1、国际化服装集团预后备人才培养制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一章 总则2第一条 目的和宗旨2第二条 培养原则与方式2第三条 制度主要内容3第四条 责任部门3第二章 后备人才库3第一条 目的3第二条 后备人才库结构3第四条 后备人才评估委员会4第三章 后备人才的选拔4第一条 选拔的标准4第二条 评估方法5第四章 内部轮岗制6第一条 轮岗制定义6第二条 轮岗制的作用6第五条 轮岗员工的管理7第六条 轮岗审批程序7第七条 轮岗的应用7第五章 企业导师制度7第一条 导师制定义8第三条 导师的培训8第四条 导师的工2、作内容及要求9第 8 页 共 32 页9第六章 后备人才的绩效评估10第七章 岗位变迁与调动104.1导师带徒协议书174.3导师阶段性工作报告194.4导师与学员面谈记录表195.1学员工作和思想小结23第一章 总则 第一条 目的和宗旨 本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为集团提供人力资源上的后备支持，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉。 第二条 培养原则与方式 坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行递3、进式的内部人才培养方式。 第三条 制度主要内容 本制度主要包括后备人才库、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。 第四条 责任部门 集团部室及企业是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策，集团人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、后备人才的确定以及后备人才培养的整体规划、统筹安排。 本制度适用于集团及下属各企业。 第二章 后备人才库 第一条 目的 系统地为后备人才的培养提供基础，查询后备人才的信息、创建后备人才档案，对后备人才实施跟踪培养，并做好人才评估、选拔与调动等方面4、的后备人才管理。 第二条 后备人才库结构 第 2 页 共 32 页 分级定才:建立预后备、后备两级后备人才库，根据后备人才评估委员、人力资源部对后备人才的综合评价及个人现任职务，确定每个后备人才归属。 后备人才库的级别最高，预后备人才库次之。后备人才库成员现任职务在副科长以上级(企业在大组长以上级)，预后备人才库成员现任职务科员以上级(企业在小组长以上级)。 1、企业:科长以上级别岗位出现空缺时，由后备人才替补;大组长以上级别岗位出现空缺时，由预后备人才替补。 2、部室:科长以上级别岗位出现空缺时，由后备人才替补;副科长以上级别岗位出现空缺时，由预后备人才替补。 上述后备人才替补晋升后，所留空5、缺岗位依次由下至上替补晋升，预后备人才岗位空缺时，由基层员工选拔替补。 确定合理比例:确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。 各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。 第三条 责任人 集团部室及企业要明确责任人，负责建立两级后备人才库，并对数据进行及时更新，同时，通过数据的分析和整理，为集团人力资源部及后备人才评估委员会提供必要的后备人才参考信息与建议。 第四条 后备人才评估委员会 组成成员:集团副总经理、人力资源部部长、质管部部长、财务部6、部长、审计部部长、企业总经理 第三章 后备人才的选拔 第一条 选拔的标准 1、评估委员会、人力资源部根据员工的工作经验、集团内服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。 第 3 页 共 32 页 2、后备人才分为:行政和管理类、技术类、财务类、营销和策划类、生产设计类。以人才类别为培养方向，也可跨类别发展;技术类、生产设计类人才要评定技术等级。 3、后备人才、预后备人才的评定指标: (1)后备人才在集团内连续工作五年以上(不同企业也可)，行政和管理类要求管理岗位经验两年以上;预后备人才在集团内连续工作三年以上(不同企业也可)，行政和管理类要求管理岗位经验一年以上。(优秀应7、届毕业生可以在工作满一年后直接进入预后备人才库，即导师培训期排名前三的毕业生) (2)后备人才年龄在45周岁以下;预后备人才年龄在35周岁以下。 (3)相应的资格证书(集团内部技能等级证书或国家颁发的技能等级证书、职称证书)、获奖证书(集团内部或政府颁发)。 (4)个人工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献。 