1、房地产集团母子公司管控体系管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一部分：母子公司管控体系制度汇编之一-XX集团股份有限公司法人治理结构管控制度与操作流程第二部分：母子公司管控体系制度汇编之二-XX集团公司战略投资管控制度与操作流程第三部分：母子公司管控体系制度汇编之三-XX集团公司组织手册第四部分：母子公司管控体系制度汇编之四-XX集团公司资金管理管控制度与操作流程第五部分：母子公司管控体系制度汇编之五- XX集团公司审计稽核管控制度与操作流程第六部分：母子公司管控体系制度汇编之六- XX集团公司人力资2、源管控制度与操作流程第一部分：母子公司管控体系制度汇编之一：XX集团公司法人治理结构管控制度与操作流程目 录第一部分 管控制度2法人治理委托管理办法2第一章 总 则2第二章 法人治理线2第三章 职能管控线4第四章 附则7XX集团集团股份有限公司委托书样本8第二部分 操作流程101.治理结构管控流程102.必要事项委托管控流程12第一部分 管控制度法人治理委托管理办法第一章 总 则第一条 为保证XX集团集团股份有限公司（以下简称“XX集团”或“集团”）的整体利益，完善集团与各二级子公司/成员企业（以下简称“各单位”）的母子公司管控体系，体现“治理+管控”的基本原则，强化企业内部控制和风险防范，确3、立集团的决策权、知情权、调控权，根据公司的实际情况，制订本办法。第二条 集团对各单位的治理与管控在实现形式上各有不同，两者相互配合，构成一个严密的管控体系。第二章 法人治理线第三条 集团与各单位应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自独立核算、独立承担责任和风险。第四条 各单位的重大决策应由各单位股东大会和董事会依法做出，集团不得损害各单位及其他股东的权益。第五条 对于集团与各单位之间的治理线，运行程序如下：（一） 集团对各单位重大事项的管理和监控，先通过内部程序进行，由各单位相关职能部门将重大事项议案报集团派出董事；（二） 派出董事上报集团有关职能部门；（三） 由集团相关职能部门将议4、案报集团有关专业委员会审议，并经集团总裁办公会通过；（四） 再通过法定程序，由集团派往各单位的董事人员，在各单位董事会上表决通过；（五） 最后将集团的决议依法形成各单位董事会的决策，进而进行贯彻实施，实现集团对各单位的合法监控和管理。第六条 以上公司治理线运行第四条、第五条提及各单位的重大事项包括：（一）决定公司经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（三）选举和更换独立董事，决定有关独立董事的津贴事项；（四）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（五）审议批准董事会的报告；（六）审议批准监事会的报告；（七）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；5、（八）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（九）对公司增加或者减少注册资本做出决议；（十）对发行公司债券做出决议；（十一）对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议；（十二）修改公司章程；（十三）对公司聘用、解聘会计师事务所做出决议；（十四）审议代表公司发行在外有表决权股份总数的5%以上的股东的提案；（十五）审议公司重大购买、出售、置换资产达到下列标准之一的行为：1、购买、出售、置换入的资产总额占公司最近一个会计年度经审计的合并报表总资产的比例达50%以上；2、购买、出售、置换入的资产净额（资产扣除所承担的负债）占公司最近一个会计年度经审计的合并报表的净资产的比例达50%以上；3、购买、6、出售、置换入的资产在最近一个会计年度所产生的主营业务收入占公司最近一个会计年度经审计的合并报表主营业务收入的比例达50%以上；4、购买、出售、置换入的资产在最近一个会计年度所产生的净利润或亏损占公司最近一个会计年度经审计的合并报表净利润或亏损的比例达50%以上，且相关的净利润或亏损绝对金额在500 万元以上的；（十六）审议关联交易金额高于3000 万元或占公司最近经审计净资产值在5%以上的关联交易事项；（十七）审议投资涉及金额达到上述第十五条所办法标准的重大投资行为；（十八）对公司募集资金投向的变更做出决议；（十九）决定公司内部管理机构的设置；（二十）聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书，根据总7、经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人、人事负责人等高级管理人员，并决定其报酬、考核事项和奖惩事项；（二十一）制订公司的基本管理制度；（二十二）审议法律、法规和公司章程办法应当由各单位股东大会决定的其他事项。第三章 职能管控线第七条 为提升各单位的经营决策效率，配合母子公司管控体系运行，各单位股东大会以委托管理的形式，将一些必要事项权限直接委托给集团及其职能部门，即各单位就事实关系承认本公司在人事、财务、经营及组织管理等方面为集团的一部分，并被置于集团的领导下，亦即集团有权在某些必要情况下给各单位经营者、相关职能部门直接下达指令。第八条 对于集团与各单位之间的职能管控线，运行程序如下8、：（一） 由各单位职能部门将相关议题或事项直接报送集团归口职能部门；（二） 集团职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或将议案报集团分管领导、有关专业委员会审核；（三） 以上事项经集团总裁办公会审核通过，再将结果反馈到各单位对口职能部门，实现集团对各单位的职能管控。第九条 以上第七条提及的必要事项包括：（一） 经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析与监控；（二） 财务预算报告的审核；（三） 资金的集中管理、统一调剂；（四） 财务分析报告的审核；（五） 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议；（六） 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进9、行监控整改；（七） 对各单位的组织架构调整、主要的人力资源制度和流程的审核；（八） 统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的宣传和管理；（九） 统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务；（十） 要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达；（十一） 负责对各单位业务进行行业分析，信息收集，针对环境变化提出应对措施；（十二） 制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成；（十三） 组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗；（十四） 针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养；第十条 职能管控线的实现途径是分级管理、层层负责的委托体制。各单位股东大会10、将有关财务、资金、人事、经营等管理活动权限以委托书的法律文本形式赋予集团及其相关职能部门，集团作为被委托者履行以下义务和承担以下责任：（一）在权限范围内行使职权，严禁越权；（二）严格按照本办法的程序行使职权（不得进行转委托）；第十一条 本办法所称委托人，是指各单位的股东大会，各单位法定代表人负责对集团的委托。本办法所称被委托人为集团及其相关职能部门。第十二条 本委托办法中的委托遵循以下原则：（一）有限委托委托必须根据各单位所拥有的事权，并限制在法定的经营范围和管理权限之内，严禁超越权限进行委托或从事经营管理活动。（二）区别委托集团考虑以下因素接受各单位区别委托：1、委托人所处地域经济状况、竞争11、环境及现有经营规模和未来发展需要；2、委托人风险控制能力、经营管理水平；3、委托人经营管理业绩。（三）动态管理委托人根据以上因素变化，有权调整委托。（四）责任追究各单位在授予被委托人权力的同时亦明确其责任，如集团相关职能部门实施委托责任中出现重大失误问题，委托人有权要求追究有关责任人的责任。第十三条 集团的各职能部门是被委托的执行部门，具有以下执行职责：（一）为集团母子公司管控体系提供充分的决策依据；（二）对各自业务管理范围实施规范委托管理；（三）定期检查各单位委托运转管理情况；除非集团另有办法，委托事项不得再转委托。第十四条 委托必须以书面的形式逐级向下颁发。委托书必须有委托人和被委托人法定12、代表人签字和盖章。第十五条 本办法所称委托书，是指委托人认可集团及相关职能部门从事业务经营及相关管理活动的范围和权限，并办理集团及相关职能部门对这些活动承担责任的书面证明。第十六条 委托书应包括以下内容：（一） 委托人注册名称；（二） 委托人法定代表姓名和签章；（三） 被委托人注册名称或全称；（四） 被委托人法定代表姓名和签章；（五） 委托范围(事项)； （六） 委托期限；（七） 委托时间； （八） 委托人认为需要办理的其他内容。第十七条 以委托书形式给予的委托，其有效期一般为一年，如到期后新的委托书未下达，原委托仍继续有效。第十八条 发生下列情况之一，应调整直至撤销委托：（一）被委托人因失职13、造成较大经济损失或重大经营风险；（二）经营环境发生重大变化；（三）被委托人内部机构或管理制度发生重大调整；（四）其他不可预料的情况。第十九条 委托人或被委托人其中一方的法定代表因故变更，原委托书必须重新签发和确认。第二十条 集团各职能部门应做好被委托的管理工作，并应认真履行监督职责，负责所辖业务范围委托事项的日常检查监督工作。检查中有权就被委托事项的调整、变更提出建议。第四章 附则第二十一条 本办法由XX集团集团股份有限公司负责解释。第二十二条 本办法自委托书签订之日起实行。XX集团集团股份有限公司委托书样本根据XX集团集团股份有限公司法人治理委托管理办法，现由xx下属公司法定代表人签发委托书14、：委托人声明：以下权利为xx下属公司（以下简称“公司”）对XX集团集团股份有限公司（以下简称“XX集团”或“集团”）的委托业务，集团及其相关职能部门可对公司及其相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由集团本级统一行使，并不得转委托：（一） 经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析与监控；（二） 财务预算报告的审核；（三） 资金的集中管理、统一调剂；（四） 财务分析报告的审核；（五） 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议；（六） 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改；（七） 对各单位的组织架构调整、主要的人力资源制度和流程的15、审核；（八） 统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的宣传和管理；（九） 统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务；（十） 要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达；（十一） 负责对各单位业务进行行业分析，信息收集，针对环境变化提出应对措施；（十二） 制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成；（十三） 组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗；（十四） 针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养；本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发的营业执照中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。本委托书经双方签章后生16、效，有效期限一年。委托人：被委托人：xx下属公司 XX集团集团股份有限公司（公章） （公章）法定代表人（签章）法定代表人（签章）xx年月日xx年月日第二部分 操作流程1. 治理结构管控流程流程说明：流程名称治理结构管控流程管理部门董事局版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围本流程适用于需要通过子公司董事会审议的重大事项的决策。控制目的本流程旨在通过规范重大事项的决策程序，加强子公司的治理结构。步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1子公司相关岗位及职能部门积极提供相关信息子公司职能部门子公司经营层2全面收集子公司重大事项的相关背景信息外派董事3根据外派董事提供的背景信息提出专业的处理意见董事局专17、业委员会4总裁审核处理意见，根据公司实际进行决策总裁5外派董事获得许可后在子公司董事会上传达集团总部的意见外派董事6利用集团总部在子公司董事会的控制地位通过决议子公司董事会7执行最终决议子公司经营层2. 必要事项委托管控流程流程说明：流程名称必要事项委托管控流程管理部门各职能部门版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围本流程适用于无需通过子公司董事会审议但需要经过集团总部审核的必要事项的决策。控制目的本流程旨在通过规范需要集团审批的必要事项的决策程序，加强对子公司的管控。步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1确定需要集团审核的事项集团各职能部门2上报需要集团审核的事项子公司职能部门3审核需要集团18、审核的事项子公司总经理4提出需要集团审核的事项集团各职能部门5审核需要集团总部审核的事项总裁6组织实施总裁审核的事项集团相关职能部门7通过集团审核的事项子公司总经理8执行集团审核的事项子公司职能部门第二部分：母子公司管控体系制度汇编之二：XX集团公司战略投资管控制度与操作流程目 录第一部分 管控制度3经营计划管理制度3第一章 总 则3第二章 经营计划管理组织体系3第三章 经营计划编制4第四章 计划指标管理5第五章 经营监控与偏差分析6第六章 附 则7附件一：经营计划模版8附件二：XX集团主要计划管理会议汇总表13附件三：集团经营分析报告模版16附件四：二级子公司月度经营统计分析报表21二级子公19、司经营统计分析管理办法24第一章 总则24第二章 统计分析报表的管理与分工25第三章 统计资料的提供、积累和保管25第四章 统计数字差错的订正25第五章 文字说明与分析报告26第六章 统计分析纪律26第七章 附则26二级子公司经营责任书管理办法27第一章 总 则27第二章 经营责任书的制定27第三章 经营责任书的签订30第四章 经营责任书过程控制30第五章 绩效评定办法31第六章 业绩考核后续管理工作32第七章 附 则33附件：XX集团经营责任书34二级子公司年度经营责任合同模板36对外投资管理办法43第一章 总 则43第二章 对外投资方向和标准43第三章 对外投资权限与审批决策程序44第四章20、 股权处置的管理45第五章 对外投资和股权处置管理职责46第六章 考核与监督47第七章 附则47第二部分 操作流程481.行业分析流程482.战略规划管理流程503.年度经营计划管理流程524.经营责任书制定流程545.经营计划监控流程556.对外项目投资决策流程577.内部规模以上投资项目管理流程58第一部分 管控制度经营计划管理制度第一章 总 则第一条 为了加强XX集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。第二条 集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。第三条 集团建立“上下结合拟定21、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第四条 本制度适用于XX集团。第二章 经营计划管理组织体系第五条 集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。第六条 战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。第七条 集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度22、季度、月度计划并组织实施。第八条 二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条 经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。第十条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第三章 经营计划编制第十一条 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。第十二条 集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一23、：第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：战略投资审核确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；第六步：董事局审批公司年度经营计划；第七步：集团职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实集团确定的本职能部门或本单位年度计划。第十三条 战略投资部根据24、董事局审批的公司年度经营计划指导集团职能部门、二级子公司编制集团职能部门、二级子公司年度经营计划（可参考集团经营计划的模版编写）、年度工作计划，经过战略投资委员会审议修正通过后组织实施。第十四条 董事局根据公司年度经营计划与总裁签订集团年度经营目标责任书；总裁与二级子公司总经理签订二级子公司年度经营目标责任书，责任书的签订详见XX集团二级子公司经营责任书管理办法。第十五条 战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团季度经营计划。第十六条 集团二级子公司、职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。集团季度经营25、计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。第十七条 战略投资部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制集团月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。第十八条 集团二级子公司、各职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。第十九条 如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团董事局批准。第四章 计划指标管理第二十条 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。第二十一条 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性26、，需经过努力才能实现。第二十二条 计划指标应当尽量采用定量指标。第二十三条 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。第二十四条 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。第二十五条 公司计划指标经董事会批准后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。第二十六条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况27、），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。第二十七条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。第二十八条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第二十九条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。第五章 经营监控与偏差分析第三十条 经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。第三十一条 集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分析、28、报告公司计划的执行情况，各职能部门及二级子公司提供数据支持和专业分析。集团经营分析报告模版见附件三。第三十二条 二级子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件四二级子公司月度经营统计分析报表，对经营统计的要求见XX集团二级子公司经营统计分析管理办法。第三十三条 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。第三十四条 当出现轻微偏差，二级子公司应向集团总部说明发生原因并提出整改计划，集团随时监督检查29、计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十五条 当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。第三十六条 当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团成立专门小组协助进行整改。第三十七条 偏离程度的判断标准，根据各二级子公司的实际经营情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。第三十八条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第三十九条 集团总裁每季度对集团计划执行情况考核一次。战略投资部会同人力资源部提供数据支持。第六章 附 则第四十条 本办法经集团董30、事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第四十一条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。第四十二条 本办法从下发之日起执行。附件一：经营计划模版一、企业内部环境分析i. 经营绩效与潜力分析（1）经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长31、。企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。（2）经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、32、员工行为的规范化等方面考察。ii. 财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。iii. 管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财33、务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。iv. 企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况34、，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。5. 潜在的市场进入者6. 替代品的威胁7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。基本上，当一些重要因35、素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。一般常见的假设，例如：1、通货膨胀率不超过4%2、人民币对美元的汇率维持在 - 元之间3、原辅料价格维持去年相同水平4、行业目前没有发生价格战的条件5、新厂将在明年六月份增加50%的产量四、公司经营计划1. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。2. 销售计划目标的分解36、（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。4. 生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要海外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良，如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，库37、存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。5. 质量：如何降低出错率，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平，如何控制外协件质量，质量体系建设的推进等。6. 采购：网上采购，自制、外购的程度，种类，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确化，仓储管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。7. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理38、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理费用三项费用指标。9. 投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资产；设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。10. 人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上39、下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。11. 安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率等都要达到什么样的安全目标。12. 行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企业文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理；OA规划；本部门的组织、发展、预算；如何加强知识产权的保护。五、主要风险及防范举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措：风险因素影响领域可能发生的概率消除/减低影响的措施责任部门/40、责任人附件二：XX集团主要计划管理会议汇总表会议名称会议内容参会人员召开时间会议目的组织部门会议主持准备材料会后事项备注年度经营计划与财务预算质询会1、 总裁介绍公司总体财务目标期望；2、 战略投资部负责人介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解；3、 各二级子公司/职能部门呈报各自经营计划和财务预算，接受与会人员质询；4、 明确各二级子公司/职能部门需要修改的要点及时间表。