1、公司全面预算编制与目标分解、考评体系管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录总则2第一部分 全面预算管理组织体系5第一章 概要5第二章 公司全面预算各责任机构5第三章 预算责任单位内的预算责任主体12第二部分 全面预算管理目标和内容体系14第一章 概要14第二章 预算目标指标体系14第三章 全面预算内容体系15第三部分 预算编制与目标分解体系17第一章 概要17第二章 预算编审主体18第三章 预算编制程序20第四章 预算编制方法21第五章 预算目标分解21第六章 预算编制周期21第四部分 预算执行与控制体系22、3第一章 概要23第二章 预算执行审批23第三章 预算分析反馈报告25第四章 预算调整审批27第五章 预算审计监控制度31第五部分 全面预算管理考评体系31第一章 概要31第二章 预算考评指标体系32第三章 预算考评方法32附件一：公司预算组织机构及职能34附件二：公司预算内容体系图35附件三：公司经营目标制定及分解执行流程36流程说明37附件四：公司年度预算编制流程38流程说明39总则第一条 为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，特制定本管理制3、度。第二条 本制度以中华人民共和国公司法、财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见、公司章程、公司经营管理大纲、公司经营决策和经营管理规则等现行法律、法规和公司内控制度为依据，充分体现公司战略发展和管控要求。第三条 全面预算管理制度是涉及全员、全业务、全过程的一种综合性管理系统，具有全面的控制力和约束力。公司实施全面预算管理的目的是通过全面预算管理，实现对集团的经营战略、业务发展、财务运作、信息沟通、业绩评价等进行有效整合，形成具有公司特色的现代企业管理模式，推动实现公司战略发展目标。全面预算管理的主要目标包括：（1）通过全面预算管理，牵引集团和各公司落实和实现集团中长期战略规划。（2）通过全4、面预算管理，促进公司长期规划和短期计划的结合，实现目标与资源全面对接，促进集团和公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。（3）通过全面预算管理与绩效管理相结合，通过预算目标与绩效指标的结合，为集团和公司的全体员工设立奋斗目标，并有效检验各项活动符合集团和各公司战略目标及年度经营目标的要求。（4）通过强化内部控制，降低集团和各子公司的日常经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低集团和公司的营运成本。（5）加强集团和公司内部信息沟通，使下属公司和各部门的目标与活动一致。第四条 全面预算管理作为一种管理机制，通过预算编制、预算目标的分解、执行与控制、预算分析反馈、预算调整、考评评价，并连接绩效考核5、来展示公司愿景、落实公司战略发展规划、控制经营和防范风险、激励业绩。全面预算管理是一个完整的管控流程，并且形成管理闭环、周而复始。第五条 全面预算管理应遵循以下管理原则：1、战略导向、统一规划原则：全面预算管理应以公司的发展战略和总体经营目标为基础，保证公司发展战略的落实。各下属公司的经营目标应服从集团中长期发展目标，并符合集团总体经营方针。2、集中管理与分级控制相结合原则：各级预算单位的预算管理工作要与集团保持高度一致，统一基本制度，统一基本流程、方法、要求，并落实公司对全面预算管理全过程的决策力和控制力。预算目标应逐级分解，预算管理工作应逐级落实，在过程控制中应与授权相结合，进行分级授权控6、制。3、实事求是与积极进取原则：预算目标制定和预算编制，应客观、充分地估计现实情况与经营目标之间的差距，通过资源配置和管理改进，创造条件达成目标；应充分估计执行过程中可能发生的各种风险，拟定应对策略，保证预算切实可行。同时，预算目标的设定要符合先进性原则，在可比的条件下，尽量以历史和行业的最优水平和发展速度为标杆，并力争超越。4、上下结合、充分沟通原则：预算编制过程需要充分的上下沟通；预算执行与控制过程中，各公司的相关信息和执行情况应向公司总部充分公开。5、“刚性约束”原则：集团和各公司年度全面预算方案一经董事会审定确定，各级预算组织应严格按照预算执行。第六条 公司全面预算管理周期与会计年度一7、致，即为每年的1月1日至12月31日。第七条 本制度适用于公司总部、下属各分、子公司（以下统称“预算责任单位”或简称“单位”）。各预算责任单位应根据需要，结合自身的实际经营和业务情况，参照本制度制定各自的全面预算管理办法，经公司预算管理委员会审定后报集团董事会批准。第八条 本制度经公司总裁办公会批准后，自2014年1月起实行。第九条 本制度由公司预算管理办公室负责解释。第一部分 全面预算管理组织体系第一章 概要第十条 为明确界定公司及各预算责任单位在全面预算管理工作中的职责权限，保证全面预算工作顺利进行，特对公司全面预算管理组织体系的建设和运作，作如下规定。