3、后备人才、预后备人才的参考性评定指标: (1)10项能力指标:变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力及人际关系能力。 (2)品德素质指标:责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。 3)知识指标:专业知识、8、学识、相关知识。 (后备人才选拔评估表见附录二 第二条 评估方法 1、候选人才面试:评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。 (1)预后备人才:集团部室候选人由人力资源部面试确定入围人选，上报评估委员会确定最终人选。(企业候选人由企业人事专员面试确定入围人选，企业总经理签字确定后上报评估委员会去定最终人选) (2)后备人才:集团部室候选人由评估委员会直接进行面试，确定最终人第 4 页 共 32 页 选，呈报集团高层审批。(企业候选人由企业总经理与人力资源部一同面试确定入围人选，上报评估委员会进行二次面试确定最终人选，并呈报集团高层审9、批) 2、其它辅助评估方法: (1)员工的书面材料与自述书。就此，可了解员工的历史情况与员工自我评价。 (2)访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。 第三条 评估程序 员工报名?集团部室或企业推荐?人力资源部/评估委员会进行评定确认?培养部门依据导师制、轮岗制适时适度对后备人才进行培训、考察?人力资源部跟踪后备人才的培训、考察工作?定期评估后备人才的各项表现 第四条 选拔对象 1、新员工(应届毕业生)中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同、很好地融入企业文化并有意愿长期为企业服务的人，考虑纳入预后备人10、才库。 2、老员工中具备良好的知识基础，很好地宣传企业文化，并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。第四章 内部轮岗制 第一条 轮岗制定义 岗位轮换:一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。 第二条 轮岗制的作用 1、节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才; 2、通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才; 3、成为培养人才的重要手段和途径; 4、促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性; 第 5 页 共 32 页 5、使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。 第三条11、 轮岗制适用情形 1、新员工入职初期:对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校毕业的应届生，在接受导师培训的同时，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入企业文化。 2、预后备人才的培养:选拔出来的预后备人才，制定相应的培养计划，包括轮岗计划，为预后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。 第四条 轮岗周期与方式 1、轮岗的周期可为6个月、一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，但每个岗位的轮岗时间不得少于3个月。 2、轮岗分为部门内部轮岗、跨部门轮岗及跨企业轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗及跨公司轮岗。 第五条 轮岗员工的管理 轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派12、出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门(单位)反馈给原派出部门(单位)，做为考核的依据。 员工轮岗完毕时，一是内部及企业内部跨部门轮岗的，轮岗报告由轮岗所在部门提交给企业人事专员备案;二是跨企业轮岗的，轮岗报告由轮岗所在企业提交给人力资源部备案。 第六条 轮岗审批程序 企业预后备、后备人员:员工所在部门申请?企业经理审批?集团人力资源部门备案 部室预后备、后备人员:员工所在部门申请?集团人力资源部审核?分管副总/总经理批准 注:预后备人员的轮岗审批只是针对跨部门、跨企业间的轮岗，部门内部的轮岗无需向上审批，部门负责人同意即可，但轮岗后的个人信息应及时更改。 