1、公司目标成本编制管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目标成本编制管理制度一、适用范围适用于各项目目标成本形成及审批执行。 二、职责 （一）成本部1.组织编制成本管理相关标准模板、模型，并负责成本管理模板、模型的完善和维护。2.协助发展部编制可研阶段的目标成本测算。3.负责概念设计阶段多方案成本测算比较。4.负责项目方案设计阶段成本测算，编制方案阶段目标成本，参与方案设计成果评审，提出成本优化意见。5.负责项目扩初设计阶段成本测算，编制扩初阶段目标成本，参与评审扩初阶段设计成果，提出成本优化意见。6.根据扩初阶段2、目标成本，协同各部门编制项目合约规划，会同扩初阶段目标成本上报审批，作为成本控制依据。7.负责编制施工图阶段的目标成本，并将成果在ERP平台的动态成本中体现。8.负责项目动态成本监控及反馈，填写项目动态成本月报，评估各项目的成本执行情况，在ERP平台上进行。9.提出或审批其他部门上报的目标成本调整申请。（二）采购部1.配合成本部编制各阶段成本测算，提供材料设备市场价格。2.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。（三）发展部1.负责编制项目可行性分析报告。2.根据需要组织设计部、营销部、成本控制中心、财务管理中心等相关部门人员对重要项目调研。（四）设计部13、.负责提供概念阶段、方案阶段的设计资料。2.负责提供概念阶段、方案阶段项目用地技术经济指标、项目建造标准。3.负责提供方案阶段项目材料设备部品清单。4在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。5.负责提供施工图阶段设计资料。（五）营销部1.负责提供项目定位、产品定位资料。2.负责提供概念阶段编制产品深化建议书。3.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。（六）财务管理中心1.负责概念阶段、方案阶段的投资分析。2.结合税务策划编制确定跨期成本分摊和各期产品成本分摊原则。3.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的4、合约规划对应的目标成本金额。（七）运营管理中心1.负责提供概念阶段、方案阶段的项目关键节点计划（至少包括项目启动、开工、开盘、竣工、交付等节点时间）。（八）前期部1.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。三、工作程序（一）目标成本的概念1.目标成本是公司基于产品定位、产品标准、市场状况，结合公司经营计划，保证产品经济合理性基础上，编制的经过努力要实现的成本指标。在保证产品经济合理性基础上，保障产品品质，最大提升产品竞争力。2.目标成本管理文件分为三个部分：目标成本测算表、项目合约规划（扩初阶段）、跨期成本分摊原则说明书（分期开发项目提供）。3.目标成本测5、算表反映项目的总目标成本和分项目标成本金额，项目总目标成本是项目成本控制线，由分项目标成本组成。4.跨期成本分摊原则说明书明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不得改变。5.项目合约规划是将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更。（二）目标成本管理原则1.市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，应确保目标利润的实现。2.准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项指标应有充分依据。3.合理性原则：在保证产品品质基础上，实现产品经济合理性，最大程度提升产品竞争力。4.事前控制原则：做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在6、理想、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。5.动态管理原则：动态成本及时与目标成本对比、及时纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。6.可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括规划设计图、概念图/方案图、施工图、政府收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用、管理费用的计算依据及其他相关文件，须与目标成本数据同时提供，及时收集、整理、存档。（三）目标成本编制步骤1.可研阶段（1）可研阶段，发展部编制项目可研版目标成本测算表，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确的测算项目收益情况，发展部视项目情况可咨询成本部和财务管理中心。（2）进行可研阶段测算时，成本测算主要依据为项目规划指7、标、可研阶段产品初步定位、规划指标下类似项目的成本数据，应在测算时注明测算依据。（3）项目可研版目标成本测算表随同项目可行性研究报告（发展部编制）报公司决策审批。2.概念设计阶段（1）根据营销部需要，设计部依据初步产品定位报告，组织开展产品项目定位策划阶段的设计工作，形成2-3个规划强排方案。成本部以此为依据进行概念设计阶段目标成本测算，并在各方案间进行成本标准的对比。（2）根据产品初步定为及定位阶段成本测算，财务管理中心负责进行投资分析，确定跨期分摊原则，由营销部组织各方案比选并编制产品深化建议书提供公司评审决策。（3）概念设计阶段目标成本测算表随同深化产品建议书（营销部编制）报公司决策审批8、。3.方案设计阶段（1）成本部根据概念设计阶段成本测算，提出方案设计阶段成本限额指标（控制目标）、成本优化建议，以指导方案阶段设计工作。（2）设计部完成项目总规及建筑单体方案审批后，将总规及建筑单体方案设计成果提供给成本部进行方案阶段目标成本测算。（3）根据公司确定的产品定位、总规及建筑单体方案设计成果（函方案、结构形式、建筑用料、设备选型等），在概念设计阶段成本测算基础上进行细化，形成方案阶段目标成本测算表。