月 日临时离开 单位去 单位从事 工作。 负责人签字： 年 月 日说明：1、请报到人员到临时工作单位报到后将此单给负责人签字； 2、报到人员回原单位时将此单交回人力资源部。中建*局*公司施工生产例会制度第一章 总 则第一条 为了加强公司施工生产管理，及时解决、协调施工生产中存在的问题，保证工程施工顺利进行，切实提高合同履约水平和项目管理水平。74、根据上级文件精神并结合公司实际情况，特制定本制度。第二条 建立各级生产例会制度，各级生产例会包括：（一）公司生产例会。（二）事业部生产例会。（三）项目经理部生产例会。第三条本制度适用公司、事业部、项目经理部。第四条公司生产例会（一）频次、时间： 1）、北京、天津地区每月一次，时间定为每月最后一周的星期六上午8：30开始。（特除情况另行通知） 2）、全公司范围的生产例会每季度一次，时间为每季度最后一个月末的星期六上午8：30开始。（特除情况另行通知）（二）北京、天津地区每月的生产例会与全公司范围的生产例会相遇时，两项会议合并召开。（三）每次会议召开地点：公司机关二楼会议室，如有变动另行通知。（四75、）参加人员：公司相关领导，工程管理中心、成本管理中心的部门负责人及相关人员，法务合约部、，财务资金部等部门负责人及相关人员。各事业部分管生产的领导和工程管理部门的负责人，北京地区、天津地区的项目经理及项目部安全总监。（五）会议召集人：公司工程管理部（六）会议内容： 1)遇会单位领导（项目经理）汇报上月（季）施工生产和项目管理的运行情况；下月（季）施工计划安排；重点汇报进度、安全、质量情况，生产要素（管理人员、劳动力、资金、材料、施工设备等）配置及管理情况，劳务管理情况，成本管理情况。存在的主要问题及解决的途径；需公司协调解决的主要问题；上月(季)生产例会决定事项的落实情况。 2）公司相关部门上76、月（季）工作小结，下月（季）工作安排。 3）公司领导对重点工作提出要求。（七）生产例会行成会议纪要。会议决定的有关事项各单位（部门）认真贯彻落实，并在下月（季）生产例会上汇报落实情况。 （八）公司生产例会的事业部、项目部汇报内容统一使用幻灯片。汇报内容参照月（季）施工生产汇报材料模版。（附后） 第五条 事业部生产例会（一）频次：每月一次 （二）时间：每月25日前。 （三）地点：有各单位确定。 （四）参加人员：事业部领导、相关部门负责人，项目部经理、合约、技术质量、成本、安全、物资等主要负责人。 （五）召集人：各单位领导或分管生产的领导。 （六）会议内容：项目经理汇报上月施工生产和项目管理的运行77、情况。重点汇报工程进度、安全、质量、成本 、材料供应、施工设备、劳务管理、资金等存在的主要问题及解决的途径;下月施工生产计划；需事业部领导协调解决的主要问题；上月生产例会决定事项的落实情况。（七）事业部生产例会行成会议纪要。分发各部门、项目部。同时上报公司工程管理部（通过公司办公平台发送电子邮件）。各部门、项目部按照会议决定事项认真抓好落实，并在下月生产例会上汇报落实情况。第六条 项目经理部生产例会 （一）频次、每周一至两次。 (二)时间：宜在监理例会之后进行。 （三）地点：项目部（四）参加人员：项目部有关管理人员、各分包（劳务、专业分包）单位现场负责人。（五）召集人：项目经理（六）会议内容：78、检查施工生产和项目管理的运行情况，重点检查进度、安全、质量、劳务管理、成本情况，生产要素（管理人员、劳动力、材料供应、施工设备等）落实情况。存在的主要问题；澄清需业主、监理、上级解决的问题；检查上期生产例会决定的事项落实情况。根据当前施工生产和项目管理存在的问题，结合上级、业主、监理例会对项目管理的要求，协调解决施工生产和项目管理中存在的问题，落实解决问题的方案；协调解决各分包单位提出的问题；会后及时行成会议纪要，并分发至项目有关管理人员及分包单位，同时上报公司（事业部）。项目岗位人员，劳务、专业分包单位按照会议决定事项认真抓好落实，并在下次生产例会上检查落实情况。第三章 附 则 第七条 各级79、按规定时间召开生产例会，及时协调解决施工生产和项目管理中存在的问题。需上级解决的重要问题应及时上报，不得无故拖延。逐级上报的材料一般均以电子邮件方式进行。 第八条 除本制度规定时间召开的生产例会外，特殊情况下各单位应适时召开生产例会，适当增、减参加会议人员，及时处理施工生中需要解决的问题，确保施工生产不受影响。第九条 各事业部（项目）可根据本制度制定具体实施细则。第十条 本制度有公司工程管理部负责解释。第十一条 本制度自二00七年六月一日起执行。附件：月（季）施工生产汇报材料模版月（季）施工生产汇报材料（模版） 概述上月（季）施工生产的基本情况。一、 本月（季）施工完成情况及下月计划：（一） 80、施工进度1. 文字说明本月（季）完成的主要形象进度。（附照片）2. 本月（季）完成工作量统计。（见附表1-1、表1-2）3. 与计划比较有那些分项未完成，主要原因是什么？解决问题的措施。4. 下月（季）施工进度计划。 （二）劳务管理情况： 1、事业部（项目部）劳务管理机构是否健全。 2、劳务资质、劳务人员合同、操作工人持证上岗情况，劳动力实名制管理情况是否达到要求。在劳务管理规范化方面有那些举措。 3、存在那些问题？下月（季）如何采取措施。（三）安全及文明施工情况：1. 在安全控制方面采取了那些措施。（附照片）2. 安全防护是否到位。3. 施工现场平面管理及材料堆放是否符合要求。（附照片）4.81、 消防、保卫是否符合要求。5. 施工现场防扬尘、防污染及清扫清洁工作采取了那些措施。6. 生活区防乱接线、防蚊蝇、防中毒及保洁卫生工作所采取的措施7. 施工现场检查汇总表。（见附表）8. 存在哪些主要问题，下月（季）所采取的措施。（四）工程质量管理1. 随着工程进度主要技术方案的编制情况。2. 原材料检验、试验情况。3. 分项工程工序过程控制所采取的措施。（附照片）4. 月（季）度工程质量评定表。（见附表3）5. 存在的主要问题和下月（季）所采取的措施。（五）成本管理1. 本月（季）项目施工所采取的降低成本措施。2. 月（季）度材料计划是否落实，材料价格、质量、数量及现场验收情况；材料使用管理82、主要措施及机械设备管理情况。3. 月（季）度材料计划。（见附表4）4. 项目月（季）营业收入、成本（费用）利润情况分析表。（见附表5）5. 存在的问题和解决办法二、 需领导协调解决的问题。三、 汇报材料均制作幻灯片。（ ）月份（季）完成工作量统计表项目名称: 实际开工日期 ： 建筑面积(m2)： 合同总额： 年 月 日序号单位工程名称分专业分项工程名称分专业分项合同额自开工累计完成工作量（万元）本月完成工作量（万元）监理确认情况备注合 计填报人： 项目经理：附表1-2劳务及专业分包（ ）月（季）完成工程量统计表项目名称： 年 月 日 单位：万元序号劳务及专业分包队伍全称分包模式分包工程主要内容83、分包合同额实际开工日期自开工累计完成工作量本月完成工作量与监理确认量是否相匹配备 注合 计附表2 施工现场检查汇总表工程名称面积结构类型形象进度表号检查项目标准分值得分率折合标准分1安全管理102文明施工生活区管理10现场、料具管理103环境保护104脚手架105安全防护（基坑支护与模板工程、“三宝”、“四口”防护）106施工用电107塔吊、起重吊装108机械安装（物料提升机与外用电梯、工程机具）109保卫消防10总 评 分检查单位检查负责人评语： 年 月 日 填报人： 项目经理： 附表3月（季）度工程质量评定表单位工程名称： 年 月 日序 号分部分项工程名称实测质量情况（点数）评定等级优良合84、格不合格1234567观感质量评定应得 分实得 分得分率 %质量保证资料检查情况：专业检查人：项目专业技术负责人：项目经理：质量检查评定结论：附表4物 资 需 用 计 划工程名称： 年 月 日 编号物资名称规格材质计量单位数量交货期备注编制人： 批准人： 注：备注栏中说明有特殊要求的品牌、厂家等。收入、成本（费用）、利润情况分析表编制单位： 编制日期： 年 月 日 单位：万元时间期次营业收入营业成本营业税金及附加营业利润毛利额毛利率%责任成本实际成本责任成本降低额责任成本降低率%备注1月份本期数累计数2月份本期数累计数3月份本期数累计数4月份本期数累计数5月份本期数累计数6月份本期数累计数7月85、份本期数累计数8月份本期数累计数9月份本期数累计数10月份本期数累计数11月份本期数累计数12月份本期数累计数填报人： 项目经理： 关于上报项目监理例会会议纪要的通知为了确保公司施工生产工作的顺利开展，按期完成项目各项管理目标。经研究决定：自07年8月份始，各项目必需每周上报监理例会会议纪要，北京地区的项目上报至工程管理中心主管领导、工程管理部、技术质量部、安全环境部部门负责人。其它地区上报至事业部主管领导。上报时间为每周周六下午，上报方法均采用电子邮件形式发至中建*局办公平台邮箱。相关部门负责人、事业部主管领导，及时查阅邮件并对相关问题做出处理意见，且做好监理例会会议纪要的归档工作。原则上要86、求北京地区项目的挂点领导必须参加项目监理例会，抽不出时间，可派人参加。中建*局*公司工程项目管理检查制度第一条 工程项目管理是施工企业的基础管理工作的中心工作，是企业实现最佳经济效益和社会效益的保证。为了提高公司工程项目管理水平，保证施工中各生产要素的有效利用，及时发现、纠正施工管理中存在的问题，确保公司所属项目目标的实现，特制定本制度。第二条 本制度主要确定工程项目管理定期检查的内容 。第三条 各级工程项目管理检查包括： （一） 公司工程项目管理检查。 （二） 事业部工程项目管理检查。 （三） 项目经理部工程管理检查。第四条 公司检查： （一） 公司检查的时间、频次：1）公司每年组织三次对外87、围所属各单位（项目）工程管理情况进行综合检查；检查时间为四月下旬六月下旬和十一月下旬；对北京地区、天津地区项目每月定期检查一次，原则上时间为每月15日至25日左右；日常检查实行不定期检查制度。2）安全环境部对外围（北京、天津地区以外）所属各单位（项目）的检查原则上每季度进行一次，确保每年不得少于三次；对北京地区、天津地区项目的检查每月不少于1次；日常检查实行不定期检查制度。（二） 公司检查的主要内容：检查的主要内容有：工期管理、劳务管理、技术质量管理、安全管理、文明施工、物资材料（设备）管理、成本管理等。（三） 检查的依据： 检查的依据主要是：工程施工承包（采购）合同，国家规章、规范（标准）、88、公司各类规章制度的执行情况以及已确定的项目各项管理目标的实现情况。第五条 事业部检查：（一） 事业部每月对所属各项目部检查不得少于两次。（二） 事业部的检查时间自行确定；检查内容可以参照“公司检查内容和依据”。第六条 项目经理部检查： 项目经理部应根据施工情况每周进行不少于两次检查，而且项经理要亲自带队；检查的重点：工期管理、劳务管理、安全管理、文明施工管理、工程质量管理、材料管理，成本管理、信息管理等方面。第七条 各级每次检查要有负责人、明确分工、有书面记录、有检查小结、对存在的问题有整改措施，有落实记录。严格检查纪律，不得走过场、搞形式。第八条 各单位每次检查结果与施工生产例会纪要一同上报89、公司工程管理部，并以电子版在网上传递第九条 特殊情况下（如冬、雨期；），各级（项目）要根据施工实际情况安排检查，保证施工安全、正常进行。第十条 本制度由公司工程管理部负责解释。第十一条 本制度自二00七年六月一日起执行。 *公司项目总工程师述职制度（试行）为了更好地发挥项目总工程师在推进公司科技进步、加强技术管理、提高工程质量、促进公司发展中的作用，建立健全以总工程师为首的技术管理系统，落实局总工程师职责，特制定本制度：一、述职者范围：公司所属各事业部、各项目总工程师（技术负责人）。二、述职时间：每年述职一次，一般为本年末或下年初。三、述职内容：（一）一年来本事业部、项目部的科技、质量与信息化90、工作开展情况（取得的主要成绩和存在的主要问题）。1、科技、质量、信息化体系建立、运行和资源配置情况；2、科技进步奖、科技开发、科技示范工程、工法的编制与企业标准的实施、事业部与项目技术管理等情况；3、质量管理、工程质量获奖、事故及投诉处理情况；4、信息化工作计划与实施、信息化投入、信息平台的应用等。（二）新年度的工作目标、指标与落实措施。（三）对公司科技、质量、信息化工作的建议。四、参加人员：公司领导及相关部门负责人。五、述职程序：（一）述职者首先按第三条内容进行述职汇报；（二）述职人接受公司领导的提问与质询；（三）公司领导对述职者进行评价。六、公司技术质量主管部门组织上述述职活动，并安排专人91、做好记录。七、本制度自发布之日起实施。八、本制度由公司技术质量主管部门负责解释。*公司技术质量体系建设的规定（试行）第一章 总 则第一条 为了更好地推进公司科技进步、加强技术管理、提高工程质量、增加经济效益，建立健全以总工程师为首的技术管理系统，明确各级技术质量管理机构管理人员职责，保障其行使职权，贯彻技术质量责任制，制定本规定。第二条 公司机关、各事业部、项目经理部应设技术质量管理机构或有专职管理人员，其管理机构、管理人员的设置、职权，依照本规定执行。 第二章 技术质量管理机构设置第三条 公司根据规模与实际需要，可按专业范围设置若干名副总工程师，协助总工程师分别领导专业方面的技术工作。第四条92、 公司设置技术质量管理职能机构，在总工程师领导下，具体负责公司技术质量管理工作。 职能部门应有部门经理（不得由总工程师兼职），并应配备科技管理1 人，施工技术管理1 人，质量及贯标管理2 人（土建、安装各1 人），方案师和施工组织设计优化1人，标准、资料管理1 人。 第五条 项目经理部根据项目规模（详见附：建筑工程等级分类）设置技术质量管理机构或专职管理人员，在项目技术负责人领导下，负责技术质量管理工作。项目经理部技术质量职能部门人员配备要求： （一）特级工程施工项目：应配备部门经理、副经理、质量总监各1 人，专业工程师若干人（根据专业配置），专职质量检查员35 人，测量工程师、试验工程师、试93、验员、资料员各一人，计量员可兼职。 （二）一级工程施工项目：应配备部门经理1 人，专业工程师若干人，专职质量检查员2 人，试验员、测量员、资料员各一人，计量员可兼职。 （三）二级工程施工项目：应配备部门经理1 人，专业工程师12 人， 专职质量检查员1 人，试验员、测量员、资料员各一人，计量员可兼职。 （四）三级工程施工项目：应配备部门经理1 人，专业工程师1 人， 质量检查员1 人，试验员、测量员、资料员各一人，计量员可兼职。 （五）项目技术负责人、质量检查员、试验员或测量员不得相互兼职。 第三章 技术质量管理职责第六条 公司技术质量管理职责： （一）科技开发职责： 1. 负责本公司科技体系94、的建立、运行和管理；贯彻国家和上级部门有关科技进步的方针政策，制定公司中长期科技发展规划、年度计划，组织、督促、检查实施情况。 2. 大力开发和推广应用新技术，组织公司科技成果的转化、引进国内外先进技术的消化吸收与创新工作。 3. 贯彻落实局技术进步年度考核办法、科技开发费使用管理办法、科技推广示范工程管理条例等制度。对本单位科技开发项目、科技示范工程实施检查、管理。 4. 贯彻落实局科技进步奖励条例、施工工法管理办法、知识产权管理办法等制度。组织本公司科技奖的申报等管理工作。 （二）技术管理职责： 1. 贯彻国家有关技术工作的方针政策，落实局技术管理制度，制定本公司的技术管理制度，制定公司年95、度技术工作计划，并组织实施和检查落实。 2. 参与企业技术标准编制，并监督检查项目实施。 3. 主管技术信息等工作，掌握当地的地方标准、规范、规程等，并及时进行信息发布。负责公司相关规范、标准的配备。4. 负责本公司项目技术管理的工作，对施工试验、测量、测量装置、工程技术资料等工作进行指导、监督管理。 5. 负责施工组织设计、施工方案与技术交底的管理工作。组织并参与工程施工组织设计的优化，参与重大工程的方案制定与论证；审核、审批项目施工组织设计、项目工程质量计划。 6. 负责施工过程的设计控制，组织实施本公司项目过程设计的策划，编制过程设计指导书，组织评审设计输入，组织对过程设计进行评审、验证96、确认和修改等。 7. 及时向上级部门汇报工程中发生的重大质量事故。协助项目解决工程质量中的重大技术问题，协助处理工程中发生的重大质量事故。协助重大技术及质量问题的方案制订与论证。 8. 协助相关部门做好系统内技术人员的业务培训。（三）质量管理职责： 1. 负责本公司质量管理体系的建立、运行和管理；下达年度贯标工作安排和管理目标，负责贯标工作的组织协调。 2.落实局和公司工程质量管理制度、创优管理制度、奖罚制度，组织制定并分解公司年度质量创优计划，掌握目标分解完成情况。