岗位轮换管理流程见附表三 第 13、6 页 共 32 页 第七条 轮岗的应用 轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。(入职一年内的新员工至少经过一次部门内部轮岗) 第五章 企业导师制度 第一条 导师制定义 入职导师制，即师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家(技师)，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制可以充分使新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。 企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人。 第二条 导师的甄选 导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。因此，对导师必须有相应的素质要求，根据导师的综合素质、管14、理能力、业务能力、个人专长，后备人才评估委员会可将其评为一或二级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员，一级导师负责教授后备人才，二级导师负责教授预后备人才及新入职员工。 企业内部的中层管理人员(科长、副科长、车间主任、大组长)、具备优秀专业技能的车间技师、资深的设计开发人员，为二级导师的甄选对象;后备人才培养部门第一负责人、具备优秀专业技术的专家人员，为一级导师的甄选对象。 导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同企业文化，还应该具有以下品质:和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心及乐于助人。 第三条 导师的培训 人力资源部和、企业领导及集团高层领导共同组织各级导师15、定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。培训的课程主要为以下方面:经营理念、发展战略、企业文化、管理制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等。 第 7 页 共 32 页 1、根据导师知识与能力情况，明确差距，由集团人力资源部(企业人事专员)确定培训课程和内容。 2、导师外训:按照不同的人员类别确定课程。(行政和管理类、技术类、财务类、营销和策划类、生产研发类)具体的课程和时间安排由集团人力资源部结合导师个人需求和企业实际来进行。 第四条 导师的工作内容及要求 导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工16、作: 1、建立导师与学员(新员工)之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关系，一名导师可根据实际情况带多名学员(至多三名)，但要是同一级别的学员(如:二级导师只能履行预后备学员的导师工作)，而且多名学员时不能跨企业、跨部门。 2、导师要与学员做好事前沟通，了解学员(新员工)的个性特征、专业知识结构、职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。 3、导师在辅导期内，给学员(新员工)安排工作课题、技能培训、学习内容以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期(每周至少一次)进行面谈与指导，并做好总结记录。 4、导师要建立自己的培训课程，包括岗位职责、岗位技能、业务流程、工作17、心态、职场人际关系、管理技巧等。导师根据学员个人实际情况和预晋升岗位需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的。培训课程计划需提交人力资源部(企业人事专员)备案。 5、员工轮岗与导师制的结合办法:员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所在的部门(企业)不同，不同时期跟随相应的导师学习，接受导师的工作和生活指导，员工轮岗期间的导师由轮岗所在部门(企业)负责安排。 第五条 导师的考核和激励 第 8 页 共 32 页 根据每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定在200-600元/月之间的不等数额。各级导师在辅导学员(新员工)期间的表现列录年终考核中，在年终评奖时，集团进行优秀导18、师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。 导师和学员签订师带徒协议书，确定双方的职责和目标。每个导师带一个学员的时间周期不能少于三个月，一般为半年、一年。