第十一条 公司预算组织体系由预算决策8、机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构和预算考评机构等构成。各机构分工明确，各司其职，是全面预算管理实施的组织保证。第十二条 公司各预算责任机构的定位和构成如下，组织体系图见附件一。预算决策机构公司董事会和预算管理委员会。预算组织机构公司预算管理办公室。预算编制执行机构各分、子公司及总部各职能部门。预算监控机构公司预算管理委员会、预算管理办公室、审计委员会。预算考评机构公司董事会、薪酬与绩效委员会、预算管理办公室。第二章 公司全面预算各责任机构第十三条 公司是公司最高权力机构，在全面预算管理中依法行使审批职权：1、审批公司的经营方针和投资计划。2、审议批准公司年度全面预算方案（包括9、资本性投资预算及融资预算）、财务决算方案。第十四条 公司董事会是公司全面预算管理的决策机构，依据公司发展规划，结合股东的收益期望、经营环境等因素，审议公司预算管理委员会提交的下列议案：1、 制定公司的经营方针、发展战略和中长期发展规划，并提交批准。2、 决定公司经营计划和投资方案。3、 审定公司年度全面预算方案、财务决算方案，并提交批准。第十五条 设立公司预算管理委员会，在董事会领导及授权下，全面负责领导、组织和协调全面预算管理体系，处理和决定全面预算管理的重大事宜，是公司全面预算管理的领导机构，起决定作用。公司预算管理委员会由总裁班子成员组成，总裁任预算管理委员会主任，财务副总裁任副主任，协10、助主任负责日常工作。第十六条 公司预算管理委员会的职责与权限：1、 审定公司全面预算管理制度。2、 审定各单位全面预算管理细则。3、 听取各单位全面预算管理系统运行状况的汇报，促使预算管理工作按要求开展。4、 审批决定集团及各公司的年度经营目标。5、 主导全面预算编制。审批全面预算指导原则；召集年度预算编制启动会议，将经董事会审批的公司及各单位年度经营目标下达到各公司；召集预算方案审议会议，提出质询，并就必要的修改与调整发布指示，全面审核确定公司及各单位年度全面预算方案，提交董事会批准。6、 组织实施公司年度经营计划和全面预算方案。7、 审查研究各公司、技术中心及总部职能部门预算执行情况，定期11、召集预算分析会，听取预算执行情况的汇报，提出质询，并发布指示，促使预算目标的实现。8、 审议批准各公司、技术中心及总部职能部门重大的预算调整和超预算等事项的申请。9、 协调、裁定预算管理工作与预算执行中的重大问题。第十七条 预算管理委员会的议事规则：1、预算管理委员会为非常设机构，由预算管理委员会主任主持工作。2、预算管理委员会定期召开预算专题会，听取预算管理办公室、预算监控部门以及各预算责任单位的汇报，关注差异，审定调整方案，表决有关事宜。预算例会也可以和与预算管理联系密切的相关会议如总裁办公会合并举行。3、预算管理委员会必要时可以召开临时会议。4、预算管理委员会会议的召集：（1）每季的例会12、，由预算管理办公室提前两天发出通知，因故调整会议日期，由预算管理委员会主任决定。（2）临时会议由预算管理办公室提前三天通知各成员。5、预算管理委员会会议根据预算管理办公室报请的审议内容，由预算管理委员会主任作为召集人，确定会议议程，并主持议事。6、预算管理委员会应当由三分之二以上的人员出席方可举行。预算管理委员会做出的决议，必须经预算管理委员会全体人员过半数表决通过方为有效。7、预算管理委员会根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员列席会议，介绍有关情况或听取有关意见，但非预算管理委员会成员不参与表决。预算管理办公室成员列席会议。董事长可以列席会议。8、预算管理委员会通过的议案及表决结果13、应以纪要形式抄报董事会及监事会。9、出席会议的人员对会议所议事项均有保密义务，不得擅自披露有关信息。第十八条 预算管理办公室是预算管理委员会领导下的常设机构，组织安排、落实预算管理委员会决定的各种预算工作任务。第十九条 公司预算管理办公室由财务管理中心、审计委员会、规划发展部指定人员联合组成，由财务管理中心总监兼任预算管理办公室主任，财务管理中心经营财务分析主管兼任副主任。预算管理办公室设在财务管理中心，常设一至二名预算专员。第二十条 对预算管理办公室成员的要求：成员应该熟悉公司管理体制、业务特征和财务状况等总体情况；对公司发展战略、经营方针、市场变动、政策走势有一定的分析判断能力。第二十一条14、 公司预算管理办公室的工作职责：1、组织制定、修改、完善全面预算管理制度及相关流程、细则、表单等，提交预算管理委员会审定，并下发执行。2、会同公司规划发展部拟定全面预算指导原则。负责协助预算管理委员会，按照其下达的年度经营目标，组织、监督、协调各责任单位预算编制工作的开展，以确保按时、按要求完成预算编制。3、对各公司、中心及总部各职能部门提交的年度全面预算方案进行审核，讨论通过提交预算管理委员会审议或驳回重编。在此基础上提出各单位预算方案审核意见，合并编制公司年度全面预算方案。