总裁、副总裁、集团总部各职能部门总经理、各二级子公司负责人（下属单位预算与经营计划相关人员可以在本单位质询时参加）12月中，1-2天对公司以及各二级子公司/职能部门的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，确保各二级子41、公司/职能部门经营目标的切实可行，保证公司整体目标的实现。战略投资部总裁1、 战略投资部下达公司总体财务目标；（提前4-5周）2、 战略投资部下达会议议程及规则，材料要求；（提前3周）3、 各二级子公司/职能部门经营计划和财务预算。（提前1周）按修改要点和规定时间表进行修改，战略投资部跟踪进度，总裁审核，由董事局最终审批。经营计划和预算制订过程中包括启动会、中间的各种沟通会议等集团季度/年度业绩监控/考核会1、 战略投资部负责人介绍上一季度经营计划与预算完成情况，总结分析差距；2、 对各二级子公司的计划和预算完成情况进行汇报，揭示问题，责成解决；3、 总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标42、。总裁、副总裁、集团总部各职能部门总经理季度会议四、七、十月中旬1天年度会议一月下旬1-2天对前一季度各单位计划完成情况进行考核，及时发现和解决经营中潜在的问题。战略投资部总裁5、 战略投资部在每月初完成季度计划完成情况表；6、 战略投资部在会前3天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；7、 各单位提前1周作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措。1、 战略投资部负责人总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；2、 战略投资部跟踪以上事项的完成情况，及时向有关部门通报；3、 人力资源部统计、记录考核结果。季度经营计划会讨论确定季度经营计划。同上每季度末确定下一季度经营计43、划同上同上1、 战略投资部提前1周下达公司季度经营计划；2、 各单位提前3天提交本单位计划。各单位落实实施月度经营计划会讨论制定月度经营计划总裁、副总裁、战略投资部、财务管理部负责人每个月底确定月度经营计划同上同上战略投资部提前3天提交月度经营计划确定经营计划，各单位落实计划。专题会议讨论公司经营中遇到的问题集团总裁、副总裁、战略投资部、财务管理部负责人、有关部门负责人列席不定期总裁总裁注：1、本表只列举公司重大的计划管理会议，未包括日常经营过程中的沟通协调会议；2、3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；3、二级子公司参照集团计划管理会议的要求作出相应安排。附件三：集团经营分析报告模版前言44、经营计划分析是xx控股二级子公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，定期的经营计划分析有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现。集团的绩效监控由战略投资部牵头组织，各职能部门及二级子公司提供数据输入和专业分析。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。本报告主要提供给公司领导层决策分析用。关于填写经营分析报告的总体要求1. 经营分析报告是服务于集团经营目标监控目的，结合公司实际经营情况进行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量”，为分45、析而分析，简单罗列数据、职能部门/二级子公司完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点。2. 战略投资部需要加强对各职能部门/二级子公司分析报告的理解和研究，加强与各部门/二级子公司的沟通并结合相关建议得出综合结论。3. 经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议的提出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具备关联性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改进举措或方案，而应综合各职能部门/二级子公司的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考。4. 经营分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性。一、 集团主要指标完成情况46、1、财务指标（财务管理部负责填写）(单位：万元) 指标名称计划值实际完成值与计划值偏差去年同期与去年同比增长率占年度计划比重当期累计年度当期累计当期累计当期累计当期累计累计2、管理费用（由财务管理部负责填写）单位：万元序号项目预算实际计划完成率实际完成率偏差率123456783、其他指标(由相关部门提供)指标名称单位计划值实际完成值与计划值偏差去年同期二、非正常指标: 指超出指标偏差允许度的指标非正常指标名称实际完成值与计划完成值差异备注绝对数百分比（%）三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明指标名称特殊情况说明备注四、指47、标差异的原因分析及解决方案五、集团总体经营情况说明六、下期指标完成情况预测七、其它需要分析的事项八、集团月度重点工作回顾（行政管理部负责填写）：其来源是年度计划确定的每月工作重点事项，分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简要描述，若需展开，则附在表格后面类别重点工作事项完成或偏差情况偏差原因九、下一步行动计划（根据公司经营指标完成情况的分析，得到各职能部门/二级子公司对完成这些指标的下阶段重点举措建议）行动计划事项责任部门所需资源（人/时间/资金等）配合部门期限附件四：二级子公司月度经营统计分析报表企业名称： 48、一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度指标名称计划值实际完成值与计划值偏差占年度计划比重当期累计年度累计当期累计当期累计2、与往年相比指标的变化情况指标名称去年同期与去年同比增长率当期累计当期累计二、偏差指标说明1、非正常指标: 指超出指标偏差允许度的指标非正常指标名称实际完成值与计划完成值差异备注绝对数百分比（%）2、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明指标名称特殊情况说明备注3、指标差异的原因分析三、本月经营及管理情况概述4、 产品与服务市场分析5、 经营中面临的问题和困难6、 企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管49、理工作计划1、 工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、 完成计划的相应措施或方法3、 希望集团及职能部门提供哪些方面的支持与服务五、其他需要说明的事项企业经营负责人 填报人 时间 填报要求：1、本表需要在次月 日前填写完毕并上报集团战略投资部；2、经营分析报表不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据以及完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报表关注的重点。二级子公司经营统计分析管理办法第一章 总则4、 为进一步规范XX集团对二级子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平，制50、定本办法。5、 统计分析工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查，分析，提供统计资料，实现对经营计划的监督。6、 二级子公司实行按业务部门归口负责的原则，由集团战略投资部负责组织领导和协调二级子公司经营统计分析工作。7、 二级子公司根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定专职或兼职统计分析员。企业统计分析人员应保持相对的稳定，统计分析人员调动工作时，事前必须征求战略投资部的意见，并要有适合的人员接替其工作。8、 涉及二级子公司日常运营管理的审批文件和文件资料统一上报到集团战略投资部，由战略投资部根据需要，会签有关部门和主管领导审批后，下发二级子公司执行。9、 统计分析文51、件要求定期上报，于每月5日之前向集团战略投资部上报上月二级子公司经营统计分析报表。10、 本管理办法包括但不限于：二级子公司定期上报的经营统计分析报表、日常经营管理审批文件及战略投资部要求提交的其他报表。第二章 统计分析报表的管理与分工11、 由战略投资部制订经营统计报表的格式，各二级子公司按报表要求，定期向集团报送。12、 集团内统计报表如有个别项目需要修改时，由战略投资部直接通知填报单位，并将修改后的式样备案。13、 为确保统计报表数字的正确可靠，下属各二级子公司部门领导和总经理应对上报报表进行认真审查，方可向集团正式报送。未经二级子公司总经理签字的报表，集团可视为无效报表。第三章 统计资52、料的提供、积累和保管14、 集团所需要的统计数字，应由二级子公司专职或兼职统计人员负责提供，以便克服使用统计数字的混乱现象。15、 集团下属各二级子公司应由统计人员将本单位的统计资料，采用卡片或台帐形式，按月、季、年进行整理分类。集团不定期对二级子公司统计资料管理情况进行检查。16、 各二级子公司编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保管，不得损坏和遗失。对已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈请本单位主管领导核准，并经战略投资部会签后，方可销毁。第四章 统计数字差错的订正17、 统计资料发出后，如发出错误，必须立即订正。集团发现数字错误时，应立即通知填报单位订正，填报单位不得推53、诿或拖延。18、 二级子公司内部月报表发生数字错误时，应及时用电话或口头查询订正，隔日发现差错时，应当在月报表上说明，以防误用。第五章 文字说明与分析报告19、 文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分。分析报告须将当期统计结果与上月，或上年同期作纵向比较，同时与计划、与同行业先进企业做横向比较，分析问题产生的原因。20、 文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表中各项主要指标反映的问题，说明产生的原因、影响及其后果。第六章 统计分析纪律21、 下属各二级子公司从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报。22、 属于保密性质的统计资料，必须严格54、保密，严防丢失，提供时应按公司保密制度的规定执行。23、 集团每个季度将通报各二级子公司报表报送情况，凡是出现一次虚报、瞒报、迟报和拒报情况的，集团将做出相应的处罚。第七章 附则24、 经营统计分析报告模板格式见XX集团经营计划管理制度附件四。25、 本办法经集团总裁批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。26、 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。27、 本办法从下发之日起执行。二级子公司经营责任书管理办法第一章 总 则第一条 目的为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司55、价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。第二条 经营责任书适用范围经营责任书签订对象（受约人）主要是对集团及各二级子公司整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括集团总裁、各二级子公司总经理。下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员。第三条 经营责任书的期限经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下经营责任书的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的经营责任书。第四条 经营责任书的效力经营责任书一旦被56、签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团董事局批准，可以酌情予以调整。第二章 经营责任书的制定第五条 经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：(一) 提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；(二) 将个人对业绩负责的做法制度化。第六条 经营责任书的设计原则(一) 以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；(二) 以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；(三) 与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业57、绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。(四) 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对经营责任书产生认同。第七条 经营责任书核心内容经营责任书主要由四个组成部分：(一) 关键业绩指标类别(二) 关键业绩指标(三) 指标权重(四) 指标量化目标第八条 关键业绩指标类别考核指标分成两大类： 定量指标：统计指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标； 定性指标：评议指标是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。统计指标包含四个维度： 财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收帐款周转率 客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度 内部运营类：包括年新产品推出数量、订单按时完成58、率、退换货率、存货周转率、年度安全事故数 学习成长类：包括人才流失率、员工满意度、企业文化建设情况、技术创新能力第九条 关键业绩指标的设定(一) 关键业绩指标的界定范围1. 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；2. 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；3. 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。(二) 关键业绩指标的作用1. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营运作的情况；2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；3. 有力推动公司战略的执行；4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；5. 使经营管理59、者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。(三) 关键业绩指标的选择原则1. 指标应衡量重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；2. 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；3. 受约人应有能力影响指标，并改进业绩；4. 指标必须有明确的计算方法和数据来源；5. 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。第十条 关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：1. 对公司战略重要性高的指标权重大；2. 对受约人影响直接且显著的指标权重大；3. 每一项指标的权重一般不小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在560、以上。第十一条 关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：1. 具有足够的挑战性；2. 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对二级子公司的控制要求、同行业竞争对手的业绩等；3. 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；4. 目标一经设定，原则上不再轻易改变。第三章 经营责任书的签订第十二条 每年十二月上旬，战略投资部根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；第十三条 每年十二月中旬，战略投资部、各二级子公司对目标建议值确认、修正并进行反馈；第十四条 每年十二月下旬61、，战略投资部根据反馈意见进行修改，拟定经营责任书初步样本，报集团董事局审核，形成经营责任书样板；第十五条 每年十二月下旬，财务管理部提供经营预算，战略投资部依据经营预算编制经营责任书初稿（详见附件）；第十六条 每年十二月下旬，董事局提出业绩考核办法，并组织实施；第十七条 每年一月份，经营责任书双方进行讨论，董事长（发约人）与集团总裁（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书；由集团董事局秘书负责存档。第十八条 集团总裁(发约人)与二级子公司总经理（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书，由人力资源部负责存档。第四章 经营责任书过程控制第十九条 阶段业绩62、汇报(一) 阶段业绩汇报有利于经营责任书双方总结和回顾责任书目标完成情况，提出改进措施；(二) 每季度结束后，集团总裁向集团董事局汇报上半年经营责任书完成情况；(三) 阶段业绩汇报的详细规定见XX集团高管人员述职报告制度。第二十条 业绩指标目标值的调整(一) 当阶段实际业绩明显高于或低于责任书预期目标时，经营责任书受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，战略投资部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报董事局/总裁。(二) 发约人听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见，经董事局批准后，调整受约63、人的业绩目标，签约双方重新签订经营责任书附件并备案。第二十一条 业绩改进计划(一) 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。(二) 发约人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。(三) 发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第五章 绩效评定办法第二十二条 公司每年一月上旬对经营责任书进行考核，比较全年实际业绩与全年经营责任书目标差异，经营责任书总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。第二十三条 经营责任书数据收集集团财务管理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、64、销售收入、成本、管理费用等）；集团战略投资部负责收集、核实全年非财务报表数据（重要经营活动，计划执行情况和重大事故）；集团人力资源部负责收集、核实全年员工满意度、人才结构等人力资源数据。第二十四条 经营责任书分值计算计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到经营责任书分值。第二十五条 业绩考核每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。第二十六条 当受约人在责任书有效期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的责任书目标进行衡量比较。第二十七条 当实际业绩超过责任书目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。第六章 业绩考核后续管理工65、作第二十八条 业绩考核结果的反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。第二十九条 业绩考核结果的应用(一) 董事局/人力资源部根据薪酬计算方法，参考经营责任书总分计算受约人个人年度奖励年薪。(二) 董事局/总裁依据经营责任书分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。第三十条 业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。第七章 附 则第三十一条 经营责任书关键考核指标、指标权重、营运类计算方法由集团66、战略投资部负责解释。第三十二条 财务类计算方法由集团财务管理部负责解释。第三十三条 经营责任书综合分值及操作流程由集团战略投资部负责解释。第三十四条 本办法经董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第三十五条 本办法从下发之日起执行。附件：XX集团经营责任书责任书编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 责任书有效期： 年 月 日至 年 月 日为使公司 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 年经营责任书。业绩指标如下：关键业绩指标权重单位年度目标财务类A%客户类A%B%营运类A%B%学习成67、长类A%发约人将依据本经营责任书对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据责任书完成情况，按相应的规定给予奖罚。受约人签名：_ 发约人签名：_签署时间：_年_月_日经营责任书(编号: )附件:经营责任书执行跟踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度财务类 % % %客户类% % %营运类% % %学习成长类 % % %总 分（加权平均）说明:1.填写本跟踪表的目的是为了加强对经营责任书的过程控制。2.本附件与责任书具有同等效力。3.各阶段目标为年度目标的分解。4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关68、数据填入该表。二级子公司年度经营责任合同模板说 明本经营责任合同建议作为集团总裁经营班子考核二级子公司的参考依据,具体实施时可根据二级子公司的具体经营情况，由二级子公司总经理上报经营计划目标，集团总裁办公会质询，双方商讨最终确定。XX集团 二级子公司 年度经营责任合同为引导 公司以市场竞争为导向，强化经营管理，提升服务质量，同时促进管理效率的提高，创造良好的经济效益和社会效益，集团总裁与 二级子公司总经理签订本经营责任合同。第一章 经营责任期限本期经营期限从年月日起，至年月日止，共个月。第二章 二级子公司经营责任目标一、 二级子公司财务量化指标，占总权重占75%，具体参见附表一：二级子公司年度69、财务量化指标考核表。二、 二级子公司非财务评议指标，占总权重占15%，具体参见附表二：二级子公司年度非财务评议指标考核表。三、 二级子公司重大专项工作评议指标，占总权重占10%，具体参见附表三：二级子公司年度重大专项工作评议指标考核表。四、 二级子公司通用调节指标，此项属于附加项，具体参见附表四：二级子公司年度通用调节指标考核表。第三章 二级子公司总经理的主要职责二级子公司总经理的主要职责：1) 二级子公司必须正确执行集团战略，完成子公司年度经营指标；2) 二级子公司必须在经营管理活动中，搞好民主管理，保证企业行为符合国家利益和宏观控制的要求；3) 管好、用好二级子公司的全部财产，二级子公司的70、全部财产必须进行社会保险。各种专项资金只能用于专项用途，不得挪作他用；4) 二级子公司经营期间必须接受集团的检查和考核，二级子公司高层须进行季度述职报告，汇报经营业绩完成情况；5) 二级子公司经营期间发生的债权、债务，由公司清理、结清，呆帐损失和收益按财务制度规定办理；6) 二级子公司经营期间，应该接受集团审计稽核部的各种审计。第四章 奖罚规定集团在二级子公司合同履行结束后组织考核，本着奖优罚劣的原则，根据考核结果，调整二级子公司的年终奖金总额，具体调节办法如下：考核结果130-11191-11071-9051-7050及以下奖金调节系数1.31.10.90.80.5第五章 合同指标变更二级子71、公司年度经营业绩目标值以签定合同附件为准。经营业绩目标值一经签定，原则上不允许随意更改。如遇不可抗拒因素影响、工作调动等原因导致公司经营的考核指标数据发生变化的，集团组织专人或部门调研论证后，可以根据具体情况变更经营目标责任状的相关内容。第六章 附则一、 本合同附件共四份，即1、 附表一：二级子公司年度财务量化指标考核表。2、 附表二：二级子公司年度非财务评议指标考核表。3、 附表三：二级子公司年度重大专项工作评议指标考核表。4、 附表四：二级子公司年度通用调节指标考核表。二、 合同正本及附件集团总裁与二级子公司总经理双方各一份，合同副本若干。本合同及其附件自签订之日起生效，经营期满，自行终止72、。三、 本合同由集团行政管理部负责解释、实施。本合同未尽事宜，由双方协商解决，并根据需要另立专项协议作为补充。XX集团公司 二级子公司总裁(签名)： 总经理(签名)：日期： 日期：附表三-1：XX集团*二级子公司年度经营责任合同重大专项工作评议指标考核表考评内容考核得分年度重大专项工作计划分解权重自评总部的总裁经营班子评分E（0）D（60%）C（80%）B（100%）A（120%）衡量标准没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大。规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务。比规定目标完成的多，工作成绩较大，处于领先地位。比规定目标完成的73、既多又好，工作成绩大，能开创新局面。