协议书约定的协议期满后，由后备人才评估委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。 1、导师每月提交导师工作报告;协议期结束后，导师需提交协议期总结报告，交由后备人才评估委员会作为考核评估的依据。 2、导师工作报告包括学员(新员工)的工作表现和进步情况、面谈记录及培训内容等要素。此外，预后备人才的考核成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。 导师考核评估表及关联表格见附录四 第六章 后备人19、才的绩效评估 对预后备人才进行定期评价，每个季度进行一次。预后备人才评价考核由评估委员会、人力资源部及企业(部门)一同对预后备人才进行评估、评价。 预后备人才考核评估方案及关联表见附录五 第七章 岗位变迁与调动 第一条 通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空间，从而为预后备人才提供发挥才能的机会。(按照预后备人才考核评估表执行) 第二条 每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，确定预后备人才提升和调动的比例。调动或晋升的预后备人才人选由评估委员会确定。 附 则 第一条 本制度由集团人力资源部制订、解释和修订。 第二条 本制度自批准发布之日起正式实施。 第 9 页 共 32 页 附录一: 20、预后备人才申请表 姓名: 年龄: 性别: 学历: 专业: 婚姻状况: 部门: 岗位: 贴一寸 入职时间: 身份证号: 照片处 现住户籍地址: 原籍所在地: 省 市 县 手机/电话: 申请:?预后备人才 ?后备人才 ,在选项上打?, 发展方向:行政和管理类 技术类 财务类 营销和策划类 生产研发类 教育经历:,按“*年*月*年*月就读*学校*系*专业”格式写, 工作经历:,按“*年*月*年*月 就职*公司*职务”格式写, 资格/技能证书:,按“*年*月获得*”格式写, 获奖/荣誉:,按“*年*月获得*”格式写, 第 10 页 共 32 页 附录二: 预后备人才选拔标准表 ,一,预后备人才选拔标准21、表 要素 参考项 内容要求 评分 年龄: 35岁以下,优秀应届毕业生也可, / 基 集团内部工作3年以上者行政和管理类要求管理/ 工作经验: 本 岗位经验1年以上 标 学历: 大专及相应学历以上,特别优秀者可适当放宽, / 准 在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上/ 经历: 业绩好吃苦耐劳、好学上进有培养前途者 工作业绩:30% 在公司工作期间工作业绩情况 变革与创新能力 参 能力指标:30% 人际关系能力 考 应变能力、沟通能力 指 责任心、忠诚度、诚信 标 品德:20% 团队合作精神 积极性 知识:10% 具备良好的相关专业知识 证书:10% 资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉22、等 注: , 能力指标主要包括:变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。 , 各个“参考项” 的总分为100分根据所占的比重将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况最后所得总分前10位者列入预后备人才培养范围。 , 基本标准不计入总分只作为入选后备人才的基本要求。 , “知识”项可通过专业性的笔试、集团组织的技术竞赛或专业考试来评出成绩。 应选人员基本资料 姓名: 年龄: 岁 性别: 专业: 贴照片处 贴照片处 所在部门: 现任职位: 特长: 总分计: 第 11 页 共 32 页 ,二,后备人才选拔23、标准表 要素 参考项 内容要求 评分 年龄: 45岁以下,特别优秀者可适当放宽, / 基 集团内部工作5年以上者行政和管理类要求管理/ 工作经验: 本 岗位经验2年以上 标 学历: 大专及相应学历以上,特别优秀者可适当放宽, / 准 在生产、技术岗位、综合行政等管理岗位上工作/ 经历: 业绩突出领导作风优良者 工作业绩:40% 在公司工作期间工作业绩情况 参 变革与创新能力领导能力,15%, 合计 考 能力指标:30% 执行能力、人际关系能力,10%, 指 分 应变能力、沟通能力、协调控制能力,5%, 标 责任心、忠诚度、诚信 品德:20% 团队合作精神 积极性 知识:10% 具备扎实的相关专24、业知识及其他丰富的学识 注: , 能力指标主要包括:变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。 , 各个“参考项” 的总分为100分根据所占的比重将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况最后所得总分前5位者列入后备人才培养范围。 , 基本标准不计入总分只作为入选后备人才的基本要求。 应选人员基本资料 姓名: 年龄: 岁 性别: 专业: 贴照片处 贴照片处 所在部门: 现任职位: 特长: 总分计: 说明: 此表由预后备人才评估委员会进行完善和补充，并确定各项指标的具体权重;相对而言，后备人才的基本标准会25、更高，参考指标更加严格。 第 12 页 共 32 页 附录三: 岗位轮换管理流程 预后备人才评估委员会 集团人力资源部 企业或部门 岗位轮换指导方针 评估审核或备案 提出申请 轮岗培养部门制定轮岗方案并由评估委员会审核 审批 否 是否同意 是 执行轮岗方案并监督执行轮办理相关手续 岗方案员工进入轮岗培训流程 晋升需重新确定岗位工资 更新员工档案信息并存档 第 13 页 共 32 页 附录四: 导师考核评估表及说明 导师评估表 评估期: 年 月 日至 年 月 日 评估小组: 后备人才评估委员会,或集团人力资源部、企业人事专员, 定义 评估指标 评分 A级 B级 C级 D级 ,90-100分, ,26、75-89分, ,60-74分, ,60分以下, 报告的数字量远报告的数字量超报告的数字量基 远超出要求,内容出要求较多,内本达到或略微超报告的数字量未达 满分 极为详尽、信息含容比较详尽、信出,内容基本全到要求,内容不全 导师 100 量非常高,提交报息含量较高,提面、有一定信息面、信息含量较低, 工作 告的时间比要求交报告的时间比含量,按规定时未按规定时间提交 报告 权重 的提前许多且提要求的较提前间提交报告且报告且总次数未达 10% 交的总次数非常且提交的总次数提交的总次数达到标准次数 多 较多 到标准次数 计划非常科学合计划比较科学合计划基本全面合计划内容不全多处 满分 理对学员的成长27、理对学员的成理对学员的成欠缺对学员的成长 培养 100 有很大的益处且长有较大的益长有一定的益没有益处且不符合 计划 非常符合工作实处且较符合工处且基本符合工作实际,计划也未及实权重 际,计划得到非常作实际,计划得工作实际,计划全部得到贯彻和实施 20% 好的实施取得极到较理想的实基本得到贯彻和施未取得预期的成佳的效果 施取得良好效实施取得一定效和目标 果 的成效和影响 课题内容很复杂课题的内容较复课题的内容略有课题的内容非常简 实施的过程难度杂实施的过程难度实施的过单实施的过程很容满分 性很高且持续时难度性较高且程略微复杂持易持续时间一般,工作100 间很长,数量和种持续时间较长,续时间一般28、,数数量和种类未达到课题 类非常多涉及面数量和种类较量和种类基本符标准要求,无足轻与业权重 很广,重要性很多涉及面较广,合标准要求,有重基本没有带来积务技30% 强带来很大的积重要性较强带一定的重要性极作用 能 极作用 来较大的积极作带来一定的积极用 作用 定义 评分 评估指标 A级 B级 C级 D级 ,90-100分, ,75-89分, ,60-74分, ,60分以下, 第 14 页 共 32 页 对导师工作非常对导师工作比较积对导师工作基本对导师工作基本 满分 积极、负责,非常极、负责,比较热上负起责任,能未负起责任,不能工 100 热心地为学员解心地为学员解答疑够为学员解答疑为学员解答疑29、难作 答疑难对其悉心难对其耐心指导,难给予一定指未给予必要指导,态 权重 指导,很关心学员较关心学员的生活导,偶尔关心学很少关心学员的度 10% 生活和工作状态 和工作状态 员的生活和工作生活和工作状态 状态 满分 面谈的内容非常面谈的内容比较丰面谈覆盖了基本面谈过于简短内 100 丰富、全面时间富、全面时间较的内容要求时容不全时间很面谈 很长,面谈次数非长,面谈的次数较间较长,面谈次短,面谈次数没有权重 常多远远超出标多超出标准要求数达到或略超出达到或远低于标10% 准次数 的次数比较多 标准次数 准次数 学员的工作和团学员的工作和团队学员的工作和团学员的工作和团 队协作能力进步协作能力进步30、比较队协作能力有一队协作能力没有非常明显综合素大综合素质得到定进步综合素明显进步综合素满分 质大大提高,独立较大提高,独立完质有一定提高,质没有提高,独立100 学员完成工作的数量成工作的数量超出独立完成工作的完成工作的数量 综合远超出要求且难要求且难度和复数量达到要求未达到要求,未取权重 表现 度和复杂性很高, 杂性较高,取得了具有一定难度,得取得明显业绩20% 取得了骄人业绩良好的业绩给企取得了一定的业基本未给企业经 给企业经营管理业经营管理带来较绩给企业经营营管理带来进作带来很大促进作大的促进作用 管理带来一定的用 用 进作用 总计: 分 指标说明: 1. “工作报告”:包括每月一次的报31、告和协议期的工作总结报告。 2.“工作课题与业务技能”:指导师指导或引导学员参与的工作项目中并学习应有的业务技能。,每3个月至少1个工作项目或学习一个新技能, 3.