4、审核各单位定期提交的预算执行情况分析反馈报告，审核其是否按要求编制和开展分析，分析是否到位，在此基础上编制合并预算15、分析反馈报告，并进行综合分析与评价，向预算管理委员会报告。根据工作需要列席各单位预算分析会及其他预算工作会议。5、对各公司及有关部门提出的重大的预算调整和超预算等事项的申请方案进行审核，审核其是否符合相关文件规定的基本条件，讨论是否提交预算管理委员会审议或驳回重编。在此基础上形成初步结论。6、以上3-5条的审核，首先应审核这些方案和指标是否符合公司的战略、方针、年度经营目标，财务和经济数据与指标是否达到基本要求。其次是技术审核，主要对预算的完整性、合规性、正确性和一致性负责，具体如下：（1）完整性：指各责任单位是否按要求编制了所有预算方案、底稿、预算项目和预算编制说明，预算编制附件是否齐备；公16、司整体预算是否完整。（2）合规性：指各责任单位预算编制是否符合原则、程序、预算内容和格式等方面的规定。（3）正确性：指各责任单位预算编制的准确性、预算项目分类合理以及编制方法选用合理等。（4）一致性：指各责任单位编制预算项目涵义和分类的一致、勾稽关系的一致、预算编制方法的一贯性等。7、对各单位提交的预算方案、预算调整申请、预算反馈报告等有权提出质询和修改补充建议。8、按照规定的要求向预算管理委员会提交报告及报告工作，包括前述的年度预算方案、预算分析反馈报告、重大预算调整审核方案、以及对预算执行有重大影响的突发事件、预算管理委员会指定的其他需要报告的工作。9、组织预算管理相关的培训、交流工作。117、0、向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见。11、组织和协调审计委员会、规划发展部，对各公司、中心及总部各职能部门预算执行情况进行动态分析监控，对全面预算管理系统运行状况进行监督检查，在授权范围内协调有关预算工作的冲突和纠纷。12、收集汇总相关合理化建议，在全集团预算管理工作的组织和开展中做到信息和意见的充分上传下达。第二十二条 预算管理办公室工作规则：1、预算管理办公室为常设机构，每次会议由预算管理办公室主任确定会议议程，并主持议事。如主任因故缺席，由主任指定办公室其他成员代为履行上述职责。2、预算管理办公室定期召开例会，主要议题是汇总预算执行情况、了解预算差异、沟通意见、18、通报预算相关情况，并在授权范围内做出相应决定。3、预算管理办公室的临时会议由预算管理办公室主任提议召开。4、预算管理办公室根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员列席会议，介绍有关情况或听取有关意见。第二十三条 公司规划发展部在全面预算管理中主要负责战略、经营目标、经营计划和资本预算，主要职责为：1、根据公司总体战略、中长期规划，通过市场调研和信息搜集，结合集团各营销部门的市场分析及销售预测报告，拟定公司及各单位下年度经营目标方案。2、会同公司预算管理办公室编制全面预算指导原则。3、对各单位年度全面预算方案中的年度经营计划和资本预算进行审核，提出审核意见，汇总到预算管理办公室。4、在发生19、满足预算调整条件的情况时，提出预算调整申请；审核下属单位提出的预算调整申请，并提出预算调整意见。5、在预算执行过程中，通过参加预算管理办公室的例行工作，对公司和各公司的战略、经营目标、经营计划、资本预算等的执行情况进行监管，并提出实施保障措施和改善、提高建议。第二十四条 公司薪酬和绩效委员会在全面预算管理中主要负责人力资源和薪酬，以及预算考核，主要职责为：1、根据公司总体发展战略、中长期规划，以及年度经营计划和人力资源战略，制定下年度公司人力资源规划和薪酬计划，纳入公司年度全面预算指导原则和全面预算方案。2、对各责任单位年度全面预算方案中的人力资源和薪酬预算，进行审核，提出审核意见，同时编制总20、部人力资源和薪酬预算，汇总到预算管理办公室。3、在预算执行过程中，通过参加预算管理办公室的例行工作，对公司和各单位的人力资源和薪酬预算的执行情况监管，并提出实施保障措施和改善、提高建议。4、负责预算执行情况考核。第二十五条 审计委员会在全面预算管理中的职责：1、负责各预算责任单位预算执行情况的监控，定期或不定期组织进行预算制度及预算执行情况检查。2、对各预算责任单位重大投资项目进行监控，以预算为标准对项目承担单位的工作进度、完成质量进行监督检查，并对项目的管理情况进行总结。3、对预算执行过程中的突发重大事件和重大责任事故进行专项审计，协同预算管理办公室提出解决预案及对相关责任人的处理建议。4、21、密切关注企业经营环境的变化，对企业可能产生的经营、投资、融资风险做出评估并提出风险控制意见。第二十六条 各预算责任单位在公司预算管理组织体系中，是全面预算的编制、执行单位。各单位要高度重视预算管理工作，保证预算管理工作的有效落实和推进。各公司总经理领导下的经营班子是其全面预算管理的领导机构，对其预算管理工作负全面领导责任，起决定作用。各单位主要职责包括：1、组织制定公司全面预算管理办法和配套细则等。2、建立健全预算管理体系，不断推进和完善预算管理系统的有效运行，就发现问题及时与公司预算管理办公室和预算管理委员会沟通，以促进预算工作的不断改进。