专项工作任务1专项工作任务2专项工作任务3专项工作任务4专项工作任务5临时专项工作任务1临时专项工作任务2总分附表三-2：XX集团*二级子公司年度经营责任合同重大专项工作评议指标考核表评分意见说明（说明：本表格由集团总裁经营班子填写，主要是对上述附表三-1的评分结果的补充说明，要求有理有据,便于对被考核对象的工作指导）专项工作清单针对该项工作任务的完成情况，提出具体的主要问题与评价意见对被考核对象有何重点改进意见专项工作任务1专项工作任务2专项工作任务3专项工作任务4专项工作任务5临时专项工作任务1临时专项工作任务2附表四：XX集团*二级子公司年度经营责任合74、同通用调节指标考核表考评内容集团总裁经营班子考核评分集团总裁经营班子具体评分说明与指导意见附加通用调节指标考核部分年度考核周期加分项 （10分）创新或增长本年度实现2项重大创新或工作改进合理化建议本年度提出2条以上的合理化建议并被采纳年度考核周期扣分项 （10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成经济损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行，重大事故造成10000元以上损失，或工伤造成4000元以上损失（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）年度考核周期否决项公司发生恶性责任事故，严重工伤 因工作严重差错造成公司品牌、经济损失、内部团结而产生75、严重后果（含人身、设备、交通、火灾、媒体曝光、“六害”事件等），受到集团或上级通报，重大事故造成50000元以上损失，或工伤造成20000元以上损失（此项扣分无上限）总分对外投资管理办法第一章 总 则第一条 为规范XX集团公司（以下简称“XX集团”或“集团”）的对外股权投资和股权处置行为，促进集团资源的整体优化配置，依据国家相关法律法规和集团有关规定，制定本办法。第二条 本办法中的对外投资是指XX集团以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资。包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等。第三条 本办法中的股权处置是指XX集团对其长期投资的处置。包括股权转让、股权76、清算等。第四条 对外投资和股权处置需遵守的原则：（一）有利于加快集团整体持续较快地协调发展，提高核心竞争力和整体实力；（二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换；（三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任。第二章 对外投资方向和标准第五条 对外投资的方向（一）具备相当规模，适合整体经营，对集团主营业务发展有重大战略意义的投资；（二）与集团主营业务相关，且对二级子公司有重大影响的投资；（三）市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用公司现有存量资产的投资。77、（四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。第六条 投资资本回报率（年平均净收益/投资资本）标准（一）第五条第一、二款的投资资本回报率不低于10%，特殊的不应低于行业平均回报率；（二）第五条第三款的投资资本回报率不低于8%，特殊的不应低于行业平均回报率；（三）第五条第四款的投资资本回报率不低于12%。现金回报率原则上不低于一年期银行贷款基准利率。第三章 对外投资权限与审批决策程序第七条 集团为对外投资主体。二级子公司原则上不得进行对外投资。依据公司法设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经股东（大）会批准的公司章程的规定权限执行。第八条 以集团78、为主体的投资项目都由集团董事局审批。第九条 对外投资决策原则上要经过项目立项、可行性研究、项目设立三个阶段。（一）项目立项阶段包括对外谈判、投资项目初步评价及形成投资意向书草案（合资合作项目需要编制项目建议书）等；（二）可行性研究阶段包括形成对外投资协议或合同及公司章程草案、投资项目的可行性分析（合资合作项目需要编制项目可行性研究报告）、环境影响评估、投资决策和履行批准手续等。对于涉及生产、储存危险化学品、使用危险化学品等高危行业的建设项目，在进行项目可行性研究时，应对安全生产条件进行专门论证，编写项目安全评价报告书；（三）项目设立阶段包括招股（需要的）、投资人签订投资协议或合同、批准公司章程79、推荐管理者、设立机构和认缴出资等。第十条 新设投资项目、合资合作企业建设项目和收购兼并项目要按照项目建议书可行性研究报告项目设立的程序，由战略投资部会同有关部门审查项目建议书和可行性研究报告，提交战略投资委员会审核，最后由集团董事局审批。第十一条 追加投资项目要按照项目建议书可行性研究报告的程序由战略投资部会同有关部门审查后，提交战略投资委员会审核，最后由集团董事局审批。第十二条 集团发起设立的投资项目，引入自然人特别是内部职工股时，必须充分揭示项目基本情况、投资风险、募集资金投向和投资人的权利义务，并依法建立规范的内部职工持股组织和管理制度。必要的应引入独立董事或监事，完善公司治理结构。第80、十三条 集团要严格对外投资项目上报前的市场调查、技术论证和经济评价分析。重大投资项目的可行性研究应聘请有相应资质的科研机构、中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证，严格履行企业内部决策程序。第十四条 对外投资的协议、合同、章程谈判和审批应遵循下列程序：（一）战略投资部与合资、合作或被购并方进行初步接触和谈判并签署意向书草案，报总裁审批；（二）投资各方共同委托有资质的咨询评估单位编报可行性研究报告；同时集团组织谈判小组，与对方进行谈判，形成合资、合作或购并协议、合同、章程草案。谈判小组由集团战略投资部、财务管理部、审计稽核部、行政管理部等部门的人员组成；（三）协议、合同、章程草案提交战略投资81、委员会审核，经集团董事局审查批准后，集团或二级子公司与合资、合作和被购并方正式签约。第四章 股权处置的管理第十五条 集团及其二级子公司的股权处置事项须经由集团董事局批准。第十六条 股权处置应按照公司法等相关法律法规履行法定程序。第十七条 实施处置前，集团或二级子公司应对拟处置的投资进行清产核资和审计，并委托具有相关资质的资产评估机构进行资产评估，评估值作为确定处置价格的参考依据。第十八条 股权转让程序（一）对于需要转让的股权项目，二级子公司在集团授权下，或者集团自身要主动联系受让方，并按照规范的法律程序进行转让；（二）股权转让价格一般以资产评估价值为底价，通过拍卖、招投标或协议转让等方式确定；82、（三）股权转让应与受让方进行充分谈判和协商，依法妥善处理转让中所涉及的相关事项后，拟订股权转让意向书草案，将转让方式、转让价格、股权转让申请报告、股权转让说明书及相关资料一起上报集团董事局审批；（四）集团或二级子公司按照集团董事局的批准，对外签订股权转让协议（合同）等法律文件；（五）集团或二级子公司负责股权处置方案具体实施工作，按照合法程序进行股权转让，做好工商注册变更等相关工作，相关处置结果统一在集团备案。第十九条 股权清算程序（一）被投资企业因营业期限届满、股东（大）会决议和出现公司章程中规定的其他解散事由均应组织清算。集团自身或授权二级子公司促成被投资企业召开股东（大）会，形成清算决议，83、进入法定清算程序：成立清算小组、通知并公告、处分企业财产、注销登记与公告，并将清算结果统一在集团备案；（二）被投资企业需要延长经营的，按照对外投资权限审批；（三）对于已经停业或无法追溯被投资人的投资项目，能够提供核销的有效证据，可以进行核销；不能提供合理的证据，集团或二级子公司要提供特定事项的企业内部证据，报集团董事局批准后可以通过“账销案存”的方式予以核销，并另设台账进行备案管理，继续保留权益追索权。第五章 对外投资和股权处置管理职责第二十条 集团相关职能部门和战略投资委员会的对外投资和股权处置管理主要职责是：（一）行政管理部：参与有关谈判和协议、合同、章程等法律文件起草工作；处理所涉及的法84、律论证、法律纠纷、外聘律师、商标使用等法律事务；负责有关签约文本的最终审查及办理有关授权等法律手续；（二）战略投资部：负责对外投资规划和项目的立项审查；负责审查与对外投资项目有关的固定资产投资建设项目的项目建议书和可行性研究报告；负责对外投资的统计工作；负责对外投资中有关出资方式、股权设置、收益或利润分配、风险和亏损分担等的审查和管理；跟踪对外投资项目的运行状况，组织后评价工作，为集团董事局提供辅助决策支持；（三）财务管理部：负责对我方出资的非现金资产进行评估；负责对外投资协议、合同和公司章程中有关财务会计条款的审查；负责回收对外投资收益；负责股权处置过程中的帐务处理； （四）资金管理部：按对85、外投资计划筹措和拨付资金；（五）审计稽核部：负责对外投资和股权处置的审计和实施过程监督；负责对外投资和股权处置的效能监察；（六）人力资源部：负责审查对外投资新设法人实体的机构设置方案；提出向被投资单位委派（或推荐）股权代表、董（监）事和高管人员的人选，履行委派（或推荐）手续；明确派出人员的管理权限、选派程序和考核要求；（七）战略投资委员会：审核控股总部及二级机构的重大投资项目（包括实业投资和资本运作）方案；对其他影响控股总部及二级机构中长期发展的重大事项进行研究并提出建议。第六章 考核与监督第二十一条 对外投资按可行性研究报告提出的投资资本回报率纳入集团预算考核。集团注入到二级子公司投资项目的86、资金按投资资本回报率，纳入对二级子公司的预算考核。第二十二条 对于利用股权处置之机，转移、侵占、侵吞、有意低价转让、核销集团资产的，一经查实将严肃追究处理，视轻重给予公司纪律处分；触犯刑律的要移交司法机关进行处理。第七章 附则第二十三条 本制度经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。第二十四条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。第二十五条 本制度从下发之日起执行。第二部分 操作流程1. 行业分析流程流程说明：流程名称行业分析流程管理部门战略投资部版本版次流程编号流程编制生效日87、期适用范围本流程适用于集团目前涉足的行业及其它行业分析。控制目的本流程旨在加强对行业的研究分析，对企业的战略规划形成积极的影响步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1通过上网查询、调查访谈，以及特殊渠道收集相关行业的原始信息战略投资部战略发展经理2对收集到的原始信息进行汇总战略投资部战略发展经理3相关信息包括预算执行情况，季度、年度财务报表，市场调研报告，信息简报，年度经营概况和主要经营指标等各相关职能部门4对原始信息进行分类筛选，对有价值的信息和文件进行标注，并转入信息库战略投资部战略发展经理5每月编制行业信息简报，季度提交行业分析报告，分析对公司战略的影响战略投资部战略发展经理6对信息简报及行88、业报告进行审核战略投资部经理7对信息简报及行业报告的质量提出指导意见，并研究对发展战略的影响战略投资委员会8对信息简报及行业报告提出反馈意见总裁9将反馈意见传达给战略发展经理战略投资部经理10改进研究方法，提高分析质量战略投资部战略发展经理2. 战略规划管理流程流程说明：流程名称战略规划管理流程管理部门战略投资部版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围本流程适用于集团整体中长期发展规划的制定。控制目的战略规划要内外结合、上下结合起来制定，以保证战略规划的科学性。步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1提出编制战略规划的要求董事局主席2收集企业内外部相关信息，通知企业相关职能部门提交所需信息战略投资89、部3集团职能部门、各子公司职能部门按战略投资部要求提交相关信息与分析报告，并由所属部门经理或分管副总裁审阅、提出意见集团职能部门4进行公司内外部环境变化研究，制定公司战略规划方案草案战略投资部5综合讨论、审核修改公司战略规划方案草案战略投资委员会6签字批准公司战略规划方案董事局主席7形成正式的公司战略规划方案（包括年度计划分解），并进行战略规划实施情况的跟踪监督与规划调整战略投资部3. 年度经营计划管理流程流程说明：流程名称年度经营计划管理流程管理部门战略投资部版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围本流程适用于公司整体战略规划目标的年度经营分解。控制目的合理分解年度经营目标到各个系统从而保证90、公司战略目标的顺利实现。步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1根据公司战略规划方案，制定企业年度综合经营目标草案战略投资部2签字批准企业年度综合经营目标草案总裁3形成正式的企业年度综合经营目标并下发，通知各职能部门及子公司制定年度综合工作计划战略投资部4根据企业年度综合经营目标制定各职能部门的年度综合工作计划各职能部门、子公司部门负责人或分管副总裁5根据企业年度综合经营目标组织制定各子公司的年度综合工作计划各子公司6汇总各职能部门及子公司年度工作计划，编制公司年度工作计划战略投资部7审批公司年度经营计划总裁8签字发布公司年度经营计划方案总裁9形成正式的年度各职能部门及各子公司工作计划，并下发执行91、战略投资部10实施各职能部门、各子公司年度工作计划各职能部门、子公司4. 经营责任书制定流程流程说明：流程名称经营责任书制定流程管理部门战略投资部版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围本流程适用于公司与各子公司经营责任书的制定。控制目的将企业经营目标通过责任书的形式落实到子公司负责人，并辅之以激励措施。步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1确定经营责任书中的绩效指标战略投资部2确定各指标权重战略投资部3结合各子公司董事长/总经理提出的反馈意见，形成经营责任书初步样本战略投资部4结合财务部提供的预算，形成经营责任书初稿战略投资部5审批总裁6与子公司董事长/总经理签订经营责任书，一般在每年的一月份92、进行子公司董事长、总经理5. 经营计划监控流程流程说明：流程名称经营计划监控流程管理部门战略投资部版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围本流程适用于集团总部对整体经营计划运行的过程控制。控制目的针对经营计划运行过程中的偏差及时提出纠偏措施，确保计划的实现。步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1各职能部门及子公司职能部门提供数据输入和专业分析 各职能部门及子公司职能部门2子公司经营分析报告应反映各个阶段的工作重心子公司计划管理部门3各职能部门及子公司的分析报告应在规定时间内提交至战略投资部战略投资部4集团整体经营分析报告对企业运行状况需要进行深入的分析，而不是简单的数据罗列，针对出现的偏差要提出93、改善的建议战略投资部5总裁对经营分析报告提出修改建议总裁6季度经营分析会的参与人员包括各子公司总经理，是月度会议的扩大会议战略投资部7总裁根据企业现状对各项措施进行决策，列入下一阶段工作计划总裁8各职能部门及子公司积极落实会议决定，并在下次会议上进行反馈各职能部门6. 对外项目投资决策流程流程说明：流程名称对外项目投资决策流程管理部门战略投资部版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围适用于辅助公司战略目标顺利实现所进行的企业兼并、重组以及新项目等对外投资重大项目立项。控制目的必须有充分的项目前期论证，这是提高立项会议工作效率的前提。步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1根据公司战略规划方案组织资94、本运作前期论证、谈判战略投资部2配合（包括财务管理部等）战略投资部进行投资项目运作的前期论证与谈判各相关职能部门3撰写投资项目建议书战略投资部4综合讨论、审核投资项目建议书决定是否立项战略投资委员会5提出项目建议书修改意见战略投资委员会6审批项目总裁7正式立项并组织运作战略投资部7. 内部规模以上投资项目管理流程流程说明：流程名称内部规模以上投资项目管理流程管理部门战略投资部版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围适用于公司规模以上专项计划（包括基建等）的运作。控制目的旨在加强运用项目管理方式实施专项计划的思想。步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1战略投资部根据企业发展规划提出专项计划立项申请95、或各职能部门（各本部）根据运营实际提出基建、技改等项目申请战略投资部或各下属单位2根据项目实际组织包括财务等相关职能部门进行项目论证并编写项目立项报告，立项报告要包括项目周期、资金预算等方面信息战略投资部3综合讨论、审核立项报告，如果同意项目立项则提出相应的修改意见战略投资委员会4审批项目总裁5组织成立项目管理组战略投资部6综合讨论、审核项目管理组资格战略投资委员会7审批项目管理组资格总裁8项目管理组正式成立项目管理组第三部分：母子公司管控体系制度汇编之三：XX集团公司组织手册目 录第一部分 XX集团管控模式3一、XX集团管控模式选择3二、各管控模式特点分析41.财务型管控特点42.财务战略型96、管控特点43.战略型管控模式特点44.战略操作型管控模式特点5第二部分 XX集团总部组织架构设计6一、组织架构设计的理论6二、XX集团总部组织架构图7三、XX集团管控组织架构7第三部分 XX集团公司治理结构9一、股东大会91.股东大会职责92.股东大会议事规则10二、董事局121.董事局职责122.董事局议事规则133.董事局战略投资委员会实施细则174.董事局审计委员会实施细则195.董事局薪酬与考核委员会实施细则21三、监事会231.监事会职责232.监事会议事规则24第四部分 XX集团总部部门职能与岗位设置27一、行政管理部271.岗位设置272.部门职能27二、人力资源部281.岗位设97、置282.部门职能28三、财务管理部291.岗位设置292.部门职能29四、资金管理部301.岗位设置302.部门职能30五、战略投资部311.岗位设置312.部门职能31六、审计稽核部321.岗位设置322.部门职能32第五部分 集团总部部门负责人以上职位说明书33一、职位说明书使用指南33二、集团领导职位说明书371.董事局主席职位说明书372.监事会主席职位说明书393.董事局秘书职位说明书414.总裁职位说明书435.行政副总裁职位说明书456.财务副总裁职位说明书477.运营副总裁职位说明书498.副总裁(分管资产经营公司、金融资产类直属公司)职位说明书51三、集团总部部门负责人职位98、说明书531.行政管理部主任职位说明书532.人力资源部总经理职位说明书553.财务管理部总经理职位说明书574.资金管理部总经理职位说明书595.战略投资部总经理职位说明书616.审计稽核部总经理职位说明书63第一部分 XX集团管控模式XX集团管控模式的构建思路是“治理+管控”，治理和管控在实现形式各有不同，两者相互配合，构成完善的管控体系。公司治理：集团总部对子公司重大事项的管理和监控，先通过内部程序进行，由子公司将重大事项议案通过集团总部派出董事，上报控股公司有关职能部门，并经集团总部战略投资委员会审议及总裁办公会通过后，再通过法定程序，由集团总部派往子公司的董事人员，在子公司董事会上表99、决通过，将集团总部的决议依法形成子公司董事会的决策，进而进行贯彻实施，实现集团总部对子公司的合法监控和管理；职能管控：在相关职能条线上的管控，由子公司职能部门将相关议题或事项直接报送集团总部归口管理部门，职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或将议案报集团总部分管领导、有关经营管理委员会、总裁办公会审核通过，再将结果反馈到子公司对口职能部门，实现集团总部对子公司的职能管控。一、XX集团管控模式选择XX集团管控模式的选择主要综合考核三个维度来进行选择：战略定位：子公司所属产业在整体集团发展战略中的定位子公司管理能力：子公司对经营与下属业务单位的管理能力总部控制力：母公司对子公司控制能力及100、控制要求根据对目前集团发展战略、子公司管控能力以及总部控制力的综合判断，XX集团采取了混合型管控模式，对不同行业的控股公司及直属公司根据子公司的战略定位及总部与子公司实际情况，采取不同的管控模式，XX集团总部对子公司的混合管控模式分别如下：XX集团总部采取的混合管控模式l 对外贸控股公司采取财务型管控模式；l 对纺织控股公司与实业投资类直属公司采取财务战略型管控模式；l 对房地产控股公司采取战略型管控模式；l 对资产经营公司与金融资产类直属公司采取战略操作型管控模式。二、各管控模式特点分析1. 财务型管控特点第二十六条 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，以财务指标对子公司进行管理和考核， 总101、部无对口业务管理部门，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带；第二十七条 总部对应的核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让；第二十八条 需要总部对资本市场的信息灵敏度相当高，需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展；第二十九条 子公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权 。2. 财务战略型管控特点l 追求资本增值与产业战略发展双重目标，总部主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试102、目标之间的关系，以财务指标和战略指标双重指标对子公司进行考核与指导；l 总部对应的核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东大会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机 ；l 总部有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定 。3. 战略型管控模式特点l 追求产业战略发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应，侧重以战略规划对子103、公司进行管理，采取战略型指标体系对子公司进行考核；l 总部对应的核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。总部通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动；l 总部将作为规划、监控与服务平台存在，根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动； 总部需要强化强化总部战略控制部门和财务部门的建设，战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能，财务部门将具备财务监控职能 人力资源、法律等部门专业能力需要不断提高，104、主要任务是为子公司提供专业服务l 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权。4. 战略操作型管控模式特点l 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险；以战略规划对子公司进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导；l 总部核心功能为战略协调和经营控制功能。总部在区分战略单位的前提下，与子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但总部不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 l 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务105、活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业。第二部分 XX集团总部组织架构设计一、组织架构设计的理论组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。从动态的角度看，组织架构模式随组织任务的发展而不断演变。有效组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用。组织架构设计是公司管理企业内部资源，整合外部资源的管理手段，用以构建公司的竞争优势。它能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部106、分工与协作，提高组织工作效率。在进行组织架构设计时，要考虑企业所处行业的特点、企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在XX集团的组织架构设计中，我们充分结合XX集团涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。在进行XX集团总部组织架构的设计过程中，我们遵循如下的组织架构设计原则：目标原则、适应创新原则、效率原则、对象专业化原则、职能专业化原则、管理层级原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、系统运作原则、分工协调原则。从组织形式、人员配备、管理职责和工作流程等诸多方面分析，XX集团未来企业的组织架构除遵循组织设计理论以外，还会受到企业背107、景、发展方向、企业文化、经营规模、管理者风格等多方面影响。二、XX集团总部组织架构图股东大会董事局总裁副总裁副总裁副总裁副总裁行政管理部人力资源部财务管理部资金管理部战略投资部实业投资类直属公司金融资产类直属公司资产经营公司监事会审计稽核部外贸控股公司董事局秘书专业委员会战略投资委员会审计委员会薪酬与考核委员会房地产控股公司纺织控股公司成员企业成员企业成员企业三、XX集团管控组织架构XX集团母子管控架构示意图l 集团总部主要起到战略投资、业务监控、资本运作与服务职能支持等功能； l 集团总部通过战略投资、经营计划体系与管控模式导向性考核指标体系对子公司进行战略性引导；集团总部掌握集团整体房地产108、与资本运作业务的战略投资规划，并对房地产与实业的投资决策进行协调与统一决策； l 财务管理部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务审核与监控； l 行政管理、人力资源、财务管理、资金管理等部门则主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务； l 集团总部对二级子公司考核指标体系方面各有侧重： 对外贸控股公司采用财务指标体系； 对纺织控股公司与实业投资类直属公司采用将通过财务与战略并重的指标体系； 对房地产控股公司的考核指标体系在财务指标基础上侧重战略指标； 对资产经营公司与金融资产类直属公司的考核指标体系在财务指标基础上侧重资本经营管理指标体系； l 主要集中对二级子公司的总经理进行考109、核，但对资产经营公司与金融资产类直属公司还对资本运作业务部门进行考核； l 二级子公司作为独立的业务管理中心、运营协调中心与利润增值中心将对其经营活动享有适度权利，并对成员企业进行业务运营协调与监控 第三部分 XX集团公司治理结构一、 股东大会1. 股东大会职责部门性质：XX集团最高决策机构职能概述： 决定公司的战略发展规划与投资计划，对XX集团发展的重大问题进行决策，决定公司董事的聘用、报酬、待遇以及解聘。主要职责：1) 决定公司的投资计划和经营方针；2) 审批董、监事的任免；3) 决定董、监事的报酬；4) 审批董事局报告；5) 审批监事会报告；6) 审批公司年度财务预算方案、决算方案；7)110、 审批公司年度利润分配方案和弥补亏损方案；8) 对公司增加或减少注册资本做出决议；9) 对股东向股东以外的人转让出资作出决议；10) 对公司合并、分立、变更公司组织形式，解散和清算等事项作出决议；11) 制订和修订公司章程；12) 公司章程规定的其它股东大会职权。2. 