“工作态度”: 该项指标为集团人力资源部,企业人事专员,每月通过暗访学员和周围同事听取各方的综合评价得出评分。 4.“面谈”: 该项指标可通过面谈记录表、暗访学员、与导师谈话等方式综合得出评分。5.“学员综合表现”: 该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、访问周围领导同事等综合得出评分。其中学员在协议期内必须至少独立完成1项工作,生产、设计研发等岗位可以独立操作即可评分按照操作水平衡量,。 2. 各项指标的满分为100分总分=?各32、项指标得分各项指标的权重 第 15 页 共 32 页 4.1导师带徒协议书 导师带徒协议书 根据企业经营管理和本人需要自 年 月 日起至 年 月 日,岗位,自愿拜,职务/岗位,为师自签订本协议书之日起确定为师徒关系。为提高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、综合能力等教学相长共同进步愿意订立此协议。 ,导师的职责:,包括传授的工作内容、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等, 1( 2( 3( ,徒弟的职责:,其中包括学习的内容、参与的工作、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等, 1( 2( 3. 其他备注事项: 单位: 签约人:导师,签名,: 年 月 日 徒弟,签名,: 年 月 日 33、预后备人才委员会,盖章,: 年 月 日 集团人力资源部,企业人事专员,签字,: 年 月 日 注:本协议书一式三份:签订协议的导师和徒弟各一份集团人力资源部,企业人事专员,各一份。 第 16 页 共 32 页 4.2导师带徒-协议期总结 企业: 年 月 日 导师姓名 岗位/职务 年 月 日起 合同期限 徒弟姓名 年 月 日止 徒弟学 习小结 导师传 授小结 说明: , 小结的内容包括协议期间的工作心得或状态工作项目或技能业绩、有待改进之处等等方面也可按照自身的体会和思路来写但“工作项目或技能”为不能缺少的一项。 , 字数为1000字以上本表空间不够填写可另提交小结报告粘贴在本表后。 第 17 页34、 共 32 页 4.3导师阶段性工作报告 导师工作报告内容概要 报告人: 部门/岗位: 时间: 年 月 日 , 学员的培养计划: , 该期间指导学员完成的工作项目/学习到的操作技能: , 该期间学员独立完成或可以独立操作哪些工作: , 该期间学员的欠缺与进步之处:,包括工作表现、个人素质和能力等, , 该期间带学员过程中遇到的难题: 说明: 1.导师工作报告必须至少每月提交1次交由人力资源部,企业人事专员,进行确认并且备案供评估委员会查看作为导师考核的参考内容。 2.每次报告内容的字数至少为500字可直接用此表填写也可参照本表内容另附带纸张撰写报告。 第 18 页 共 32 页 4.4导师与学35、员面谈记录表 导师与学员面谈记录表 面谈时间: 年 月 日 时 面谈人/导师,签名,: 学员,签名,: 所在岗位: 所在岗位: 面谈中的主要事项:,至少3条, 面谈达成的进展,包括存在不足/改进计划/思想动态等,:,至少1条, 其他: 说明: 面谈必须在每周至少进行1次面谈时间不短于15分钟面谈记录由导师和学员共同完成面谈表交由人力资源部,企业人事专员,进行确认并且备案记录每月的面谈次数并告知评估委员会供其查看作为导师考核的参考要素。 第 19 页 共 32 页 附录五: 预后备人才考核评估表及说明 预后备人才评估表 评估期: 年 月 日至 年 月 日,3个月一次, 第一评估者,A, 评估小组36、:为预后备人才评估委员会,人力资源部, 第二评估者,B, 考核期间的导师 定义 评分 评估指标 A级 B级 C级 D级 A,60%, B,40%, ,90-100分, ,75-89分, ,60-74分, ,60分以下, 谈话简明扼要谈话抓住要点语言欠清晰但口头表达含沟 具有出色的谈话表达意图陈述基本能表达意糊其词意图通 技巧易于理解,意见不太需要图有时需反复不明,书面语能 书面表达清晰、重复说明,书面解释,文章不够言上文理不力 简洁易于理解文字几乎不需通顺但基本能通意图不,口头、 无可挑剔,能很修改补充比较表达清楚主要意清需作大修书面、倾好倾听别人的倾准确的表达意图,能够倾听改,不注意倾听等,37、 能 述很快明白对见,注意倾听有时一知半解 听常常不知 力 方的想法和要求 并力求明白 对方所云 满分100 综合: 分 素 权重5% 质 善于与他人合作能够与他人合团队合作精神不不能与他人 团队 共事相互支持作共事相互支强基本能够与很好合作独 合作 充分发挥各自的持保证团队任他人合作对工断专行 优势保持良好务的完成 作略有影响 权满分100 的团队工作氛围 重 综合: 分 权重10% 20% 应 待人处世很灵待人处世较灵对企业的变化或待人处世刻 