3、每年9月开始，组织市场和销售部结合公司战略发展规22、划和对下一年度市场环境的预测，编制市场分析及销售预测报告，提交公司总部。4、根据总部下达的年度经营目标和全面预算指导原则，编制本单位年度经营计划，组织财务部编制全面预算编制说明书。5、组织各部门编制年度全面预算方案，组织召开编制协调会和审议会，监督、协调全面预算编制工作，以确保按时、按要求完成预算编制，上报公司总部。 6、组织实施年度全面预算方案，分解落实预算目标，开展生产经营活动，严格按预算进行日常控制。7、组织各部门定期进行预算执行情况分析，组织召开预算分析会，并向总部提交预算分析反馈报告。8、在发生满足预算调整条件的情况时，在发生超预算费用时，提出申请，进入相应流程。9、就公司预算管理委23、员会和办公室的质询，提供真实、完整的相关数据或情况说明，按要求修改和补充。10、在全面预算管理工作中，对例外事项和突发事件进行协调，重大事项上报公司预算管理委员会。11、根据集团预算考核的要求，组织公司的预算考核工作，接受集团的预算考核。第二十七条 全面预算考评机构是指对预算单位的全面预算执行绩效和全面预算管理系统运行状况进行考核、评价的组织机构。第二十八条 全面预算考评工作分为对预算执行结果和对预算工作质量本身两个方面： 1、 董事会负责对公司总裁班子预算执行绩效和全面预算管理系统运行状况进行考评。2、 绩效委员会根据董事会批准的预算考评方案负责对各责任单位预算执行绩效和全面预算管理系统运行24、状况进行考评。考评工作由绩效管理机构组织实施，由预算管理办公室进行具体考评。3、 预算管理办公室对各公司财务部的日常预算工作质量进行工作考评，并在财务部财务会计工作考评中占一定的权重。第三章 预算责任单位内的预算责任主体第二十九条 在各预算责任单位内，预算责任主体的设定遵循纵向分级管理与横向归口管理相结合的原则：1、纵向分级管理按照各单位组织结构各层级，纵向之间实施管理关系；2、横向归口管理则根据各单位内部部门设置和职责分工的具体条件，一般（但不限于）分为营销口、采购口、生产管理口、投资技改口、设备动力口、人力资源口、行政后勤口、信息管理口等，实施归口管理关系。第三十条 预算责任主体分为直接责25、任主体、归口管理责任主体，分别在预算编制、控制、分析等各环节中承担相应的责任。1、直接责任主体，即直接负责相应预算执行的责任部门或责任人。本着“谁干、谁负责、谁预算”的原则，直接责任主体负责本部门责任预算的编制、执行、控制、分析，并对执行情况和结果负直接责任。2、归口管理责任主体。即实施归口管理职责的责任部门，对归口责任内的预算，负责审核、汇总、控制和分析。第三十一条 各责任部门是各单位内全面预算管理最基本的编制、执行与反馈部门。其主要职责具体包括：1、负责执行公司全面预算管理制度。2、根据公司下年度经营目标和计划以及全面预算编制说明书，编制本部门年度预算草案，或审核、汇总归口责任预算。3、严26、格按照公司预算执行，对本部门或本归口责任预算的执行过程进行事中控制。4、按照要求，定期对预算差异的形成原因进行分析，提出改进建议和行动计划，经批准后执行。5、在特定情况发生时，按规定提出本部门或本归口责任预算的调整、超预算费用等的申请。6、执行预算考核制度。7、在预算管理全过程中，就发现问题及时与公司经营班子和财务部沟通，以促进预算工作的不断改进。第三十二条 各单位财务部在本单位全面预算管理过程中起核心组织作用，负责组织安排、落实各种预算工作任务，主要职责为： 1、拟定本单位全面预算管理办法和配套细则规定等，提交经营班子审批后下发执行。2、落实公司全面预算管理的要求，负责公司全面预算日常管理工27、作，推进各部门按要求开展预算管理工作；对各部门就预算编制、预算调整、预算分析反馈等流程、方法、格式、内容等方面提出要求，并进行指导。3、根据公司全面预算指导原则，制定全面预算编制说明书。负责协助经营班子，按照公司年度经营目标，组织、监督、协调各责任部门预算编制工作的开展，以确保按时、按要求完成预算编制。4、对各部门上报的年度预算方案、底稿、说明等进行审核，审核其是否符合公司和本公司的方针、年度经营目标，财务和经济数据与指标是否达到基本要求。经审核后编制财务预算和资金预算，并汇总编制公司年度预算整体方案。5、对各部门提交的预算调整申请、超预算申请等进行审核。以上第4-5条的审核的具体内容可参照第28、21条第6款的相应规定。6、对各责任部门执行预算进行监督和管控。7、定期组织、监督各责任部门进行预算执行情况的分析反馈，审核其是否按要求开展分析，分析是否到位，在此基础上结合财务分析，编制公司预算分析反馈报告。8、对各部门提交的预算方案、预算反馈报告、预算调整、超预算申请等有权要求修改或补充。9、及时向公司经营班子提交报告及报告工作，包括前述的年度预算方案、预算分析反馈报告、预算调整等方案、经营业务状况发生重大改变或突发事项，出现重大预算偏差或超预算费用支出，以及对预算执行有重大影响的突发事件、经营班子指定的其他需要报告的工作。10、组织预算管理的培训工作，向预算责任部门提供技术支持。