3. 落实局和公司管理评审会议的决议，协助项目部或有关部门制定并协调实施第三方审核发现的不合格项的纠正措施；负责验证内审发现的97、不合格项的纠正措施落实情况。 4. 组织对本公司项目的质量检查，对项目质量工作实施指导和监控，参加项目的主要分部验收及竣工验收。 5. 负责不合格品的控制，顾客质量投诉的受理与查处，行使质量奖罚权；协助上级做好重大质量事故调查和重要质量问题分析；负责一般质量事故的调查和处理。 6. 对接建筑业协会、施工企业协会和质量管理协会的评先、评优活动与管理。7. 指导公司QC 活动与成果发布。第七条 项目部技术质量管理职责：（一）技术管理职责：1. 贯彻国家有关技术工作的方针政策，落实上级下发的技术管理制度，制定项目技术管理制度，并组织实施和检查落实。 2. 熟悉并贯彻国家、行业、地方、企业的相关标准、98、规范、规程等，负责项目的相关规范、标准、规程、图集等技术文件的控制。按照其规范、标准的要求组织进行项目的技术管理工作。 3. 认真学习设计图纸负责图纸会审、设计洽商等工作。参与施工过程的设计，并监督实施。4. 负责本项目施工组织设计、施工方案、质量计划的编制和交底工作。参与工程施工组织设计的优化，参与重大工程的方案制定与论证。 5. 负责项目的技术交底和技术复核工作，负责项目施工试验、测量、测量装置、工程技术资料等管理，进行项目的产品监视和测量活动。 6. 大力开发和推广应用新技术，负责工程项目科技成果的开发、推广应用、成果的总结及申报工作。7. 及时向上级部门汇报工程中发生的重大技术、质量事99、故。协助解决工程质量中的重大技术问题，协助处理工程中发生的重大质量事故。协助重大技术及质量问题的方案制订与论证。 8. 负责项目局域网的建设和项目施工信息的传递工作。落实责任人，及时准确地将项目各相关施工信息输入到局项目信息管理系统。（二）质量管理职责： 1. 负责项目质量管理体系的建立、运行和管理；贯彻局和公司的质量工作安排和管理目标；落实本项目质量管理目标，负责项目创优策划。 2. 落实上级工程质量管理制度、创优管理制度、奖罚制度，制定项目质量管理制度并组织实施。 3. 落实上级管理评审会议决议，负责制定并实施第三方或上级审核发现的不合格项的纠正措施，验证内审发现的不合格项的纠正措施落实情100、况。 4. 熟悉每个分部分项工程的质量验收标准，掌握项目工程质量状况，对项目的质量进行跟踪检查，组织工程各阶段的质量验收工作。 5. 负责不合格品的控制，行使质量奖罚权；协助上级部门进行质量事故调查和重要质量问题分析。 6. 在项目开展质量攻关和QC 活动，进行成果的总结和发布。 第四章 附 则第八条 本规定由公司技术质量部门负责解释和修订。第九条 本规定自下发之日起施行。 建筑工程等级分类 工程等级类型 特征特级一级二级三级一般公共建筑单体建筑面积8万平方米以上2万平方米以上至8万平方米5千平方米以上至2万平方米5千平方米及以下立项投资2亿元以上4千万元以上至2亿元1千万元以上至4千万元1千101、万元及以下建筑高度100米以上50米以上至100米24米以上至50米24米及以下住宅、宿舍层数20层以上12层以上至20层12层及以下住宅小区工厂生活区总建筑面积10万平方米以上10万平方米及以下地下工程地下空间（总建筑面积）5万平方米以上1万平方米以上至5万平方米1万平方米及以下附建式人防（防护等级）四级及以上五级及以下特种结构市政工程立项投资1亿元以上4千万元以上至1亿元1千万元以上至4千万元1千万元及以下*公司施工组织设计和技术交底管理制度（试行）第一章 总 则第一条 施工组织设计和技术交底是建筑安装企业指导施工准备，实行科学管理、提高施工水平和保证工程质量、贯彻设计文件、规范、规程和技102、术标准，进行有序施工的重要文件。为进一步加强施工组织设计和技术交底管理，制定本管理制度。第二条 本公司承揽的建筑安装工程，其施工组织设计和技术交底管理，必须遵守本制度。第三条 施工组织设计和技术交底编写内容应执行局施工组织设计编制标准（ZJQ08-SGJB 001-2005）和施工技术交底编制与管理标准（ZJQ08-SGJB 002-2005）。第二章 管理机构和工作职责第四条 施工组织设计和技术交底是在总工程师领导下进行的一项技术工作。各级总工程师按权限和职责分管本单位施工组织设计和技术交底的管理工作。公司技术质量管理部门负责各项目施工组织设计的编制管理，建立审批台帐，对项目技术交底工作进行103、指导、监督。第五条 项目经理负责施工组织设计编制组织工作，项目技术负责人负责项目施工组织设计编制工作和技术交底管理工作。第三章 施工组织设计管理制度第六条 施工组织设计一般应根据工程的规模、特点、技术繁简程度和施工企业所拥有的施工机具、技术力量及施工现场的环境等因素，编制不同深度的施工组织总设计和单位工程施工组织设计；重要的分部分项工程应单独编制施工方案，作为指导施工各个环节活动的依据。第七条 施工组织设计和重要分部分项工程的施工方案的编制、审核和审批应在工程开工前完成。设计图纸不能全部及时到位时，应分阶段编制施工组织设计（或施工方案）。第八条 施工组织设计编制分工一、施工组织设计由项目经理组104、织项目管理人员进行策划、编制，项目技术负责人负责主持编写工作。技术复杂、采用特殊施工工艺的工程，公司有关部门应予以指导。二、特殊分部分项工程施工组织设计、季节性施工组织设计以及水、电、设备分部工程施工组织设计，由项目技术负责人主持编制。各专业的施工组织设计由各专业负责人进行编写。三、施工设计图纸不能满足指导施工要求需进行细化设计，如深基坑支护、玻璃幕墙施工、钢结构制作与施工、高级装饰装修设计、新工艺使用以及其他重要过程的设计，项目经理部应向公司技术部门提交书面过程设计需求报告，报告式样见局质量、职业健康安全和环境管理体系记录表式汇编（以下简称表式汇编）（R1301），由公司总工程师组织实施，公105、司技术部门和项目技术负责人参与。第九条 施工组织设计内部审核一、施工组织设计和重要施工方案编写完毕后，项目经理部应填写施工组织设计和重要施工方案报审表（表式样见附表一、二 ），并上报事业部总工和公司主管部门审核、公司总工程师审批。二、列为局级科技推广示范的工程，由事业部总工，公司主管部门和公司总工程师按程序审核，报局技术质量部门审批。技术复杂、采用特殊施工工艺的工程，由事业部总工，公司主管部门和公司总工程师按程序审核后，报局技术质量部门审查，由局总工程师审批。三、特殊分部分项、技术复杂的施工方案项目部编写后，报事业部总工和公司技术部门审核，总工程师审批。四、过程设计在完成阶段性设计输出后，公司106、总工程师组织技术部门和项目技术人员进行过程设计验证，公司技术部门做好记录（表式样见局表式汇编（R1305），工程交工后纳入工程技术资料归档保存。五、施工组织设计/质量计划和重要施工方案的审核、审批流程及时间要求详见流程图（附图一、二）：第十条 施工组织设计外部审核一、施工组织设计在施工企业内部会签审批完毕后，由项目技术负责人负责交建设单位或施工监理进行审批。二、建设单位或施工监理要求召开方案评审会时，其方案编制人员、经理部经理、项目技术负责人应参加。三、对建设单位和施工监理提出的改进意见，项目技术负责人将意见反馈到公司技术部门，共同研究修改措施。四、建设单位或施工监理评审表按照当地建设主管部门107、统一要求的表格进行填写。第十一条 施工组织设计的发放 审批后的施工组织设计由项目技术负责人负责印发，并发至下列有关部门和人员： 一、经理部：项目经理、工长、技术负责人、项目部有关专业人员、资料员、施工队技术负责人； 二、公司：技术部门、预算部门各一份。 三、上级部门：局参与编制、审核、审批的施工组织设计，须报局技术质量部门一份，并附有内容完全一致的电子文件。 四、业主（或监理）或当地主管部门：当要求保留施工组织设计，则按其要求发放。五、所有施工组织设计的发放均应做好发放记录（见局表式汇编（R0502），并留足合同要求竣工资料的份数。第十二条 施工组织设计更改 施工组织设计的任何更改必须经原审批108、部门批准，批准后项目技术负责人负责做好以下工作： 一、更改页/版本的打印、审核、核对； 二、拟定书面更改通知（见局表式汇编（R0504）、（R13-07），连同更改页/版本一起发放至各持有人，做好发放记录；三、收回作废的版本/页（见局表式汇编（R0505），并予以销毁。第四章 技术交底管理制度第十三条 技术交底等同于企业管理标准中的作业指导书，是具体指导施工活动的操作性技术文件。技术交底是一项经常性的工作，项目实施全过程活动包括工程项目的关键过程和特殊过程以及容易发生质量通病的部位，均应进行技术交底。当发生施工人员、环境、季节、工期的变化或技术方案的改变时应重新交底。第十四条 技术交底工作应在109、工序施工前进行。第十五条 技术交底分工一、一级以上建筑工程、技术复杂、采用特殊施工工艺的工程施工前，事业部总工或公司总工程师应向项目经理部经理、项目技术负责人、施工工长、质量检查员、安全员、职能部门的有关人员和内部协作（或分包）人员进行交底。二、项目经理部技术负责人在各分部分项工程施工前，应向经理部各管理人员、作业层骨干等进行交底。三、项目经理部各专业工程师或施工工长在各工序施工前，应向作业层作业人员进行交底。第十六条 技术交底内容一、事业部总工或公司总工程师交底的主要内容：1、施工技术关键性的问题，新操作方法和有关技术规定，拟采取的技术组织措施。2、总分包配合协作的要求，土建和安装交叉作业的110、要求。3、国家、建设单位及局对该工程的工期、质量、成本、安全等要求。4、保证进度、质量、安全、节约的技术组织措施。二、项目技术负责人交底的主要内容：1、设计文件重点及设计变更洽商情况；设计修改、变更的具体内容或应注意的关键部位。2、施工技术关键性的问题，新操作方法和有关技术规定，拟采取的技术组织措施，主要施工方法和施工程序安排。3、所用各种材料的品种、规格、等级及要求，材料的试验、检验项目。4、提出施工图纸上必须注意的尺寸，如轴线、标高、预留孔洞、预埋件镶入构件的位置、规格、大小、数量等；混凝土、砂浆、防水、保温、耐火、耐酸、防腐蚀材料等的配合比和技术要求；5、总分包配合协作的要求，土建和安装111、交叉作业的要求。6、国家、建设单位及公司对该工程的工期、质量、成本、安全等要求。7、保证进度、质量、安全、节约的技术组织措施。8、需要在工程施工做样板的项目（砌筑工程、装饰工程、楼地面工程、门窗工程、特殊材料的模板工程等），应明确样板间，样板选择应具代表性，不同材料应分别有样板，交底中对各细部处理有详细的大样图。三、各专业工程师或工长技术交底的内容：应执行局施工技术交底编制与管理标准（ZJQ08-SGJB 002-2004）规定。第十七条 技术交底形式一、事业部总工或公司总工程师可通过召集会议形式进行技术交底，并应形成会议纪要归档；也可通过施工组织设计编制、审批，将技术交底内容纳入施工组织设计112、中。二、项目技术负责人可通过召集会议形式或现场授课形式进行技术交底，交底的内容可纳入施工组织设计、施工方案中；也可单独形成交底文件。三、各专业工程师或工长应通过书面形式或配以现场口头讲授形式进行技术交底，技术交底的内容应单独形成交底文件。交底文件应有交底时间，有交底人、接收人的签字，并经项目技术负责人审批。第五章 奖 罚第十八条 施工组织设计编写规范，采取的技术措施先进合理，可操作性强，对工程施工指导作用强大，工程施工效果好，可参加公司优秀施工组织设计奖的评选；还可推荐参加局优秀施工组织设计奖的评选。评选获奖的施工组织设计将按公司和局有关文件给与奖励。第十九条 由于施工组织设计和技术交底工作滞113、后，造成工程施工工期延误，工程发生质量、安全事故等问题，应追究项目经理部相关责任人的责任。第二十条 各项技术措施、技术交底有误，项目没有执行总工程师和上级部门对施工组织设计的审核、审批意见，造成施工质量、安全事故的，项目技术负责人、专业工程师或工长应负有主要责任。第二十一条 作业层没有按照技术负责人、专业工程师或专业工长的技术交底施工，造成的质量、安全事故，作业层应负有主要责任。第二十二条 造成经济损失时，将按公司相关文件规定对责任人进行索赔。第六章 附 则第二十三条 本规定由公司技术质量部门负责解释和修订。第二十四条 本规定自颁布之日起施行。附表一： 施工组织设计/质量计划报审表（R1201114、）工程名称： 报审表编号（审批部门填）：文件名称编制单位文件编号现行版本编制人员项目经理审核意见：项目经理： 年 月 日事业部总工程师/技术负责人审核意见：签字： 年 月 日公司主管部门审核意见： 审核人： 部门负责人： 年 月 日直营公司总工程师审批（审核）意见： 签字： 年 月 日局技术质量部审批（审核）意见：审核人： 部门负责人： 年 月 日局总工程师审批意见： 签字： 年 月 日附表二： 施工方案报审表工程名称： 报审表编号（审批部门填）：文件名称编制单位文件编号编制人员项目总工（技术负责人）审核意见： 项目总工（技术负责人）： 年 月 日项目经理审核意见：项目经理： 年 月 日事业部115、总工程师/技术负责人审核意见：签字： 年 月 日公司主管部门审核意见： 审核人： 部门负责人： 年 月 日直营公司总工程师审批（审核）意见： 签字： 年 月 日局技术质量部审批意见：审核人： 部门负责人： 年 月 日局总工程师审批意见： 签字： 年 月 日附图一: 施工组织设计/质量计划审批流程图施工组织设计/质量计划一般项目（开工前7天编制完毕）局科技示范工程（开工前10天编制完毕）技术复杂、采用特殊工艺的工程（开工前12天编制完毕） 公司技术部门审核（开工前2天审核完毕）公司技术部门审核（开工前6天审核完毕） 公司总工程师审批（开工前审批完毕）局技术质量部审批（开工前审批完毕）公司技术部门116、审核（开工前8天审核完毕）局总工程师审批（开工前审批完毕）事业部总工/技术负责人审核（开工前5天审核完毕）事业部总工/技术负责人审核（开工前8天审核完毕）事业部总工/技术负责人审核（开工前10天审核完毕） 公司总工程师审核（开工前4天审批完毕） 公司总工程师审核（开工前6天审核完毕）局技术质量部审核（开工前3天审核完毕）附图二: 施工方案审批流程图特殊、复杂工程专项方案（施工前28天编制完毕）事业部总工/技术负责人审核（施工前21天审核完毕）公司总工程师 审批（审核）（施工前7天审批完毕）公司技术主管部门审核（施工前14天审核完毕）一般施工方案（施工前7天编制完毕）项目技术负责人审核（施工前5117、天审核完毕）项目经理审批（施工前3天审批完毕）施工方案重要施工方案（施工前10天编制完毕）项目技术负责人审核（施工前7天审核完毕）事业部总工/技术负责人审批（施工前3天审核完毕）项目技术负责人审核（施工前25天审核完毕）注：1、一般施工方案：指工民建、土木工程中常用的施工方案。重要施工方案：指技术难度较大，工艺较复杂的施工方案。特殊、复杂工程专项方案：指技术难度特别大，施工工艺特别复杂的施工方案。2、施工组织设计、质量计划、施工方案上报审批须附审批表（附后）严格按照审批程序审批。*公司施工组织设计优化办法(试行)第一章 总 则第一条 为提高企业施工组织设计编制质量，通过施工组织设计优化，降低项118、目施工成本，提高项目运行质量，制定本办法。第二条 施工组织设计优化是在对项目实施条件（合同条件、现场条件、法规条件）及设计文件进行深入了解的基础上进行的，是对投标阶段的施工组织设计（或已批准实施的施工阶段施工组织设计）规定的施工方案、设备配置、施工程序、劳动力组织等进行的必要调整。 第三条 公司所属项目施工组织设计的优化设计，应按本办法执行。第二章 职能分工第四条 施工组织设计的优化在公司总工程师或事业部总工领导下，由技术部门组织，各相关部门参与进行。 第五条 工程项目施工组织设计优化的分工：公司负责科技推广示范工程和重点工程的优化设计；其他项目均由事业部总工组织项目经理部进行设计优化。 第六119、条 公司各相关部门职责划分：（一）技术部门：对施工组织设计优化工作实施归口管理；组织和实施优化设计。（二）工程部门：参与优化设计，负责资源的优化。（三）安全和环境管理部门：参与优化设计，负责安全、环境和机械设备的优化。（四）市场营销部门：提供中标工程的投标技术文件；向技术部门、优化设计人员进行相关情况的交底。第七条 项目经理部职责：（一）配合并参与本项目优化设计工作，提供当地工程建设有关政策、法规及当地的其它相关资料等，完成公司交办的设计优化工作。（二）按优化后的施工组织设计组织施工，参加优化实施效果的评估。 