变 活善于审时度活能够根据企角色的转变不太板适应性很能 势非常容易适业要求比较容适应工作开展差无法适应力 应岗位、职位或易适应岗位、职稍有困难但能工38、资变化带管理的变化所带位或管理的变基本完成工作任来的冲击无满分100 来的冲击并能化所带来的冲务 法完成任务 权重5% 顺应其变化很快击并能顺利完综合: 分 适应环境 成转变 上进心强长期比较有上进心有一定上进心缺乏上进心 主 A,60%, B,40%, 第 20 页 共 32 页 动 不断地学习业务比较主动学习偶尔主动学习业不主动学习性 知识知识更新业务知识较注务知识,有时主业务知识固速度快,主动请意自身知识的动完成一般额外守已有的知求额外任务能并更新,主动承担任务,偶尔能提识,很少主动满分100 能高质量完成,一般的额外任出个别的新思路 请求承担额权重10% 工作中善于发现务,有时能提出外39、任务,不能综合: 分 问题并常提出建议 提出新思路新思路 和建议 能够长期严格遵能够遵守工作基本能够遵守工不能遵守工纪 守工作规定与标的规定和标准作规定和标准作规定和标律 准纪律性非常纪律性较强的基本能够遵守纪准常发生违 工 性 强几乎无故意很少有故意迟律较少故意迟规情况纪律作 迟到或早退的记到或早退的记到或早退(每月性差故意迟态 满分100 录,每个考核期录,每3月不超少于1次) 到或早退次度 权重5% 不超过1次, 过1次, 数较多,(每综合: 分 月不少于1次), 权责任感 工作责任感非常工作的责任感工作有一定责任工作缺乏责 重 满分100 强烈有很强的较强具有主人感能较好完成任感对工作40、综合: 分 30% 权重5% 主人翁意识 翁意识 本职工作 推诿、拖拉 报告的数字量远报告的数字量报告的数字量基报告的数字工 远超出要求,内超出要求较多,本达到或略微超量未达到要作 容极为详尽、信内容比较详尽、出,内容基本全求,内容不全报 息含量非常高,信息含量较高,面、有一定信息面、信息含量告 提交报告的时间提交报告的时含量,按规定时较低,未按规满分100 比要求的提前许间比要求的较间提交报告 定时间提交综合: 分 权重10% 多 提前 报告 部分参与或独立部分参与或独部分参与或独立部分参与或承担的工作或熟立承担的工作承担的工作或熟独立承担的练掌握的操作技或熟练掌握的练掌握的操作技工作或熟练41、 工作项目 能的数量和种类操作技能的数能的数量和种类掌握的操作 与业务技 工非常多、内容很量和种类较多、基本符合标准要技能的数量能 作复杂实施的过内容较复杂实求、内容略有难和种类未达 综程难度性很高施的过程难度度实施的过程标、内容非常满分100 合且持续时间很长 性较高且持续略微复杂持续简单实施的权重20% 表时间较长 时间一般, 过程很容易综合: 分 现 持续时间一般 第 21 页 共 32 页 权 工作和能力进步工作和能力进工作和能力有一工作和能力 重 进步 非常明显综合步比较大综合定进步综合素没有明显进 50% 与 素质大大提高,素质有较大提质有一定提高, 步综合素质 业绩 取得了骄人业42、高,取得了良好取得了一定的业没有提高,未绩给企业经营的业绩给企业绩给企业经营取得取得明满分100 管理带来很大促经营管理带来管理带来一定的显业绩未给综合: 分 权重30% 进作用 较大促进作用 进作用 企业带来进作用 总计: 分 说明: 1.分为第一和第二评估者其中第一评估者的评分占60%第二评估者的评分占40%。 2.年终预后备人才的考核成绩=每年三次考评分数的平均值占60%+协议期总结评分占20%+思想小结评分占20%。 3.考评的应用:考评成绩优异者给予适当额外的物质激励根据考核前三名给予一定的物质奖励,奖金为主,有替补岗位出现后即刻入职,每级后备人才排名最后三名的实施降级处理,后备降预43、后备、预后备直接取消资格第二年可以重新申请,。 4.其他:预后备人才必须提交导师带徒协议期总结【参见附表4.2】、学员工作和思想小结【参见附表5.1】,每月一次,作为评估小组评分的参考内容。学员在协议期内必须至少独立完成1项工作,生产、设计研发等岗位可以独立操作即可评分按照操作水平衡量,。 5.每项的满分为100总分=?各项指标得分各项指标的权重 第 22 页 共 32 页 5.1学员工作和思想小结 学员工作和思想小结概要 学员签名: 部门/岗位: 时间: 年 月 日 , 本人下一阶具体的工作设想和计划: , 该期间本人部分参与的工作项目或学习的新技能进展情况:,每3个月至少1个工作项目或学习一项新技能, , 该期间本人独立参与了哪些工作进展如何: , 该期间本人的欠缺与进步之处:,包括工作表现、个人素质和能力等, , 该期间本人在工作和生活方面的心理状态遇到的难题和困扰等: , 其他方面: 说明: 1.小结报告必须每月提交1次交由人力资源部,企业人事专员,进行确认并且备案供评估委员会查看作为学员考核的参考内容。 2.每次小结报告的字数至少为600字可参照本表内容概要另附带纸张撰写小结。