11、收29、集汇总相关合理化建议，在公司预算管理工作的组织和开展中做到信息和意见的充分上传下达。第二部分 全面预算管理目标和内容体系第一章 概要第三十三条 全面预算管理体系涵盖战略目标、战略规划、经营计划和预算管理的整个企业管理控制链，这几个环节环环相扣、相辅相成。第三十四条 预算目标指标体系体现公司的总体战略，强调企业战略管理重点，通过市场分析和经营预测，将战略规划转化为具体的奋斗目标和经营责任。年度经营目标审批通过后，全面预算管理委员会应将年度经营目标作为年度预算目标。第二章 预算目标指标体系第三十五条 为了体现企业的战略发展要求，预算目标指标的选取和确定遵循如下原则：1、通过预算目标指标体系的构建，30、实现公司战略预算管理业绩考评的紧密联结。2、预算目标指标的选取应突出公司对盈利、增长、风险控制、费用控制和持续发展等五方面的管理控制要求，以关键业绩指标(KPI)引导企业经营行为。3、在公司现行战略目标之下，考虑重大的内外环境因素变化，结合各责任单位的实际盈利能力及发展要求，从而确定预算目标值。预算目标值既体现公司现有战略目标，又反过来对原来的战略目标进行再评估和修正。4、预算目标值一经确定，通过下达绩效任务书进入预算考评体系，为绩效管理直接提供考核依据。第三十六条 公司及各责任单位的预算目标指标体系的制定、调整和修改由预算管理委员会讨论确定，报经董事会批准。各单位内部各责任部门的预算目标指标31、体系的制定、调整和修改依据公司预算目标指标体系，由各责任单位经营班子讨论确定。第三十七条 各具体预算目标指标的含义与计算方法由公司统一规范，并在每年的年度预算方案、年度绩效任务书，以及预算反馈报告的编制说明中明确界定。第三章 全面预算内容体系第三十八条 全面预算以经营预算和资本预算为基础、以收益预算为核心、以财务预算为目标，以公司发展战略规划为根本出发点，围绕各预算责任单位年度经营目标进行编制。第三十九条 全面预算管理内容体系包括年度经营目标、全面预算指导原则、年度经营计划、全面预算编制说明书，以及由经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四大部分构成的年度全面预算方案。各预算责任单位的年度全面32、预算整体方案包括年度经营计划、全面预算编制说明书、年度全面预算方案及相应底稿。第四十条 年度经营目标，一般应包括公司年度经营、管理、投资等各方面主要工作目标和计划，制定时至少应依据以下条件：（1）公司历史平均水平与最好水平、行业平均水平及最好水平；（2）行业和市场的竞争状况，发展趋势等；（3）外部环境变化，包括：市场预测、国家相关行业的经济政策预测、产品生命周期预测等；（4）公司内部资源和能力评估，包括：资源利用能力、资金融通能力、管理能力等。第四十一条 全面预算指导原则是年度预算编制的纲领性和指导性文件。内容主要包括：1、宏观经济环境和政策假设，比如利率、汇率假设、进出口政策、行业政策等。233、大宗原材料价格趋势假设。3、公司对人工、费用控制、投资等原则要求。4、预算方案编制格式、要求，底稿模板或指引。第四十二条 年度经营计划是各单位编制和执行预算的基础和依据。主要内容包括：年度经营环境分析、年度经营目标细化，年度经营管理工作指导思想、策略，关键举措、主要工作计划等。年度经营计划的具体内容、格式由规划发展部制定，并根据需要进行修订。具体参见配套文件规定。第四十三条 全面预算编制说明书主要内容包括：1、本年度预算编制工作组织分工和权责界定；2、预算编制各流程、环节的时间和进度安排；3、对本公司预算编制具体内容、底稿、方法和要求等的详细说明。4、对本公司预算年度的成本、消耗、费用等的总34、体控制原则。全面预算编制说明书的具体内容、格式由公司预算管理办公室会同财务管理中心制定，并根据需要进行修订。具体参见配套文件规定。第四十四条 年度全面预算方案的主要构成部分包括：1、经营预算是指规划各项基本经济业务活动的预算。主要包括销售预算、其他业务预算、生产预算、采购预算、生产成本与制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、税金预算等。2、资本预算是以实现战略规划和经营目标为出发点，规划企业未来期间投资行为所作的预算。包括长期股权投资预算、基建工程预算、固定资产投资和技改预算等资本性支出预算，对外投资收益预算等。3、资金预算在经营预算、资本预算基础上编制，用以规划资金管理,主35、要反映企业预算期间的现金收支状况、对外筹融资、授信额度等的预算。4、财务预算是在经营预算、资本预算和资金预算基础上，综合反映各项业务对资产负债状况、现金收支和经营成果的影响、对企业预算期间的资产负债、利润和现金情况做出预计，并用以规划资产运营和盈亏管理的预算。包括预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。年度全面预算方案的具体内容、格式由公司预算管理办公室会同财务管理中心制定，并根据需要进行修订。具体参见配套文件规定。