（4）方案阶段目标成本测算表随同建筑单体方案（设计部编制）报公司决策，并重点说明与概念阶段成本测算的差异。4.扩初设计阶段（1）成本部根据方案阶段目标成本测算，提出扩初设计阶段的成本限额9、指标、成本优化建议，以指导扩初设计工作。（2）根据公司审批确定的产品配置标准、扩初设计成果及项目材料设备部品清单，对方案版目标成本进行细化、调整修订并说明与方案设计阶段成本测算的差异和对比分析，形成目标成本测算表，作为项目的执行版目标成本。（3）明确项目限额设计指标，形成施工图设计阶段的成本优化控制建议，作为设计任务书或设计合同的一部分发设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。5.施工图阶段（1）成本部根据施工图资料核实施工图阶段的成本与扩初阶段目标成本的差异，分析超标原因，提出降低成本的建议。（2）施工图阶段的目标成本修正主要是考虑建筑施工图完成后，实际各项面积指标、标准做法更加明确后，对执10、行版目标成本进行的修订，用于项目销售前的定价参考及后期动态成本管理的参考。6.ERP数据录入（1）扩初设计阶段和施工图阶段目标成本测算的相关资料定稿后，10个工作日内，将相关数据录入ERP系统，并分版本保存，以便进行各阶段的目标成本对比分析。（2）各部门负责录入各自负责的成本科目数据。7.各版本目标成本控制原则及审批原则（1）后一版目标成本为前一版目标成本的深化。（2）各版目标成本编制完成后，需重点说明多方案成本差异及与前一版目标成本的差异分析。（3）可研阶段的目标成本，由发展部编制并报主管副总裁审批后，提供给总裁、董事长决策参考。（4）概念设计阶段的目标成本由成本部负责组织编制，设计部、营销11、部、财务管理中心、前期部、运营管理中心、采购部配合编制，成本部负责发起ERP审批程序，报成本主管副总裁审批后，提供给总裁、董事长决策参考。（5）方案阶段的目标成本由成本部负责组织编制并提交审批（主管高级副总裁、总裁、董事长），根据审批意见，成本部各部门修改，审批通过后，作为扩初阶段成本控制及目标成本编制依据。（6）扩初阶段目标成本（执行版目标成本）由成本部发起ERP审批程序，经成本主管高级副总裁、总裁、董事长审批。8.本条主要规定建安目标成本编制的各阶段工作，其他科目（土地、前期、大市政、设计、营销、管理费、税金、财务费用等）目标成本的编制，由各负责部门按上述各阶段目标成本编制时间及要求完成，12、并汇总给组织审批的部门（发展部或成本部），同时提供数据编制依据。9.根据合约规划中责任划分，各部门对各自合同的目标成本负责（数据的准确性、执行情况等）。（四）目标成本测算表的编制1.编制依据（1）项目地形、地貌以及地质情况、项目红线外需要公司投资建设或缴纳、分摊的大市政工程情况。（设计部/前期部）（2）产品定位。（营销部）（3）经政府审批的规划指标及规划设计方案。（设计部）（4）各阶段设计成果文件。（设计部）（5）公司各产品类型/组合的产品标准（建筑标准、配置标准）。（营销部/设计部）（6）地区内类似项目成本数据、行业成本数据。（各部门提供各自负责的成本科目数据）（7）政府对房地产相关的收费标13、准，需特别关注行业垄断部门施工的工程项目。（前期）（8）其他补充信息。（各部门）2.编制要求（1）目标成本一般按项目开发分期编制，一个开发期只编制一个目标成本，如果同一开发期内有多个规划许可证，则按规划许可证的范围分开编制。（2）目标成本测算必须应用统一测算表格，并做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。（3）各版本目标成本测算不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件。（4）目标成本的制定应有可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。3.注意事项（1）目标成本的测算应充分考虑各项风险因素。（2）目标成本的编制依项目的规划指标以及公司确定的产品标准为14、基础，目标成本测算表须附产品标准说明及主要材料设备的成本分析。目标成本编制所依据的规划方案等设计成果、产品标准是成本、营销、设计、工程、财务等多个部门互动决策过程，各部门应积极配合完成。（3）成本测算表的数据应标注来源、参考依据、计算方法等信息。（五）项目合约规划1.项目合约规划是目标成本管理的配套文件，通过合约规划和合约过程控制，控制项目成本。2.项目合约规划实施办法，参照项目合约规划管理制度。（六）目标成本的执行1.项目实施中，需及时反映项目动态成本情况，对动态成本进行监控预警。2.动态成本管理参照动态成本管理制度。（七）目标成本的调整1.施工图版的目标成本为最终目标成本，除规划条件、政府15、政策、市场环境、产品定位有重大改变外不得修订。2.目标成本调整时，由各科目的成本责任部门按标准格式填写目标成本调整审批表，说明目标成本调整原因和金额，以及可能对项目产生的影响，并在ERP上发起审批流程，审批流程如下：（1）目标成本（三级或四级科目）调整，总目标成本不超：成本部（审批）成本分管副总裁（审批）总裁及董事长（备案）（2）总目标成本超5%以内：成本部（审批）成本分管副总裁（审批）总裁（审批）董事长（审批）（3）总目标成本超5%以上（含5%）：成本部（审批）成本分管副总裁（审批）总裁（审批）董事长（审批）3.目标成本调整审批通过后，各部门按审批意见调整自己负责科目的目标成本，并按版本保存16、。4.建安费用目标成本责任部门是地产事业部，由成本部监控目标成本执行情况，若有目标成本调整，及时提醒地产事业部并申请目标成本调整。5.其他费用目标成本的责任部门按照项目合约规划管理制度。四、其他（一）本办法提到的其他表格模板，由各负责部门另行编制相应的管理办法及填写办法：1.发展部项目可行性研究报告。2.营销部产品初步定位报告、产品深化建议书。3.设计部规划强排设计方案概念设计方案项目材料设备部品清单4.财务中心投资分析跨期成本分摊原则说明书（二）本办法提到的其他审批（可研报告、产品定位、深化产品建议、产品配置标准、总规、概念设计、建筑单体方案设计等），由各负责部门另行编制管理办法及审批流程。五、附件附件1 目标成本测算相关表格（各阶段均可按此样表）附件2 目标成本调整审批表（样表）