股东大会议事规则第一章 总则第一条 为进一步建立和健全现代企业制度，规范公司法人治理机构的运作方式，保证股东大会能够依法行使职权，切实保障公司及其股东的合法权益，根据中华人民共和国公司法（以下简称“公司法”）以及其他有关法律、法规、规范性文件和公司章程的有关规定，制定本规则。第二条 公司设股东大会，股东大会由全体股东组成，是公司111、的最高权力机构。第三条 公司股东大会的召集、召开、表决程序以及股东大会的提案、决议，均应当遵守本规则。第二章 股东大会的召集第四条 股东大会分为年度股东大会和临时股东大会。年度股东大会每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的三个月内举行。第五条 有下列情形之一时，公司应当在该事实发生之日起一个月以内召开临时股东大会：（一）董事人数不足公司法规定的法定最低人数，或者少于章程所定人数的三分之二时；（二）公司未弥补的亏损达股本总额的三分之一时；（三）单独或者合并持有公司有表决权股份总数四分之一以上的股东书面请求时；（四）三分之一以上董事联名提议或董事局主席认为必要时；（五）监事会提议召开时；（六）公112、司章程规定的其它情形。第六条 年度股东大会或临时股东大会会议由董事局负责召集，由董事局主席主持。董事局主席因故不能履行职务时，由董事局主席指定董事局副主席或者其他董事主持。第七条 公司召开股东大会，董事局应当在会议召开十五日以前通知各股东，通知中必须载明提请本次股东大会审议和表决的提案及会议议程。第八条 只有股东的法人代表或其授权委托人才能代表股东出席股东大会，行使表决权及签署股东大会决议文件。股东大会一般不采取通讯表决方式。第九条 股东大会的首次会议由出资最多的股东召集和主持。第三章 股东大会职权第十条 股东大会行使下列职权：（一）决定公司的投资计划和经营方针；（二）审批董、监事的任免；（三113、）决定董、监事的报酬；（四）审批董事局报告；（五）审批监事会报告；（六）审批公司年度财务预算方案、决算方案；（七）审批公司年度利润分配方案和弥补亏损方案；（八）对公司增加或减少注册资本做出决议；（九）对股东向股东以外的人转让出资作出决议；（十）对公司合并、分立、变更公司组织形式，解散和清算等事项作出决议；（十一）制订和修订公司章程；（十二）公司章程规定的其它股东大会职权。第四章 股东大会的议事方式和表决程序第十一条 股东大会由股东按出资比例行使表决权。第十二条 股东会议审议提案由董事局提出。代表四分之一以上表决权的股东、三分之一以上的董、监事有权向董事局书面提出拟提请股东会议表决的新提案，但新114、提案应被董事局采纳，并由董事局至少提前十日送达各股东。对不被采纳的提案，董事局应在该次股东大会上进行解释和说明。第十三条 股东大会决议分为普通决议和特别决议。股东大会作出普通决议，应由全体股东所持表决权的1/2以上通过；股东大会作出特别决议，应由全体股东所持表决权的2/3以上通过。第十四条 下列事项应由股东大会以特别决议通过：（一）公司章程制定及修改；（二）对公司增加或减少注册资本；（三）对公司变更组织形式及分立、合并、解散或清算事项；（四）公司章程规定或股东大会认定其它重大的、需以特别决议通过的事项。第十五条 股东向股东以外的人转让全部或部分出资时，除经股东大会过半数表决通过外，还需征得出资115、额最大的股东同意。原有股东拥有在同等条件下的优先受让权。第十六条 股东大会决议采取对逐项议案记名投票方式进行表决。第十七条 公司董事局、监事会成员应列席股东会议。第十八条 股东大会应对所决议事项形成会议记录，出席会议的股东代表应当在会议记录上签名，必要时，出席会议的董事也应在会议记录上签名。第十九条 股东会议会议记录记载以下内容：出席股东大会的有表决权的出资额，占公司总出资额的比例；召开会议的日期、地点；会议主持人姓名、会议议程；各发言人对每个审议事项的发言要点；每一表决事项的表决结果；股东的质询意见、建议及董事局、监事会的答复或说明等内容；股东大会认为和公司章程规定应当载入会议记录的其他内容116、；出席股东大会的成员、董事和记录员签名。第二十条 股东大会应将股东出资证明书（复印件）、股东名册、历次股东大会会议决议、会议记录等会议文件放在公司董事局作为档案永久保存。第五章 附 则第二十一条 本规则未尽事宜，应当依照有关法律、法规和公司章程的规定执行。第二十二条 本规则所称“以上”、“以内”、“以下”均含本数，“不满”、“以外”不含本数。第二十三条 本规则经股东大会审议通过后生效，修改时亦同。第二十四条 本规则由公司董事局负责解释。二、董事局1. 董事局职责部门性质：XX集团最高管理机构职能概述：决定公司的战略发展规划与投资计划，对XX集团发展的重大问题进行决策，决定公司总裁和其他高层管理117、人员的聘用、报酬、待遇以及解聘，对管理层进行考核。董事局负责执行股东大会的决议，并向股东大会报告工作。主要职责：1) 确定公司战略方向，把握公司相关产业的发展趋势；2) 制定公司的政策，确定公司的经营领域；3) 确保总裁和高级经理人员的任免和更迭工作正常进行；4) 关注股东们的利益并确保有红利可分；5) 就资金使用、投资和收回投资做出决策；6) 参与制定预算，控制资金；7) 批准财务报告，签署审计报告；8) 确保董事局的决定能够得到实施；9) 在公司内部保持协调和团结；10) 代表公司出席一些公开场合的活动并充当公司的发言人。2. 董事局议事规则第一章总则第一条 按照建立现代企业制度的要求，为118、明确公司董事局的职责权限，规范董事局内部机构及运作程序，充分发挥董事局的经营决策机构作用，根据中华人民共和国公司法（以下简称“公司法”）以及其他有关法律、法规和公司章程，制定本规则。第二章董事局的性质和职权第二条 公司依法设立董事局。董事局对股东大会负责，负责经营和管理公司的法人财产，是公司的经营决策机构。第三条 董事局行使下列职权：（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投、融资方案；（四）制订公司的中、长期发展规划；（五）制订公司的年度财务预算、决算方案；（六）制订公司的利润分配和弥补亏损方案；（七）制订公司增加或减少注册资本方案；119、（八）在股东大会授权的范围内，决定公司的对外投资、资产抵押、融资及担保事项；制定收购、兼并其他企业和转让公司资产及产权的方案；（九）拟定公司合并、分立、解散的方案；（十）决定公司内部管理机构的设置；（十一）聘任或解聘公司总裁，并根据总裁的提名，聘任或解聘公司副总裁、财务负责人等高级管理人员。（十二）决定公司总裁、副总裁及财务负责人的报酬和支付方式；（十三）制定公司的基本管理制度；（十四）拟订公司章程修改方案；（十五）法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。第三章 董事局成员的产生和董事的资格第四条 公司的董事局成员为七人。第五条 董事局成员由公司股东推荐，并由股东大会批准任免。第120、六条 董事每届任期三年，连选可以连任。董事任期届满前，股东大会不得无故解除其职务。第七条 董事可受聘兼任总裁、副总裁或其他高级管理人员。第八条 董事可以在任期届满前提出辞职。董事辞职应当向董事局提交书面辞职报告。如因董事的辞职导致公司董事局低于法定最低人数时，该董事的辞职报告应当在接任董事填补因其辞职产生的缺额后方能生效。第九条 董事的任职资格：（一）诚信勤勉、清正廉洁、公道正派；（二）具有与担任董事相适应的工作阅历和经验；第十条 有下列情形之一的，不得担任公司的董事：（一）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（二）因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行121、期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；（三）担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理并对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；（四）担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；（五）个人所负数额较大的债务到期未清偿；第十一条 国家公务员不得兼任公司董事。第十二条 董事会任期届满时，股东大会可责成公司聘请具有法律资格的会计师事务所对该届董事会的经营业绩进行审计，并出具审计报告。第四章董事的权利和义务第十三条 董事享有下列权利：（一）出席董事局会议，并行使表决122、权；（二）根据公司章程规定或董事局的授权对外代表公司执行有关事务；（三）根据公司章程规定或董事局的授权执行公司业务；（四）根据工作需要，董事可交叉任职，即可兼任党内职务和公司其他领导职务；（五）公司章程或股东大会授予的其他职权。第十四条 董事承担下列义务：（一）遵守法律、法规和公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益。公平对待所有的股东；（二）在其职责范围内行使权利，不得越权。未经公司章程规定或董事局的合法授权，不得以个人名义代表公司或董事局行事；（三）除经公司章程规定或者股东大会批准，不得以个人名义同本公司订立合同或者进行交易；（四）不得利用内幕信息为自己或他人谋取利益；（五）不得自营或者123、为他人经营与公司同类的营业。或者从事损害本公司利益的活动；（六）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；（七）不得私自挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人；（八）不得将公司资产以其个人名义或者以其他个人名义开立账户储存；（九）不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保；（十）除依照法律规定或经股东大会同意外，不得泄露公司秘密；（十一条）公司章程规定的其他义务。董事违反法律、法规、公司章程和本规则，并对公司造成损害的，公司有权要求该董事赔偿；构成犯罪的，移交政府有关主管机关依法追究其刑事责任。第十五条 董事承担以下责任：（一）对公司资产流失承担相应的责任；（二）对因董124、事局重大决策失误造成的公司损失承担相应的责任；（三）承担公司法第十章规定应负的法律责任。第十六条 董事应当在董事会决议上签字并对董事会的决议承担责任。董事会决议违反法律、法规或者公司章程以及由于重大决策失误，致使公司遭受损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表示异议并记载于会议记录的，该董事可免除责任。第五章董事局主席的产生及任职资格第十七条 董事局设董事局主席、董事局副主席各一人。董事局主席和董事局副主席的产生办法由公司章程规定。第十八条 公司董事局主席、董事局副主席的任职资格：（一）已成为公司的董事；（二）在维护股东权益和保障公司资产的安全和增值方面得到股东的充分信任；125、（三）掌握国家有关政策、法律、法规，忠实执行公司章程，具有指导董事局正确工作的能力。第十九条 董事局副主席协助董事局主席工作，在董事局主席因故不能履行职权时接受董事局主席的委托，代行董事局主席职权。第六章董事局主席的职权第二十条 董事局主席行使下列职权：（一）主持股东大会，召集和主持董事局会议，领导董事局日常工作；（二）董事会休会期间，根据董事局的授权，行使董事局部分职权；（三）督促、检查董事会决议的实施情况；（四）签署公司股东出资证明书、公司债券和其他有价证券；（五）签署董事局重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件；（六）在董事局授权范围内，批准抵押融资和贷款担保款项的文件；（七）在126、董事局授权范围内，批准公司法人财产的处置和固定资产购置的款项；（八）根据董事局的授权，审批和签发一定额度的公司的财务支出拨款；（九）根据公司经营管理的需要，向总裁和公司其他人员签署法人授权委托书；（十）根据董事局决议，签发公司总裁、副总裁、财务负责人的任免文件；（十一）在发生战争、特大自然灾害等紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别裁决权和处置权，并在事后向董事局和股东大会报告；（十二）董事局授予的或公司章程规定的其他职权。第七章董事局工作程序第二十一条 董事局决策程序：（一）经营决策程序：董事局委托总裁组织有关人员拟定公司中长期发展规划、年度经营及融资计划以及重大的资产重组和127、项目投资方案，提交董事局；董事局可根据需要召集有关部门和专家进行审议，并提出审议报告，供董事参考；董事局作出决议，并报股东大会审议通过后由总裁组织实施。（二）人事任免程序：根据董事局、总裁在各自职权范围内提出的人事任免提名，经公司董事会讨论作出决议后，由董事局主席签发聘任书或解聘文件。（三）财务预决算工作程序：董事局委托总裁组织人员拟定公司年度财务预决算、盈余分配和亏损弥补等方案，提交董事局；董事局组织有关人员审议后制定方案，提请股东大会通过，由总裁组织实施。由董事局自行决定的其他财经方案，经董事局主席组织有关部门和人员拟定、审议后，交董事局制定方案并作出决定，由总裁组织实施。（四）对外投资及128、其它重大事项工作程序：董事局在决定对外投资及重大事项前，应对有关事项及可行性研究报告进行认真审查，判断其可行性；必要时可聘请有资格的社会中介机构和专业机构进行财务顾问、专业咨询以及项目审计等工作，以减少决策的失误。第二十二条 董事局检查工作程序：董事局决议实施过程中，董事局主席（或委托其它董事或财务负责人）应就决议的实施情况进行跟踪检查，在检查中若发现有违反决议的事项时，可要求和督促总裁予以纠正；总裁若不采纳意见，董事局主席可召集董事局临时会议，由董事局作出决议要求总裁予以纠正。第二十三条 董事局议事程序：（一）董事局会议每半年召开一次（一般应在半年会计年度结束后一个月内或全年会计年度结束后二129、个月内召开）。董事局会议由董事局主席负责召集，并于会议召开十日以前书面通知全体董事。（二）董事局主席认为必要时，或三分之一以上董事联名提议或总裁提议时，董事局主席可决定是否在十个工作日内召集临时董事局会议并至少应提前三个工作日通知全体董事。临时董事局会议根据需要可以采取通讯方式表决，形成的决议具有同等法律效力。（三）董事局会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行。每一董事享有一票表决权。董事局作出决议，必须经全体董事的半数以上通过。董事局决议采取记名投票方式或者举手表决方式，若有任何一名董事要求采取投票表决方式时，应当采取记名投票表决方式。（四）董事局会议应由董事本人出席。董事因故不能出席的可130、以书面委托其他董事代为出席，委托书应当载明代理人的姓名、代理事项、权限和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事局会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。（五）董事局会议应当有记录，出席会议的董事（或授权委托人）和记录人应当在会议记录上签名。出席会议的董事（或授权委托人）有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。董事局会议文件、会议决议以及会议记录应作为公司档案永久保存。（六）非董事总裁、副总裁及公司财务负责人应列席公司董事局会议。第八章考核和奖惩第二十四条 董事局主席对公司股东权益的保值增值负有责任。董事局应就股131、东权益增长率或股东投资回报率对董事局主席进行考核；按董事局确定的年度经营计划及经营目标对总裁及公司领导班子进行考核。第二十五条 董事局主席在任期内成绩显著的，提请公司股东大会作出决议给予奖励，总裁及公司领导班子完成经营任务，业绩突出优异的，董事局可做出单项决议给予奖励。第二十六条 董事、总裁或公司其他高级管理人员在任期内发生违反法律、法规、公司章程，弄虚作假、假公济私或失职渎职等问题的，应按公司法第十章的有关规定，承担相应法律责任。给公司造成重大经济损失的，应同时承担赔偿责任。第二十七条 董事局主席、总裁在任期内发生调离、辞职、解聘等情形之一者，应由公司聘请外部有资格的会计师事务所进行离任审计132、。第九章 附则第二十八条 本规则未尽事宜，依照法律、法规和公司章程的有关规定执行。第二十九条 本规则所称“以上”、“以内”、“以下”，都含本数；“不满”、“以外”不含本数。第三十条 本规则经董事局审议通过后生效，修改时亦同。第三十一条 本规则由董事局负责解释。3. 董事局战略投资委员会实施细则第一章 总则第一条 为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全投资决策程序，加强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构，根据中华人民共和国公司法、公司章程及其他有关规定，公司特设立董事局战略投资委员会，并制定本实施细则。第二条 董事局战略投资委员会是董事局133、按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。第二章 人员组成第三条 战略投资委员会由三至七名成员组成，其中应至少包括一名独立董事。第四条 战略投资委员会委员由董事局主席、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。第五条 战略投资委员会设主任委员（召集人）一名，建议由公司董事局主席担任。第六条 战略投资委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数。第七条 战略投资委员会下设投资评审小组，由公司总裁任投资评审小组134、组长，另设副组长12名。第三章 职责权限第八条 战略投资委员会的主要职责权限：（一） 审核控股总部及二级机构的长期发展战略规划；（二） 审核控股总部及二级机构的重大投资项目（包括实业投资和资本运作）方案；（三） 对其他影响控股总部及二级机构中长期发展的重大事项进行研究并提出建议；（四） 对控股总部及二级机构的战略实施、重大投资项目运行状况进行监督和检查，并提出建议和要求；（五） 董事局授权的其他事宜。第九条 战略投资委员会对董事局负责，委员会的提案提交董事局审议决定。第四章 决策程序第十条 投资评审小组负责做好战略投资委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料：（一） 由公司有关部门或控135、股（参股）企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料；（二） 由投资评审小组进行初审，签发立项意见书，并报战略投资委员会备案；（三） 公司有关部门或者控股（参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组；（四） 由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略投资委员会提交正式提案。第十一条 战略投资委员会根据投资评审小组的提案召开会议，进行讨论，将讨论结果提交董事局，同时反馈给投资评审小组。第五章 议事规则第十二条 战略投资委员会每年至少召开四次会议，并于会议召开前七天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不136、能出席时可委托其他一名委员（独立董事）主持。第十三条 战略投资委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权；会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过。第十四条 战略投资委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。第十五条 投资评审小组组长、副组长可列席战略投资委员会会议，必要时亦可邀请公司董事、监事及其他高级管理人员列席会议。第十六条 如有必要，战略投资委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见，费用由公司支付。第十七条 战略投资委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的议案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。第十八条 战137、略投资委员会会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上签名；会议记录由公司董事局秘书保存。第十九条 战略投资委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事局。第二十条 出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。第六章 附 则第二十一条 本实施细则自董事局决议通过之日起试行。第二十二条 本实施细则未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行；本细则如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事局审议通过。第二十三条 本细则解释权归属公司董事局。4. 董事局审计委员会实施细则第一138、章 总 则第一条 为强化董事局决策功能,做到事前审计、专业审计,确保董事局对经理层的有效监督,完善公司治理结构,根据中华人民共和国公司法、公司章程及其他有关规定,公司特设立董事局审计委员会，并制定本实施细则。第二条 董事局审计委员会是董事局按照股东大会决议设立的专门工作机构,主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。第二章 人员组成第三条 审计委员会由三至五名成员组成,独立董事占多数,委员中至少有一名独立董事为专业会计人士。第四条 审计委员会委员由董事局主席、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名,并由董事会选举产生。第五条 审计委员会设主任委员（召集人）一名,由独立董事委员担任139、,负责主持委员会工作；主任委员在委员内独立董事中选举,并报请董事局批准产生。第六条 审计委员会任期与董事会一致,委员任期届满,连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务,自动失去委员资格,并由委员会根据本实施细则第三至第五条规定补足委员人数。第七条 审计委员会下设审计工作组为日常办事机构,负责日常工作联络和会议组织等工作。第三章 职责权限第八条 审计委员会的主要职责权限：（一）提议聘请或更换外部审计机构；（二）监督公司的内部审计制度及其实施；（三）负责内部审计与外部审计之间的沟通；（四）审核公司的财务信息及其披露；（五）审核公司业务运营状况；（六）审查公司内控制度,对重大关联交易进行审计；140、（七）公司董事局授予的其他事宜。第九条 审计委员会对董事局负责,委员会的提案提交董事局审议决定。审计委员会应配合监事会的监事审计活动。第四章 决策程序第十条 审计工作组负责做好审计委员会决策的前期准备工作,提供公司有关方面的书面资料：（一）公司相关财务报告；（二）内外部审计机构的工作报告；（三）外部审计合同及相关工作报告；（四）公司对外披露信息情况；（五）公司重大关联交易审计报告；（六）其他相关事宜。第十一条 审计委员会会议,对审计工作组提供的报告进行评议,并将相关书面决议材料呈报董事局讨论：（一）外部审计机构工作评价,外部审计机构的聘请及更换；（二）公司内部审计制度是否已得到有效实施,公司财141、务报告是否全面真实；（三）公司的对外披露的财务报告等信息是否客观真实,公司重大的关联交易是否合乎相关法律法规；（四）公司内财务部门、审计部门包括其负责人的工作评价；（五）其他相关事宜。第五章 议事规则第十二条 审计委员会会议分为例会和临时会议,例会每年至少召开四次,每季度召开一次,临时会议由审计委员会委员提议召开。会议召开前七天须通知全体委员,会议由主任委员主持,主任委员不能出席时可委托其他一名委员（独立董事）主持。第十三条 审计委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权；会议做出的决议,必须经全体委员的过半数通过。第十四条 审计委员会会议表决方式为举手表决或投票表142、决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。第十五条 审计工作组成员可列席审计委员会会议,必要时亦可邀请公司董事、监事及其他高级管理人员列席会议。第十六条 如有必要,审计委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见,费用由公司支付。第十七条 审计委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的议案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。第十八条 审计委员会会议应当有记录,出席会议的委员应当在会议记录上签名；会议记录由公司董事局秘书保存。第十九条 审计委员会会议通过的议案及表决结果,应以书面形式报公司董事局。第二十条 出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务,不得擅自披露有关信息。第六章 附 则第二143、十一条 本实施细则自董事局决议通过之日起试行。第二十二条 本实施细则未尽事宜,按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行；本细则如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时,按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行,并立即修订,报董事局审议通过。第二十三条 本细则解释权归属公司董事局。5. 董事局薪酬与考核委员会实施细则第一章 总则 第一条 为进一步建立健全公司董事（非独立董事）及高级管理人员（以下简称经理人员）的考核和薪酬管理制度，完善公司治理结构，根据中华人民共和国公司法、公司章程及其他有关规定，公司特制定董事局薪酬与考核委员会实施细则。 第二条 薪酬与考核委员会是董事局144、按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制订公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事局负责。 第三条 本细则所称董事是指在本公司领取薪酬的董事（含独立董事），经理人员是指董事局聘任的总裁、副总裁及由总裁提请董事局聘任的其他高级管理人员。 第二章 人员组成 第四条 薪酬与考核委员会由三名成员组成，其中一名为独立董事。 第五条 薪酬与考核委员会委员由董事局主席、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。 第六条 薪酬与考核委员会设主任委员（召集人）一名，由独立董事委员担任，负责主持委员会工作。 第七条 薪酬与考核145、委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第四至第六条规定补足委员人数。 第八条 薪酬与考核委员会下设工作组，专门负责提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执行薪酬与考核委员会的有关决定。 第三章 职责权限 第九条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据董事及经理人员的管理岗位的主要范围、职责，重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平拟订薪酬计划或方案； （二）薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等； （三）审146、查公司董事及经理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评； （四）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （五）董事局授权的其他事宜。 