第四十五条 公司及各责任单位的预算内容依据“以销定产、以产定进（进料）”的逻辑连接，销售收入预算是预算编制的起点。各项经营业务预算和资本预算均有相应的现金流入或流出预算，并因此36、而综合生成预计现金流量表；与损益或资产状况相关的内容则分别综合生成预计利润表和预计资产负债表。各预算内容之间的逻辑联系如附件二所示。第三部分 预算编制与目标分解体系第一章 概要第四十六条 为明晰预算编制的程序、方法及职责权限，实现各责任单位与公司全面预算流程有序对接，特作如下规定。第四十七条 预算编制以年度经营目标为起点，以年度经营计划为基础，通过有关表格细化业绩责任，形成具体行动方案，最后形成综合的预计财务报表，以描绘、预示未来一年经营业绩和财务成果。预算编制是细化目标和责任，分配与落实资源配置的过程。在编制预算过程中，必须实现目标产出、计划措施和资源投入的全面对接；必须将预算目标责任逐级细37、化、分解落实到具体的相关责任人，实现目标与责任人的全面对接；必须将资源配置到具体的基本业务和重点业务，实现资源与业务发展的全面对接。第四十八条 公司和各预算责任单位在预算编制工作中，按照“统一部署、上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的原则进行。第二章 预算编审主体第四十九条 公司及各预算责任单位预算编审主体如表3一l。表 31 公司预算编审主体一览表责任层级预算内容直接责任主体、编制单位编制依据归口管理责任主体(第一责任人)初审主体终审主体公司合并全面预算公司预算管理办公室各责任单位预算总裁公司预算管理委员会公司董事会、公司及各单位年度经营目标公司规划发展部公司战略规划、市场分析与销售预38、测总裁公司预算管理委员会全面预算指导原则公司预算管理办公室会同规划发展部年度经营目标总裁公司预算管理委员会销售预算自卸车、罐车、环卫车、国际进口事业部年度经营目标、经营计划营销副总裁公司预算管理委员会资本预算集团投资管理部门公司中长期战略规划、年度经营目标规划与投资委员会、分管副总董事会采购预算采管运营中心、各采购部门生产预算、库存预算采购负责人、生产副总裁公司预算管理委员会人力资源和职工薪酬预算集团人力资源中心、各部门经营预算、人力需求及薪酬计划行政副总裁集团薪酬绩效委员会集团董事会研发预算公司研究院市场分析、年度经营目标、经营计划总工程师公司预算管理委员会预计利润表各公司财务部经营预算财务39、管理中心总监公司预算管理委员会预计现金流量表预计资产负债表下属各分、子公司年度经营计划各公司企管部年度经营目标、公司全面预算指导原则总经理各公司经营班子、公司预算管理办公室、公司规划发展部（审核年度经营计划和资本预算）、公司企业管理部（审核人力资源和薪酬预算）公司预算管理委员会、各公司总经理生产预算各公司生产部和生产管理部销售预算、库存预算生产管理部经理、分管副总生产成本预算各公司生产部会同财务部生产预算、成本目标要求分管副总管理费用预算各公司职能部门费用目标要求各归口管理部门经理、分管副总财务费用预算各公司财务部经营预算、资本预算、资金预算财务部经理税金预算各公司财务部经营预算及其纳税要求财40、务部经理全面预算编制说明销售预算书各公司财务部年度经营目标、公司全面预算指导原则、本公司年度经营计划经营班子第三章 预算编制程序第五十条 全面预算编制流程总线概括如下：1、 各责任单位将市场分析及销售预测报告，上报公司总部。2、 公司总部结合集团发展战略、宏观形势、政策环境、行业动态等，拟定年度经营目标和全面预算指导原则，下达到各责任单位。3、 各责任单位制定年度经营计划，编制全面预算方案(初稿)上报公司总部审核。4、 公司总部下达预算修改意见。5、 各责任单位将全面预算方案(修订案)上报公司总部审定。6、 公司总部下达预算审定意见。7、 各责任单位将全面预算方案(定稿)上报公司总部，同时提交41、所在公司总经理审批。第五十一条 预算编制流程是对流程总线结合各预算内容、各预算责任主体、编审流程及时间节点等的具体安排和描述。公司预算编制流程图及说明详见附件三。第五十二条 各责任单位内部对预算方案实行多级审核制度，审核环节应当包括：1、直接责任部门负责人审核本部门预算；2、归口管理部门对各相关部门上报的归口预算进行审核和汇总；3、分管副总对分管职责内的直接责任部门预算和归口管理部门汇总预算进行审核；4、公司财务部进行审核；5、公司经营班子进行全面审定。第五十三条 每年公司及各分子公司上年度财务决算和审计结束后，各责任单位将年度全面预算方案（定稿）中的上年数及涉及上年的本年相关指标按照审计后决42、算数据修改后，形成年度全面预算整体方案（终稿）存档备案，并提交公司预算管理办公室存档备案，待提交各所在公司总经理或审批后正式下发执行。各责任单位将年度全面预算整体方案（终稿），提交公司存档备案后，不允许再自行更动。若所在公司董事会或要求修改，则应事先上报公司预算管理委员会批准后再行修改提交。第五十四条 各责任单位年度全面预算方案（终稿）应以正式打印并签字盖章的纸质文件存档；年度全面预算整体方案（终稿）的所有其他文件、底稿应在财务部以电子档存档备查。