第八条 公司技术部门应至少配备12名专职人员负责施工组织设计的优化工作。 第九条 施120、工组织设计优化主持人应由长期从事施工技术工作，具备高级工程师职称，有扎实的技术理论知识和丰富的施工生产实践经验的人员担任。 第三章 工作程序和要求第十条 确定施工组织设计优化的计划。（一）市场营销部门应及时将中标工程的技术标书转交公司或事业部技术部门。（二）公司技术部门对有意向列为局科技推广示范工程的项目填报科技示范工程立项申报书，通过电子信箱报局技术质量部。 第十一条 进行优化设计的准备工作。 （一）公司或事业部技术部门初步确定优化设计班子，确定优化设计主持人。 （二）优化设计人员熟悉技术标书，同时市场营销部门将项目相关情况向优化人员进行交底。 （三）优化设计组深入现场收集资料，向公司了解对121、项目的有关安排意向，向技术标书编制人了解标书编制意图，向项目经理部了解项目施工实施意图、资源配置等情况。 （四）优化设计组与公司相关人员、项目经理部相关人员共同研究工程项目施工组织设计的优化范围和内容、新技术应用范围以及项目优化分工和进度安排。 (五)公司或事业部技术部门会同优化设计主持人共同编制优化设计策划书（附件1），并在局信息平台公布。 优化设计策划书应包括以下内容： 1. 优化设计阶段划分，设计内容、工作分工； 2. 优化设计各阶段活动的进度安排； 3. 优化设计各阶段工作要求； 4. 优化设计审核、审批、评估活动的安排。优化设计策划书应经公司或事业部总工程师审批后公布、实施。第十二条122、 施工组织设计优化的实施。 优化设计组在主持人领导下，按照策划书要求进行施工组织设计的优化设计。并最终由主持人审查、汇总。第十三条 优化设计审核、审批。（一）公司或事业部技术部门按策划安排，组织相关人员进行优化设计的审核。（二）优化设计人员根据审核意见在规定时间内完成修改设计，并将修改完毕的设计提交公司技术部门。 （三）公司技术部门审查修改情况，符合要求后，填写“优化设计审批表”（附件2）提交公司或事业部总工程师进行审批。 第十四条 施工组织设计优化评估。公司或事业部技术部门组织优化设计组、项目经理部相关人员，对优化设计进行评估，并做好评估记录（附件3）。对优化设计产生的经济效益按5%10%对123、优化设计有贡献的人员实施奖励。第十五条 施工组织设计优化的更改。（一）施工过程中发生无法实现、重要设计错误等情况，项目部技术负责人应以书面形式发文至公司（事业部）技术部门，经公司（事业部）总工程师签字确认后，通过电子邮件报公司技术质量部。（二）更改应由原设计人员或公司技术部门授权人员实施。 （三）公司或事业部技术部门应组织对更改内容进行审核、验证和确认，并经公司或事业部总工程师审批。公司或事业部技术部门应做好设计更改记录（附件4）。 第四章 工作责任第十六条 施工组织设计优化设计应在项目施工前完成，设计人员应在策划书规定的时间内完成优化设计任务。第十七条 由于优化设计工作有误影响生产或造成事故124、，将追究优化设计人员的责任，相关部门应负有连带责任。第十八条 项目经理部未按照优化后的方案组织施工，造成经济损失或质量、安全事故等，将追究项目经理部主管及相关人员的责任。第五章 附 则第十九条 本规定由公司技术质量部门负责解释和修订。第二十条 本规定自颁布之日起施行。 附件1：优 化 设 计 策 划 书工程名称设计范围优化设计的总体安排设计阶段设 计 内 容完成期限参加人员优化设计审核、审批、评估活动的安排活动类别活 动 内 容方 式时间安排参加人员设计人员的职责、权限及沟通要求： 编号：部门负责人： 总工程师： 年 月 日 附件2：优 化 设 计 审 批 表编号： 工程名称 设计范围 工程地125、点 施工单位 审核方式 主 持 人 设计人员 审核人员 审查意见： 技术部门： 年 月 日 审批意见： 总工程师： 年 月 日 附件3：优化设计效果评估表工程名称施工单位工程地点建设单位优化设计主持人优化设计参加人优化设计情况 优化内容（简要介绍）投标报价（万元）优化后费用（万元）节约金额（万元）奖励金额（万元）总 计评 估 意 见 部 门 评估人员 评估意见 编号：评估日期： 记录人：附件4： 优 化 设 计 更 改 记 录工程名称 设计范围更改内容： 设计人员会签： 编号： 公司技术部门： 总工程师： 年 月 日 *公司管理人员安全资质管理办法为全面落实安全管理制度，提升公司安全管理水平，126、树立全员安全管理理念，做到“人人都是安全员，月月都是安全月”，根据建筑工程安全管理的特点和公司实际情况，特制定本办法。一、制定依据1、中华人民共和国安全生产法2、建设工程安全生产管理条例3、局和公司安全生产管理的规定4、其他相关规定。 二、安全管理资质 （一）安全管理资质 安全管理资质是指取得安全员上岗资质，包括：各级建委和总公司考核认定的安全员岗位证书；国家注册安全工程师。（二）安全管理资质是从事工程管理的基本资格，因此，下列人员在从事本职岗位工作前，应先取得安全岗位资格证书:1、项目管理人员：项目经理、技术负责人、技术员、施工员、质量员、安全员等；2、公司管理人员：从事安全管理的人员，从事127、工程管理人员、从事技术、质量管理的人员；除以上岗位外，公司还鼓励其他岗位人员通过考核认定取得安全管理资质证书，对此类人员在职称评定、竞争上岗或确定岗位工资时，给予优先考虑。三、安全管理人员的上岗与轮岗（一）安全管理队伍的建设和管理公司建立专职安全员和轮岗安全员组成的安全管理队伍。专职安全员是指在公司和项目安全环境管理部门、岗位从事安全管理的专职人员，轮岗安全员是指在项目安全管理岗位进行轮岗锻炼的人员；（二）安全管理资质的考核和管理安全管理人员由公司安全环境管理部进行管理和考核；人力资源部负责安全管理资格证书的培训、取证、复审工作，负责建立安全管理资格证书管理台帐。转职或轮岗安全员离开安全岗位时128、均应由本人提出书面申请，经所在项目部提出意见、安全环境管理部审批后，由人力资源部负责岗位调整。（三）轮岗安全员的管理规定 （1） 1990年以后毕业且从事生产、技术、质量、安全管理的人员，均应取得安全管理岗位证书；2000年以后毕业且从事生产、技术、质量、安全管理的人员除取得安全管理岗位证书外，还应有安全员岗位的轮岗经历。（2）1990年以后毕业，从事生产、技术、质量管理的人员，未取得安全管理岗位证书者，其岗位工资降低100元，取得安全管理岗位证书后，工资恢复原标准；2000年以后毕业，从事生产、技术、质量管理的人员，取得安全管理岗位证书但尚未从事过安全岗位工作的人员，由人力资源部安排分批在安129、全员岗位上进行轮岗锻炼，在3年内未完成轮岗锻炼的，岗位工资降低200元；对不按规定进行轮岗的人员，视情节轻重，给予待岗、责令轮岗或解除合同的处罚。（3）项目经理、技术负责人原则上要具备有安全资格证和轮岗经历。班组安全员聘用管理办法为进一步全面落实安全生产责任制，规范“班组安全员”的管理，统一聘用合同、考核标准和岗位津贴，特制定本办法，望各单位严格遵照执行，并及时传达到各分包单位。一、 班组安全员实施、聘用范围：1、公司所属的项目均须实施，由项目经理负责。2、所有进入我方施工现场参与施工的班组（包括总包、各专业分包、和业主指定分包的施工队伍），都必须设置班组安全员。二、 班组安全员的聘用条件1、130、具有一定的文化程度（初中以上），工作敬业，施工经验丰富，能自觉遵守各项安全管理规定，起到表率作用，正确佩带、使用个人劳保用品，应急处理问题较强。2、服从项目安全员及本队安全员管理，按时保质完成交办的各项工作。3、班组安全员必须是在班组管理中具有一定权威的人，班组长或班组其他主要人员（如副组长或记工员），班组长是第一人选。三、 聘用程序1、进入现场的劳务和专业分包队伍安全员负责向总包安全环境部报送班组安全员推荐名单和个人简历。2、项目安全总监（或安全主管）负责对推荐的人员面试、审核，提出初审意见，报项目经理审批；不符合要求的由所在单位重新推荐。3、项目安全环境部负责对审查同意的班组安全员进行8个131、学时以上的班组安全知识培训，并进行安全知识考核（书面考试占40%，现场考试占60%安全防护、施工用电、三宝、四口、五临边等项）。4、项目安全总监（或安全主管）、分包单位负责人与考核合格的人员签订班组安全员安全生产责任书；5、举行聘任仪式，向班组安全员颁发聘任证书（公司统一制作）和袖标。四、 班组安全员的待遇和经费来源1、对考核合格的班组安全员每月发放100元岗位津贴，对表现突出的安全员还可进行适当奖励。2、班组安全员的岗位津贴费用计入现场安全费用，由总包项目部和分包单位各承担一半（在签订分包合同中明确）。五、 月度考核、培训1、班组安全员必须做到履行三个必须、做到五个到位、每天做好八件工作。2132、项目安全总监（或安全主管）负责每月对班组安全员的安全生产责任进行考核（班组安全员责任月度考核表），在每天进行的安全巡视检查中，记录班组安全管理情况，对发现的班组人员违章违纪现象与班组安全员的奖罚挂钩，并建立管理台帐和个人档案，记录班组安全员培训记录和管理业绩。 3、考核得分85分以上发放岗位津贴；7084分，不奖不罚；70分以下罚款50元；考核分数连续2次在70分以下，予以解聘。4、项目安全总监（或安全主管）负责每月底召开班组安全员大会，公布考核成绩，按时发放岗位津贴，并在会上进行1个学时以上的安全知识培训和教育，提醒班组安全员肩负的安全责任和义务，提高大家的安全管理意识。本办法自下发之日起133、执行，由公司安全环境部负责解释。班组安全员安全生产责任书 为加强项目施工的标准化管理，落实安全生产责任制，提高项目部管理水平，充分调动员工的积极性，确保安全生产、文明施工、环保卫生等各项工作达到项目工程管理预期目标，进一步贯彻执行党和国家对行业管理的标准、法规、规范、规程及项目部的规章制度，确保不发生安全事故。为明确双方责任，特制定本责任书。签约双方： 项目经理部（甲方）； （乙方）。聘任职位：班组安全员； 所属施工单位： 一、甲方责任：1、项目部安全总监（安全主管）负责每月对乙方进行考核。2、按照建筑施工安全检查标准JGJ59-99要求乙方工作质量，保证班组安全施工。3、负责解决工程项目施工134、安全所需人、财、物的调配、供应。帮助乙方及时解决安全施工中所遇到的疑难问题，监督有关部门做好对工程的各项服务工作，全面实施工程合同中对业主的各项承诺，确保工程顺利进行。4、对乙方安全责任合同中工作标准、工作质量、安全生产、文明施工等，有协调监督、检查、处罚权，对违反项目管理制度的有解聘的权利。二、乙方责任：1、班组长是本班组安全生产的第一责任人，认真执行安全生产规章制度及安全技术操作规程，合理安排班组人员的工作，对本班组人员在施工生产中的安全和健康负直接责任。2、经常组织班组人员开展各项安全生产活动和学习安全技术操作规程，监督班组人员正确使用个人劳动防护用品和安全设施、设备，不断提高安全自保能135、力。3、认真落实安全技术交底要求，做好班前教育和记录，严格执行安全防护标准，不违章指挥，冒险蛮干。4、经常检查班组作业现场安全生产状况和工人的安全意识和安全行为，发现问题及时解决，并上报有关领导。5、发生因工伤亡及未遂事故，保护好事故现场，并立即上报有关领导。6、对本班组施工场所进行全方位安全监督检查，纠正不安全行为和违章作业。7、因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担相应的法律责任和经济处罚。三、 工作标准1、遵守工作时间，有事请假，不得擅离工作岗位。2、热爱本职工作，能独当一面，工作积极性高，奉公守法，能吃苦耐劳，敢于管理，善于管理。3、努力学习安全技术知识，熟悉各种安全技术措施、136、规章制度、标准、规定。4、坚决制止违章指挥和违章作业，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇险情要立即果断处理，情况报项目安全部，隐瞒不报或未及时发现安全隐患，发生工伤事故本人负失职责任。5、做好安全达标和文明安全管理，每天做到工完场清。6、坚持原则，做好本岗位安全职责范围内的工作，做到腿勤、手勤、嘴勤。7、按时保质完成上级交办的各项工作。8、履行三个必须：（1）每天反映安全问题，必须真实。 （2）对查出的隐患，必须立即整改。（3）对无法自行整改的安全隐患，情况报上一级领导处理。9、做到五个到位：（1）安全教育宣传到位，班前、班后的安全教育率达100% （2）本班组工作面的“三宝、四口、五临边”检查137、到位。（3）哪里有作业工人，哪里就安全监督到位。（4）重点部位跟踪检查到位。（5）秉公执法检查到位。10、每天做好八件工作：（1）上班首先要正确佩带安全帽、袖标，到本班组作业场所巡视检查。 （2）协助专职安全员进行现场安全检查，作好记录；（3）按建筑施工安全检查标准JGJ59-99要求逐条核实。（4）落实整改，处罚本班组当天不安全和违章作业行为。（5）做好安全技术交底、安全活动记录、安全教育记录及班组日志。 （6）检查安全设施、机械安全装置、工具安全有效。（7）检查责任区内材料堆放情况，并作好现场文明施工记录；（8）参加现场安全生产协调会，在会上报告本班组安全情况和文明施工情况。 四、奖罚1、138、本月未发生安全事故，考核得分85分以上发放岗位津贴100元；考核得分7084分，不奖不罚；70分以下罚款50元。2、发生安全事件、事故按中建*局安全生产奖罚规定执行。五、聘用期限年 月 日 年 月 日以上责任每月由安全总监考核（考核资料见月份班组安全员考核表）。安全责任书双方签字生效，按月兑现；乙方调出本项目，本责任书自调出之日起自动失效。附：班组安全员责任考核表甲方代表：（项目安全负责人） 乙方：（班组长） 乙方单位项目负责人：项目经理部 年 月 日月份班组安全员责任考核表施工单位： 姓名： 序号考核标准扣分标准应得分实得分扣分原因1做好班前安全教育和安全交底，并做好记录未进行班前安全教育和139、安全交底，扣10分缺一天班前安全教育记录扣5分102现场值班作业时，及时纠正、制止违章不纠正、不制止违章扣10分103班组人员现场无吸烟，大、小便现象班组人员现场吸烟扣10分，发现一处大、小便扣5分104做好自身表率作用，正确佩带安全帽、袖标起不到表率作用扣5分，不按规定佩戴安全帽、袖标，每次扣2分105服从项目安全员及本队安全员管理，按时保质完成交办的各项工作不服从项目、施工队安全员管理扣10分未完成交办的一项工作扣5分106不违章指挥、违章操作，不违反劳动纪律违章指挥扣10分；违章操作扣10分；违反劳动纪律扣5分107合理做好班组之间交叉作业工作，出现交叉作业先防护后施工交叉作业无防护口5140、分、不上报、不采取措施扣10分108协调班组之间合作关系，制止本班组人员打架斗殴班组人员打架斗殴扣10分109制止班组人员做破坏、偷盗等违法行为班组人员偷盗、违法扣10分1010管理好本班组施工区和生活区的卫生、用电及消防工作班组做不到文明施工扣5分；施工完后做不到工完场清扣5分；生活区宿舍卫生差扣5；施工区和生活区用电、消防差扣5分10总 计100说明：考核得分85分以上发放岗位津贴，7084分，不奖不罚；70分以下罚款50元。考核人： 年 月 *公司项目安全总监（安全主管）安全生产责任目标考核表序号安全生产职责考核指标扣分标准完成情况应得分实得分1全面负责施工人员安全教育工作，及时准确掌握141、现场施工人数1、三级教育率100%2、工人亲笔签字率100%3、季节变换安全教育率100%4、节假日前后安全教育率100%5、新农民工进场教育率100%每发现一人未亲笔签字扣1分每发现一次未教育扣2分对现场施工人数掌握不准扣5分102审批、检查动火手续，对安全员、特殊工种人员进行培训、考核安全员、特殊工种培训、持证上岗率100%，动火手续齐全发现一人未培训、持证上岗扣5分，一处无证动火扣5分103负责每月对项目全员安全责任的落实情况进行考核项目全员的安全责任考核率100%缺一人的考核记录扣5分54职业健康安全、环境管理体系达标月度JGJ59-99检查达标局、公司考核得分70以上合格以上为实际分142、值，不合格为0分105加强现场日巡视，组织并参加项目定期的安全生产检查，落实隐患整改；对违章作业、违章指挥进行处罚。每周安全大检查一次，每月综合大检查、考评一次，现场无重大安全隐患，对违章作业、违章指挥处罚率100%未组织检查或无安全通报、整改通知单、考评记录扣5分；发现一处重大安全隐患扣10分，无奖罚资料扣5分106杜绝死亡、重伤事故，轻伤率不超过1.5，无重大事故。无当地主流媒体、政府、行业主管部门和局、总公司曝光、通报批评、处罚及停工整改，无业主、监理单位、周围居民投诉。1、杜绝死亡、重伤事故，轻伤率不超过1.5，无重大机械、火灾、卫生、环境污染事故。