第十条 薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划或方案，须报经董事局同意后，提交股东大会审议决定；公司经理人员的薪酬计划或方案须报董事局审议决定。 第十一条 董事局有权否决损害股东利益或认为不合适的薪酬计划或方案。 第四章 决策程序 第十二条 薪酬与考核委员会下设的工作组负责做好薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料： （一）提供公司主要财务指标和经营目标完成情况； （二）公司经理人员分管工作范围及主要职责情况； （三）提供董事及经理人员岗位147、工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况； （四）提供董事及经理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况； （五）提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。 第十三条 薪酬与考核委员会对董事和经理人员考评程序： （一）公司董事和经理人员向薪酬与考核委员会作述职和自我评价； （二）薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及经理人员进行绩效评价； （三）根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及经理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事局。 第五章 议事规则 第十四条 薪酬与考核委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前七天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员148、不能出席可委托其他一名委员主持。 第十五条 薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权；会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过。 第十六条 薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。 第十七条 薪酬与考核委员会会议必要时可邀请公司董事、监事及经理人员列席会议。 第十八条 如有必要，薪酬与考核委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见，费用由公司支付。 第十九条 薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时，当事人应回避。 第二十条 薪酬与考核委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与分配方案必须遵149、循有关法律、法规、公司章程及本细则的规定。 第二十一条 薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上签名；会议记录由公司董事局秘书保存。 第二十二条 薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事局。 第二十三条 出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。 第六章 附则 第二十四条 本实施细则须经董事局审议通过之日起实施。 第二十五条 本实施细则未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行；本细则如与国家日后颁布的法律、法规或合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事局审议通过。150、 第二十六条 本细则解释权归属公司董事局。三、监事会1. 监事会职责部门性质：监管公司财务状况与高管人员行为的部门职能概述：检查公司财务，对董事、经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督，对股东大会负责。主要职责：1) 审核批准集团及各子公司财务、业务审计稽核方案；2) 检查集团及各子公司的财务状况；3) 检查集团及各子公司的业务营运、操作规程、制度执行情况；4) 对董事、经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督；5) 当董事、经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关主管机关报告；6151、) 提议召开临时股东大会；7) 列席董事局会议；8) 公司章程规定或股东大会授予的其他职权。2. 监事会议事规则第一章 总则第一条 为了进一步完善公司法人治理结构，保障监事会依法独立行使监督权，根据中华人民共和国公司法（以下简称“公司法”）以及其他有关法律、法规和公司章程的规定，制定本规则。第二条 监事会依法行使公司监督权，保障股东权益、公司利益和职工的合法权益不受侵犯。第三条 监事应当遵守法律、法规和公司章程，忠实履行监督职责。第四条 监事依法行使监督权的活动受法律保护，任何单位和个人不得干涉。第二章 监事会的性质和职权第五条 监事会是公司依法设立的监督机构，对股东大会负责并报告工作。第六条152、 监事会行使下列职权：（一）检查公司的财务；（二）对董事、总裁和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；当董事、总裁和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正；（三）监督董事局执行股东大会决议的情况，并向股东大会报告工作；（四）提议召开临时股东大会；（五）公司章程规定的其它职权。第七条 监事会对董事、总裁的违法行为和重大失职行为，经全体监事一致表决同意，有权向股东大会提出更换董事或向董事局提出解聘总裁的建议。第三章 监事会的产生第八条 监事会由三名监事组成，包括以下人员：股东代表二名，职工代表一名。第九条 监事会中的股东代表由各方股东协商推荐，提请股153、东大会聘任。监事会成员中的职工代表由公司职工民主选举产生，更换时亦同。第十条 监事会设召集人一名，由监事会任免。监事会召集人不能履行职权时，由其指定一名监事代行其职权。第十一条 监事的任期每届为三年。监事任期届满，连选可以连任。监事在任期届满前，股东大会或职工代表大会不得无故解除其职务，公司董事局、总裁不得无故辞退该职工。第四章 监事的任职资格、权利与义务第十二条 监事一般应当具备下列任职资格：（一）能够维护股东的权益；（二）坚持原则，清正廉洁，办事公道；具有与担任监事相适应的工作阅历和经验。第十三条 有下列情形之一的，不得担任公司的监事：（一）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（二）因犯有154、贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；（三）担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；（四）担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；（五）个人所负数额较大的债务到期未清偿。第十四条 国家公务员不得兼任公司监事。公司董事、总裁和公司财务负责人不得兼任本公司监事。第十五条 公司股东大会或职工代表大会违反法律、法规和公司章程的规定选举监事的，该选155、举无效。第十六条 监事有权监督公司业务及检查财务状况、审核会计报表、账册及有关文件，并有权请求董事局或总裁提供有关情况报告。监事有权根据公司章程的规定和监事会委托，行使其他监督权。第十七条 监事会召集人行使下列职权：（一）召集和主持监事会会议；（二）检查监事会决议的实施情况；（三）代表监事会向股东大会报告工作。第十八条 监事应当承担以下义务：（一）遵守法律、法规和公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益；（二）在其职责范围内行使权利，不得越权；（三）不得利用在公司的地位和职权谋取私利；（四）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司财产；（五）除依照法律规定或经股东大会同意外，不得泄156、露公司秘密；（六）公司章程规定的其他义务。第十九条 监事执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的规定，给公司造成损害的，应当承担赔偿责任。第二十条 监事在任期内不履行监督义务，致使公司利益、股东利益或者职工利益遭受重大损害的，应当视其过错程度，分别依照有关法律、法规追究其责任；股东大会或职工代表大会可按规定的程序解除其监事职务。第五章 监事会监督程序第二十一条 监事会每年召开一次会议。但经三分之二以上监事联名提议时，可召开临时监事会会议。监事会例会的决议与临时会议的决议具有同等效力。第二十二条 监事会会议应当在会议召开十日前书面通知全体监事。会议通知应当包括以下内容：举行会议的日期、地点和会议157、期限，事由及议题，发出通知的日期。监事会会议应当由监事本人出席。监事因故不能出席的，可以事先提交书面意见或书面表决，也可以书面委托其他监事代为出席和表决，否则应视为放弃在该次监事会会议上的表决权。第二十三条 监事连续二次不能亲自出席监事会会议的，视为不能履行职责，监事会应提请股东大会或公司职工代表大会予以撤换。第二十四条 监事会会议应当有三分之二以上监事出席方可举行。监事会会议由监事会召集人主持。每一监事享有一票表决权。第二十五条 监事会作出决议，必须经二分之一以上的监事通过。当有监事对所议事项保留不同意见的情况产生时，监事会召集人应在股东大会上予以报告和说明情况。第二十六条 监事会决议由监事158、会召集人决定以举手表决的方式或投票表决的方式进行表决。第二十七条 监事会认为必要时，可以邀请董事局主席、董事或总裁列席会议。第二十八条 监事会会议应有记录，出席会议的监事和记录人应当在会议记录上签名。监事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出某种说明性记载。监事会会议文件、会议决议及会议记录作为公司档案永久保存。第二十九条 监事应对监事会决议承担责任。监事会决议违反法律、法规或公司章程，致使公司遭受损失的，参与决议的监事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该监事可免除责任。第三十条 公司应对监事履行职责提供必要的办公条件和业务活动经费，按照财务有关规定列支。监事履行159、职责时，公司各部门应当予以协助，不得拒绝、推诿或阻挠。第三十一条 监事会行使职权时，必要时经监事会会议决议同意，可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构给予帮助，由此发生的费用由公司承担。第三十二条 监事和监事会不干涉也不参与公司的日常经营管理活动和人事任免工作。第六章 附则第三十三条 本规则未尽事宜，依照法律、法规和公司章程的有关规定执行。第三十四条 本规则所称“以上”、“以内”、“以下”、都含本数；“不满”、“以外”不含本数。第三十五条 本规则经监事会审议通过后生效，修改时亦同。第三十六条 本规则由监事会负责解释。第四部分 XX集团总部部门职能与岗位设置一、 行政管理部1. 岗位设置行政160、管理部主任行政经理企划经理信息经理法律专员2. 部门职能1) 收集、汇总、审核、发布集团公司管理制度；2) 制定总部行政管理规章制度并监督制度的贯彻执行；3) 收集总部和二级子公司的工作动态，编制集团信息简报；4) 监督落实总裁办公会议及其他相关高管级会议决议的执行情况；5) 负责总部发文和档案管理；6) 集团信息管理系统的建设与维护；7) 对企业重大经营决策提出法律意见，企业合同、工商登记、商标等的管理；8) 负责集团整体对外形象的宣传和管理；9) 负责统一组织应对总部与子公司重大突发事件、危机公关等事务，维护集团的社会形象；10) 负责统一组织集团总部与子公司的大型公关、品牌推广等活动；1161、1) 负责总部的对外接待任务。二、 人力资源部9) 岗位设置人事经理人力资源部总经理招聘、培训经理薪酬经理员工关系经理绩效经理10) 部门职能a) 制定集团的人力资源规划、统一的人力资源政策、人力资源管理制度，并组织实施；b) 制定总部的组织架构调整、岗位配置的方案建议，并经总裁审批后组织实施；c) 建立基于母子公司管控的人力资源平台，审批二级子公司人力资源制度和流程； d) 研究和制定集团董事、高管人员，二级子公司董事长、总经理、财务总监，以及三级成员企业负责人的选择标准和程序，并向董事局提出建议；e) 广泛搜寻上述高管人员的合格后备人选，并组织招聘；f) 对上述高管人员的候选人进行审查，并162、提出任免建议；g) 制定总部、二级子公司高管人员及三级成员企业主要负责人的薪酬与考核方案，提交薪酬与考核委员会审核，并经董事局审批后组织实施；h) 针对各行业特点，统一组织各二级子公司、三级成员企业的专业人才的培养；i) 向二级子公司、三级成员企业提供专业的人力资源服务。三、 财务管理部1. 岗位设置财务管理部总经理财务分析经理预算经理总帐会计税务经理ERP经理出纳2. 部门职能1) 建立健全集团财务管理制度和流程，审批二级子公司的财务管理制度及流程，并监督执行；2) 编制集团年、季度的成本、利润、资金、费用等有关的财务预算计划；3) 审批二级子公司预算计划；4) 定期检查总部各部门和二级子公163、司的预算执行情况；5) 编制集团总部月度/季度/年度财务报表，进行财务分析，为集团领导提供决策支持；6) 审核二级子公司提交的财务分析报告，并提供反馈意见；7) 对二级子公司的财务人员提出业绩考核意见；8) 对二级子公司的财务人员进行业务指导。四、 资金管理部l 岗位设置资金计划经理资金管理部总经理融资业务经理l 部门职能1) 对资金加强统一集中管理，确保结算、信贷、资金调度的规范化管理，提高资金的利用率；2) 制定集团资金管理制度和流程，审批二级子公司资金管理制度和流程；3) 制定集团的年度资金需求计划；4) 制定集团融资计划与融资方案并组织实施；5) 审批二级子公司的资金需求计划、融资计划164、和融资方案；6) 监督二级子公司的资金运作并提供支持。五、 战略投资部1. 岗位设置战略投资部总经理战略发展经理投资项目经理计划经理2. 部门职能1) 进行集团战略环境和投资环境的分析；2) 组织研究集团相关工、商、贸等行业信息，掌握行业最新动态；3) 对高层的战略决策提供有效支持；4) 制定集团总部整体战略规划，审批子公司的业务战略；5) 对集团重大投资项目进行调研、评估，编制投资预算、投资计划及投资项目可行性报告；6) 负责牵头集团重大投资项目的谈判工作；7) 负责牵头集团重大投资项目的持续推进工作；8) 投资项目的立项管理；9) 负责各下属子公司的经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控165、。六、 审计稽核部1. 岗位设置审计稽核部总经理审计经理稽核经理2. 部门职能1) 制定集团审计管理制度和相关流程；2) 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对总部各部门、二级子公司、三级成员企业进行常态审计和非常态审计，并对子公司审计的问题进行监控整改；3) 对二级子公司、三级成员企业的财务会计决算和重要会计事项的真实性、准确性、合法性进行审计；4) 对财务管理制度和流程的执行进行监控审计；5) 审核财务报表和各类统计数据，以分析掌握公司财务运行状况；6) 对总部各部门、二级子公司、三级成员企业负责人任期和离职情况进行审计；7) 对项目概（预）算的执行情况及决算进行专项审计；8) 对总部各部门、166、二级子公司/成员企业进行业务营运、操作规程、制度执行情况等进行稽核；9) 对总部各部门、二级子公司/成员企业的费用开支情况进行稽核；10) 对集团基建、技改工程项目等进行稽核；11) 经集团董事局主席或总裁授予的对特殊经济行为进行稽核；12) 配合行政管理部、人力资源部对二级子公司/成员企业的年度经营业绩完成情况进行稽核；13) 负责对集团、二级子公司/成员企业的资产评估进行审核；14) 负责接待、协助外部审计机构的审计。第五部分 集团总部部门负责人以上职位说明书一、 职位说明书使用指南1. 职位说明书的编写目的职位说明书是企业人力资源管理的基础性文件，也是人力资源管理的重要信息来源。它能保证167、企业在合适时间有合适的人在合适的岗位，达到“岗有其人、人尽其才、人岗匹配”的目的。2. 职位说明书的编制宗旨2.1.以建立现代企业制度的战略目标为标杆职位说明书的编写要立足于构建一个具有创新性、开拓性和系统性的职位框架，满足现代企业制度意义上的人、财、事职位设置模式，而不局限于现有的或常规性、事务性的职位设置。2.1.最大限度地与实际情况相结合职位说明书要根据企业规模、所处阶段以及人员状况设置岗位、确定规范内容并选用格式。3. 职位说明书编制的基本原则原则ESC原则是检验职位存在的重要性和必要性的有力工具，通过论证该职位是否可以删除E（eliminate）、简化S(simplify)、合并C(168、combine)、改良I(improvement)、创新I(innovation)，对每一个职位进行查核与重新规范，致力于为公司构建一个职责明确、分工合理的职位管理基础网络，以实现规范化、专业化管理。3.2.人、事匹配原则职位说明书从“事”出发，讲求“事”与“人”的匹配，纠正只注重“人”的事务，而忽视“工作事务”的观念，进而改变各种管理制度成效不大甚至管理混乱的现象，是公司进行人力资源管理自然和逻辑的起点。3.3.过程导向原则不需要详细描述任务完成的情况，应着力阐明工作持有者在使用知识、技能和能力获得结果的过程中所起到的作用。3.4.务实原则职位说明书的编写应以满足职位要求为限，不能盲目追求高169、要求、高标准。3.5.提倡团队工作由于经济全球化以及新知识、新技术的采用，组织架构扁平化已经在许多企业、组织中实现，因此各公司越来越提倡依靠优秀的团队工作。3.6.用语准确、简洁职位说明书的编写应采用统一格式，用准确、简洁的语言将主要内容表达清楚，形成规范、准确、使用方便的文件。3.7.定期修改随着环境、技术、设备甚至人员等诸因素的变化，职位说明书要及时调整。4. 职位说明书的主要内容4.1. 涵盖范围本次职位说明书的编制涵盖集团总部部门负责人以上岗位，共计13份。4.2. 职位基本信息4.2.1. 基本信息包括职位名称、职位代码、所属部门。4.2.2. 汇报关系包括直接上级，工作持有者直接向170、谁报告工作，即工作持有者的绩效由谁负责考核。直接下级，标明工作持有者直接负责管理的下属岗位。4.2.3. 工作联系描述员工在实际工作中可能与之发生关系的内部部门及外部机构。4.2.4. 职位目标概述用一句话描述某一职位的工作，以与其他岗位清楚地区分，并确立工作持有人的作用以及为了实现企业和部门目标应该做出的贡献。4.3. 任职资格确认在为该职位进行人员配备时所要求的任职资格。包括教育背景、工作经验、技能、能力等。着重于客观地评价该职位所要求的条件，而不受现有任职者自身条件的影响。4.4. 工作内容确定并列出职位人员需要完成的主要活动或任务清单。该职位的关键活动和占用大部分时间的活动。包括三个方171、面：第一，任职者提供的服务或产品是什么，通过什么工作来提供这些产品或服务；第二，该职位在专业、技术和管理方面的内容；第三，该职位的创新革新部分。4.5. 权力与职责对于部分重要岗位我们特别明确了该职位的权力与职责，重点阐明：第一，该职位发挥或行使职权的主要依据，如公司的指标、规则、惯例、政策和策略等；第二，任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等方面作出决定；第三，任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。5. 职位说明书的使用5.1. 组织架构方面职位说明书确定工作在组织中何处完成，并使工作持有者与其他相关人员明确该工作岗位对实现组织目标的172、贡献或作用，可以作为全面评估员工工作的依据。5.2. 绩效管理方面职位说明书提供了设置岗位目标的基本构架，为绩效管理工作明确了考核的重点，为企业进行全面绩效管理提供重要衡量标准，是设立关键考核指标的重要依据。5.3. 薪酬管理方面职位说明书是企业进行工作评价与分级的重要工具，通过对工作进行评价与分级，可衡量每个工作岗位对企业的贡献，为薪酬分级与分档提供参考，从而有助于建立有效的薪酬管理体系。5.4. 招聘与选拔方面职位说明书使人力资源管理部门明确该工作岗位对人员的要求，招聘活动中可以以此作为招聘的基本条件，并使应聘者了解工作要求与用人条件。5.5. 法律方面职位说明书使企业在人员选拔与任用上有173、据可依，以免引起不必要的纠纷或法律诉讼。5.6. 培训方面职位说明书中明确提出岗位对知识、技能、经验和能力的要求，如果新聘或现岗人员不具备职位说明书上所列要求，有关部门需据此提出相应的培训计划。6. 职位说明书的管理6.1. 职位说明书人手一份，并由人力资源部分类、汇总管理。6.2. 职位说明书的修订随着情势的变化，由该职位的持有者提出正式书面申请，人力资源部根据相关规定组织审核并经确认后，原有职位说明书即时废止。7. 附则7.1. 本使用说明由人力资源部负责解释。二、 集团领导职位说明书1. 董事局主席职位说明书基本资料岗位名称董事局主席岗位编号所在部门董事局岗位定员1人直接上级股东大会直接174、下级总裁职务概述:集团公司的法人代表和重大事项的主要决策人。主要职责与工作任务:1. 主持召开股东大会、董事局会议，并负责上述会议的贯彻落实； 2. 召集和主持集团专业委员会会议，组织讨论和决定集团的发展规划、经营方针、年度计划及日常经营工作中的重大事项；3. 检查董事局决议的实施情况，并向董事局提出报告；4. 在董事局授权范围内审核集团年度投资方案并监督其实施；5. 组织审核、批准集团发展战略及整体经营计划/预算；6. 负责定期召开董事局会议，审查集团年度经营计划执行情况和重大经营管理项目的实施情况，并提出指导意见。7. 负责组织全面执行和检查落实董事局所作出的各项工作决定；8. 提请聘任或175、解聘集团总裁，并报董事局批准和备案；9. 主持对总裁的考核、奖惩，审核批准副总裁的考核奖惩方案，并报董事局批准和备案；10. 定期审阅集团的财务报表和其他重要报表，全盘控制全集团系统的财务状况；11. 负责处理集团重大突发事件；12. 负责处理董事局授权的其他重要事项。主要权限:1. 提议召开董事局会议的权力；2. 集团总裁的提名权；3. 董事局授权的对集团总裁任免、考核、奖惩的审批权；4. 对集团与子公司的重大投资项目决策的审批权；5. 集团财务审批权；6. 集团经营计划审批权；工作协作关系:1内部协调关系：董事局、监事会、总裁班子、二级子公司/成员企业董事会；2外部协调关系：政府部门、行业176、管理机构、金融机构等任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：专业不限；3. 培训经历：战略管理、领导力建设、组织变革管理、执行力、财务管理等方面的培训；4. 经验：10年以上大型相关行业集团总裁或常务副总裁工作经历；5. 知识与技能：对相关行业有透彻深入的理解，具备广泛深入的经营管理理论知识与实践经验；6. 能力：具有极强的决策能力、领导能力、资源整合能力和组织执行能力，具有高超的人际技能和沟通能力，富于创新精神；7. 态度：强烈的事业心和对企业相关利益群体的全面责任感任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期2. 监事会主席职位说明书基本资料岗位名称监事会主席岗位编号所在部177、门监事会岗位定员1人直接上级股东大会直接下级审计部总经理职务概述:负责对集团重大事项及方案的监督、检查。主要职责与工作任务:1. 全面主持监事会工作；2. 组织对董事、总裁和其他高级管理人员执行职务时违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为进行监督；3. 审核集团审计计划和经济监察计划；4. 监督集团审计监察管理制度的实施；5. 组织检查、监督集团业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料，并有权要求执行集团业务的董事和总裁报告公司的业务情况；6. 组织对总部各部门、二级子公司/成员企业进行业务营运、操作规程、制度执行情况等进行稽核；7. 组织核对董事局拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润178、分配方案等财务资料；8. 组织对各级管理部门的工作进行监督、检查、考核；9. 组织对二级子公司/成员企业审计监察工作的监督和指导；10. 负责审核直属部门的年度工作目标与工作计划；11. 提议召开临时股东大会；12. 列席董事局会议；13. 负责组织完成股东大会交办的其它重要工作；主要权限:1. 提议召开监事会会议的权力；2. 对集团董事、总裁和其他高级管理人员工作的监督、检查权；3. 对集团与子公司的重大投资项目的监督权；4. 对集团财务的监督权；5. 对集团经营计划的监督权；工作协作关系:1内部协调关系：董事局、监事会、专业委员会、总部总裁班子及各职能部门、二级子公司/成员企业的领导班子；179、2外部协调关系：政府部门、行业管理机构、金融机构、外部审计机构等。任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：专业不限；3. 培训经历：战略管理、领导力建设、组织变革管理、执行力、财务管理等方面的培训；4. 经验：8年以上大型相关行业集团审计监察的工作经历；5. 知识与技能：对相关行业有透彻深入的理解，具备广泛深入的经营管理理论知识与实践经验；6. 能力：具有极强的决策能力、领导能力、资源整合能力和组织执行能力，具有高超的人际技能和沟通能力，富于创新精神；7. 态度：强烈的事业心和对企业相关利益群体的全面责任感任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期3. 董事局秘书职位说明书基180、本资料岗位名称董事局秘书岗位编号所在部门董事局岗位定员1人直接上级董事局主席直接下级职务概述:全面负责集团股东大会和董事局日常管理工作。主要职责与工作任务:1. 按照法定程序筹备董事会会议和股东大会，准备和提交拟审议的董事会和股东大会的文件，并负责会议的记录和会议文件、记录的保管；2. 准备和递交有关政府部门要求的董事会和股东大会出具的报告和文件；3. 为董事局提供信息支持；4. 检查董事局决议的实施情况，并向董事局提出报告；5. 负责集团信息披露事务，负责制定并执行信息披露管理制度和重大信息的内部报告制度，保证集团信息披露的及时、准确、合法、真实和完整； 6. 负责与集团信息披露有关的保密工181、作；7. 保证有权得到集团有关记录和文件的人及时得到有关文件和记录； 8. 协助董事会行使职权，在董事会决议违反法律、法规、政策及公司章程等规定时及时提出异议；9. 处理董事局与公司经营班子、管理部门、股东之间的有关事宜；10. 协助担任董事局专业委员会的协调人，促进专业委员会正常动作；11. 负责处理董事局授权的其他重要事项。主要权限:1. 董事局工作的建议权；2. 信息披露的执行权。工作协作关系:1内部协调关系：董事局、监事会、总裁班子、总部各职能部门、二级子公司/成员企业董事会；2外部协调关系：政府部门、行业管理机构、法律机构等任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：专业不限182、；3. 