所有文件、底稿均应有相应编制人、各级审核人、公司审核人签名，并按顺序编排总目录，注明文件页码。第四章 预算编制方法第五十五条 预算编制方法主要有零基43、预算、固定预算、弹性预算等。第五十六条 公司各单位全面预算的编制，应根据本单位的管理、计量和核算等方面的条件，针对不同的预算项目，选择恰当可行的方法，并将各种方法综合运用。一般情况下，大多数预算项目采用零基预算方法。直接成本、期间费用中的变动费用（比如销售运杂费、保险费等）采用弹性预算方法。个别确实不具备条件的预算项目采用固定预算与零基预算或增量预算结合的方法。每年度的预算编制指导原则对当年预算编制的具体项目和方法进行指引性规定。第五十七条 预算编制方法与预算控制、分析以及考核方法互相衔接。编制弹性预算的项目，从预算编制到控制、分析、考核都应注重单耗、费率等指标；非弹性预算的项目，则以固定金额44、或数量指标贯穿预算管理始终。具体可见第四部分相关章节规定。第五章 预算目标分解第五十八条 公司及各预算责任单位的年度全面预算方案确定后，应将预算目标与绩效目标充分结合，自上而下遵循“公司董事会-公司总裁班子-各公司经营班子-归口责任部门-直接责任部门-主要责任人”的主线，将预算目标层层分解、下达至各层级责任主体。第六章 预算编制周期第五十九条 公司预算编制依据“以月保季，以季保年”的原则进行。年度预算以季度为期间分解编制。在年中，实行季度滚动预算，每季末对当年剩余期间各季度进行动态修订，确保年度经营目标的落实；并对下一季度按月进行分解编制，确保每季度分解目标的落实。第六十条 各预算责任单位应积45、极主动运用季度滚动预算机制，在年中根据预算执行情况，以及内外部环境的变化，围绕年度经营目标，对年度剩余期间的分解目标、资源配置进行动态修订，及时调整生产经营工作计划，并在季度滚动预算中综合体现。第六十一条 在各预算责任单位内，季度滚动预算是季度生产经营计划的综合体现，应与公司日常生产经营管理活动紧密结合，并与年度预算同时纳入绩效考核。针对季度滚动预算的考核指标与针对年度预算的考核指标，根据管理需要，在全年考核中分别设置不同的权重。第六十二条 季度滚动预算的具体编制方法如下：12月31日前：根据1季度预算，分解编制1、2、3月预算；3月31日前：根据一季度预算执行差异分析及未来经营预测，在不调整46、年度预算目标的前提下（除非年度预算目标已按程序进行调整）调整编制2-4季度预算；并根据调整后2季度预算，分解编制4、5、6月预算；6月30日前：根据上半年预算执行差异分析及未来经营预测，在不调整年度预算目标的前提下（除非年度预算目标已按程序进行调整）调整编制3-4季度预算；并根据调整后3季度预算，分解编制7、8、9月预算；9月30日前：根据19月预算执行差异分析及未来经营预测，在不调整年度预算目标的前提下（除非年度预算目标已按程序进行调整）调整编制4季度预算；根据调整后4季度预算，分解编制10、11、12月预算。各责任单位季度滚动预算方案编制完成，并待各公司经营班子审核确定后，应立即报送公司预47、算管理办公室备案。公司预算管理办公室汇总编制公司合并季度滚动预算方案并提交公司预算管理委员会。季度滚动预算方案的具体内容、格式由公司预算管理办公室会同财务管理中心制定，并根据需要进行修订。具体参见配套文件规定。第四部分 预算执行与控制体系第一章 概要第六十三条 为强化公司对各责任单位的决策效力，有效地维护预算管理的权威性，保障预算的高效、有序运行，建立健全企业管理的督导与监控机制，特作如下规定。第六十四条 各预算责任单位的年度全面预算方案审批通过下达后，各单位必须严格按照预算，认真组织实施，通过预算执行和控制，确保预算目标的实现。第六十五条 预算执行和控制的基本手段包括：1、预算指标；2、预算48、分级授权；3、预算执行审批；4、预算分析反馈报告与业绩预警；5、预算相关会议；6、预算调整审批；7、预算审计监控。第六十六条 公司预算执行和控制主体与预算责任主体相互对应，包括公司层面和各公司层面。公司层面的预算执行和控制主体包括：公司预算管理委员会、预算管理办公室、规划发展部、审计委员会；各公司层面预算执行和控制主体包括各公司经营班子、归口管理部门、直接责任部门和财务部。第六十七条 各公司应将内部控制制度和预算控制要求相结合，建立健全各自内部的预算控制体系和制度，实现上级监控与自我监控的统一。第六十八条 预算控制原则上应月度监督、季度控制，并加之季度考核和年度考核作为保障措施，以分期预算控制49、，确保年度预算目标的实现。第二章 预算执行审批第六十九条 在预算执行过程中，为确保预算管理的权威性与有效性，必须建立和强化对预算执行的分级分项目授权审批体系，明确审批权限与审批程序。第七十条 支出预算控制的原则： 1、资本类支出按预算项目和金额控制，超出预算项目或金额的开支进入资本预算调整审批流程。2、期间费用开支的控制区分不同的预算项目。年度预算时编制弹性预算的项目按项目和费率控制。各单位内部日常执行按照分项目费率控制。在预算项目和费率内的，按常规预算内审批流程控制，超出预算费率的项目和金额的开支进入超预算审批流程。