2、投诉率为03、发生事故1小时内电143、话报告公司安全部。发生死亡、重伤及重大事故，本项目考核分数为0分；被曝光、通报批评、处罚及停工整改、投诉；发生事故不及时上报；本月考核为0分；207负责班组安全员的聘用、考核工作班组安全员设置、考核率100%未进行考核的扣5分缺一次考核记录的扣2分58做好交叉作业和工作面移交工作交叉作业安全协议和工作面移交记录签订率100%缺一项记录资料的扣2分59督促并参加机械设备、临边洞口安全防护、施工用电、模板、脚手架、消防设施等各项验收工作，收集、保管验收资料各种安全验收率100%，验收内容准确、齐全缺一项验收资料扣5分1010督促检查分包单位每周安全活动、班前安全活动，负责组织各项应急演练班前安全活144、动记录齐全，应急预案演练有效、及时。每缺一份班前安全活动记录扣2分未演练扣10分照片、演练记录每缺一项扣2分511负责组织所有项目管理人员学习有关安全的文件、规范每周（2小时以上）学习记录、签到表齐全，每周未进行学习、签到表不齐全扣4分512全面负责安全专项治理活动，做好安全宣传工作根据工程进度，分阶段开展安全专项治理活动，方案、措施齐全无方案、措施扣5分5考核得分合计100*公司项目材料员安全生产责任目标考核表序号安全生产职责考核指标扣分标准完成情况应得分实得分1负责采购（租赁）的各类材料、机械设备、架设工具、安全物资及劳动防护用品等用品必须具有企业安全生产许可证、产品合格证和生产许可证、当145、地行业主管部门核发的准用证、备案证明，并且所附各项技术资料齐全有效，负责各项原始资料存档保管工作塔吊、施工电梯、物料提升机、电动吊兰、砼泵等机械设备，钢管、扣件、绞手板，安全帽、安全带、安全网、灭火器等消防器材和安全物资，原始资料收集率100%，验证率100%缺一种原始资料扣5分，每种资料不真实扣2分2021项中负责采购（租赁）的各类物资，其安全可靠性能符合国家或有关行业的技术标准、规范的要求，并负责组织进场验收1项中所列安全物资的进场台帐记录齐全，进场验收率100%无台帐扣10分，台帐中缺一次进场记录扣2分，缺一次验收记录扣5分203负责施工现场材料管理，负责外来材料人员的进场安全教育工作1146、材料堆码整齐，挂牌标识率100%，安全教育率100%每处（种）堆码不整齐、缺一个材料标识牌扣2分，缺一人的安全教育扣5分204负责易燃、易爆、剧毒物品的采购、储存和回收管理，制定发放和领用制度设专库分类存放，安全措施、设施齐全有效，台帐、领用手续、签字齐全。不符合要求扣10分205负责对旧安全物资（1项中）的管理工作定期对旧安全物资（1项中）进行检验、鉴定，对不合格品及时报废、更新未定期检验扣10分缺定期检验记录扣2分使用不合格品扣5分20考核得分合计100被考核人： 考核人： 考核日期： 年 月 日*公司项目副（生产）经理安全生产责任目标考核表序号安全生产职责考核指标扣分标准扣分原因应得分147、实得分1杜绝死亡、重伤事故，轻伤率不超过1.5，无重大事故。无当地主流媒体、政府、行业主管部门和局、总公司曝光、通报批评、处罚及停工整改，无业主、监理单位、周围居民投诉。1、杜绝死亡、重伤事故，轻伤率不超过1.5，无重大机械、火灾、卫生、环境污染事故。2、投诉率为03、发生事故1小时内电话报告公司安全部。发生死亡、重伤及重大事故，本项目考核分数为0分；被曝光、通报批评、处罚及停工整改、投诉；发生事故不及时上报；本月考核为0分；202组织项目定期的安全生产检查，负责落实隐患整改。施工现场无重大安全隐患每周安全大检查一次，每月综合大检查、考评一次，现场无重大安全隐患，安全隐患整改率100%未组织检148、查或无安全通报扣5分现场存在一处安全隐患扣5分现场存在一处重大安全隐患扣10分303职业健康安全、环境管理体系达标月度JGJ59-99检查达标体系内、外审时，无不合格项，局、公司考核得分70以上合格以上为实际分值，不合格为0分204参加机械设备、临边洞口安全防护、施工用电、模板、脚手架、消防设施等各项验收工作验收手续齐全，验收率100%一项未验收的扣5分205监督对采购（租赁）的各类材料、机械设备、架设工具、安全物资及劳动防护用品等用品的进场验收工作塔吊、施工电梯、物料提升机、电动吊兰、砼泵等机械设备，钢管、扣件、绞手板，安全帽、安全带、安全网、灭火器等消防器材和安全物资，原始资料收集率100149、%，验证率100%进场台帐记录齐全，进场验收率100%无台帐扣10分，台帐中缺一次进场记录扣2分，缺一次验收记录扣5分10考核得分合计100被考核人： 考核人： 考核日期： 年 月 日*公司项目工长、施工员（责任工程师）安全生产责任目标考核表序号安全生产职责考核指标扣分标准完成情况应得分实得分1对所管辖区域的作业环境、设备和安全防护、消防设施的安全状况负责，每天对现场进行安全巡视并做好施工日志，参加项目定期的安全生产检查，落实隐患整改，所管辖区内无重大安全隐患每周参加安全大检查一次，每月综合大检查、考评一次，所辖施工现场无重大安全隐患未参加安全检查扣5分所辖施工现场存在重大安全隐患一项扣10分150、存在一处安全隐患扣5分103全面负责所管辖区内的施工人员安全教育工作，负责落实分包单位的班前安全活动和班组安全员的职责落实1、三级教育率100%2、工人亲笔签字率100%3、季节变换安全教育率100%4、节假日前后安全教育率100%5、每天开展班前安全活动，记录齐全每发现一次未教育扣2分每发现一人未亲笔签字扣2分每缺一次班前活动记录扣2分104监督执行安全技术措施和安全操作规程，对工程项目中应用的新材料、新工艺、新技术，严格按照工程技术部门制定的安全技术措施进行施工严格按照安全技术措施和安全操作规程进行操作严格按照工程技术部门制定的安全技术措施施工，发现存在的安全隐患要立即处理和上报项目部总工151、和安全员发现工人一次未按规定操作扣2分发现隐患未及时处理、上报扣5分105对分包单位进行书面安全技术交底履行签字手续，并监督检查安全技术交底执行情况，制止违章作业。安全技术交底全面且有针对性，交底100%交到工人手中，工人亲笔签字率100%发现一次交底未交到工人手中扣2分针对性不强扣4分一人次个人违章作业扣2分106负责组织机械设备、临边洞口安全防护、施工用电、模板、脚手架、消防设施等各项验收工作各种安全验收率100%，验收内容准确、齐全缺一项验收扣5分107负责所管辖区内的易燃、易爆、剧毒物品的储存、使用和回收管理工作设专库分类存放，安全措施、设施齐全有效，台帐、领用手续、签字齐全。不符合要152、求扣10分108负责文明施工管理 材料堆码整齐，挂牌标识率100%，工完场清每处（种）堆码不整齐、缺一个材料标识牌扣2分，工完未场清扣2分 109做好交叉作业和工作面移交工作交叉作业安全协议和工作面移交记录签订率100%缺一项记录资料的扣4分1010审核、检查动火手续，特殊工种持证上岗特殊工种持证上岗率100%，动火手续齐全发现一人未持证上岗扣5分，一处无证动火扣5分10考核得分合计100被考核人： 考核人： 考核日期： 年 月 日*公司项目合约、成本员安全生产责任目标考核表序号安全生产职责考核指标扣分标准完成情况应得分实得分1负责收集、验证、保管分包单位的各种安全资质资料，核发分包单位进场安153、全许可证分包单位进场安全许可证申办表内容齐全、真实、准确，分包单位进场安全许可证发放及时（进场前），发证率100%缺少一项扣2分缺少一证扣5分402与分包单位（含甲方直接分包）签订安全生产协议分包单位进场前的安全协议签订、存档率100%缺一份安全协议扣10分203根据安全投入计划，编制安全投入预算，负责安全生产费用报表填报、存档工作资料内容齐全、真实、准确缺少一项扣5分204做好分包单位（含甲方直接分包）安全生产保证金收缴和返还工作，负责班组安全员岗位津贴的发放工作安全生产保证金收缴率100%班组安全员岗位津贴按月发放，发放率100%缺少一项扣5分105在每月工程款结算支付中，负责扣除各种罚款154、及时如数扣除安全罚款发现一次未扣除扣10分10考核得分合计100被考核人： 考核人： 考核日期： 年 月 日*公司项目经理安全生产责任目标考核表序号安全生产职责考核指标扣分标准扣分原因应得分实得分1建立和完善项目安全生产管理组织体系，并领导其有效运行，按规定配备项目专职安全员1、安全、文明、消防等领导小组和义务消防队建立100%，按规定足额配备项目专职安全员 名。2、每月召开项目安全生产与文明施工领导小组会议。1、安全生产组织体系不健全扣5分2、领导小组不健全扣5分3、未定期召开扣5分4、未按规定配备专职安全员扣10分102杜绝死亡、重伤事故，轻伤率不超过1.5，无重大事故。无当地主流媒体、政155、府、行业主管部门和局、总公司曝光、通报批评、处罚及停工整改，无业主、监理单位、周围居民投诉。1、杜绝死亡、重伤事故，轻伤率不超过1.5，无重大机械、火灾、卫生、环境污染事故。2、投诉率为03、发生事故1小时内电话报告公司安全部。发生死亡、重伤及重大事故，本项目考核分数为0分；被曝光、通报批评、处罚及停工整改、投诉；发生事故不及时上报；本月考核为0分；203组织编制安全投入计划，确保项目安全投入不低于2%安全投入不低于2%无安全投入台帐和月度安全投入统计表扣10分104参加项目定期的安全生产检查，落实隐患整改。施工现场无重大安全隐患每周安全大检查一次，每月综合大检查、考评一次，现场无重大安全隐患156、，安全隐患整改率100%未参加检查或无安全通报扣5分现场存在一处重大安全隐患扣10分105职业健康安全、环境管理体系达标月度JGJ59-99检查达标体系内、外审时，无不合格项，局、公司考核得分70以上合格以上为实际分值，不合格为0分106对项目安全总监（安全主管）的安全责任进行月度考核月度考核率100%未进行考核的扣10分缺一次考核记录的扣4分107认真贯彻落实国家、政府有关安全生产的方针政策、法律法规,编制职工培训计划，建立职工及农民工培训夜校每周（2小时以上）组织所有管理人员学习有关安全的文件、规范未编制职工培训计划扣5分每周未进行学习扣5分未建立职工及农民工培训夜校扣10分108确保实现157、公司和业主下达的安全文明和CI目标创 安全文明工地和CI 奖未完成安全文明和CI目标的扣10分109督促做好班组安全员的推行工作班组安全员普及率100%，班组安全员岗位津贴按月发放，发放率100%缺少一项扣5分510落实项目安全奖罚制度奖罚执行率100奖罚不兑现一次扣5分5考核得分合计100被考核人： 考核人： 考核日期： 年 月 日*公司项目总工程师安全生产责任目标考核表序号安全生产职责考核指标扣分标准完成情况应得分实得分1主持编制项目施工组织设计及各种安全技术专项方案、各项应急方案各项方案齐全，审批程序合规，签字齐全，方案针对性强（危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法）方案158、不齐全扣5分未审批扣10分针对性不强扣4分对修改或变更的施工组织设计及安全技术方案未进行重新审核的扣10分202负责组织对深基坑、地下暗挖、高大模板、30m及以上高空作业、城市房屋拆除爆破和其他土石大爆破工程，进行专家论证方案专家论证率100%缺一项扣10分103全面负责健康安全、环境体系贯标工作，组织编制本项目安全、环境管理规划，内、外审合格编制率100%，可操作性针对性强，体系内、外审时，无不合格项未编制扣10分操作性针对性不强扣4分一项不合格项扣10分104主持本项目危险源、环境因素的识别和评价，编制危险源和环境因素清单，并保证有效传递到安全管理人员无重大危险源、重大环境因素漏项每发现一159、次漏项扣2分未有效传递到安全管理人员扣5分105参加项目定期的安全生产检查，制定安全隐患整改技术措施。每周安全大检查一次，每月综合大检查、考评一次无整改措施或无操作性扣5分106主持施工组织设计及安全技术方案交底工作安全技术交底率100%作业人员签字100%发现一次安全技术交底未交到工人扣2分发现一次非作业人员亲笔签字的扣2分107编制职工培训计划，全面负责本项目管理人员的培训、学习工作，做好授课和指导工作 每周（2小时以上）组织所有管理人员学习有关安全的文件、规范无职工培训计划扣4分无学习记录扣4分108组织机械设备、临边洞口安全防护、施工用电、模板、脚手架、消防设施等各项验收工作验收手续齐160、全，验收率100%一项未验收的扣5分20考核得分合计100被考核人： 考核人： 考核日期： 年关于规范劳务分包结算管理行为的通知 为规范劳务分包结算管理行为，完善分包结算程序，规避分包结算诉讼纠纷，降低项目管理成本，维护企业合法利益，提高执行局和公司有关分包结算管理规定的执行力，现将进一步规范劳务分包结算行为的通知印发给你们，望严格遵照执行。一、分包结算审核流程：必须严格执行公司规定的分包结算审核审批流程（详见附件：工程竣工结算审查通知书），各责任部门或各责任人在审查过程中，必须依据劳务分包合同以及自身所分管的工作内容进行严格审核并提出审核意见，严禁各责任部门或各责任人敷衍了事，不严格履行审查161、责任，随意签署“同意”或“请公司审核”等不负责任的意见。二、规避分包结算纠纷：北京地区原规定的分包结算审核流程表（详见附件：北京市建筑安装工程结算书），因项目经理、项目商务责任人已在分包结算书上签字确认，事实上公司职能部门的监督审核已经丧失了法律效力，与劳务分包合同约定不符，具有潜在的纠纷风险，因此，分包商在公司规定的北京市建筑安装工程结算书的格式中，必须删除下述内容：审核造价、总包单位（公章）、编制人、审核人、项目经理等所有栏目（详见附件：北京市建筑安装工程结算书），此封面仅作为分包商呈报结算书的封面，各责任人不得在分包商呈报的结算书封面上，签署任何确认价款或仅签署自己的姓名等文字，告责任部162、门和各责任人的审核意见，必须签署在公司规定的工程竣工结算审查通知书表中，若格式中不够填写可以增加附页予以说明。三、分包结算资料：项目经理部必须督促分包商，在其所呈报的结算书中，必须应附有项目部材料负责人签字确认的分包商实际领用材料清单及总量表；项目部周转料具及机具管理责任工程师签字确认的分包商实际使用总承包人周转料具的数量及时间、归还总承包人周转料及时间；项目责任工程师签字确认的质量、安全、文明施工、工期、技术资料移交等资料。四、分包结算审核时间要求：分包合同内容完工后，项目部应立即督促分包商在合同约定的期限内编制呈报分包结算，防止分包商利用国家和地方政府对农民工工资的重视和关注，无理索要工程163、款，造成企业超付分包商工程款现象发生。项目部收到分包商分包结算之日起7天内，应组织项目工程技术、质量、安全、材料、商务等责任人对分包结算进行审核确认完并呈报公司相关职能部门审核审计，公司各相关职能部门收到所呈报的分包结算之日起2天内应审核确认。各事业部应将审核审计确认的分包结算，及时呈报公司预结算部和审计部备案，必要时接受公司审计部的抽查审计。五、责任处罚1、为防止个别员工工作责任心不强，为达到自己某些想入非非的不良想法，以投标、劳务招标、事务性工作多等种种理由为借口，利用分包结算审核权利与公司职能管理部门进行搏奕，拖延完善分包结算手续的办理，给项目成本核算人为地制造障碍。因此，为提高执行局、164、公司相关管理规定的执行力，凡在建工程及新开工程，劳务分包合同约定的分包内容完工之日起35天内，项目部没有将完整的劳务分包结算呈报公司（北京以外的项目应呈报各自归属的事业部）相关职能审核审计，每出现一例，除责令项目部限期完善分包结算手续外，另罚项目经理绩效薪800元，罚项目合约经理绩效薪200元。2、为杜绝个别员工利用其分包结算审核权利与公司职能管理部门进行搏奕的不良现象，或是以投标、项目事务性工作多、分包商不配合等理由，既不执行局、公司有关分包结算管理规定，又不及时、实事求是向公司反映项目分包结算审核过程中出现的问题，造成公司长期来无法准确核算项目管理成本，因此，针对前期已竣工工程项目，凡截止165、2007年7月30日仍然没有按本通知要求，将分包结算呈报公司（事业部）相关职能部门审核审计，或向公司（事业部）书面说明原因，公司将严格按本通知扣罚责任人绩效薪并在局网平台予以公布。3、结合公司前段分包结算过程中，个别项目部违规给予劳务分包商经济签证和擅自提高合同单价现象，为坚决杜绝这种违反局和公司有关劳务分包结算管理规定和劳务分包合同约定、“吃里扒外”的不良行为，凡发现一例，除责令责任人承担因此造成结算纠纷的责任和损失外，将按照局法字2002116号关于印发局直营施工项目预结算管理办法的通知规定，给予责任人违规给予劳务分包商经济签证和擅自提高合同单价的结算总额的20%罚款。