培训经历：战略管理、领导力建设、组织变革管理、执行力、财务管理等方面的培训；4. 经验：8年以上大型相关行业集团高层工作经历，5年以上董事会工作经验；5. 知识与技能：对相关行业有透彻深入的理解，具备广泛深入的经营管理理论知识与实践经验；6. 能力：具有很强的决策能力、领导能力、资源整合能力和组织执行能力，具有高超的人际技能和沟通能力，富于创新精神；7. 态度：强烈的工作责任感，严谨务实，强烈的事业心和对企业相关利益群体的全面责任感任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期4. 总裁职位说明书基本资料岗位名称总裁岗位编号所在部门岗位定员1人直接上级董事局主席直接下级副总裁、各二级183、子公司总经理职务概述:负责实现集团整体经营目标，控制经营风险，保证集团资产增值，提升股东回报。主要职责与工作任务:1. 全面主持集团的经营管理工作，组织实施董事局决议；2. 组织制定集团发展战略及整体经营计划/预算；3. 负责向董事局进行汇报、请批集团发展战略及整体经营计划/预算；4. 负责将集团年度经营计划/预算分解到各个部门及子公司，并进行监控；5. 定期参加董事局会议，对集团年度经营计划执行情况和重大经营管理项目的实施情况做出专题汇报，以确保集团各项工作得到董事局的认可和支持；6. 组织全面执行和检查落实董事局所作出的各项工作决定；7. 向分管副总授权，界定副总分管工作，并向其布置工作任184、务； 8. 负责审批财务管理、人力资源管理、经营计划等方面的重大决策，并确定专人落实，纳入集团规范管理的渠道；9. 召集和主持总裁办公会议，检查、督促和协调各项业务的进展情况；10. 依据市场环境的变化趋势和集团内出现的问题，召集经营管理专题决策会议，对经营目标和经营管理措施提出调整、修订方案，重大调整方案报董事局审批后组织实施；11. 主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整；12. 在董事局授权范围内组织制定集团年度投资方案并推动实施；13. 提请聘任或解聘集团副总裁、财务负责人；14. 聘任或解聘应由董事局聘任或解聘以外的其他各级负责人；15. 主持考核、奖惩直接管185、辖范围内的高层管理人员，审核批准总部各职能部门负责人的考核奖惩方案；16. 领导集团建立与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道，树立良好的企业形象；17. 负责处理集团重大突发事件；18. 负责处理董事局授权的其他重要事项。主要权限:1. 提议召开董事局会议的权力；2. 集团经营管理层的提名权；3. 董事局授权的对集团经营管理层任免、考核、奖惩的审批权；4. 对集团与子公司的重大投资项目的审核权；5. 对集团财务的审核权；6. 对集团经营计划的审核权；工作协作关系:1内部协调关系：董事局、总部各职能部门、二级子公司/成员企业的经营管理层；2外部协186、调关系：政府部门、行业管理机构、金融机构等任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：专业不限；3. 培训经历：战略管理、领导力建设、组织变革管理、执行力、财务管理等方面的培训；4. 经验：10年以上大型相关行业集团总裁或常务副总裁工作经历；5. 知识与技能：对相关行业有透彻深入的理解，具备广泛深入的经营管理理论知识与实践经验；6. 能力：具有极强的决策能力、领导能力、资源整合能力和组织执行能力，具有高超的人际技能和沟通能力，富于创新精神；7. 态度：强烈的事业心和对企业相关利益群体的全面责任感任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期5. 行政副总裁职位说明书基本资料岗位名称副187、总裁岗位编号所在部门岗位定员1人直接上级总裁直接下级行政管理部主任、人力资源部总经理职务概述:主持开展行政及人力资源管理工作，总部内部信息的上传下达、对外公关和品牌宣传等工作。主要职责与工作任务:1. 主持集团的行政、文秘、人事、法律事务等工作；2. 参与总裁办公会议，并负责会议相关决议的落实工作，协调直属部门的工作进展；3. 协助总裁拟订集团各项规章制度、计划、方案、措施、办法；4. 参与对集团经营运作中遇到的重大问题进行分析、研究，并提出建议；5. 负责审核总部的人力资源规划；6. 负责审核总部组织机构方案，明确各部门及各层级的权责划分；7. 负责审核总部人事政策及人事管理制度；8. 负责188、指导集团对外公共关系工作，以及集团业务关系部门、单位的协调和服务性工作；9. 负责指导集团信息传递，为总裁处理重要事务提供信息支持；10. 负责审核直属部门的年度工作目标与工作计划，并报总裁确认；11. 协调分管部门与其他部门的关系，协助总裁建立健全集团统一、高效的组织管理体系和工作体系；12. 完成总裁交办的其他任务。主要权限:1. 集团经营管理的建议权；2. 所分管工作的指导、指挥、监督、管理权；3. 权限内的财务审批权。工作协作关系:1. 内部协调关系：总裁、副总裁、总部各职能部门、二级子公司/成员企业；2. 外部协调关系：政府相关部门、外部中介机构等任职资格:1. 教育水平：大专以上学189、历；2. 专业：专业不限；3. 培训经历：人力资源管理、领导力建设、执行力、沟通技巧、商务谈判、法律、财务管理等方面的培训；4. 经验：8年以上行政管理工作经验，5年以上大型集团的人力资源管理、行政管理等相关高层岗位工作经验；5. 知识与技能：具备丰富的行业理论与实践知识以及全面的企业管理知识；6. 能力：具有很强的战略分析和思考能力、战略控制能力、创新能力、沟通协调能力、工作计划与组织能力、创新能力、优秀的分析判断能力和商务谈判能力；7. 态度：高度的成就导向倾向，思维开阔，严谨务实任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期6. 财务副总裁职位说明书基本资料岗位名称副总裁岗位编号所在部190、门岗位定员1人直接上级总裁直接下级财务管理部总经理、资金管理部总经理职务概述:主持集团财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集集团运营所需资金，严密控制财务风险，完成企业财务计划，确保集团经营目标的实现。主要职责与工作任务:1. 在董事局和总裁领导下，总管集团会计、报表、资金、预算等工作；2. 参与总裁办公会议，并负责会议相关决议的落实工作，协调直属部门的工作进展；3. 领导制定集团财务规划、预算和资金运作计划，并报董事局审批；4. 严格执行集团财务规划、预算和资金运作计划；5. 参与审核集团年度经营计划，根据经营情况，组织审核修正财务预算；6. 审核集团、二级子公司/成员企业的财务分析报191、告和资金运作报告，及时向总裁提出财务建议；7. 协助总裁对集团投资项目的决策，审核集团项目投资的财务可行性；8. 负责重要融资渠道的开拓和维护；9. 组织对二级子公司/成员企业的资金运作的监督和指导；10. 监督集团财务管理制度和资金管理制度的实施；11. 按集团财务管理制度规定的权限，审核各项投资支出、预算内外的财务收支和资金借贷、调度等财务事项；12. 审核对外提供的财务会计数据、报表等；13. 参与集团发展战略、投资项目的决策和重大经济合同的会签；14. 对集团经营运作中遇到的重大问题进行分析、研究，并提出建议；15. 负责审核直属部门的年度工作目标与工作计划，并报总裁确认；16. 协调192、分管部门与其他部门的关系，协助总裁建立健全集团统一、高效的组织管理体系和工作体系；17. 完成总裁交办的其他任务。主要权限:1. 财务决策的建议权；2. 资金运作计划的审核权；3. 资金调度的审批权；4. 投资项目的建议权；5. 经营计划的建议权；6. 对所分管的工作行使全面的指导、指挥、监督、管理权；7. 权限内的财务审批权。工作协作关系:1. 内部协调关系：总裁、副总裁、总部各职能部门、二级子公司/成员企业；2. 外部协调关系：政府机构、银行等金融机构任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：财务管理等相关专业，CPA优先；3. 培训经历：财务管理、金融投资、领导力建设、投资管理193、沟通技巧、商务谈判、法律等方面的培训；4. 经验：10年以上财务管理工作经验，5年以上大型集团的财务管理高层岗位工作经验；5. 知识与技能：具备丰富的行业理论与实践知识以及全面的企业管理知识；6. 能力：具有很强的战略分析和思考能力、战略控制能力、创新能力、沟通协调能力、工作计划与组织能力、创新能力、优秀的分析判断能力和商务谈判能力；7. 态度：强烈的工作责任感，严谨务实，正直严明，商业保密意识强任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期7. 运营副总裁职位说明书基本资料岗位名称副总裁岗位编号所在部门岗位定员1人直接上级总裁直接下级战略投资部总经理、实业投资类直属公司总经理职务概述:主194、持集团的产业研究、制定集团战略投资规划，组织实施对集团重大投资项目的管理，确保公司经营目标的实现。主要职责与工作任务:1. 广泛汲取国内外先进企业经营管理经验，在总裁授权下，主持分管系统的日常工作；2. 参与总裁办公会议，并负责会议相关决议的落实工作，协调直属部门的工作进展；3. 组织制定集团的战略规划和投资策略，对集团经营运作中遇到的重大问题进行分析、研究、建议；4. 监督集团投资制度和相关管理流程的实施，组织实施对集团重大投资项目的管理；5. 协助总裁对集团投资项目的决策，参与审核集团项目投资的可行性；6. 掌握了解分管下属公司的经营管理的运作情况，及时向总裁反映，提出建议和意见；7. 审195、核下属公司年度经营计划，根据经营情况，组织审核修正经营计划，推动并确保经营指标的顺利完成，并及时向总裁汇报；8. 参与审核集团年度经营计划的完成情况，及时向总裁提出建议；9. 参与审核集团、二级子公司/成员企业的财务状况分析报告和资金运作报告，及时向总裁提出建议；10. 协调分管部门与其他部门的关系，协助总裁建立健全集团统一、高效的组织管理体系和工作体系；11. 完成总裁交办的其他任务。主要权限:1. 战略规划决策的建议权；2. 投资项目的建议权、审核权；3. 经营计划的审核权；4. 对所分管的工作行使全面的指导、指挥、监督、管理权；5. 权限内的财务审批权工作协作关系:1. 内部协调关系：总196、裁、副总裁、总部各职能部门、二级子公司/成员企业；2. 外部协调关系：行业协会等任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：财务管理、企业管理、技术经济等相关专业；3. 培训经历：计划管理、经营分析、领导力建设、沟通技巧、法律等方面的培训；4. 经验：10年以上计划管理工作经验，5年以上大型集团的经营分析、审计管理高层岗位工作经验；5. 知识与技能：具备丰富的行业理论与实践知识以及全面的企业管理知识；6. 能力：具有很强的战略分析和思考能力、战略控制能力、创新能力、沟通协调能力、工作计划与组织能力、创新能力、优秀的分析判断能力和商务谈判能力；7. 态度：强烈的工作责任感，严谨务实，公正197、严明任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期8. 副总裁(分管资产经营公司、金融资产类直属公司)职位说明书基本资料岗位名称副总裁岗位编号所在部门岗位定员1人直接上级总裁直接下级资产经营公司总经理、金融资产类直属公司总经理职务概述:负责资产经营公司、金融资产类直属公司整体经营目标的实现，控制经营风险，使其资产保值增值。主要职责与工作任务:1. 组织制定资产经营公司、金融资产类直属公司的发展战略及整体经营计划/预算；2. 负责监督分管公司年度经营计划/预算的实现；3. 定期参与董事局会议，对分管公司年度经营计划执行情况和重大经营管理项目的实施情况做出专题汇报，以确保分管公司各项工作得到董事198、局的认可和支持；4. 负责组织全面执行和检查落实董事局所作出的相关工作决定；5. 向分管公司总经理授权，并向其布置工作任务； 6. 负责审批分管公司的财务管理、人力资源管理、经营计划等方面的重大决策，并确定专人落实，纳入集团规范管理的渠道。7. 依据市场环境的变化趋势和分管公司内出现的问题，召集经营管理专题决策会议，对经营目标和经营管理措施提出调整、修订方案，重大调整方案报董事局审批后组织实施；8. 主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整；9. 协调分管公司之间、分管公司与集团总部的关系，协助总裁建立健全集团统一、高效的组织管理体系和工作体系；10. 提请聘任或解聘分管199、公司总经理，聘任或解聘分管公司副总经理、财务负责人等；11. 主持考核、奖惩分管公司的高层管理人员，审核批准分管公司中层人员的考核奖惩方案；12. 完成总裁交办的其他任务。主要权限:1. 对分管公司战略规划的审核权；2. 对分管公司经营管理层的提名权；3. 对分管公司管理层任免、考核、奖惩的建议权；4. 对分管公司经营计划完成情况的考核权工作协作关系:1对内：其它副总裁、总部各职能部门、其它子公司2对外：相关政府机构、行业协会等；任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：财务管理、企业管理、金融等相关专业；3. 培训经历：受过战略管理、领导力、沟通技巧等方面培训；4. 经验：10年以200、上集团公司管理工作经验，5年以上集团公司高层管理职位工作经验；5. 知识与技能：具备丰富的行业理论与实践知识以及全面的企业管理知识；熟悉金融资产类企业的商业模式和先进的运营、管理实践；6. 能力：具有非常强的分析判断能力，善于捕捉深层次的本质问题；对行业发展态势和市场有很敏锐的感觉和认知能力；有广阔的商业思维和全局观，善于发挥创新思想；具有非常强的沟通能力7. 态度：积极进取，有强烈的事业心和责任感任职人签名 直接主管签名制订日期xx年7月修订日期三、 集团总部部门负责人职位说明书1. 行政管理部主任职位说明书基本资料岗位名称行政管理部主任岗位编号所在部门行政管理部岗位定员1人直接上级行政副总201、裁直接下级行政经理、企划经理、信息经理、法律专员职务概述: 负责集团总部的规章制度管理、品牌公关、工作协调、外部联络、企业宣传、法律事务、信息管理等工作，并为二级子公司的对外协调工作提供指导和支持。主要职责与工作任务:1. 组织收集和了解总部各部门的工作动态，协助总裁协调各部门之间有关的业务工作，掌握集团主要活动情况，支持集团总部日常运作；2. 督促落实总裁办公会议及其他相关高管级会议的决议；3. 组织制定、收集、汇总、审核、发布集团公司管理制度；4. 组织制定总部行政管理规章制度并监督制度的贯彻执行；5. 组织集团总部文件的编号、打印、发放以及行政文件、重要资料的立卷、归档、保管工作；6. 202、组织集团总部的对外接待任务；7. 组织对外的品牌、社会形象宣传活动，代表集团总部开展各种公关活动；8. 组织编写集团内部刊物，推动企业文化建设；9. 督促落实集团信息系统管理及维护职责，确保信息系统平稳运行；10. 负责处理集团法律事务，依法维护企业利益；11. 领导交办的其他工作。主要权限:1. 对集团高管层指示和高管级会议决议的督办权；2. 下属员工工作计划执行情况的监督、检查、考核、奖惩权；3. 下属员工任免的建议权；4. 代表集团与外界有关部门和机构联络的权力；工作协作关系:1内部协调关系：总裁、副总裁、总部各职能部门、二级子公司/成员企业；2外部协调关系：政府部门、媒体、行业协会等；203、任职资格: 1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：行政管理、经济管理或相关专业；3. 培训经历：公共关系学、沟通技巧、行政管理培训；4. 经验：5年以上行政管理工作经验；5. 知识与技能：掌握行政管理、法律等知识，了解公司从事行业相关领域专业知识；掌握计算机操作技能6. 能力：具有较强的解决问题和判断决策能力、领导能力、创新能力、公关能力、快速应变能力、人际交往沟通协调能力、工作的计划与执行能力；7. 态度：积极主动、工作细致、严谨，具有高度的工作热情和责任感，具有创新意识、团队意识强；任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期2. 人力资源部总经理职位说明书基本资料岗位名称人力资源204、部总经理岗位编号所在部门人力资源部岗位定员1人直接上级行政副总裁直接下级人事经理、员工关系经理、招聘经理、培训经理、薪酬经理、绩效经理职务概述:负责组织制定集团总部的人力资源战略规划，制定总部及二级子公司的人力资源制度，确保集团对核心人才的培养、吸引和激励。主要职责与工作任务:1. 根据集团的发展战略，组织制定集团的人力资源战略规划，并组织实施；2. 主管人力资源部的全面工作，建立健全集团的人力资源管理制度和各项工作规范，包括招聘培训制度、薪酬方案、绩效管理方案等；3. 贯彻执行国家劳动人事方面的有关方针、政策、法令和规定；4. 根据集团不同发展阶段和经营状况及时提出组织机构调整和岗位增减配置205、的提案，做好各职能部门的定岗、定编、定员等项工作；5. 审核集团总部年度招聘培训计划、人力工资预算，控制企业人工成本；6. 拟定集团工资、奖金、福利等政策，制定人力资源费用预算和劳动报酬分配方案；7. 主管集团员工的基本考核工作，对工资评定、职位评定、绩效评定、奖惩措施等方面拟订具体的考核方案，并进行严格的督导检查；8. 负责建立集团重要岗位的后备人才库，为企业发展储备干部和人才，定期进行人力资源信息综合分析，并向总裁提供相关报告作为决策依据；9. 与全体员工保持良好信息沟通，协调解决员工与企业之间的劳动争议；10. 提议二级子公司的组织架构设置及人力资源配置方案；11. 指导二级子公司的人力206、资源管理,为二级子公司高层管理人员提供薪酬、绩效管理决策支持；12. 提议集团核心人员的中长期培养计划、职业生涯发展规划、长期激励方案；13. 落实下属员工的考核、激励、培养计划，提升下属员工的整体素质；14. 领导交办的其他工作。主要权限:1. 人力资源战略规划的制定权；2. 人力资源管理制度的制定权；3. 下属员工工作计划执行情况的监督、检查、考核、奖惩权；4. 下属员工任免的建议权。工作协作关系:1内部协调关系：总部各职能部门、二级子公司/成员企业；2外部协调关系：劳动人事局、高等院校、各种人才交流机构和人力资源专业服务公司。任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：人力资源管207、理专业或者企业管理类专业；3. 培训经历：人力资源管理、领导力、管理变革、沟通等培训；4. 经验：5年以上人力资源工作经验，3年以上人力资源负责人实践经验；5. 知识和技能：具备较高的人力资源管理知识；6. 能力：表达能力突出，具有很强的解决问题和判断决策能力、领导能力、战略控制能力、创新能力、人际交往沟通协调能力、工作的计划与执行能力；7. 态度：开放亲和，工作细致、严谨，具有高度的工作热情和责任感，具有全局意识和创新意识、团队意识强；任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期3. 财务管理部总经理职位说明书基本资料岗位名称财务管理部总经理岗位编号所在部门财务管理部岗位定员1人直接上级208、财务副总裁直接下级财务分析经理、预算经理、总帐会计、出纳、税务经理、ERP经理职务概述:负责集团整体财务规划与控制，负责集团的会计核算、财务分析、成本管理、内部控制及风险管理。主要职责与工作任务:1. 根据集团发展战略，组织制定财务规划；2. 建立健全总部财务管理制度和流程，审批二级子公司/成员企业的财务管理制度及流程，并监督执行；3. 组织制定集团年度经营计划和预算方案，根据经营情况，组织审核修正财务预算，监督各部门预算执行情况，并及时向分管副总裁汇报；4. 编制集团年、季度的成本、利润、资金、费用等有关的财务预算计划；5. 定期审核财务状况，分析集团偿债能力、经营能力、盈利能力、成长能力等209、，并提出财务建议；6. 监督督促应收帐款的回收与检查，组织对不良债权处置；7. 定期组织固定资产、流动资金清查、核实；8. 负责组织税务筹划，依法纳税；9. 参与集团投资项目的决策，审核集团项目投资财务可行性；10. 组织审批二级子公司预算计划；11. 定期检查总部部门和二级子公司/成员企业的预算执行情况；12. 编制集团月度/季度/年度财务报表，进行财务分析，为集团领导提供决策支持；13. 审核二级子公司/成员企业提交的财务分析报告；14. 领导交办的其他工作。主要权限:1. 集团预算计划执行的监督检查权；2. 集团各项费用开支的监督检查权；3. 权限内的费用审批权；5. 下属员工工作计划执210、行情况的监督、检查、考核、奖惩权；4. 下属员工任免的建议权。工作协作关系:1内部协调关系：总部各职能部门、二级子公司/成员企业财务部；2外部协调关系：税务局、工商局、财政局、银行、担保公司、股东、外部审计机构等。任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：财务会计专业或者金融类专业，CPA优先；3. 培训经历：领导力培训、财务会计、投资管理培训、公司金融培训、公司审计培训；4. 经验：8年以上财务工作经验，5年以上大型集团公司财务管理高级职位实践经验，具有会计师职称，有跨行业财务工作经历者优先考虑；5. 知识与技能：具备较高的财务管理知识、法律知识和证券金融知识，熟悉公司从事行业相关211、的资本市场政策、法规，具备一定的计算机操作技能；6. 能力：具有很强的解决问题和判断决策能力、领导能力、战略控制能力、人际交往沟通协调能力、工作的计划与执行能力；7. 态度：积极主动、严谨务实，关注事实与细节，具备全局意识和危机意识，良好的团队协作精神；任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期4. 资金管理部总经理职位说明书基本资料岗位名称资金管理部总经理岗位编号所在部门资金管理部岗位定员1人直接上级财务副总裁直接下级融资业务经理、资金计划经理职务概述:负责建立有效的资金管理和运作体系，保证资金的安全，为集团的业务运行提供资金保障。 主要职责与工作任务:1. 制定集团资金管理制度和流程212、，审批二级子公司资金管理制度和流程；2. 对集团资金加强统一集中管理，确保结算、信贷、资金调度的规范化管理，提高资金的使用效率；3. 组织制定集团资金计划，组织进行对二级子公司/成员企业资金计划执行情况的监督和支持；4. 组织开拓集团的融资渠道、维护与融资渠道的长期良好关系并争取更加有利的融资条件；5. 组织制定融资方案，确保业务运营所需资金以较低的成本及时到位；6. 组织对二级子公司/成员企业的资金需求计划、融资计划和融资方案的审核；7. 组织协调集团总部与二级子公司/成员企业间的资金调拨；8. 负责资金管理部的日常办公事务；9. 领导交办的其他工作。主要权限:1. 集团资金计划的制定权；2213、. 集团融资计划和融资方案制定权；3. 集团资金调拨的审核权；4. 对二级子公司/成员企业资金管理的监督权。工作协作关系:1对内：总部各职能部门、二级子公司/成员企业资金管理部门；2对外：各类金融机构。任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：金融、财会等相关专业；3. 培训经历：受过企业管理、金融市场、财务管理等全面的培训；4. 经验：有8年以上企业管理实际工作经验，5年以上大型集团企业同等岗位工作经验；5. 知识与技能：具备企业管理知识，熟悉相关行业，熟悉银行业务运作，熟练操作办公软件；6. 能力：具备很强的运筹能力和公关协调能力，在金融界有广泛可靠的人脉关系；7. 态度：忠诚度214、强，对集团负有很强的责任感。任职人签名 直接主管签名制订日期xx年7月修订日期5. 战略投资部总经理职位说明书基本资料岗位名称战略投资部总经理岗位编号所在部门战略投资部岗位定员1人直接上级运营副总裁直接下级战略发展经理、计划经理、投资项目经理职务概述:组织制定集团战略投资规划，组织制定集团年度经营计划，重大项目的论证、立项和后期监控，确保集团的投资收益。主要职责与工作任务:1. 组织研究集团相关工、商、贸等行业信息，掌握行业最新动态；2. 组织制定集团的战略投资规划和投资策略；3. 组织制定集团的年度经营计划；4. 组织制定集团的投资制度和管理流程，制定总部投资行业、目标企业的选择标准；5. 215、组织重大投资项目的论证、立项等前期工作；6. 根据集团投资项目的要求，组织制定资本运作方案；7. 组织集团重大投资项目的内外部调研、论证、编制可行性研究报告；8. 负责牵头集团重大投资项目的谈判和推进工作；9. 投资项目的立项管理；10. 负责牵头集团重大投资项目的实施监控；11. 审核子公司的战略规划及年度经营计划；12. 负责各下属子公司的经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控；13. 落实部门员工的考核、激励、培养计划，提升其整体素质；14. 领导交办的其他工作。主要权限:1. 战略投资规划的提案权；2. 年度经营计划的制定权；3. 投资策略、资本运作方案的建议权； 4. 投资项目的建216、议权；5. 下属员工工作计划执行情况的监督、检查、考核、奖惩权；6. 下属员工任免的建议权。工作协作关系:1内部协调关系：总部各职能部门、各二级子公司/成员企业；2外部协调关系：相关政府部门、对外投资企业、行业协会等。任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：经济和管理类相关专业；3. 培训经历：工商管理培训、投资管理培训、沟通技巧培训、商务谈判培训；4. 经验：8年以上工作经验，5年以上大中型企业的战略管理、行业研究、投资管理、经营计划、项目管理相关岗位工作经验；5. 知识和技能：精通企业管理、财经、投资专业知识；熟悉相关产业的政策法规；全面掌握集团总体运营状况；掌握计算机操作技能217、；6. 能力：具有很强的战略分析和思考能力，较强的创新能力，良好的计划与组织能力，优秀的分析判断能力和商务谈判能力；7. 态度：高度的成就导向，开放心态，作风严谨务实，关注事实和细节，富有条理性和推动性，具有创新意识、团队意识强。任职人签名直接主管签名制订日期xx年7月修订日期6. 审计稽核部总经理职位说明书基本资料岗位名称审计稽核部总经理岗位编号所在部门审计稽核部岗位定员1人直接上级监事会主席直接下级审计经理、稽核经理职务概述:组织实施审计计划，完成集团各项经营、财务审计及专项审计，控制经营风险，确保集团各项经营活动合法、有效地开展。主要职责与工作任务:1. 执行集团审计管理制度和规程；2.218、 执行集团的年度审计计划，确保审计工作按计划实施；3. 组织对财务管理制度和流程的执行进行监控审计；4. 组织审核财务报表和各类统计数据，保证其真实可靠；5. 组织对总部各部门、二级子公司/成员企业负责人任期和离职情况进行审计；6. 组织对项目概（预）算的执行情况及决算进行专项审计；7. 组织内部审计队伍或外聘独立审计师对总部各部门、二级子公司/成员企业进行定期审计和抽查审计，并对子公司审计中发现的问题进行监控整改；8. 组织对二级子公司/成员企业的财务会计决算和重要会计事项的真实性、准确性、合法性进行审计；9. 组织对总部各部门、二级子公司/成员企业进行业务营运、操作规程、制度执行情况等进行219、稽核；10. 组织对总部各部门、二级子公司/成员企业的费用开支情况进行稽核；11. 组织对集团基建、技改工程项目等的稽核；12. 组织经集团董事局主席或总裁授予的对特殊经济行为进行稽核；13. 配合行政管理部、人力资源部对二级子公司/成员企业的年度经营业绩完成情况进行稽核；14. 负责组织对集团、二级子公司/成员企业的资产评估进行审核；15. 负责接待、协助外部审计机构的审计工作；16. 领导交办的其他工作。主要权限:1. 审计计划的制定权；2. 审计计划的执行监督权；3. 审计结果处置的建议权；4. 下属员工工作计划执行情况的监督、检查、考核、奖惩权；5. 下属员工任免的建议权。工作协作关系220、:1对内：总部各职能部门、二级子公司/成员企业2对外：外部审计机构任职资格:1. 教育水平：大专以上学历；2. 专业：财务、会计等相关专业，CPA优先；3. 培训经历：财务管理、审计、经济法、相关行业知识等培训； 4. 经验：8年以上财务工作经验，5年以上大型企业或会计师事务所审计岗位工作经验；5. 知识与技能：精通财务、审计知识；6. 能力：具有很强的综合分析能力、沟通协调能力和组织执行能力；7. 态度：对公司忠诚，有强烈的岗位责任感，正直公正。任职人签名 直接主管签名制订日期xx年7月修订日期第四部分：母子公司管控体系制度汇编之四：XX集团公司资金管理管控制度与操作流程目 录第一部分 管控221、制度3资金计划管理制度31目的32适用范围33职责34管理内容34.1 资金计划编制程序34.2 资金计划的内容44.3 银行借款及其它54.4 资金计划的控制55 其它5第二部分 操作流程71.资金计划管理流程72.预算内资金审批流程93.预算外资金审批流程11第一部分 管控制度资金计划管理制度1目的为了做好资金计划的编制，合理使用资金，特制定本制度。2适用范围本管理规定适用于集团以及二级子公司资金计划的管理。3职责3.1集团财务管理部、二级子公司财务管理部门事先拟定资金计划并报集团资金管理部。3.2集团资金管理部汇总平衡后制定统一资金计划。 4管理内容资金计划是指企业货币资金收支计划，它是222、根据企业未来一定时期的销售、生产、开发、基本建设以及投资计划，预计这一时期内货币资金的收支状况，并进行货币资金综合平衡的计划。4.1 资金计划编制程序编制资金收支计划实行自下而上编报，和自上而下下达执行的程序。4.1.1 集团各部门和二级子公司各部门按年、季、月编制本部门货币资金收支计划并报自身资金管理部门。二级子公司资金管理部门审查、汇总各部门计划后经二级子公司领导批准上报集团资金管理部。4.1.3集团资金管理部审核汇总所有二级子公司收支计划并综合平衡后上报分管财务副总裁批准，统一安排各二级子公司收支计划。 集团资金管理部、二级子公司资金管理部门负责下达自身的年、季、月货币收支计划。4.2 223、资金计划的内容资金收入1) 销售收入：二级子公司销售部门依据各种销售条件及收款期限，编列可收（兑）现计划数。2) 劳务收入：二级子公司生产部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定编列可收（兑）现计划数。3) 退税收入：二级子公司财务管理部门依据申请退税进度，编列可退税计划数。计划可退税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。4) 其他收入：凡无法直接归属上项收入都属于其他收入，包括废料收入、营业外收入等。其计划数额在十万元以上者，均应加说明。资金支出1) 资本支出：土地，二级子公司依据购地支付计划编列资金开支计划；房屋建筑物，二级子公司基建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金224、编列资金支付计划；机器设备，二级子公司采购部门依据采购计划和进度，预计支付资金编列支付计划。2) 偿还借款支出：二级子公司资金管理部门根据长期借款、短期借款的还款期限、利息支付方式以及新的融资的计划，预计归还的本金和利息编列支付计划。3) 材料支出：二级子公司采购部门按照生产计划编列外购商品的资金使用计划。4) 薪资支出：二级子公司人力资源部门依据工资、奖金制度及产销计划、最近实际发生数等资料，斟酌预计编列支付计划。5) 制造费用支出：二级子公司生产管理部门依据生产计划，参照以往年度、月份制造费用占生产量的比例推算编列。6) 税款支出：二级子公司财务管理部门依据销售计划，参照以往年度、月份税款225、支出占销售额的比例预计所需支付资金编列支付计划。7) 期间费用：销售费用，二级子公司销售部门依据销售、营业计划，参照以往年度、月份销售费用占销售额、营业额的比例推算编列；管理费用，二级子公司办公管理部门参照以往实际数及管理工作计划编列；财务费用，二级子公司财务管理部门依据资金融资情况，核算利息支付编列。8) 其他支出：凡不属于上列各项的支出都属于“其它支出”，其计划数额在十万元以上者，均应加以说明。4.3 银行借款及其它集团资金管理部汇总所有二级子公司的收支计划、资本结构，合理安排融资包括短期借款、长期借款等，以保证公司经营所需资金。4.4 资金计划的控制各二级子公司必须使用统一的财务软件，按226、要求格式（详见附表）向集团资金管理部报送报表，并在月、季、年末编制二级子公司的资金收支计划执行情况表，并根据资金收支计划执行情况表，检查二级子公司各部门资金计划执行情况，分析偏离计划的原因，提出解决问题的应对办法，向集团资金管理部提交资金运行分析报告。4.4.2 集团资金管理部审核汇总二级子公司资金收支计划执行情况后上报集团财务副总裁。 集团资金管理部根据二级子公司财务管理部门上报的资金计划执行情况表汇总编制资金计划执行情况报告，并且分析计划偏离的原因，提出资金计划执行效果的建议。汇总报告集团分管财务副总裁。4.4.3 报告经集团财务副总裁批准后下达各二级子公司执行。5 其它5.1本办法经集团227、董事局批准后发布执行，集团资金管理部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。5.2本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。5.3本办法从下发之日起执行。第二部分 操作流程1. 资金计划管理流程流程说明：流程名称资金计划管理流程管理部门资金管理部版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围公司总部和下属各子公司的资金使用的管理。控制目的加强资金业务规范化管理。步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1提出资金需求及资金收支计划资金使用单位2审核并平衡公司整体资金收支情况，提出意见并报总裁审核资金管理部资金管理部总经理3审核是否批准总裁228、4如果总裁否决上述资金申请，重新修改申请文件或撤销申请资金使用单位5如果批准上述资金申请，而且需要对外融资时，与相关人员研究确定筹资主体总裁6筹资主体确定后，与相关人员研究确定担保主体总裁7负责筹资工作实施受权部门或个人8资金到位后进行帐务处理筹资主体单位核算会计9批准资金调拨到资金需求单位总裁10资金到账后作帐务处理，按计划使用资金资金使用单位11监督资金使用情况，以及还款计划的执行资金管理部2. 预算内资金审批流程流程说明：流程名称预算内资金审批流程管理部门资金管理部版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围本流程适用于集团各单位计划内资金使用的审批工作控制目的本流程旨在统一进行资金调度同时229、严格控制企业经营成本步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1提出用款申请各用款部门2职能部门用款需由用款部门经理的签字认可，子公司用款需有总经理之下的领导的签字认可各用款部门3总裁签字审批职能部门用款，各子公司总经理审批各子公司用款，各子公司单次用款金额如果在？万（不含？万）以上还需要总裁的再次签字审批总裁、子公司总经理4审核领导签字并根据公司季度预算进行财务审查，对不符合预算规定的用款有否决权集团财务管理部总经理/子公司财务部负责人5根据用款紧要程度以及公司财务实际编排付款计划集团财务管理部总经理/子公司财务部负责人6根据付款计划编制记帐凭证集团资金管理部/子公司财务部7按付款计划拨付款项集团资230、金管理部/子公司财务部3. 预算外资金审批流程流程说明：流程名称预算外资金审批流程管理部门资金管理部版本版次流程编号流程编制生效日期适用范围本流程适用于集团各单位计划外资金使用的审批工作控制目的本流程旨在严格控制非计划支出步骤工 作 内 容责任部门责任岗位1提出用款申请各用款单位2获得各职能部门、各子公司包括部门经理、总经理的所有领导的签字认可各用款单位3审核签字主管副总裁4审批董事局总裁5审核领导签字，核对数目集团财务管理部/子公司财务管理部门财务经理6根据用款紧要程度以及公司财务实际编排付款计划集团财务管理部/子公司财务管理部门财务经理7根据付款计划编制记帐凭证集团资金管理部/子公司财务管231、理部门8按付款计划拨付款项集团资金管理部/子公司财务管理部门第五部分：母子公司管控体系制度汇编之五XX集团公司审计稽核管控制度与操作流程目 录第一部分 管控制度3内部审计管理制度3第一章 总则3第二章 审计准备4第三章 审计实施6第四章 审计终结9第五章 审计意见和决定11第六章 审计档案12第七章 审计人员的职业道德、纪律与法律保护12第八章 对内部审计人员的考核与评价13第九章 附则13内部审计工作细则指导手册15一、 资产类151. 货币资金审计目标和程序152. 短期投资审计目标和程序163. 应收票据审计目标和程序174. 应收帐款审计目标和程序175. 坏帐准备审计目标和程序186232、. 预付帐款审计目标和程序197. 其他应收款审计目标和程序208. 待摊费用审计目标和程序209. 存货审计目标和程序2110. 待处理流动资产净损失审计目标和程序2311. 长期投资审计目标和程序2412. 固定资产及累计折旧审计目标和程序2513. 固定资产清理审计目标和程序2514. 在建工程审计目标和程序2615. 待处理固定资产净损失审计目标和程序2716. 无形资产审计目标和程序2717. 递延资产审计目标和程序28二、 负债类2818. 短期借款审计目标和程序2819. 应付票据审计目标和程序2920. 应付帐款审计目标和程序3021. 预收帐款审计目标和程序3122. 应付工233、资审计目标和程序3123. 应付福利费审计目标和程序3224. 未付利润审计目标和程序3225. 未交税金审计目标和程序3226. 其他未交款审计目标和程序3427. 其他应付款审计目标和程序3428. 预提费用审计目标和程序3529. 长期借款审计目标和程序3530. 应付债券审计目标和程序3631. 长期应付款审计目标和程序3632. 实收资本审计目标和程序3733. 资本公积审计目标和程序3834. 盈余公积审计目标和程序3835. 未分配利润审计目标和程序39三、 损益类3936. 产品销售收入审计目标和程序3937. 产品销售成本审计目标和程序4038. 产品销售费用审计目标和程序4234、239. 管理费用审计目标和程序4240. 财务费用审计目标和程序4341. 产品销售税金及附加审计目标和程序4442. 其他业务利润审计目标和程序4443. 投资收益审计目标和程序4544. 营业外收入审计目标和程序4545. 营业外支出审计目标和程序4546. 以前年度损益调整审计目标和程序4647. 所得税审计目标和程序46四、 其 它4748. 或有损失审核程序4749. 审计总体计划4750. 审计标识4951. 符合性测试常规程序销售与收款循环5052. 符合性测试常规程序购置与付款循环5153. 合性测试常规程序仓储与存货循环5254. 符合性测试常规程序生产循环5255. 符合235、性测试常规程序工薪与人事循环5456. 符合性测试常规程序融资与投资循环55第二部分 操作流程58内部审计流程58第一部分 管控制度内部审计管理制度第一章 总则第一条 为了实现审计工作法制化、制度化、规范化，根据中华人民共和国审计法和审计署关于实施审计工作制度的若干规定，结合XX集团的工作实践，制定本管理制度。第二条 本制度是集团审计稽核部对二级子公司办理审计事项的准则，审计人员必须遵循本制度。本制度的内容包括审计人员对二级子公司在实施审计项目过程中的审计准备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行，以及审计档案管理。第三条 对二级子公司内部审计的主要活动约定内部审计的本质就是鉴证、评价和监236、督。内部审计的日常化、制度化，能够及时发现二级子公司经营中存在的问题，并督促加以改正，使得二级子公司始终沿着正确的经营轨道前进。1、 稽核审计：集团对二级子公司进行控制的重要手段是进行稽核审计，稽核由集团和二级子公司财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。内部审计管控的主要内容包括财务收支审计、管理审计、经济责任审计、离任审计等。2、 临时审计工作组：为使二级子公司和集团在战略方向和政策上保持一致，产生充分的战略协同、管理协同效应，集团审计稽核部牵头，定期组织抽调各二级子公司财务237、人员组成临时审计工作组，负责对相关二级子公司进行专项审计。临时审计工作组完成审计任务后就返回各岗位，需要时再回到小组。 3、 预警机制：集团建立预警系统，对于二级子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差（预警）；较重大的偏差（二级子公司高层领导随时来总部述职）；严重偏差（向二级子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责），或进一步细分。4、 尽职与胜任调查：通过对二级子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对二级子公司的管控。5、 立体举报机制：建立内部立体举报机制，二级子公司内部员工不论层级可随时向集团审计稽核部或二级子公司审238、计稽核部门举报发现的问题，无论真伪，集团审计稽核部应立即着手进行调查真相并对属实的情况进行处理。第四条 适用范围本管理规定适用集团所有二级子公司审计管理。第二章 审计准备第五条 确定审计事项集团审计稽核部应根据对二级子公司当年的年度审计计划和集团领导临时交办的任务确定审计事项。第六条 组成审计组确定了审计事项后，集团审计稽核部牵头，定期组织抽调各二级子公司财务人员组成临时审计工作组，并委任审计组组长。审计组实行审计组组长负责制，组长负责审计项目的实施工作。审计人员应具备与其从事的审计工作相适应的专业知识和业务能力，应当明确职责，互相配合。审计人员办理审计事项，与被审计二级子公司或者审计事项有利239、害关系的，应当回避。第七条 收集资料审计组在编写审计方案前，应当了解二级子公司与审计事项有关的法律、法规、规章、政策，并向被审计二级子公司和有关部门收集与审计项目有关的资料。审计组要求被审计二级子公司提供真实、完整的下列资料，被审单位不得拒绝：一、被审计二级子公司的性质、规模、经营范围等基本概况和资产情况；二、组织机构和管理层人员结构、财务隶属关系、人员编制情况；三、银行帐户、会计报表、纳税鉴定、主要经济指标完成情况表及其他有关的会计资料；四、会计基础工作情况、财务会计机构和工作岗位设置情况及工作情况；五、相关的内部控制制度；六、公司章程、重要经济合同、协议、董事会会议纪要等；七、前次接受审计240、检查情况；八、宏观经济形势对被审计二级子公司的影响；九、其它需要了解的情况。第八条 编制审计工作方案一、审计组在实施审计之前，应当根据项目审计的要求和被审二级子公司情况，确定审计目标和审计重点，编制总体审计方案和具体审计计划。二、总体审计方案是从审计立项、组成审计组到出具审计报告整个过程基本工作内容的综合规划。具体审计计划是依据总体审计方案制定的，对实施总体审计方案所需要的审计程序的性质、时间和范围所作的详细规定和说明。总体审计方案应包括以下内容：（一）被审计二级子公司名称和审计事项名称；（二）审计方式；（三）审计依据、审计目的、审计范围、审计策略；（四）重要会计问题及重点审计领域；（五）预计241、的审计工作进度、时间；（六）审计小组组成及人员分工要求；（七）其他有关的内容；（八）编制总体审计方案的日期。总体审计方案应当由集团审计稽核部负责人审核批准，重要审计事项报经主管领导批准后实施。三、具体审计计划应当包括具体审计项目的以下基本内容：（一）审计项目名称；（二）审计目标；（三）审计程序（包括符合性测试程序和实质性测试程序）；（四）执行人和执行日期；（五）审计工作底稿的索引号；（六）其它相关内容。具体审计计划由审计组组长负责制定。第九条 发送审计通知书集团审计稽核部应当在实施审计3日前，向被审计二级子公司送达审计通知书，并抄送有关部门。特殊情况，审计通知书亦可在审计组进驻被审计二级子公司242、时递交。审计通知书一式两联。审计通知书内容包括：一、被审计二级子公司名称；二、审计的依据、范围、内容、方式和时间；三、审计组组长和其他成员名单；四、被审计二级子公司配合审计工作的具体要求；五、审计机构公章和签发日期。集团审计稽核部认为需要被审计二级子公司自查的，应当在审计通知书中明确自查的内容、要求和期限。集团审计稽核部向被审计二级子公司送达审计通知书时，应当要求被审计二级子公司法定代表人（或行政负责人）和财务主管人员就提供的与审计事项有关的会计资料的真实性、合法性、完整性做出书面承诺，作为审计证据编入审计工作底稿。第三章 审计实施第十条 听取情况介绍审计组进驻被审单位后，应向其二级子公司领导243、说明审计意图，提出有关要求，并听取被审单位和财务负责人介绍情况。主要听取被审计二级子公司的管理体制、机构设置、经营规模、范围、财务管理状况以及内部控制制度建立和执行情况。根据审计事项的要求，审计组应随时调取有关资料，填写资料登记表，办理接收、归还手续。第十一条 实施检查审计人员根据审计工作方案确定分工，按照具体审计计划，可运用详查、内控测评，抽样审计、计算、分析性复核、观察、询证、盘点监督以及计算机辅助审计等方法，审查被审计二级子公司银行帐户、会计凭证、帐表；检查现金、实物、有价证券；向有关人员询问调查；检查内部控制制度。审计重点应根据不同的行业和审计种类确定，但一般应放在检查资产的真实、完整244、保值、增值的环节上。审计组对曾经审计的单位，应当注意利用原有的审计档案资料，并可利用经核实后的社会审计组织的审计成果。第十二条 收集证据一、审计证据是审计机构收集的用以证明审计事项真相并作为审计结论基础的材料。审计证据有下列几种：（一）以书面形式存在并证明审计事项的书面证据；（二）以实物形态存在并证明审计事项的实物证据；（三）以录音录像或计算机储存、处理的证明审计事项的视听材料；（五）与审计事项有关人员提供的言证材料；（六）专门机构或专门人员的鉴定结论和勘验笔录；（七）其它证据。二、审计人员收集审计证据，必须遵守下列要求：（一）客观公正、实事求是，防止主观臆断，保证审计证据具有客观性；（二）245、对收集的审计证据进行分析、判断，决定取舍，保证审计证据具有与审计目标相关联的相关性；（三）收集足以证明审计事实真相的证明材料，保证审计证据具有充分性；（四）严格遵守法律、法规要求，保证审计证据具有合法性；（五）调查取证时，审计人员不得少于两人在场。三、审计人员现场收集的审计证据，应当经过审计组组长复核后，交被审计二级子公司有关人员、被审计二级子公司或者被审计二级子公司有关部门签名或盖章；审计人员调查取得的其他审计证据，应当注明来源，并由提供者签名或签章。四、被审计二级子公司或有关人员对其出具的审计证据拒绝签名或签章的，审计人员应当在审计证据或另附的材料上注明拒绝签名或签章的原因和日期。该证据仍246、可作为审计证据。五、审计人员对被审计二级子公司或有关人员有异议的审计证据，应当进行核实，对确有错误和偏差的，应当重新取证。六、审计中如有特殊需要，可以聘请专门机构或有专门知识的人员，对审计事项中某些专门问题进行鉴定，取得鉴定结论，作为审计证据。七、审计组对现金、有价证券的盘点监督，对被审计二级子公司违反国家规定的财务收支行为的取证，以及对审计事项进行调查时，应当指派两名以上审计人员办理。审计人员向有关单位和个人进行调查时，应当出示审计人员的工作证件和审计通知书副本。八、审计组对收集的审计证据，要按审计目标的要求进行整理、归纳、分类分析和评价，以便形成相应的审计结论。九、审计组应当在编写审计报告247、前，对审计证据的客观性、相关性、充分性和合法性进行鉴定，发现审计证据不足或取证手续不完备时，应及时补充取证或补办手续。第十三条 编制审计工作底稿一、审计人员实施审计时，应当对审计工作进行记录，编制审计工作底稿。二、审计工作底稿应记载审计人员在审计中获得的证明材料的名称、来源和时间等，并附有证明材料。审计人员应当对编制的审计工作底稿的真实性负责。三、审计工作底稿应由审计人员根据审计方案确定的审计项目内容，逐项逐事编制形成，做到一项一稿或一事一稿。四、审计人员编制的审计工作底稿应包括以下主要内容：（一）被审计二级子公司名称；（二）审计项目名称以及实施时间；（三）审计过程记录；（四）审计标识及其说明248、；（五）审计人员对审计事项的评价、初步处理意见及建议；（六）编制者姓名及编制日期；（七）复核者姓名及复核日期；（八）索引号及页次；（九）其他说明事项。五、编制审计工作底稿应当做到内容完整、真实、重点突出，如实反映被审计二级子公司的经营活动及财务收支情况。审计工作底稿不得擅自删减或修改。审计工作底稿中载明的事项、时间、地点、当事人、数据、计量、计算方法和因果关系必须准确无误，前后一致；相关的证明材料若矛盾，应当予以鉴别和说明。六、审计底稿必须要用钢笔书写，以便保存。七、审计工作底稿应有索引号及顺序编号八、相关工作底稿之间，应保持清晰的勾稽关系。相互引用时，应交叉注明索引编号。审计组组长应当对审计249、工作底稿进行复核并签名。对需要补充和修改的审计工作底稿，应当要求审计人员进行补充和修改。九、审计工作底稿未经集团审计稽核部负责人批准，不得向外提供。十、审计组实施审计过程中遇到重大问题，应及时向集团审计稽核部负责人请示汇报。十一、审计人员结束审计后，应当统一汇总审计证据编制审计取证材料清单，由审计组长及编制人员签名。审计工作底稿必须归类整理，纳入项目审计档案。第四章 审计终结第十四条 编写审计报告审计报告是审计组对审计事项实施审计后，就审计工作情况和审计结果向派出的审计机构提出的书面文书。一、审计组在实施审计后，应将查出问题进行汇总整理，在组内统一认识后向被审计二级子公司主管领导、财务负责人及250、有关人员口头交换意见，并在口头交换意见结束之日起十五日内提出审计报告。特殊情况下，经批准，提出审计报告的时间可适当延长。二、审计报告应当有恰当的标题、明确的署名和报告日期，做到语言简炼，表达确切，观点鲜明。内容应当包括对被审计二级子公司实事审计的有关情况，审计评价意见，以及违反国家或集团规定的财务收支行为的定性、处理，处罚建议及依据。审计报告应包括下列基本要素：（一）标题（应包括被审计二级子公司名称、审计事项的主要内容和时间）；（二）主送单位；（三）审计报告的内容；（四）审计组组长签名；（五）报告日期。三、审计报告的具体内容应包括：（一）审计依据、审计范围、时间；（二）派出审计组的审计机构和投251、入的力量；（三）被审计二级子公司的基本情况(包括企业性质、财务隶属关系、企业规模、经营成果等)；（四）与审计事项有关的事实；（五）对审计事项的评价；（六）对违反国家财政法规的行为的定性、处理、处罚建议及其依据。四、审计报告中对下列事项不作评价：（一）审计过程中未涉及的具体事项；（二）证据不足、评价依据和标准不明确的事项。五、审计组应当根据审计工作底稿以及相关资料，在综合分析、归类、整理、核对的基础上，汇总形成审计报告初稿。其内容应当完整、结构合理、语言简练、表述准确、观点鲜明。六、审计组对审计报告初稿应当集体讨论，并由审计组组长定稿，送交集团审计稽核部总经理审阅。审计组在提交正式的审计报告前，252、应当按规定及时征求被审计二级子公司意见。被审计二级子公司应当自收到审计报告征求意见稿之日起10日内，将书面意见送交审计组或审计机构；逾期不送，可视为对审计报告没有异议。七、审计组对被审计二级子公司就审计报告提出异议的问题应当进行核实，并写出书面说明；认为需要修改或调整审计报告的，可作必要的修改或调整。第十五条 审定审计报告一、审计组应当将审计报告及时提交集团审计稽核部，并附被审计二级子公司的书面意见及审计组对这些意见核实情况的说明。二、集团审计稽核部应对审计组提交的审计报告进行审核，审核要点如下：（一）审计报告中所提问题，事实是否清楚，证据是否确凿；依据是否得当，定性是否准确，引述的法律、法规253、规章是否适当；（二）处理意见是否客观公正，审计建议是否切实可行；（三）报告结构是否规范，文字表述是否清楚，措词是否恰当；（四）对被审计二级子公司和有关部门提出的意见是否进行了核实，有没有根据核实结果改定审计报告；（五）审计过程是否遵循法定程序。三、如发现审计报告中有事实不清、证据不足等问题，应责成审计组继续核实、修正和补充证明材料。四、集团审计稽核部应将审核后的审计报告及被审计二级子公司的反馈意见交主管审计工作的集团领导审定。其中涉及金额巨大、情节严重的还要提交集团办公会议审定。第五章 审计意见和决定第十六条 出具审计意见书和审计决定一、集团审计稽核部根据不同情况，分别做出一下处理：（一）对254、审计事项做出评价，出具审计意见书。被审计二级子公司如有违反国家财政法规的行为，且情节显著轻微的，可以在审计意见书中予以指明并令其纠正。（二）对有违反国家财政法规或集团规章的行为需要依法给予处理、处罚的，除应当对审计事项做出评价，出具审计意见书外，还应当对该行为在法定职权范围内做出处理、处罚的审计决定。二、集团审计稽核部出具审计意见书和做出审计决定后，报请集团主管领导批准后，送达被审计二级子公司和有关部门。三、审计决定自送达之日起生效。四、被审计二级子公司在收到审计意见书和审计决定之日起30日内将其执行情况书面报送集团审计稽核部。 五、对被审计二级子公司在财务收支和经营管理上存在的普遍性和倾向性255、问题，以集团审计稽核部名义向被审计二级子公司管理部门出具管理建议书。六、被审计二级子公司对审计决定或审计意见及处理决定如有异议，应在收到之日起15日内申请复审。 七、集团审计稽核部可根据需要在下达审计决定或审计意见及处理决定三个月内进行后续审计，了解审计意见的采纳情况，监督审计决定的执行情况。第六章 审计档案第十七条 建立审计档案对办理的审计事项必须建立审计档案。审计档案的建立按照集团相关档案管理规定实行。第七章 审计人员的职业道德、纪律与法律保护第十八条 内部审计人员履行职责时应做到：（一）依法审计；（二）忠于职守；（三）坚持原则；（四）客观公正；（五）廉洁奉公。第十九条 内部审计人员在履行256、职责时应严守如下纪律：（一）不得滥用职权；（二）不得徇私舞弊；（三）不得泄露机密；（四）不得玩忽职守。第二十条 内部审计人员应遵循回避原则。内部审计人员与被审计二级子公司存在利害关系，可能影响公正审计时，应当向所在部门、单位提出回避申请；内部审计人员是否需要回避，由所在部门、单位负责人决定。第二十一条 内部审计人员依法行使审计监督的职权，受国家法律的保护，任何单位和个人不得打击报复。第八章 对内部审计人员的考核与评价第二十二条 集团审计稽核部每年对所属专职和兼职内部审计人员进行考核，考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四档，考核结果作为对内部审计人员奖罚的依据。第二十三条 对在工作中做出重大贡257、献的内部审计人员，审计稽核部可专门提请集团总裁予以奖励。第九章 附则第二十四条 本办法经董事局批准后发布执行，集团审计稽核部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第二十五条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。第二十六条 本办法从下发之日起执行。内部审计工作细则指导手册一、 资产类1. 货币资金审计目标和程序(1)审计目标确定货币资金是否存在；确定货币资金的收支记录是否完整；确定库存现金、银行存款以及其他货币资金的余额是否正确；确定货币资金在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序核对现金日记帐、银行存款日记帐与总帐258、的余额是否相符；会同被审计单位主管会计人员盘点库存现金，编制“库存现金盘点表，分币种面值列示盘点金额；资产负债表日后进行盘点时，应调整至资产负债表日的金额。盘点金额与现金日记帐户余额进行核对，如有差异，应查明原因并做出记录或作适当调整。若有充抵库存现金的借条、未提现支票、未作报销的原始凭证，需在“盘点表”，中注明或做出必要的调整。