因该违规行为发生金额166、超过3万元以上的，责任人除接受上述罚款外，公司纪委将按照局企业法人财产损失责任人处理暂行办法、中建*局干部失职处理暂行规定，给予责任人相应的处分。4、目前，京温大厦项目和望京一期项目已竣工，结算未搞完，而这两项目的商务经理、项目经理及与结算有关的人员都已到新项目，望这两项目的商务经理、项目经理及与结算有关的人员还要以结算为重，若出现以新项目事情忙而延缓结算的现象，经查清罚款500元/次。此规定自二00七年七月二十八日执行，原相关规定与本规定有抵触的，以本规定为准。工程竣工结算审查通知书施工单位:结算编号:项 目 名 称施工主要内容合 同 编 号送 审 价日期项目经理部技术负责人审核意见日期材料167、负责人审核意见日期质量负责人审核意见日期安全负责人审核意见日期成 本 员审核意见日期商务负责人审 核 价日期项 目 经理审核意见日期*公司物 资 部审核意见日期财 务 部审核意见日期预 结 算部审核意见日期合 约 部审 核 价日期审 计 部审 核 价日期总 经 济 师审 核 价日期审查定案说明总经理分包单位确认意见 注:各级上此通知书的同时,应附详细的预算明细以及各种签证和设计变更单、合同文本、质量、安全、技术等有效结算资料。领用材料附结算单位材料领用汇总凭证单。工程竣工结算审查通知书一律用钢笔填写。字迹工整清晰。 工程竣工结算审查通知书施工单位:结算编号:项 目 名 称施工主要内容合 同 编168、 号送 审 价日期项目经理部技术负责人审核意见日期材料负责人审核意见日期质量负责人审核意见日期安全负责人审核意见日期成 本 员审核意见日期商务负责人审 核 价日期项 目 经理审核意见日期*公司物 资 部审核意见日期财 务 部审核意见日期预 结 算部审核意见日期合 约 部审 核 价日期审 计 部审 核 价日期总 经 济 师审 核 价日期审查定案说明总经理分包单位确认意见注:各级上此通知书的同时,应附详细的预算明细以及各种签证和设计变更单、合同文本、质量、安全、技术等有效结算资料。领用材料附结算单位材料领用汇总凭证单。工程竣工结算审查通知书一律用钢笔填写。字迹工整清晰。预（结）算管理的职责及内容总169、则第一条、为进一步适应市场经济发展需要，加强工程造价管理、降低成本、提高企业经济效益、促进公司的发展，特制定本规定。第二条、本规定适用于公司所有对内对外预（结）算工作。第一章机构设置及职责第三条、公司预结算部设土建预算员2人（无水电预算员），主要负责组织公司范围内所有对外商务标报价工作、对项目工程的预（结）算审核、联营队伍的劳务分包结算的审核。其主要职责：1、要认真学习国家的经济政策法规和各地区立法机关颁发的有关预结算的定额、估价表（价目表），材料预算价格及有关文件，并要努力学习技术、施工、材料、财务等有关业务知识。经常深入施工现场，收集整理与预结算有关的资料。2、在公司经理和分管领导的指导下170、，负责组织公司对外所有投标报价工作。3、负责审核施工图预（结）算以及工程所需的主要材料计划。4、负责督促审核年终结算、竣工结算，配合工程结算的审计工作。5、测定审核项目责任成本的各项经济指标。6、对各项目经理部预算员的工作进行指导、检查、解决预结算中出现的问题，协助项目经理部做好现场的经济签证工作。7、审核总、分包施工合同的签订、负责审查分包结算。8、建立总、分包合同台帐；总、分包预（结）算台帐。9、负责对局月（年）度工程预（结）算报表工作。第四条、项目部设预算员1至4名，项目合约经理1名。（人员不足可由预算员兼职）。项目预算员和项目合约经理主要职责：1、要认真学习国家的经济政策法规和各地区立171、法机关颁发的有关预结算的定额、估价表（价目表），材料预算价格及有关文件，并要努力学习技术、施工、材料、财务等有关业务知识。经常深入施工现场，收集整理与预结算有关的资料。2、在公司分管领导的领导下积极参加对外投标报价工作，特别是当项目部业务工作与事业部对外投标相冲突时，必须保证以大局出发，优先保证对外投标报价工作。3、负责编制施工预算和两算对比表以及分部分项工程所需主要材料计划表。特别是每月完成产值必须按月完成产值编制出详细的工料分析表。4、办理年终结算、竣工结算。积极参与协助工程技术人员办理现场签证和洽商变更。在办理总包结算前必须预先办理分包结算初审以避免工程结算中的漏项少算事宜。5、负责测定172、项目责任成本的各项经济指标。6、参加总、分包施工合同的签订，负责审查分包结算。7、建立总、分包合同和预（结）算台帐。8、负责对事业部月季（年）度工程预（结）算报表工作。9、负责劳务、专业分包和物资招（议）标文件的编制工作。第二章工程报价、预（结）算的编制第五条、编制商务标、预（结）算时要认真领会招标文件、合同和各有关文件的精神，做到准确、及时，避免少算、漏算而影响企业经济效益。第六条、编制的商务标、预（结）算书的说明书应力求简明扼要，叙述清楚，所附资料齐全有效。第七条、预（结）算人员应为工程项目负责人搞好工程中的索赔工作提供指导意见。第八条、预（结）算人员在编制商务标、工程预算报价时，在保证准173、确计算的同时，必须详细列清各项费用的组合清单，以便投标决策者正确的进行决策。第九条、投标、预结算编制的时间：一、投标工程：根据招标文件的要求，由公司投标中心组织安排负责商务标的编制和项目最低成本的测定，须在招标文件时间内完成。二、直接发包工程或实行费率投标中标工程应按下列时间要求编制预算：1、施工图预算应在签订合同前编出，作为合同价的依据；2、对业主不能在签订合同前供齐全部图纸的大型工程项目，可根据合同规定图纸供应情况，分阶段编制（如：地下室、主体、装饰、安装、室外工程等）但必须满足在该段施工前编出，并经业主审定。三、结算编制时间：1、工程结算：必须在合同规定的时效内完成；2、年度结算：应在次174、年一月十日前完成；3、中间结算：工期长的大型、高层工程项目可采取分阶段、分部位结算的办法，一般在施工完成后十日内编出；合同或政府部门规定采用分阶段结算的工程，必须在有关规定要求的时间内完成；4、中止工程结算：停、缓建工程（包括在建工程和未开工工程），亦应在规定时间内，根据项目有关部门提供的签证和索赔资料，及时办理结算手续。第十条、结算编制依据、内容和责任成本的编制：预结算编制依据和编制内容及责任成本的编制严格按照局预结算管理办法执行。第三章商务标报价和预（算）编制的审核第十一条、建立内部审核制度，商务标报价和预算书编制完成后要进行自查自审。第四章 工程造价的审核 第十二条、建立内部审核制度，预175、算人员编制完成后要进行自查、自审、多人合编的工程由项目主持人组织自审，自审后送工程项目负责人初审，商务报价要组织有关部门会审，审查中要特别注意专业间的衔接。避免重复和遗漏，初审后送总报价师复审，复审后向公司经理汇报定案，预结算书编制首先应组织项目部相关人员会审，然后送专业部门主管领导，复审后送达业主（包括必要的依据及辅助资料），并办理签收手续。未经内部审定的报价、预结算不得外送。内部审查意见必须做好记录与预（结）算书一并保存。第十三条、编制及审查人员必须具备造价管理部门规定的相应专业资质，不得越级编制和审查，以保证编、审质量。第十四条、做好预（结）算的业主审查、审计定案工作，各级领导及相关业务176、人员要高度重视预（结）算的定案工作，尤其是竣工结算。预（结）算书一旦送达业主，要及早地频繁催促定案，必要时递交书面催审报告。对审查中提出的问题，要积极、果断、尽快地予以答复和解决，不得迟疑、纠缠细节、确保在合同规定的时间内定案，并完结手续。对无故拖延结算定案的业主要采用留置部分工程或法律手段迫使定案，并在拖期后三十天内办理，以保护单位的合法利益。第十五条、编制、审核工程预（结）算要严肃认真，本着实事求是的原则，做到完整、准确，差错率应控制在当地规定的范围之内，不允许出现高估冒算现象，更不允许出现低套，少算和漏算等单位利益受损的错误。第十六条、预算人员要做好索赔与结算资料的收集分析，为搞好工程索177、赔与工程结算工作，预（结）算人员必须加强工程资料的收集整理归档工作，必须熟悉和了解全部工程文件，了解工程实施的进展情况和变化，对工程资料进行分析、找出依据为工程索赔和结算提供依据。第十七条、做好分包、劳务队伍预（结）算的管理工作1、按合同（协议）条款，分包、劳务队伍必须在开工前编制预算、材料计划交我方预算人员审核签认，作为供料、拨款的依据，未经审定的工程不得供料和支付工程款，严禁以我方预算、材料计划代替分包预算、材料计划使用。2、对分包、劳务队伍严禁出现结算代替预算、同一直接费的现象。3、对分包、劳务队的结算，在与业主结算前预审，不签字盖章，待与业主结算及审计手续办完，再办理分包劳务队伍的结算178、定案，谨防出现超出与业主结算现象。4、对分包、劳务队伍的结算实行会签制度。即先由项目上的主管预算、技术、质量、材料、财务部门对联营队伍提交的结算进行初审并会签，然后上报公司预算部门进行审核后交公司分管领导，由分管领导牵头组织召开由项目经理部责任人及预算员，项目负责人、公司预算、合同、财务、材料、劳资等有关部门参加审查会议，经审查会签的结算件报公司经理签字。否则财务部门不予付款。5、严格执行材料节超奖罚制度，按分包合同协议条款规定的材料奖罚，对比预（结）算中的材料用量逐项分析对比严格控制超预算用料。6、建立、健全分包、劳务预（结）算台帐，以便分段结算汇总，确保总量不出问题。*公司项目资产管理办法179、1 制定目的：为了加强公司项目资产的管理，盘活项目实物资产，提高项目资产的使用次数，合理利用项目资产，以降低项目成本，最大限度地提高项目的经济效益； 2、制定依据： 2.1建设工程项目管理规范 2.2 公司和项目签订的项目管理责任书 2.3 局和公司项目管理规定及相关文件 3、项目资产的概念：项目资产指为进行项目施工或管理而配置或购买的不形成工程实体，但完成项目所必须的可周转使用的固定资产和非固定资产。包括机关使用的资产、项目部使用的资产、片区事业部使用的资产、其他经营主体使用的资产。 4、项目资产的种类和范围 4.1 办公用品：包括规范、定额等工具用书和科技类书籍；绘图工具、计算器、电话机等180、可重复使用的手头办公用品；办公桌椅；软件、移动硬盘、U 盘、电脑及相关物品；照相机、摄像机、空调、电风扇、文件柜等单价在50 元以上可重复使用办公用品； 4.2 生活、炊事及交通工具：包括机关和项目食堂所用的炊事用具、冰箱、消毒柜等；摩托车、自行车等人工交通工具；床铺、被褥、饮水机、温度仪、医疗设施等单价在50 元以上的工具用具； 4.3 临时设施：包括工人及管理人员宿舍、办公室；可拆除回收的其他设施，如岗楼等； 4.4 辅助生产工具：包括公司和项目自购的小型机具、试验设备、测量仪器，质量检测工具等，电缆、电线、小型电器；木材、竹木胶板、竹跳板、竹笆、杉杆、毛竹等单价在50 元以上的生产工具；181、 4.5 CI 及安全设施：各类CI 用品和标牌、宣传栏；安全标志牌；消防设施、消防器材以及保健急救设备；安全带、安全帽、内外安全网；楼梯口、电梯口、通道口、预留洞口、阳台周边、楼层周边以及上下通道的临边安全防护栏杆和盖板；变配电装置的各级配电箱、外电防护；层间安全门、防护棚等单价在50 元以上的用品设施； 4.6项目积压和废旧物资：项目因管理不善或计划失误造成的积压物资，钢材、型材等项目施工产生的废旧物资。 4.7 固定资产：按上级规定应列入固定资产管理但在项目上使用的资产。4.8 周转工具：包括钢模板、钢管、卡子等生产工具。4.9 其他可回收的项目资产：其他可收回使用的单价在50 元以上的182、实物资产。 5、项目资产的管理 5.1 管理原则：本着“谁报帐谁负责”的原则和“属地原则”， 确定项目资产的管理部门和机构；按“ 到期回收” 和“已旧换新”的原则保管和使用。“谁报账谁负责”是指由经办人负责到实物主管部门办理实物登记和财务核销手续并负责保管。 属地原则是指各地区事业部项目资产实物由各地区事业部安排专人负责管理和调拨。 “到期回收”是指当项目完工、本人调离该岗位、原有项目资产已不能使用时，由经办人交回实物资产管理部门。 “以旧换新”是指本部门或本人原已经配置的使用功能相同或相近的项目资产需要更新时，要将原有资产交回。 5.2 管理分工： 审批权限：项目或部门需要添置项目资产时，由183、经办人提出书面申请，经项目经理（部门经理、片区负责人）审核同意，报实物资产管理部门审核，属固定资产的，报公司经理审批。不构成固定资产的，报公司分管领导审批，异地地区事业部报本事业部经理审批。 公司财务资金部是项目资产的主管部门，负责项目资产的管理， 监督项目资产的购置、调拨、回收；对购置或调拨的项目资产进行账务处理。 公司和具备条件的事业部建立地区项目资产管理和调剂中心，或者指定相关部门负责项目资产的管理、回收和调剂。资产管理和调剂中心负责建立本地区项目资产台账，审核项目资产的采购，组织调拨和回收项目资产，对内部调拨实物资产按规定作价。本地事业部的项目资产纳入公司的统一管理和调度。各资产管理和184、调剂中心要统一使用公司项目资产管理平台，不得单独建立台账。 6、 内部调拨：满足“到期回收”条件的，项目资产必须交回地区项目资产管理和调剂中心，并保持外观及使用功能的基本良好。对交回的项目资产公司作价回收，冲减项目成本。没有交回的，或不合理损坏的，按原价赔偿，由所属单位和保管人按7：3 承担。月末，地区项目资产管理和调剂中心将当月项目资产调拨走向及价格表报财务资金部，财务资金部据以列账。各单位、部门需要的项目资产应首先从公司已有的项目资产中进行调剂。 7、 保管和维修：项目资产管理和调剂中心应负责回收资产的检修和保管，维修应达到二次调拨时的良好使用状态。项目资产管理部门可以按规定从资产交回单位185、收取一定管理费。8、 报废及变卖。项目资产管理和调剂中心认为确实无法使用的项目资产，经报公司经理审批后，可以定期变卖和处理。变卖收入交公司财务。除项目资产管理和调剂中心按程序处理、变卖项目资产外，任何单位不得私自处理项目资产。中国建筑第八工程局*公司项目资产使用周期及回收折价标准表序号资产名称使用周期回收折价标准一办公用品1规范、定额、科技等工具书籍新标准、新规定出台内部调拨不作价。2绘图工具、计算器、电话机等手头办公用品4年内部调拨不作价。3项目办公桌椅3个项目或3年第一次按原采购价的50%摊销，二次按30%；第三次按20%，保管部门每次按采购价的3%收管理费。4公司机关、事业部机关办公桌6186、年机关内部调拨不作价，项目调拨同“项目办公桌椅”。5公司机关、事业部机关办公椅3年机关内部调拨不作价，项目调拨同“项目办公桌椅”。6电脑4年机关内部调拨不作价，项目第一次按原采购价的40%摊销，第二次按35%，第三次按25%；保管部门每次按采购价的5%收管理费。7打印机4年机关内部调拨不作价，项目第一次按原采购价的40%摊销，第二次按35%，第三次按25%；保管部门每次按采购价的5%收管理费。8移动硬盘、U盘3年内部调拨不作价。9摄像机、照相机5年内部调拨不作价。101000元以下简易空调、电风扇3个项目或2年第一次按原采购价的50%摊销、第二次按35%，第三次按15%；保管部门每次按采购价的187、3%收管理费。11超过1000元的空调5个项目或5年第一次按原采购价的50%摊销，第二次按35%，第三次按15%；以后不再摊销；保管部门每次按采购价的3%收管理费。12文件柜5个项目或8年第一次按原采购价的40%摊销，第二次按35%，第三次按25%，以后不再摊销；保管部门每次按采购价的3%收管理费。二生活、炊事及交通工具1电锅、炒锅、煤气灶、煤气罐等炊具等3个项目或3年第一次按原采购价的50%摊销，第二次按35%，第三次按15%；保管部门每次按采购价的3%收管理费。2家用冰箱、消毒柜3个项目或5年 第一次按原采购价的50%摊销，第二次按35%，第三次按15%；保管部门每次按采购价的3%收管理费188、。33000元以下摩托车、200元以下自行车等交通工具2个项目或2年第一次按原采购价的50%摊销，第二次按35%，第三次按15%；保管部门每次按采购价的3%收管理费。43000元以上摩托车、200元以上自行车等交通工具3个项目或4年第一次按原采购价的50%摊销，第二次按35%，第三次按15%；保管部门每次按采购价的3%收管理费。5 引水机、温度仪 3个项目或2年 第一次按原采购价的50%摊销，第二次按35%，第三次按15%；保管部门每次按采购价的3%收管理费。6床铺3个项目或6年第一次按原采购价的50%摊销，第二次按35%，第三次按15%；保管部门每次按采购价的3%收管理费。7被褥随本人走3年189、交回不作价，未到期，个人解决。8医疗设施按国家规定使用年限内部调拨不作价三临时设施1彩板房2个项目或3年第一次按原采购价的60%摊销，二次按40%；保管部门每次按采购价的收5%管理费。四辅助生产工具1小型电器、小型机具可继续使用的，每次按原采购价的50%摊销；保管部门每次按采购价的3%收管理费。2测量仪器、试验设备由工程部门统一管理、使用，不作价。3电缆周转4次，每次按6个月第一次按原采购价的35%摊销，第二次按30%，第三次按20%，第四次按15%；保管部门每次按采购价的3%收管理费4电线周转2次第一次按原采购价的60%摊销，第二次按40%摊销，如可继续使用，二、三次折半摊销；保管部门每次按190、采购价的3%收管理费。5配电箱可继续使用的，每次按原采购价的50%摊销；保管部门每次按采购价的3%收管理费。6木材4米定尺的调拨按原采购价的40%摊销；2-3米的按原采购价的60%摊销；2米以下不回收，保管部门每次采购价的5%收管理费。7竹、木胶板整张未用的调拨按原采购价的20%摊销；已使用四边未开裂的，每块面积在1.5米以上的，按原采购价的50%摊销；整条梁板规格料，四边未开裂开花的，按原采购价的70%摊销。保管部门每次按采购价的5%收管理费。8竹跳板、竹笆1次如可使用，按50%摊销，保管部门每次按采购价的5%收管理费。9杉杆、毛竹4米（含）以上按原采购价的50%摊销，2（含）-4米按70%191、摊销；保管部门每次按按采购价的5%收管理费。五安全设施、安全用品、本项下资产须经公司安全主管部门确认可使用状况1安全网可使用的：白色平网，清理干净未开洞的，使用周期在6个月内，按原采购价50%摊销；开小洞、织好后不影响使用的，按原采购价70%摊销。立网、围护网清理干净未开洞，按50%摊销；开小洞不影响使用的，按70%摊销。保管部门每次按采购价的5%收管理费。2安全带可使用的，第一次按原采购价的70%摊销，第二次按30%；保管部门每次按采购价的5%收管理费。3安全帽可使用的，第一次按原采购价的70%摊销，第二次按30%；保管部门每次按采购价的5%收管理费。4消防设施、消防器材可使用的，第一次按原192、采购价的70%摊销，第二次按30%；保管部门每次按采购价的5%收管理费。六CI用品、标牌可使用的，第一次按原采购价的70%摊销，第二次按30%；保管部门每次按采购价的5%收管理费。七主要材料1钢材6米（含）定尺未使用的，按原采购价的20%摊销，4（含）-6米的按原采购价的50%摊销，4米以下不在回收。保管部门每次按采购价的3%收管理费。2型材同“钢材”3水暖、电器未使用的，常用材料按原采购价的20%摊销，异型材料按原采购价的50%摊销；已使用的按新旧程度，折算摊销；保管部门每次按采购价的2%收管理费。4装饰材料未使用的，常用材料按原采购价的20%摊销，异型材料按原采购价的50%摊销；已使用的按193、新旧程度，折算摊销；保管部门每次按采购价的3%收管理费。八固定资产按固定资产管理办法管理并分摊成本九其他资产实物资产管理部门与持有部门协商，按原采购价的50%-80%摊销。成 本 核 算 办 法序号项 目主 要 内 容备 注1成本核算目标 1、落实公司成本管理战略。 2、规范和统一全公司的成本核算工作。 3、实现工程成本核算与项目责任成本核算的统一。 4、确保财务信息真实、有效。2成本核算对象确定原则 1、单体工程项目的核算对象即为该工程项目。 2、群体工程项目的核算对象由公司成本管理中心根据实际情况研究确定。 3、成本核算对象应予标价分离的工程项目一致。3合同收入分类 1、合同初始收入：执行194、建造合同会计准则，按照完工比例计算确定。 2、合同变更收入：取得业主或监理方有效的书面文件时方可确认。 3、合同索赔收入：取得业主或监理方有效的书面文件时方可确认。 4、合同奖励收入：取得相应的奖励款项时方可确认。4收入分解 1、项目责任成本收入 2、项目非责任成本收入 3、企业管理费用收入 4、主营业务税金及附加 5、企业预算利润5项目成本核算范围 1、项目责任成本（1)人工费：施工过程中发生的自由职工的工资、奖金及各种工资性质的补贴费用。（2）材料费：施工过程中耗用的构成工程实体或虽不构成工程实体但有助于工程实体形成的原材料、辅助材料、构配件、半成品、周转材料摊销和租赁费用等。（3）机械费195、：施工过程中发生的自有施工机械低折旧费、修理费、燃料费、操作人员的工资以及机械设备进出场运输、安装、拆卸费用；向外单位支付的机械设备租赁费用等。（4）其他直接费：施工过程中发生的除上述三项直接费用以外的其他应记入工程直接成本的费用。如：安全成本支出、临时设施摊销和清理费用、场内材料二次搬运费、工具用具使用费、检验试验费、成品保护费、场地清理费、施工水电费等（5）分包成本支出：施工过程中分包施工行为所发生的全部成本支出。（6）间接费用：项目经理部为组织和管理施工生产活动而发生的费用及工程竣工后所发生的保修、索赔等费用。 2、项目非责任成本归集属于工程成本但不属于项目责任成本范围的各项支出。实际发196、生时也分别在人工费、材料费、机械费、其他直接费、分包成本支出和间接费用六个明细科目中核算。6成本核算方式 1、按照会计制度要求设置会计科目，进行会计核算。 2、以辅助核算方式作为会计核算的补充，以满足单位内部管理工作需要。 3、建立项目责任成本台账，记录和反映项目责任成本。7成本核算程序 1、对所发生的成本费用核算资料进行审核、汇总，确定应计入各工程成本项目的成本费用数额。 2、将应计入工程成本的各项费用，区分为应有当月（期）工程成本承担的费用和应有其他月份（期）承担的工程成本费用 3、将应计入当月（期）工程成本的费用，在各个成本核算对象之间进行分配。 4、根据工程盘点情况，界定当月（期）已完197、工程实际成本和未完施工所发生的成本。 5、将已完工程成本转入工程结算成本科目。 6、计算工程项目的完全成本和利润。 7、计算项目责任成本和责任成本降低额。 8、编制工程成本表和项目责任成本表。8成本核算责任制 1、项目施工人员：负责提供施工进度和设计变更、签证等方面的核算资料。 2、项目预算人员：负责提供总包工程完成工程量和分包单位实际完成工程量报表资料。 3、项目材料人员：负责提供料具收、发、结存和现场料具盘点情况报表，周转材料、机械设备租赁结算单据等核算资料。 4、项目成本管理员：负责审核、汇总各部门（责任人员）送交的核算资料，区分费用期间和在各成本核算对象期间进行分配，完成会计账务处理，198、编制成本报表。工程材料、临时设施、项目资产核算规则序号项 目核 算 规 则一目 的规范核算行为，统一核算方法，便于成本考核。二主要材料验收入库按实际采购价核算。出库采用先进先出法核算。退料红字冲减出库时所作的会计分录。内部调剂发生在材料出库前，则减少库存材料；发生在出库后，则冲减工程成本。对外销售发生在材料出库前，则减少库存材料；发生在出库后，则冲减工程成本。废料处理取得的净收入冲减工程成本。三周转材料租用周转材料租金在计划工期内平均摊销，工程完工时尚未摊销部分一次性计入工程成本。自购周转材料领用时将其价值全部转入工程成本；工程完工后，将其重估价值转入下一环节，同时冲减工程成本。四临时设施购置199、按计划工期平均摊销，工程完工后，将其重估价值转入下一环节，同时冲减工程成本。搭建按计划工期平均摊销，若工期提前，则将未摊销金额一次性全部记入工程成本。拆除清理拆除所发生的净收入（支出），冲减（增加）工程成本。五低值易耗品领用将其价值一次性全部转入工程成本。转移工程项目之间转移时，依据双方商定的价格冲减工程成本。六项目资产与低值易耗品核算方法相同。物资采购奖罚条例为了充分调动物资设备部全体人员的积极性，保证物资设备的及时供应，充分发挥物资设备部的职能作用，更好地为一线项目服务，特制订本条例。一、 物资设备部全体人员在平时的工作中应积极收集各渠道推荐的供应资源，加强老供应商的管理与合作，开拓新的供200、应资源，寻求一批信誉度高、实力强的战略合作伙伴。二、 在收到项目部上报的物资需用计划后，资料员应在八小时内将各项目部的需用计划分门别类汇编成物资采购计划，经部门负责人签字确认后下达给各采购人员，每推迟一天罚款100元。三、 采购人员在接到采购计划后，应确认计划中的物资名称、规格型号及技术要求。首先在战略合作伙伴中选择合适的供应商，并把计划的相关内容通知对方；如没有合适的战略合作伙伴，应积极利用现有资源（或开拓新供应商），在四十八小时内发出招标文件（或完成议标工作），每推迟一天罚责任人100元。四、 在签订合同的过程中，严格按公司的物资设备采购流程办理，注意各种物资资料的收集和整理，每缺一项资料201、罚责任人50元。五、 以公司利益为重，不徇私枉法，争取利益最大化。六、 年度总降低率：土建材料1%，安装材料3%，完成以上指标按超出部分的10%计提奖金，未完成以上指标按差额部分的5%扣罚责任人。*公司备用金管理办法为了加强对备用金的管理，规范备用金的使用，真正发挥备用金的作用，特制定本管理办法。一、本管理办法适用*公司所属各部门、各项目。二、备用金的概念：备用金是指公司预付给内部各部门、各项目用作零星开支及零星采购等方面的款项。三、备用金的使用范围：用于各种日常开支：如办公费、业务招待费、差旅费、通讯费、小车费用、零星采购支出、食堂费用等。四、各项目备用金额度标准1、特级项目备用金额度700202、00元2、一级项目备用金额度60000元3、二级项目备用金额度50000元4、三级项目备用金额度40000元5、四级项目备用金额度30000元6、五级项目备用金额度20000元7、小型项目备用金额度20000元8、机关各部门备用金额度标准：公司经理、书记30000元、公司其他领导20000元，办公室备用金30000元（含食堂费用）、市场部50000元。五、备用金的管理与监督1、 对于新开项目、离公司机关总部（事业部）较远的项目，根据实际情况，可以在原标准基础上增加1至2倍。2、 各部门各项目备用金必须指定专人保管，原则上管帐的人不能保管备用金，保管人必须保证备用金的安全。 3、备用金必须用于上203、述指定范围内的开支，不得挪做他用，更不能用于私人借款。4、费用发生后按公司规定的费用核销流程及时核销及时补足备用金。5、财务资金部有权对各单位备用金的管理、使用、保管情况进行检查。6、各部门各项目收到现金时必须及时上缴公司，不得坐支或随意挪作备用金使用。七、 本办法的解释权在财务资金部，从颁布之日起实施。中建*局*公司项目资金管理办法根据公司管理的需要，进一步加强项目资金管理，合理界定资金使用权限和管理职责，明确资金支付流程，特制定本办法：一、 本办法适用于公司所属各事业部、项目部。二、 项目资金的管理原则是：集中管理、分级实施；预算管理、以约为限；注重策划、以收定支。1、集中管理是指所有资金204、都归公司所有。回收的各种资金必须存入公司及公司指定的帐户，任何人不得私开帐户、坐支、公款私存；资金的支付必须按照公司统一规定的流程审批办理。这里所说的所有资金包括，工程预付款，工程进度款、工程尾款，各种保证金，各种资产处置收入，各种利得，各种形式的管理费等。2、分级实施是指在一定范围内不同责任主体根据授权，分别落实管理责任。 公司授权事业部代行公司部分职能，授权范围见*公司事业部财务资金管理办法。 公司对回收的资金通过合理界定，确定不同的管理责任主体，公司对回收的工程款划分为税金、企业效益资金、应急储备金、老帐处理基金、社保福利教育资金、项目生产资金。项目回收的工程款，按照各自的比例计算分配。205、其中税金、企业效益资金、应急储备金、老帐处理资金、社保及福利资金由公司控制使用，项目生产资金由项目管理，经公司复核审批后使用。3、预算管理是指所有资金收支纳入预算管理范畴，各责任主体根据各自责任编制资金收支预算，并严格按预算执行。4、以约为限是指收款合同约定是下限，付款合同约定是上限。5、注重策划是指从源头控制资金收支条件，预计资金余缺，保证资金供应。资金策划包括招标文件策划，资源配置策划。通过资金策划保证资金使用高效。6、以收定支是指根据收款确定付款，项目资金支出需要根据各自拥有的资金确定支付方案，原则上不得透支。三、项目资金收款管理1、项目经理是工程款收取的第一责任人，负责按合同约定收取本206、项目的工程款，项目财务负责人、合约负责人协助项目经理收取工程款。已竣工并交公司直接管理的项目公司责任部门负责人是收款的第一责任人，负责牵头收取工程尾款及保函、保证金等，协调工程技术、预结算物资、财务成本、法务合约等部门解决收款过程中存在的问题。2、项目取得的其他资金收入，必须交到财务部门统一管理。3、项目收到资金后由项目财务人员交到公司财务资金部门，财务资金部门统一存入指定银行，并登记台帐。四、项目资金付款管理（一）、支付流程：1、编制中建*局*公司工程款申请审批汇总表 【表1.2】。审核审批程序如下：项目财务负责人编表项目经理审核公司总会计师（事业部财务负责人）审批公司总经理（事业部经理）审207、批。经审批的中建*局*公司工程款申请审批汇总表【表1.2】复印3 份，项目留存一份，报财务资金部一份（原件存档），总会计师一份，分管领导一份。其他地区的需报公司财务资金部备案一份。2、支付分包工程进度款时编制分包工程进度款申请审批表【表1.3】。 依据中建*局*公司工程款申请审批汇总表【表1.2】审核审批程序如下：北京地区：项目部相关部门填写分管内容执行情况（工程技术负责人安全部门负责人合约部门负责人项目成本核算员）项目经理签署支付意见公司对应职能部门对分管内容复核（工程技术部安全部预结算部法务合约部成本核算部）财务资金部审核公司分管领导审批附件。其他地区：项目部相关部门填写分管内容执行情况（208、工程技术负责人安全部门负责人合约部门负责人项目成本核算员）项目经理签署支付意见事业部对应职能部门对分管内容复核（工程技术部门安全部门预结算部门财务部门）事业部财务负责人审核事业部经理审批。各事业部根据本地结算中心的要求和本办法规定的设计表格，确定使用的表格需经公司财务资金部备案。3、支付租赁进度款审批流程同支付分包工程进度款审批流程.4、支付物资采购款时编制物资采购款申请审批表【表1.4】。 依据中建*局*公司工程款申请审批汇总表【表1.2】审核审批程序如下：北京地区：项目部填写分管内容执行情况（材料负责人项目成本核算员）项目经理签署支付意见公司对应职能部门对应分管内容复核(物资部负责人成本核209、算部门负责人)财务资金部审核公司分管领导审批。其他地区：项目部填写分管内容执行情况（材料负责人项目成本核算员）项目经理签署支付意见事业部对应职能部门对应分管内容复核(物资部门负责人财务部门)事业部财务负责人审批事业部经理审批。各事业部根据本地结算中心的要求和本办法规定的设计表格，确定使用的表格需经公司财务资金部备案。5、支付分包结算款时编制分包工程结算款申请审批表【表2.1】。 依据中建*局*公司工程款申请审批汇总表【表1.2】审核审批程序如下：北京地区：项目部或分配的责任部门签署支付意见公司有关职能部门审核（预结算部审计部成本核算部）财务资金部审核公司分管领导审批。其他地区：项目部或分配的责210、任部门签署支付意见事业部有关职能部门审核（预结算部门财务部门）事业部财务负责人审核事业部经理审批。6、支付物资结算款时编制物资结算款申请审批表【表2.2】。依据中建*局*公司工程款申请审批汇总表【表1.2】审核审批程序如下：北京地区：项目部或物资部签署支付意见公司有关职能部门审核（物资部门成本核算部门）财务资金部审核公司分管领导审批。其他地区：项目部或物资部门事业部有关职能部门审核（物资部门审核财务部门审核）事业部财务门负责人审核事业部经理审批。7、租赁结算款审批流程：同分包结算款审批流程。8、支付诉讼、调解、协议资金编制诉讼、调解、协议付款资金申请审批表【表3】项目部或责任部门签署支付意见成211、本核算部（财务部门）审核总会计师（事业部财务负责人）审核公司总经理（事业部经理）审批。（二）项目资金支付审核（审批）职责1、项目经理部成立项目资金分配小组，项目经理任组长，项目合约预结算负责人、工程技术负责人、材料负责人、安全部门负责人、财务负责人等任组员，共同协商项目资金分配方案。2、项目合约预结算负责人审核累计已完成工作量，合同约定付款条件等；项目工程技术负责人审核节点计划完成情况，质量标准是否达到合同要求等；项目物资负责人审核已供应量，供货时间、质量标准是否按合同约定，证件是否齐全等；项目安全负责人审核是否达到安全文明施工要求等；项目财务负责人审核已累计付款数，材料领用数，各种应扣款等，212、复核合同付款条件；项目经理对以上人员审核内容复核，根据项目可用资金情况，平衡使用资金。3、机关职能部门对项目对应审核要素复核，保证项目主要风险要素受控，对复核内容承担连带责任。各部门负责人是复核的第一责任人，特殊情况可授权他人复核，但部门负责人要承担复核责任。 