获取资产负债表日的“银行存款余额调节表”，经调节后的银行存款余额若有差异，应查明原因，做出记录或作适当的调整；检查“银行存款余额调节表”中未达帐项的真实性，以及资产负债表日后的进帐情况，如有存在应于资产负债表日前进帐的应作相应调整；向所有的银行存款户(含外埠存款、银行259、汇票存款、银行本票存款)函证年末余额；银行存款中，如有一年以上的定期存款或限定用途的存款，要查明情况，做出记录；抽查大额现金收支、银行存款(含外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款)支出的原始凭证内容是否完整，有无授权批准，并核对相关帐户的进帐情况，如有与委托人生产经营业务无关的收支事项，应查明原因，并作相应的记录；抽查资产负债表日前后若干天的大额现金、银行存款收支凭证，如有跨期收支事项，应作适当调整；检查非记帐本位币折合记帐本位币所采用的折算汇率是否正确，折算差额是否已按规定进行会计处理；验明货币资金是否已在资产负债表上恰当披露。2. 短期投资审计目标和程序(l)审计目标确定有价证券是否存在；260、确定有价证券是否归被审计单位所有；确定短期投资的增减变动及其收益(或损失)的记录是否完整；确定短期投资年末余额是否正确；确定短期投资的计价是否正确；确定短期投资在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序核对短期投资明细帐与总帐余额是否相符；会同被审计单位主管会计人员盘点库存有价证券，编制“库存有价证券盘点表”。列明有价证券名称、数量、票面价值和取得成本并与相关帐户余额进行核对，如有差异，应查明原因，并做出记录或进行适当调整；在外保管的有价证券，应查阅有关保管的证明文件，必要时可向保管人函证；检查有价证券购入、售出或兑现的原始凭证是否完整，会计处理是否正确；复核与短期投资有关的损益计算是否准确，261、并与投资收益有关项目核对；了解有价证券的可变现情况，并做出记录；检查有无长期投资性质的短期投资项目，并作适当的说明和调整；有价证券在资产负债表日的市值与其成本存在着显著差异时，应做出详细记录，并提请被审计单位作适当披露；验明短期投资是否已在资产负债表恰当披露。3. 应收票据审计目标和程序(l)审计目标确定应收票据是否存在；确定应收票据是否归被审计单位所有；确定应收票据增减变动的记录是否完整；确定应收票据是否有效，可否收回；确定应收票据年未余额是否正确；确定应收票据在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序核对应收票据明细帐与总帐的余额是否相符。获取或编制资产负债表日应收票据明细表，并检查明细表262、各项余额的加计是否正确；从应收票据明细表总数追查到总分类帐；抽查部分票据，检查其内容是否正确；将所查的票据项目:追查到应收票据明细帐，并与有关文件核对。监盘库存票据，并与应收票据登记簿的有关内容核对。抽取部分票据向出票人函证，以证实其存在性和可收回性。验明应收票据的利息收入是否均已正确入帐。核对已贴现的应收票据，其贴现额与利息额的计算是否准确，会计处理方法是否恰当。验明应收票据是否已在资产负债表上恰当披露。4. 应收帐款审计目标和程序(1)审计目标确定应收帐款是否存在；确定应收帐款是否归被审计单位所有；确定应收帐款增减变动的记录是否完整；确定应收帐款是否可收回，坏帐准备的计提是否恰当；确定应收263、帐款年末余额是否正确；确定应收帐款在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序核对应收帐款明细帐与总帐的余额是否相符。获取或编制应收帐款明细表，复核加计数额是否正确。分析应收帐款的帐龄及余额构成，选取帐龄长、金额大的应收款项向债务人进行函证，并根据回函情况编制函证结果汇总表；回函金额不符的，要查明原因做出记录或适当调整；未回函的，可再次复询，如不复询可采用替代审计程序进行检查，根据替代检查结果判断其债权的真实性与可收回性。对未发询证函的应收帐款，应抽查有关原始凭证。检查应收帐款中有无债务人破产或者死亡的，以及破产财产或者遗产清偿后仍无法收回的，或者债务人长期未履行偿债义务的。检查坏帐损失的会计处264、理是否经授权批准。抽查有无不属于结算业务的债权，如有，应做出记录或作适当调整。对于用非记帐本位币结算的应收帐款，检查其采用的汇率及折算方法是否正确。分析明细帐余额，对于出现贷方余额的项目，应查明原因，必要时作重分类调整。验明应收帐款是否已在资产负债表上恰当披露。5. 坏帐准备审计目标和程序(1)审计目标确定计提坏帐准备比率是否恰当，坏帐准备是否充分；确定坏帐准备增减变动的记录是否完整；确定坏帐准备年末余额是否正确；确定坏帐准备在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序核对坏帐准备明细帐与总帐的余额是否相符；按计提坏帐准备的范围、标准测算已提坏帐准备是否充分，若有大额差异应进行调整；检查年度内坏265、帐损失的原因是否清楚，有无授权批准，有无已作坏帐损失处理后又收回的帐款；检查资产负债表日后仍未收回的长期挂帐应收帐款；检查向债务人询证回函的例外事项及存有争执的余额；检查坏帐准备的贷方记录是否与列作坏帐损失的帐项一致；复核计算坏帐准备余额占应收帐款余额的比率，并和以前年度的相关比率核对，检查分析其重大差异，验明坏帐准备是否已在资产负债表上恰当披露。6. 预付帐款审计目标和程序(1)审计目标确定预付帐款是否存在；确定预付帐款是否归被审计单位所有；确定预付帐款增减变动的记录是否完整；确定预付帐款是否可收回，坏帐准备的计提是否恰当；确定预付帐款年末余额是否正确；确定预付帐款在会计报表上的披露是否恰当266、。(2)审计程序核对预付帐款明细帐与总帐的余额是否相符。获取或编制预付帐款明细表，复核加计数额是否正确，同时请客户协助，在预付帐款明细表上标出截止审计日已收到货物并冲销预付帐款的项目。选择预付帐款重要项目，函证年末余额的正确性，并根据回函情况编制函证结果汇总表；回函金额不符的，要查明原因做出记录或适当调整；未回函的，可再次复询，如不复询可采用替代方法进行检查，根据替代检查结果判断其债权的真实性或出现坏帐的可能性。对未发询证函的预付帐款，应抽查有关原始凭证。抽查入库记录，查核有无重复付款或将同一笔已付清的帐款在预付帐款和应付帐款这两个科目同时挂帐的情况。分析明细帐余额，对于出现贷方余额的项目，应267、查明原因，必要时作重分类调整。验明预付帐款是否已在资产负债表上恰当披露。7. 其他应收款审计目标和程序(1)审计目标确定其他应收款是否存在；确定其他应收款是否归被审计单位所有；确定其他应收款增减变动的记录是否完整；确定其他应收款是否可收回；确定其他应收款年末余额是否正确；确定其他应收款在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序核对其他应收款明细帐与总帐的余额是否相符；编制或获取其他应收款明细表，复核加计数是否准确，是否与总帐、明细帐核对相符，并标明截止审计日已收回或转销的项目；选择金额较大和异常的项目，检查原始凭证或签发询证函；对发出询证函未能收回的，采用替代程序，如查核下一年度明细帐，或追踪268、至其他应收款发生时的付款凭证；对于长期未能收回的项目，应查明原因，确定是否可能发生坏帐损失；审查转作坏帐损失的项目，是否符合规定并办妥审批手续；分析明细帐余额，对于出现贷方余额的项目，应查明原因，必要时作重分类调整；验明其他应收款是否已在资产负债表上恰当披露。8. 待摊费用审计目标和程序(1)审计目标确定待摊费用会计政策是否恰当；确定待摊费用入帐和转销的记录是否完整；确定待摊费用年末余额是否正确；确定待摊费用在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序获取或编制待摊费用明细表，复核其加计的正确性，并与明细帐、总帐帐户年末余额核对一致；抽查大额待摊费用发生的原始凭证及相关文件、资料，以查核其发生额269、是否正确；抽查大额待摊费用受益期的有关文件、资料，确认待摊费用受益期及其摊销额是否正确；检查有无不属于待摊费用性质的会计事项，有无长期未结清的待摊费用，如有，应查明原因并做出记录，必要时作适当调整；验明待摊费用是否已在资产负债表上恰当披露。9. 存货审计目标和程序(1)审计目标确定存货是否存在；确定存货是否归被审计单位所有；确定存货增减变动的记录是否完整；确定存货的品质状况，存货跌价的计提是否合理；确定存货的计价方法是否恰当；确定存货年末余额是否正确；确定存货在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序核对各存货项目明细帐与总帐的余额是否相符。检查资产负债表日存货的实际存在：参与被审计单位存货盘270、点的事前规划，或向委托人索取存货盘点计划；审计人员亲临现场观察存货盘点，监督盘点计划的执行，并作适当抽点；盘点结束后索取盘点明细表、汇总表副本进行复核，并选择数额较大、收发频繁的存货项目与永续盘存记录进行核对。如未参与年末盘点，应在审计外勤工作时对存货进行抽盘：获取并检查被审计单位期末存货盘点计划及存货盘点明细表、汇总表，评价委托人盘点的可信程度；根据被审计单位存货盘点的可信程度，选择重点的存货项目进行抽查盘点或全额盘点，并倒推计算出资产负债表日的存货数量。在监盘或抽盘被审计单位存货时，要检查有无代他人保存和来料加工的存货，有无未作帐务处理而置于(或寄存)他处的存货，这些存货是否正确列示于存货271、盘点表中。在监盘或抽盘被审计单位存货时，要注意观察存货的品质状况，要征询技术人员、财务人员、仓库管理人员的意见，以了解和确定存货中属于残次、毁损、滞销积压的存货及其对当年损益的影响。获取存货盘点盈亏调整和损失处理记录，检查重大存货盘亏和损失的原因有无充分合理的解释，重大存货盘亏和损失的会计处理是否已经授权审批，是否正确及时地入帐。检查被审计单位存货跌价损失准备计提和结转的依据、方法和会计处理是否正确，是否经授权批准，前后期是否一致。查阅资产负债表目前后若干天的存货增减变动的有关帐簿记录和原始凭证，检查有无存货跨期现象。如有，应做出记录，必要时作适当调整。根据被审计单位存货计价方法，抽查年末结存272、量比较大的存货的计价是否正确，若存货以计划成本计价，还应检查“材料成本差异”帐户发生额、转销额是否正确，年末余额是否恰当。抽查材料采购帐户，对大额的采购业务，追查自订货至到货验收、入库全过程的合同、凭证、帐簿记录，以确定其是否完整、正确，抽查有无购货折让、购货退回、损坏赔偿、掉换等事项，抽查若干在途材料项目，追查至相关购货合同及购货发票，并复核采购成本的正确性。不设“材料采购”科目的，上述检查方法适用于对在途材料和原材料，包装物购进的检查。抽查存货发出的原始凭证是否齐全、内容是否完整，计价是否正确。抽查委托加工材料发出收回的合同、凭证，核对其计费、计价是否正确，会计处理是否及时、正确；有无长期273、未收回的委托加工材料，必要时对委托加工材料的实际存在进行函证。抽查大额分期收款发出商品的原始凭证及相关协议、合同，确定其是否按约定时间收回货款，如有逾期或其他异常事项，由被审计单位做出合理解释，必要时进行函证。低值易耗品与固定资产的划分是否合理，其摊销方法及摊销金额的确定是否正确。对业已进帐并纳入资产负债表内的受托代销商品，可参照存货的检查方法进行检查；对未进帐、资产负债表外的受托代销商品的检查，可依据“受托代销商品备查簿”，进行实物盘点，与“备查簿”及相关记录核对一致。如有差异，查明原因做出记录。抽查产成品交库单，核对其品种、数量和实际成本与生产成本的结转数是否相符。抽查产成品的发出凭证，核274、对其品种、数量和实际成本与产品销售成本是否相符。了解存货的保险情况和存货防护措施的完善程度，并做出相应记录。验明存货是否已在资产负债表上恰当披露。10. 待处理流动资产净损失审计目标和程序(1)审计目标确定待处理流动资产损溢的发生是否真实、转销是否合理；确定待处理流动资产损溢发生和转销的记录是否完整；确定待处理流动资产损溢的年末余额是否正确；确定待处理流动资产损溢在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序获取流动资产盘亏、毁损、盘盈明细表，复核加计是否准确，并与明细帐、总帐余额核对相符；查明损溢原因，审查转销时的审批手续是否完备；检查有无应予处理而未处理、长期挂帐的待处理流动资产损溢，如有应作275、记录，必要时作适当调整；检查其有关会计处理是否符合有关规定；验明待处理流动资产净损失是否已在资产负债表上恰当披露。11. 长期投资审计目标和程序(1)审计目标确定长期投资是否存在；确定长期投资是否归被审计单位所有；确定长期投资的增减变动及其收益(或损失)的记录是否完整；确定长期投资的计价方法(成本法或权益法)是否正确；确定长期投资的年末余额是否正确；确定长期投资在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序获取或编制长期投资明细表(按股票投资、债券投资、其他投资分别列示)，复核加计数是否正确，并与明细帐和总帐的余额核对相符。检查长期投资入帐基础是否符合投资合同、协议的规定，会计处理是否正确，重大投276、资项目，应查阅董事会有关决议，并取证。检查投资收益、应收股利和应计利息是否按规定恰当地进行了核算。检查年度内长期投资增减变动的原始凭证，并追索其变动的原因及授权批准手续。检查长期投资的核算是否按规定采用权益法或成本法，对于采用权益法的，应获取被投资单位业经注册会计师审计的年度会计报表。如果未经注册会计师审计，则应考虑对被投资单位的会计报表实施适当的审计或审阅程序。检查长期投资与短期投资在分类上相互划转的会计处理是否正确。了解股票、债券在资产负债表日的市值，并做出详细记录，当市值与成本存在着显著差异时，应提请被审计单位作恰当披露。检查对外长期投资是否超过被审计单位净资产的50%，若超过，应提请被277、审计单位进行恰当披露。验明长期投资是否已在资产负债表上恰当披露。12. 固定资产及累计折旧审计目标和程序(1)审计目标确定固定资产是否存在；确定固定资产是否归被审计单位所有；确定固定资产及其累计折旧增减变动的记录是否完整；确定固定资产的计价和折旧政策是否恰当；确定固定资产及其累计折旧的年末余额是否正确；确定固定资产及其累计折旧在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序获取或编制固定资产及其累计折旧分类汇总表，复核加计数是否正确，并与明细帐和总帐的余额核对相符；检查本年度增加固定资产的计价是否正确，凭证手续是否齐备，对已经交付使用但尚未办理竣工结算等手续的固定资产，检查其是否已暂估入帐，并按规定278、计提折旧，检查资本性支出与收益性支出的划分是否恰当；实地抽查部分新增固定资产，确定其是否实际存在；抽查有关所有权证明文件，确定固定资产是否归被审计单位所有；检查本年度减少的固定资产是否经授权批准，是否正确及时入帐；复核固定资产保险范围、数额是否足够；获取租入(含融资租入)、租出固定资产相关的证明文件，并检查其会计处理是否正确；调查年度内未使用、不需用固定资产的状况，及未使用、不需用的起止时间，并做出记录；了解并确认固定资产折旧政策，计算复核本年度折旧的计提是否正确；检查涉及固定资产购置约定的资本性支出；验明固定资产及其累计折旧是否已在资产负债表上恰当披露。13. 固定资产清理审计目标和程序(l279、)审计目标确定固定资产清理的记录是否完整，反映的内容是否正确；确定固定资产清理的期末余额是否正确；陆确定固定资产清理在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序核对固定资产清理明细帐与总帐的余额是否相符；检查固定资产清理的发生是否有正当理由，是否经技术部门鉴定，会计处理是否正确；检查固定资产清理的转销是否查明原因并经适当授权批准，会计处理是否正确；检查固定资产清理是否长期挂帐，如有，应做出记录，必要时进行适当调整；验明固定资产清理是否已在资产负债表上恰当披露。14. 在建工程审计目标和程序(l)审计目标确定在建工程是否存在；确定在建工程是否归被审计单位所有；确定在建工程增减变动的记录是否完整；确280、定在建工程的年末余额是否正确；确定在建工程在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序获取或编制在建工程明细表，核对明细帐与总帐的余额是否相符；检查在建工程项目、规模是否经授权批准；抽查年度在建工程增加数的原始凭证是否齐全，会计处理是否正确；检查已完工程项目以及其他转出数的原始凭证是否齐全，会计处理是否正确；检查在建工程帐户年末余额构成内容，并到工程现场实地观察、了解工程项目的实际完工进度，查看未安装设备的实际存在；检查是否存在已交付使用，但未办理竣工交付使用手续，未及时进行会计处理的项目；检查在建工程合约，以确定约定资本性支出；验明在建工程是否已在资产负债表上恰当披露。15. 待处理固定资产净281、损失审计目标和程序(l)审计目标确定待处理固定资产损溢的发生是否真实、转销是否合理；确定待处理固定资产损溢发生和转销的记录是否完整；确定待处理固定资产损溢的年末余额是否正确；确定待处理固定资产损溢在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序获取固定资产盘亏、毁损、盘盈明细表，复核加计是否准确，并与明细帐、总余额核对相符；查明损溢原因，审查转销时的审批手续是否完备；检查有无应予处理而未处理、长期挂帐的待处理固定资产损溢，如有，应作记录，必要时作适当调整；检查其有关会计处理是否符合有关规定；验明待处理固定资产净损失是否已在资产负债表上恰当披露。16. 无形资产审计目标和程序(1)审计目标确定无形资产282、是否存在；确定无形资产是否归被审计单位所有；确定无形资产增减变动及其摊销的记录是否完整；确定无形资产的摊销政策是否恰当；确定无形资产的年末余额是否正确；确定无形资产在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序获取或编制无形资产明细表，复核加计数是否准确，并与明细帐和总帐余额核对相符。获取有关文件、资料，检查无形资产的构成内容和计价依据。检查以接受投资或购入方式取得的无形资产的价值是否分别与验资报告及资产评估结果确认书或合同协议等证明文件一致；检查取得无形资产的法律程序是否完备。检查无形资产的摊销方法，复核计算无形资产的摊销及其会计处理是否正确。验明无形资产是否已在资产负债表上恰当披露。17. 递283、延资产审计目标和程序(1)审计目标确定递延资产会计政策是否恰当；确定递延资产入帐和转销的记录是否完整；确定递延资产年末余额是否正确；确定递延资产在会计报表上的披露是否恰当。(2)审计程序获取或编制递延资产明细表，复核其加计的正确性，并与明细帐、总帐帐户年末余额核对一致；检查开办费、租入固定资产改良及大修理支出等递延资产是否经授权批准，其会计处理是否正确；检查递延资产的摊销政策，复核计算其摊销及会计处理是否正确；验明递延资产是否已在资产负债表上恰当披露。二、 负债类18. 短期借款审计目标和程序(1)审计目标确定短期借款借入、偿还及计息的记录是否完整；确定短期借款的年末余额是否正确；确定短期借款284、在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序获取或编制短期借款明细表，复核其加计数是否正确，并与明细帐和总帐核对相符；向银行或其他债权人函证重大的短期借款；对年度内增加的短期借款，检查借款合同和授权批准，了解借款数额、借款条件、借款日期、还款期限、借款利率，并与相关会计记录进行核对；对年度内减少的短期借款，检查相关会计记录和原始凭证，核实还款数额；检查年末有无到期末偿还的借款，逾期借款是否办理了延期手续；复核已计借款利息是否正确，如有未计利息应做出记录，必要时进行适当调整；检查非记帐本位币折合记帐本位币采用的折算汇率，折算差额是否按规定进行会计处理；验明短期借款是否已在资产负债表上充分披露。19285、. 应付票据审计目标和程序(1)审计目标确定应付票据的发生及偿还记录是否完整；确定应付票据的年末余额是否正确；确定应付票据在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序获取或编制应付票据明细表，列示票据类别及编号、出票日期、面额、到期日、付款人名称、利息率、付息条件，抵押品名称、数量、金额，并与明细帐、总帐核对相符；向票据持有人函证，确定应付票据的余额是否正确；复核票据利息是否足额计提，其会计处理是否正确；检查逾期未付票据的原因，如系有抵押的票据，应做出记录，并提请被审计单位进行必要的披露；检查非记帐本位币折合记帐本位币采用的折算汇率，折算差额是否按规定进行会计处理；验明应付票据是否已在资产负债表286、上充分披露。20. 应付帐款审计目标和程序(1)审计目标确定应付帐款的发生及偿还记录是否完整；确定应付帐款的年末余额是否正确；确定应付帐款在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序获取或编制应付帐款明细表，复核加计数是否准确，并与明细帐和总帐的余额核对相符；选择应付帐款重要项目(包括零帐户)，函证其余额是否正确；根据回函情况，编制与分析函证结果汇总表，对未回函的，决定是否再次函证；对未回函的重大项目，采用替代程序，确定其是否真实：检查决算日后应付帐款明细帐及现金日记帐、核实其是否已支付；检查该笔债务的相关凭证资料、核实交易事项的真实性。检查是否存在未入帐的应付帐款：检查被审计单位在资产负债表日287、未处理的不相符的购货发票(如抬头不符，与合同某项规定不符等)及有材料入库凭证但未收到购货发票的经济业务；检查资产负债表日后收到的购货发票，确认其入帐时间是否正确；检查资产负债表日后应付帐款明细帐贷方发生额的相应凭证，确认其入帐时间是否正确。检查应付帐款是否存在借方余额，决定是否进行重分类；检查应付帐款长期挂帐的原因，并做出记录，必要时予以调整；检查非记帐本位币折合记帐本位币采用的折算汇率，折算差额是否按规定进行会计处理；验明应付帐款是否已在资产负债表上充分披露。21. 预收帐款审计目标和程序(l)审计目标确定预收帐款的发生及偿还记录是否完整；确定预收帐款的年末余额是否正确；确定预收帐款在会计报288、表上的披露是否充分。(2)审计程序获取或编制预收帐款明细表，复核其加计数是否正确，并与明细帐和总帐的余额核对相符。选择预收帐款的若干重大项目函证，根据回函情况编制函证结果汇总表。回函金额不符的，应查明原因并做出记录或适当调整；未回函的，应再次函证或通过检查决算日后已转销的预收帐款是否与仓库发货单、销售发票相一致等替代程序，确定其是否真实、正确。检查预收帐款是否存在借方余额，决定是否进行重分类。检查预收帐款长期挂帐的原因，并做出记录，必要时予以调整。验明预收帐款是否已在资产负债表上充分披露。22. 应付工资审计目标和程序(l)审计目标确定应付工资的发生及支付记录是否完整；确定应付工资的年末余额是289、否正确；确定应付工资在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序通过分析性复核，检查年度工资有无异常波动情况，并查明原因，做出记录；抽查应付工资的支付凭证，确定工资、奖金、津贴的计算是否符合有关规定，依据是否充分，有无授权批准和领款人签章，是否按规定代扣款项，相应的会计处理是否正确；将应付工资贷方发生额累计数与相关的成本、费用帐户核对一致；验明应付工资是否已在资产负债表上充分披露。23. 应付福利费审计目标和程序(1)审计目标确定应付福利费的计提和支出记录是否完整，计提依据是否合理；确定应付福利费的年末余额是否正确；确定应付福利费在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序检查年度内应付福利费计提290、标准是否符合有关规定，计提金额是否正确；抽查年度内应付福利费的使用情况，确定其是否符合规定用途；验明应付福利费是否已在资产负债表上充分披露。24. 未付利润审计目标和程序(1)审计目标确定未付利润的记录是否完整；确定未付利润的年末余额是否正确；确定未付利润在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序检查未付利润原始凭证的内容和金额是否与明细帐一致；检查未付利润提取和支付的会计处理是否正确，依据是否充分；验明未付利润是否已在资产负债表上充分披露。25. 未交税金审计目标和程序(1)审计目标确定应计和已缴税金的记录是否完整；确定未交税金的年末余额是否正确；确定未交税金在会计报表上的披露是否充分。(2291、)审计程序获取或编制未交税金明细表，复核其加计数是否正确，并与明细帐和总帐的余额核对相符；查阅被审计单位纳税鉴定或纳税通知及征、免、减税的批准文件，了解被审计单位适用的税种、计税基础、税率，以及征、免、减税的范围与期限，确认其年度内应纳税项的内容；检查应缴增值税的计算是否正确：根据与增值税进项税额相关帐户审定的有关数据，复核国内采购货物、进口货物、购进的免税农产品、接受投资或捐赠、接受应税劳务等应计的进项税额是否按规定进行了会计处理；根据与增值税销项税额相关帐户审定的有关数据，复核存货销售，或将存货用于投资、无偿馈赠他人、分配给股东(或投资者)应计的销项税额，以及将自产、委托加工的产品用于非应292、税项目应计的销项税额是否正确计算，是否按规定进行会计处理；根据与增值税进项税额转出相关帐户审定的有关数据，复算因存货改变用途或发生非常损失应计的进项税额转出数是否正确计算，是否按规定进行了会计处理；检查出口货物退税的计算是否正确，是否按规定进行了会计处理。检查应缴营业税的计算是否正确，是否按规定进行了会计处理；检查应缴消费税的计算是否正确，是否按规定进行了会计处理；检查应缴资源税的计算是否正确，是否按规定进行了会计处理；检查应缴土地增值税的计算是否正确，是否按规定进行了会计处理；确定应纳税所得额及企业所得税税率，复核应缴企业所得税的计算是否正确，是否按规定进行了会计处理；检查除上述税项外的其他293、税项的计算是否正确，是否按规定进行了会计处理；核对年初未交税金与税务机关的认定数是否一致，如有差额，查明原因做出记录，必要时作适当调整；确定本年度应缴纳的税款，检查有关帐簿记录和缴税凭证，确认本年度已缴税款和年末未缴税款；验明未交税金是否已在资产负债表上充分披露。26. 其他未交款审计目标和程序(1)审计目标确定其他未交款的记录是否完整；确定其他未交款的年末余额是否正确；确定其他未交款在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序获取或编制其他未交款明细表，复核其加计数是否正确，并与明细帐和总帐的余额核对相符；检查教育费附加等款项的计算是否正确，是否按规定进行了会计处理；验明其他未交款是否已在资产294、负债表上充分披露。27. 其他应付款审计目标和程序(1)审计目标确定其他应付款的发生及偿还记录是否完整；确定其他应付款的年末余额是否正确；确定其他应付款在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序获取和编制其他应付款明细表，复核其加计数是否正确，并与明细帐和总帐的余额核对相符；选择金额较大和异常的明细帐户余额，检查其原始凭证；检查其他应付款是否存在借方余额，决定是否进行重分类；检查其他应付款长期挂帐的原因，并做出记录，必要时予以调整；验明其他应付款是否已在资产负债表上充分披露。28. 预提费用审计目标和程序(1)审计目标确定预提费用的计提和转销记录是否完整；确定预提费用的年末余额是否正确；确定预295、提费用在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序获取或编制预提费用明细表，复核其加计的正确性，并与明细帐、总帐的余额核对相符；抽查大额预提费用提取的记帐凭证及相关文件资料，确定其预提额和会计处理是否正确；抽查大额预提费用转销的记帐凭证及相关文件资料是否齐全，其会计处理是否正确；检查有无不属于预提费用性质的会计事项，有无长期未转销的预提费用，如有，应查明原因并做出记录，必要时作适当调整；验明预提费用是否已在资产负债表上充分披露。29. 长期借款审计目标和程序(l)审计目标确定长期借款借入、偿还及计息的记录是否完整；确定长期借款的年末余额是否正确；确定长期借款在会计报表上的披露是否充分。(2)审计程序获取或编制长期借款明细表，复核其加计数是否正确，并与明细帐和总帐核对相符；对年度内增加的长期借款，检查借款合同和授权批准，了解借款数额、借款条件、借款日期、还款期限、借款利率，并与相关会计记录进行核对；向银行或其他债权人函证重大的长期借款；对年度内减少的长期借款，检查相关会计记录和原始凭证，核实还款数额；检查年末有无到期未偿还的