预结算部门复核累计已完成工作量； 法务合约部门复核合同约定付款条款； 工程技术部门复核计划节点完成情况，质量标准是否达到合同要求； 材料部门复核累计已供应量，供货时间、质量标准是否符合合同要求；安全部门复核安全文明施工是否达标；财务成本部门复核已累计付款、领料，各项应扣款等；财务负责人（财务资金部门）审核资金是否已对应收回，项目是否有存213、量资金，资金支付是否纳入计划，审批流程是否合规，并保证已审批资金的支付。总会计师（财务负责人）平衡项目资金，对中建*局中那公司工程款申请审批汇总表提出审批意见。公司分管领导根据项目生产需要、资金计划、支付条件是否满足规定，审批支付。公司总经理（事业部经理）根据以上意见和实际情况签署审批意见。五、有关情况说明：1、所有内部资金审核审批资料由内部传递，不得经由债权人直接办理；2、各种资金审核审批报表、资料原件存财务资金部；3、各部门审批时间原则上不得超过半个工作日，部门负责人不在，应授权其他人员审核。4、项目部安排资金应遵循以收定支的原则，付款期应与收款期相对应；当月统计的报量应是上月的。5、项目214、及机关各职能部门只能就本部门分管内容陈述任务执行情况，不得签属“同意”、“不同意”等意见或只签署姓名。项目经理或分配责任人根据汇总审批表签署支付建议，有权审批人根据审批表签署同意或不同意。6、事业部在公司授权范围内履行公司职责。7、本本办法由财务资金部负责解释，自颁布之日起实施。附件：工程进度款资金审批传递顺序（表1.1）中建*局*公司工程款申请审批汇总表（表1.2）分包工程进度款申请审批表(表1.3) 物资采购款申请审批表（表1.4）分包工程结算申请审批表（表2.1）物资结算款申请审批表（表2.2） 诉讼、调解、协议付款资金申请审批表（表3）工程进度款资金审批传递顺序(表1.1)工程款申请审215、批汇总表审批程序：北京地区：项目财务负责人-项目经理-总会计师-总经理其他地区：项目财务负责人-项目经理-事业部财务负责人-事业部经理分包工程进度款审批程序：北京地区：项目部-工程部-安全部-预结算部-法务合约部-成本核算部-财务资金部-分管领导其他地区：项目部-工程技术部门-安全部门-预结算部门-财务资金部门-财务负责人-事业部经理物资采购款审批程序：北京地区：项目部-物资部-成本核算部-财务资金部-分管领导其他地区：项目部-物资部门-财务资金部门-财务负责人-事业部经理分包结算款审批程序：北京地区：项目部或分配责任部门-预结算部-审计部-成本核算部-财务资金部-分管领导其他地区：项目部或分216、配责任部门-预结算部门-审计部门-财务资金部门-财务负责人-事业部经理物资结算款审批程序：北京地区：项目部或分配责任部门-物资部-成本核算部-财务资金部-分管领导其他地区：项目部或分配责任部门-物资部门-财务资金部门-财务负责人-事业部经理诉讼、调解、协议资金审批程序：北京地区：法务合约部-财务或成本核算部门-总会计师或财务资金部-总经理或分管领导其他地区：项目部或责任部门-财务资金部门-财务负责人-事业部经理说明：1、分包工程进度款由项目部负责将申请审批表交到工程部，工程部签收审核后，负责依次传递。 2、物资采购款由项目部负责将申请审批表交到物资部，物资部签收审核后依次传递。 3、财务部审核217、后，负责找领导审批，并根据审批结果通知项目安排领款。 4、各部门审批时间原则不得超过半个工作日，部门负责人不在，应授权其他人员审核。 5、对公司授权的事业部，由事业部相应职能部门行使公司职责。中建*局*公司工程款申请审批汇总表（表1.2）项目名称：编号:序号时 间完成工程量合同约定收款比例按合同应收款实际收款尚未回收款项目可支配生产资金备注1本月数2累计数本月生产资金支付申请明细序号单位名称累计完成工作量合同付款比例按合同应付款已累计付款尚欠付款本次计划付款审批金额123456789一分包商支出二材料商支持出三劳务商支出四租赁商支出五现场经费支出六税金及上交支出合计公司总经理:项目经理:公司总218、会计师:项目财务负责人:分包工程进度款申请审批表(表1.3)项目名称：编号：合同名称备案编号分包单位名称合同总价小写：大写：已累计完成工作量小写：大写：已累计支付（不含本次）小写：大写：以上由项目部填写，以下由项目部和公司有关责任人审核。审 核 事 项审核人签字项目审核事项审核人签字总工程师或工程技术部门意见进度是否按合同或计划节点完成完成未完成质量标准是否达到合同约定达标未达标安全总监或安全部意见安全文明施工是否达到合同要求达标未达标总经济师或预结算部意见 已累计完成工作量小写：小写:大写:总经济师或法务合约部门意见 合同约定付款性条款成本核算部门意见已累计付款（不含本次）小写:大写:合同付219、款条款复核应扣、留、罚款项及数额（含租赁、代购费用)其他需要说明的情况项目经理意见本项目部以上所签署意见属实，并已涵盖与该分包单位所有涉及付款事项，对未达到要求的 事项， 已经：整改/我部同意/考虑相应扣款/ 本次同意支付款项人民币小写： 大写： 。 签字： 总会计师或财务资金部意见总经理或分管领导意见结算中心稽核是否有存款余额，以上程序是否完善结算中心主任复核确认1、分管领导审核相关事项或授权部门审核，有权责任人不在时，由被授权人审核签字。2、项目部审核后送达公司工程部，工程部依次传递，财务部审核后，负责报公司领导审批，并通知项目领款。物资采购款申请审批表(表1.4)项目名称：编号：合同名称220、备案编号供货单位名称合同总价小写：大写：已累计供货额小写：大写：已累计支付（不含本次）小写：大写：以上由项目部填写，以下由项目部和公司有关部门审核。审 核 事 项项目审核物资负责人公司物资部门供货时间是否按合同要求完成完成未完成质量标准是否达到合同约定达标未达标证件是否齐全齐全不齐全项目成本员公司成本核算部签字确认已累计供货额小写：小写:大写:合同约定付款性条款已累计付款（不含本次）小写:大写:项目经理意见本项目部以上所签署意见属实，并已涵盖与该供应商所有涉及付款事项，对未达到要求的 事项，已经：整改/我部同意/考虑相应扣款/ 本次同意支付款项人民币小写： 大写： 签字： 总会计师或财务资金部221、意见总经理或分管领导意见结算中心稽核是否有存款余额，以上程序是否完善结算中心主任复核确认 1、有权责任人不在时，由被授权人审核签字。 2、项目部审核后送财务资金部审核，经公司领导审批，通知项目安排领款。分包工程结算款申请审批表(表2.1) 年 月 日本项目已完工程量或结算值按合同收款比例按合同应收款实际已收款本次收款或 公司调配资金本次项目计划用款备注*项目或分配责任部门意见预结算部 审计部成本核算部审核总会计师备注*分包单位名称合同额结算额预报量按合同应付款累计已付款欠款本次计划付款结算额预报量确认结算值按合同应付款累计已付款欠款审批金额项目或分配责任部门意见预结算部门意见审计部门意见成本核222、算部意见总会计师或财务资金部意见总经理或分管领导意见结算中心稽核是否有存款余额，以上程序是否完善结算中心主任复核确认 1、项目部或分配责任部门填好后依次报送公司预结算部，审计部门，成本核算部审核后，报公司领导审批，财务部门通知项目或责任部门付款。 2、有权责任人不在时，由被授权人审核签字。物资结算款申请审批表(表2.2)项目名称： 年 月 日序号本项目已完工程量或结算值按合同收款比例按合同应收款实际已收款本次项目计划用款备注项目或物资采购部门成本核算部审核总会计师备注序号物资单位名称合同额已累计供货额按合同应付款累计已付款欠款本次计划付款已累计供货额按合同应付款累计已付款欠款审批金额项目或物资223、采购部门意见成本核算部意见总会计师或财务资金部意见总经理或分管领导意见结算中心稽核是否有存款余额，以上程序是否完善结算中心主任复核确认说明： 1、项目部或分配责任部门填好后报公司成本核算部审核，公司领导审批，财务部通知项目或责任部门付款。 2、有权责任人不在时，由被授权人审核签字。诉讼、调解、协议付款资金申请审批表(表3)项目名称：编号：合同名称备案编号债权单位名称合同总价小写：大写：已累计供货额或结算额小写：大写：已累计支付（不含本次）小写：大写：按判决或协议约定付款条件以上由法务合约部填写，以下由项目部和公司有关部门填写。审 核 事 项法务部门审核财务资金部审核按判决或协议约定欠款总额按判224、决或协议约定付款条件判决或协议后已累计支付额本次按协议应支付额本次计划支付资金法务部门意见总会计师或财务资金部意见总经理或分管领导意见结算中心稽核是否有存款余额，以上程序是否完善结算中心主任复核确认备 注附件1:总部单位工程项目员工月工资标准表序号职级名称工程项目等级对应的员工月工资标准备注 特大型一级二级三级四级五级小 型1档2档1档2档1档2档1档2档1档2档1项目经理企业决策层确定8000750070006500600055005500500050004500企业主管部门确定2 项目副经理 （执行经理、生产副经理、技术副经理、总工程师、合约经理、安全总监等）同 上600055005500225、5000480045004300400040003600同 上3 项目主管 （部门经理、生产主管、技术主管、合约主管、工长、栋号长等）企业主管部门确定450043004300410040003800依据设置确定依据设置确定依据设置确定依据设置确定同 上4 项目管理员 （施工员、技术员、安全员、测量员、材料员、预算员、劳资员、资料员、机管员等在基础岗位上工作的各类管理人员）同 上3000280030002800280026002800260025002200同 上说 明 1、本表所列职级名称只作为项目设定职位的参考，在确定小项目人员编制时，尤其不可简单套用本表所列职务。 2、项目配置的书记等党群226、工作人员，可比照项目经理或相同职级人员执行。 3、本表内设置的特大型项目执行工资标准，可以就项目经理等的工资标准在一级项目标准之上再上浮10至20确定。 4、上述一级至五级项目工资标准，均为建议执行的上限数额，在实际执行中，可以按照5至10个百分点比例向下浮动。附件2:总部工程项目等级划分参考标准表序 号级别项 目 规 模（房建类）项目规模（专业类）建筑面积工程造价设备安装基础设施装饰装修备 注1特大型25万M2以上5亿元以上由专业公司确定由专业公司确定由专业公司确定2一级15万至25万M23亿元至5亿元同 上同 上同 上3二级10至15万M22亿元至3亿元同 上同 上同 上4三级5至10万M227、21亿元至2亿元同 上同 上同 上5四级2至5万M25000万元至1亿元同 上同 上同 上6五级3千至2万M2以内超1000万至5000万元同 上同 上同 上7小型3000M2（含）以内不足1000万元同 上同 上同 上说明 本表所列项目规模分类，作为确定项目大小、类型的参考，在不同公司可以有所区别。具体情况由各公司在本单位的方案中调整、报批确认。*公司岗位竞聘办法为完善公司岗位竞聘流程，保证竞聘程序的公平、公正、合理，特制定*公司岗位竞聘流程，具体流程如下：一、拟竞聘的岗位经公司经理办公会审核后，由人力资源部发布竞聘信息，符合条件的员工均可报名参加竞聘，报名时需提交一份个人简历（见附表1）；228、二、经公司经理办公会初步审核后，人力资源部负责通知初审通过人员准备竞聘材料，竞聘材料要突出竞聘岗位的工作目标、工作重点及开展工作的思路、措施等方面的内容，并组织安排竞聘；三、参加竞聘的人员以抓阄的方式决定竞聘的出场次序，并在规定的时间内进行竞聘演讲及现场回答问题，评委依据岗位竞聘评分标准表（附表2）进行打分，由人力资源部负责汇总；四、根据评分结果及对选手的综合素质分析，确定竞聘上岗人员名单；五、人力资源部负责对竞聘结果进行公示。六、岗位竞聘流程图：人力资源部发布招聘信息接受员工报名将报名资料上报经理办公会初审通过人员参加竞聘公示竞聘结果*公司人才招聘管理办法为了拓宽用人渠道，加快人才队伍的培养229、，改善人才队伍结构和专业技术人才缺乏的状况，根据公司未来发展规划对人才队伍的要求，制定本办法。一、人才招聘的范围、专业人才招聘的范围主要在目前各片区的经营生产范围内，招聘具有一定实践经验的工程类管理和技术人员及公司内部不能调整又比较紧缺的其他专业人员。二、所招聘人员的基本条件1、思想品德好、遵纪守法；2、身体健康（体检合格）；3、专科以上学历；4、具有3年以上实践工作经验；三、招聘人才的原则1、计划安排的原则；2、严进宽出的原则；3、宁缺勿滥的原则；4、任人唯贤，德才兼备的原则；四、招聘的程序及要求1、用工单位提出计划及需求理由；2、公司人力资源部根据需求计划，先在公司内部按内部岗位调整业务流230、程的方法进行调配解决。不能满足需要时，再向公司领导提出书面报告，经审议批准后，方可向社会进行公开招聘；3、招聘人员限定为急需的专业人才，主要是各级经营者、各类专业技术、管理人员和特殊工种作业人员等；4、应届毕业生由人力资源部依据当年计划，参加由局组织的招聘会；5、招聘有实践经验的社会人员，应按公司审定的计划和条件可先采取先入试用的方式，试用期一般为3个月；6、招聘有实践经验的社会人员，应向公司人力资源部报送包括毕业证、本人简历、身份证、原单位解除（或终止）合同证明书及退休证件、业绩资料等复印件；7、聘用离退休人员在单位从事专业技术管理工作，应严格考核其身体健康状况和专业技术管理能力等，量才聘用231、，并与其签订有限期的临时用工合同或协议；8、聘用内部退养人员，除严格考核其身体健康状况和专业技术管理能力之外，还应了解本人其他方面的素质，使之符合本单位对所需人才的基本要求。五、招聘人员有关手续的办理1、社会上招聘的人员须持上述有关资料在公司人力资源部指导监督下与片区签订聘用合同；2、应届大中专毕业生由人力资源部签订就业协议，所在学校分配，集中岗前教育培训后，签订劳动合同；3、聘用人员应持有县级以上合格的体检证明材料；六、聘用人员的工资及有关福利待遇1、聘用人员在试用期，工资按所从事岗位基本岗薪的80%执行。试用期满，经考核合格，执行满岗工资，也可按当地同类人员市场价位确定工资。特殊情况聘用的232、短缺人员，合同期在一年以内的，参照当地市场价位，在合同中约定工资待遇。对高级工程师职称以上人员或退休返聘人员工资，可根据本人的技术水平，业务能力签订协议工资；2、聘用人员的养老金另行计算，在工资表中反映；（具体发放详见聘用合同）3、聘用离退休人员只发工资，不享受养老、医疗等待遇；4、聘用人员签订以岗定薪的劳动合同享受正式职工的同等待遇，包括各种福利待遇及在职务晋升、职称评定、评优、休假等；5、聘用人员签订工资实行包干合同的不享受以上各种待遇（详见聘用人合同）；七、聘用人员的管理1、聘期在一年以内或以完成一定生产工作任务的，由片区人事部门管理报人力资源部备案；2、聘期在一年以上的，其有关资质证书233、，聘用合同等纳入公司正常管理；3、人力资源部要建立聘用人员的台帐及数据库，熟悉他们的工作情况和专业技术水平，并指导基层单位对他们的有效管理与使用；4、任何单位和个人都不得歧视聘用人员，承认他们的工作业绩，各级领导要做到一视同仁，严格管理，并关心他们的工作和生活；5、按照劳动合同条款和公司内部用工管理规定，向聘用人员交工作、交任务、严格考评考核其业绩，奖优罚劣。对表现较差，政绩一般的聘用人员，合同期满应终止劳动关系。对在工作期间表现不良，违反劳动合同条款，出现重大问题或给用人单位造成直接经济损失的，应依法解除劳动关系及相应的经济赔偿；6、招聘用工的全过程，要做到公开、公正，有章可循。要切实杜绝无234、计划的私招乱雇，或把严肃的劳动用工管理随意化，坚决制止假借聘用员工之名，招聘不符合用人条件的亲朋好友，以及其他营私舞弊现象的发生； 八、 本办法施行之前招聘的人员，单位未与其签订聘用工合同的，应补签劳动合同，依法完善劳动用工的各项手续。九、本办法自印发之日起施行，由人力资源部负责解释*公司职工探亲休假及路费包干的规定为了规范职工探亲休假问题，完善管理制度，简化职工探亲路费报销程序，提高工作效率，根据国家有关法律、法规及局有关文件精神，结合*公司的实际情况，特制定本规定如下： 一、职工探亲休假 （一）职工休探亲假的基本条件 1、凡与本企业签定劳动合同且来单位满一年以上的职工均有享受休假的权利； 235、2、已婚者与配偶或未婚者与父母亲不在同一城市居住，又不能利用公休日团聚的，可按规定享受探亲休假待遇； 3、已婚职工与配偶虽不在同一城市，但公司已给予购房的，不享受探亲假，只享受四年一次的探父母假。 4、双职工自结婚之日起（以结婚证日期为准）只能享受四年一次探父母假。 （二）、探亲假期的种类和休假期限 1、探配偶假：已婚职工探望配偶的，每年给假一次，假期30天（假期中间包含双休日及法定节假日），均计算为休假时间；路途时间除外。下同）； 2、探望父母亲假：已婚职工探望父母亲，每四年休假一次，假期20天。未婚职工探望父母，原则上每年给假一次，假期20天；确因工作需要，职工当年不能休假，或本人自愿两年236、探亲一次的，可以两年给假一次，假期45天。 （三）、其他有关规定 1、职工本人确因工作繁忙，不能休当年探亲假，可顺延至下一年休或不休，次年视为自动放弃；若休假时，因工作需要，经领导批准后提前返回者，其节余假期经人力资源部确认备案后可作为下次使用或按规定申请调休。2、已婚职工探望父母亲的往返路费，在本人标准工资30%以内的由本人自理；超出部分由公司按包干计发。 3、符合探父母假的职工，如父母不在同一地区工作或户口分迁两地生活的，可任意选一地方探亲，路费按选定的一方包干。 4、双职工都具备四年一次探父母（子女）假条件的，一方自愿放弃探望父母，双方同行探望岳父或公婆的，其路途假和路费分别按探望自己的237、父母亲的规定处理。 二、路费包干 （一）、已婚、符合探配偶的员工，在本单位工作满一年的，每年路费包干一次；本单位工作满二年的，路费包干二次；本单位工作满三年或三年以上的，路费包干三次。（二）、未婚员工，在本单位工作满一年以上的，按每年一次路费包干。（三）、路费包干费用每年年底由人力资源部根据当年职工工作所在地至探亲地点核定的标准造册。平时一律不予报销，若正常调动等原因离开本单位的，可以在办理调离手续时按包干费用给予核销。 （四）、符合四年一次探亲路费的职工，由本人提出书面申请，人力资源部核实后，按照费用包干额扣减本人标准工资30%后统一造册计发。 （五）、对工龄达到二十五年以上探亲人员，可在探238、亲路费包干的基础上适当增加40%。 三、本规定自元月一日起执行，原相关规定同时废止。 四、本规定由公司人力资源部负责解释。公司职工子女就业有关规定为解决本单位职工子女就业问题，结合上级有关文件精神，经公司经理办公会研究决定，凡职工子女愿意到本单位就业的，应具备如下条件并按照相关程序进行：一、依据当年企业生产经营发展需求和专业需要；二、属本单位正式职工的子女；三、当年应届毕业、品学兼优的统配生；四、国家教育部认可的专科以上学历；五、专业：土建、安装、质量、安全、工程造价、经济管理等及与建筑行业相关的专业，具体专业需求经公司经理办公会研究决定，报局审批后的专业需求计划为准； 六、满足以上条件的职工239、子女，必须在上年度的12月份前将其身份证复印件、学校毕业生就业推荐表及学生历年来的学习成绩单一并交公司人力资源部，经公司经理办公会确定后，由公司人力资源部按照局当年招聘学生的程序进行；七、其他条件按上级有关文件执行。八、接收的学生应做到计划的严肃性、接收过程的透明性，确保新接学生的质量，做到宁缺毋滥。*公司项目管理人员离任交接管理办法第一章 总 则第一条 为完善公司管理制度，促进企业加强和改善项目管理，保证项目管理的连续性、完整性，强化过程控制，正确评价项目管理人员任期各项责任完成情况，顺利开展后续工作，保证项目经济效益的实现，根据公司过程管理的要求，特制定本办法。 第二条 本办法所称项目管理240、人员任期责任包括项目经理任期责任和项目其他管理人员任期责任。项目经理任期责任是指项目经理在任期间对其所在项目应当承担的下列责任： （一）合约管理责任； （二）质量、安全责任； （三）项目成本责任； （四）项目现场管理、对外事务管理责任； （五）其他与项目管理有关的各项责任。 项目其他管理人员任期责任是指除项目经理以外的项目管理人员在该项目工作期间按其职责范围所应承担的各项责任。 第三条 本办法中所称的项目经理，是指在*公司范围内，在各事业部、各片区及各项目部担任项目经理职位的人员和事实上履行阶段项目负责人的有关人员。 本办法中所称的项目其他管理人员是指除项目经理以外的所有项目部其他管理人员。 241、第四条 本办法所称项目管理人员离任，是指由于工程竣工项目部解散或由于公司重新工作安排以及由于项目管理人员个人原因不能胜任项目管理职责、项目管理出现重大问题、项目管理人员辞职等原因引起的离任。第五条 本办法适用于*公司所有在建项目及新开工项目的项目管理人员中途离任及竣工离任情况。第二章 交接程序 第六条 项目管理人员接到公司人力资源部调离通知或由于个人原因决定辞去项目管理职务时，应先对项目工程进展、项目物资等情况进行综合盘点，理清项目各项指标完成情况。 第七条 离任的项目管理人员，向公司各职能部门提交各项资料。所交资料应真实、准确、全面，并达到各职能部门要求的标准。第八条 中途离任的项目管理人员242、，应和继任者办理相应的工作交接。第九条 公司对项目效益及管理情况进行审计，分析项目效益情况，作为承包兑现的依据。第十条 项目经理根据公司审计结果，按与公司签订的成本责任书提交兑现申请，公司按规定审核后兑现。第十一条 项目管理人员与公司各职能部门办理完交接手续后，持相关部门签字的办理手续清单去人力资源部办理调离手续。第三章 交接内容 第十二条 项目经理交接：项目经理应就项目部全部管理运行情况向继任者和公司各部门进行交接，公司各职能部门应要求项目经理处理完相关事项，未处理完的遗留事项各部门应安排人员来接任该工作，并办理相关交接手续，确保后续工作的顺利开展。 项目其他管理人员交接：项目其他管理人员应243、就其职责范围内的业务运行情况向项目经理和继任者进行交接。项目经理应要求项目其他管理人员完成其职责范围内应该完成的全部工作，并和继任者办理工作交接手续。第十三条 与继任者交接内容：中途离任：应就项目各项工作完成情况向继任者进行交接，内容包括工程进度、质量、安全情况，合同履约情况，预结算完成情况，材料采购及消耗情况、项目固定资产及实物资产消耗与分布情况，与业主、监理、设计、质监单位的工作联系方式、未完事项洽商情况及应注意的问题。若项目部与公司签订了成本责任书，还需对项目成本费用情况进行交接。完工离任：项目管理人员应与留守维修人员（或公司职能部门）进行工作交接，交接内容包括与业主、监理、设计单位的工244、作联系方式、未完事项洽商情况及应注意的问题。第十四条 与公司工程部交接内容： 中途离任：1、设计变更、技术核定单、分部工程验收单移交。 2、物资分包供应台帐、材料使用台帐、科技成果及技术资料移交。 3、业主、监理、设计、质监等单位人员情况，工程分包商、物资分包商人员情况，项目人员分工情况，工程进度及分包商施工部位划分情况交接。 4、计算机软、硬件设备、测量、试验仪器、临时设施移交。 完工离任：1、单位工程竣工验收证书及备案书，竣工资料移交，竣工资料需按要求移交建设工程档案馆，并交公司档案室及工程部备案。 2、项目科技开发、示范工程、科技论文、工法、QC成果、五小成果等指标完成情况及相关资料移交245、。 3、剩余材料、周转材料、临设及废旧材料盘点及退库手续。4、工程相关获奖证书移交。5、计算机软、硬件设备、测量、试验仪器、临时设施移交。第十五条 与公司合约部交接内容中途离任：1、已完工程合同履约情况（包括劳务分包、材料消耗、租赁物的租赁及业主对已完工程的合同履约情况）。2、项目经理同公司签订的成本责任状的履约情况（需经继任者认可）。3、合同、协议签订、执行情况，有无项目部自行签订的合同协议，有无分包队伍未签合同情况。并提供相应的清单。完工离任：1、项目总包、分包、材料、租赁等结算情况。若总分包结算未办理完，应安排或公司同意委托其他人员办理，并进行相应的交底。2、办理完同甲方的变更、签证资料246、，办理完同劳务分包商、材料分包商、租赁物出租方的所有签字手续，项目经理离任后对项目的所有签字将无效。3、合同、协议签订、执行情况，有无项目部自行签订的合同协议，有无分包队伍未签合同情况。并提供相应的清单。第十六条 与公司财务部交接内容1、对项目总分包工作量、材料物资进行盘点，并将盘点结果交财务部，以便于财务部进行项目效益核算。2、清理项目债权、债务，提交明细清单（与业主方对帐须有对账结果记录）。3、提交项目固定资产与实物资产分布明细表。4、清理完项目应核销的费用，办理备用金移交手续，还清为该项目所借的个人款项。第十七条 与公司安环部交接内容1、项目安全指标完成情况 。2、安全体系达标情况。3、247、CI达标情况。4、安全生产文明工地创建情况。5、安全投诉、媒体曝光、政府行业主管部门处罚情况。第十八条 与法务清欠部交接内容1、工程相关变更、索赔事项的进展情况说明，合同、协议执行情况。2、工程总包、分包、材料结算及其他收付款及拖欠款情况明细表。3、项目经理在任期间，代表公司（局）与甲方、分包商、材料商履约过程中可能有利或不利于我公司（局）情况的原因说明。第十九条 与公司办公室交接内容：1、办理项目公章移交手续。2、对项目领用的办公用品、用具进行清算、移交。第二十条 与公司人力资源部交接内容：上述所有工作完成后，凭各部门签字的手续清单办理调离手续。第二十一条 工程审计上述所有手续交接完毕，审计248、部根据公司工程项目审计办法对项目合约管理、预结算、财务收支、项目效益、项目经济责任进行综合审计。第二十二条 奖罚兑现根据项目部与公司签订的成本责任书及公司审计结果，由项目经理提出兑现申请，经公司批准后进行兑现。第四章 其它第二十三条 项目管理人员离任前应办理完所有上述交接手续。项目经理离任必须完整填写项目经理离任交接资料，项目经理离任后遗留工作由各职能部门负责处理，各职能部门不得以项目经理离任为由推脱责任；项目其他管理人员按项目经理和公司相关部门要求根据其职责范围填写相关表格，由项目经理对其交接手续的完整性负责，其他管理人员离任后的遗留工作由项目经理负责处理或项目经理安排其他人员处理，项目经理249、不得以其他管理人员离任为由推脱责任。上述交接手续未完成的，各职能部门不得在职工工作调动单上签字，人力资源部不得办理相应结算与调动手续。项目经理离任交接资料一式陆份，分别交继任者、工程部、合约部、财务部、法务清欠部、审计部各一份。第二十四条 项目管理人员须对所提交的各项资料的真实性、准确性、完整性负责，公司各职能部门对项目管理人员提交的各项资料进行核实，并进行签字确认。项目管理人员完成上述工作过程中，公司各部门应积极提供配合与帮助。第二十五条 离任后的项目管理人员，有义务协助公司办理与本项目有关的其他后续事项，项目管理人员不得以离任为由进行拒绝。 第二十六条 本管理办法自发布之日起实施。业务联系250、人员名单项目名称：序号姓名单位职务业务关系联系方式备注项目经理：日期：项目人员分工项目名称：序号姓名职位职责范围联系方式备注项目经理：日期：物资退库清单项目名称：序号材料名称数量价格接收单位接收人员备注项目经理： 工程部负责人:日期：债权债务明细表项目名称:序号单位名称欠款原因应付款已付款欠款备注项目经理： 财务部负责人:日期：资料移交清单项目名称:接收单位:序号资料类别资料名称份数接收人备注竣工资料技术资料其他资料项目经理: 工程部负责人: 办公室负责人: 日期:固定资产及实物资产移交明细表项目名称:接收单位:序号资产名称来源原值残值接收人备注电脑打印机电话机空调冰箱洗衣机办公桌椅资料柜炊具251、临设(活动板房)配电箱项目经理： 工程部负责人: 办公室负责人: 日期:*公司内部审计实施细则 第一章 总 则 第一条 为建立健全内部审计制度，加强内部审计工作，促进企业经营管理，提高经济效益，根据审计署关于内部审计工作的规定、中国建筑第八工程局内部审计实施细则和现代企业制度的规范要求，结合我公司实际，制定本实施细则。 第二条 内部审计是独立监督和评价本单位及所属单位财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为，以促进加强经营管理和实现经济目标。 通过依法审计、调查、分析，而对被审计单位做出系统评价，及时找出可能或已经发生浪费、损失、非授权使用或滥用职权，营私舞弊等内控制度的薄弱环节和漏洞，提出252、相应的改进和补救措施，完善各项管理制度，促进经营目标的实现。 第三条 内部审计机构和内部审计人员依法对本单位及所属单位的财务收支及有关经济活动进行检查和评价。 第四条 本实施细则适用于公司各分公司、项目部、租赁公司以及公司机关各部门。 公司所属各单位和各部门应当按照本实施细则接受内部审计，以加强内部管理和监督，保障企业各项经济活动正常、高效运行，促进廉政建设，维护企业合法权益；改善经营管理，完善内部控制，提高经济效益。 第五条 内部审计机构和内部审计人员在本单位主要负责人或审计委员会的领导下，独立行使职权，不受其他部门或者个人的干涉。 第二章 内部审计机构设置 第六条 公司根据需要设立审计委员253、会，以进一步加强对内部审计工作的领导，增强审计工作的独立性和业务建设。审计委员会在单位主要负责人的领导下，由总会计师、总经济师和监察、劳动人事、工程（材料）、法务合约（预结算）、财务、审计等部门负责人组成。公司设立审计部作为常设办事机构，负责处理日常事务。 第七条 审计委员会的职责范围是： （一）确定年度审计工作重点，审定年度审计计划，并检查计划落实完成情况。 （二）讨论研究重大审计事项的实施方案。 （三）审定重大审计事项的审计报告，根据需要作出审计意见或审计决定。 （四）听取审计工作情况汇报，协调内部审计机构与各业务部门之间的关系。 （五）检查内部审计规章制度和工作规范的贯彻落实。 （六）决254、定其他重大审计事项。 第八条 根据国家有关规定和局相关文件要求及企业发展需要，*公司设立独立的内部审计机构，主要负责本单位及所属单位的审计监督工作，以及本单位行政管理费的财务开支、工程材料采购、工程劳务分包合同的签订、联营队伍工程结算等成本费用支出的过程审计。 第九条 内部审计机构根据工作需要，报经单位主要负责人批准后，可以抽调其他部门业务人员、聘请有关专业人员或社会审计组织对有关经济事项进行审计，但必须坚持“确保质量，防范风险”的原则，由内部审计机构负责把好审计质量关。 第三章 内部审计机构职责 第十条 内部审计机构在本单位主要负责人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策以及本单位的规章制度255、，对本单位的行政管理费、财务开支及其经济效益等进行审计监督、评价，独立行使内部审计监督权，对本单位领导负责并报告工作。 第十一条 内部审计机构按照本单位主要负责人或者权力机构的要求，履行下列职责： （一）贯彻实施国家审计法规、条例、规范、制度和上级审计机关的有关规定及单位各项规章制度。负责拟定本单位内部审计有关规章制度； （二）对本单位的财务收支及有关经济活动或经营管理进行检查和评价，并向单位主要负责人或审计委员会提出审计报告； （三）对本单位及所属单位预算内、预算外资金的管理和使用情况进行审计。 （四）对所属单位的内部审计工作进行指导和监督； （五）为企业领导决策、改进管理水平提供咨询意见；256、 （六）报送上级内部审计机构有关资料。 第十二条 内部审计机构在公司领导授权范围内对所属单位进行审计，并向公司领导报告审计结果。 第十三条 内部审计人员办理审计事项，应当严格遵守内部审计职业规范，忠于职守，做到独立、客观、公正、保密。 第十四条 内部审计机构对本单位及所属单位的下列事项进行审计： （一）工程项目的经济效益情况； （二）企业经理离任或财务收支情况； （三）配合局审计监察部对造价五千万元以上的项目的经济效益情况、亏损严重的单位或项目进行审计； （四）经营费用、工程材料采购、分包结算、国家财经法规和企业规章制度的执行情况等专项审计； （五）上级审计机构和单位领导交办的其他审计事项。 257、第十五条 内部审计机构对本企业经营管理中的重要问题开展专项审计和调查。 第十六条 内部审计应注重预算执行情况审计、财务收支审计与离任审计的结合，注重对内部审计成果与社会审计成果的评估与利用，避免重复审计，浪费资源。 第四章 内部审计机构权限 第十七条 内部审计机构有权要求被审计单位按时报送预算执行情况、总包结算及收入确认资料、分包结算及预估分包结算资料、会计报表和其他有关文件、资料。 第十八条 内部审计机构有权制定本单位的内部审计规章制度，参加本单位财务管理和经营决策方面的有关会议，参与研究制定、修改有关的规章制度。 第十九条 内部审计机构在审计过程中可以行使下列权限： （一）召开与审计事项有关的会议； （二）检查会计凭证、会计帐簿、会计报表以及其他与财务收支有关的资料和资产，查阅有关文件、资料。 （三）检查与审计事项有关的计算机系统及其电子数据和资料。 （四）对审计事项的有关问题，向有关单位和个人进行调查，并取得证明材料。 （五）对正在进行的严重违反财经法规，严重损失浪费行为，作出临时制止决定。 （六）提出纠正、处理违反财经法规