非弹性预算项目按预算项目和金额（或数量）控制。各单位内部日常执行按照项目控制50、。在预算项目和金额（或数量）内的，按常规预算内审批流程控制，超出预算项目和金额（或数量）的开支进入超预算审批流程。公司对各单位原则上进行总额控制，并结合对需要重点关注的预算项目进行专项控制。以上所说各单位在日常执行中按“项目”控制，项目设置的明细程度根据本单位的管理需要和条件制定。第七十一条 公司预算管理办公室会同总部财务管理中心针对预算内外开支的分级分项目授权审批，以及预算调整、超预算审批流程等制定相关实施细则，作为本制度的配套文件。各预算责任单位应参照公司实施细则，制定本单位的相关管理办法。第七十二条 为严肃预算执行，对于各类涉及资金支出业务，各单位财务部应根据本单位上述管理办法，审核申请51、部门提交的付款手续是否齐全、是否为超预算事项、是否按照审批流程和权限要求进行付款审批，审核合格后予以付款，不合格则应予以拒付。各责任部门要推行该业务，必须按规定履行相应程序后，再行申请付款。第七十三条 各单位财务部应建立预警机制，当责任部门实际预算的执行与预算目标的偏差达到一定程度，或者实际费用开支进度达到预算目标的一定比率时，应向责任部门发出警告，并提交公司经营班子，以适当的形式进行通报。责任部门应根据实际需求，做好预算控制，或提出预算调整、超预算等申请。其中预算调整申请参见下文相关章节规定。第三章 预算分析反馈报告第七十四条 预算分析反馈报告的工作目标：l、预算分析反馈报告为公司总部增强对52、各责任单位管控、协调的重要工具，也是各责任单位增强对内部各责任主体管控、协调的重要工具。2、预算分析反馈报告体系应与各公司信息化进程协同完善，逐步建成公司内部高效、通畅、有序的预算信息传递机制。3、预算分析反馈报告应为全面预算体系中的监控、考评提供信息支持和依据。预算分析反馈报告体系所提供的数据应为以下两个层次的监控过程服务：上级单位对下属责任单位的监控；各级责任单位对自身的监控。第七十五条 预算分析反馈报告体系的设计原则：1、预算分析反馈报告层级根据预算组织系统中的预算责任机构设置来进行；预算分析反馈报告数据标杆与预算目标体系所设定目标保持一致。2、预算分析反馈报告体系应尽可能与公司财务会计53、报告体系、生产经营分析体系、绩效管理分析体系充分结合，同时互相补充。第七十六条 预算分析反馈报告工作包括：预算反馈报告、关键业绩指标预警和预算工作会议。公司预算分析反馈报告主体与预算编审主体亦基本对应，运作流程总线如图4一l。图 4一l 预算分析反馈报告运作流程图公司预算管理委员会对各公司关键业绩指标发出预警信号，决策改进措施召开预算工作会议公司预算管理办公室审核汇总各单位预算反馈报告，综合评价，编制公司合并预算反馈报告上报各公司经营班子审核定稿公司预算反馈报告，召开预算工作会议各公司财务部审核汇总各部门预算反馈报告，综合评价，编制公司预算反馈报告，经审核后上报各公司各归口管理责任部门审核汇总54、编制归口管理责任预算反馈报告各公司各直接责任部门编制本部门预算反馈报告第七十七条 预算反馈报告l、预算反馈报告的名称、频率如表4一1所示。定期报告项目编报单位报送单位月报季报年报各公司月度预算反馈报告各公司预算管理办公室各公司经营班子、公司预算管理办公室季度财务报告年度财务报告公司总部月度预算反馈报告公司预算管理办公室公司预算管理委员会季度财务报告年度财务报告表 4一12、预算反馈报告主要应包括以下内容： 关键业绩指标偏差预警；主要预算指标完成情况分析，剖析区分外部环境影响和内部价值贡献；预算执行中存在的问题，及解决建议和措施；下期目标和行动计划等。3、预算反馈报告的格式及编制说明以及相关要求55、，由公司预算管理办公室会同总部财务管理中心制定，并根据需要进行修订。具体参见配套文件规定。 第七十八条 关键业绩指标预警1、关键业绩指标预警是指公司对各责任单位通过设置并观察各关键业绩指标偏离目标值的异常程度及其变动趋势，对预算运行总体状况进行监测、预报，促使管理当局警觉并采取相应措施。2、公司关键业绩指标预警通过对各关键业绩指标区分性质和风险程度，以红绿灯等不同颜色灯种分别警示指标实际完成情况与预算绩效目标的偏差程度。为了增强预警制度的实施效果，将关键业绩指标预警纳入季度预算反馈报告，并定期编制关键业绩指标预警台历，以适当的形式进行内部通报。3、关键业绩指标预警的具体内容和格式在预算反馈报告56、的编制说明中规范。第七十九条 预算工作会议1、为推进预算管理工作有序进行，保证预算目标的顺利实现，在全面预算管理过程中各级预算责任机构和单位应定期召开预算工作会议。2、预算工作会议包括预算编制启动会、预算编制协调会、预算编制审议会、预算分析会、预算培训交流会等。3、公司预算工作会议参会人员一般应包括公司预算管理委员会成员、预算管理办公室成员、总部各部门负责人、各预算责任单位总经理。会议由预算管理委员会组织召集，由委员会主任主持。各单位预算工作会议参会人员一般应包括经营班子成员、财务部、归口管理部门和各直接责任部门负责人。会议由总经理召集和主持。4、预算分析会的主要目的：对预算执行过程中的重大偏57、差及原因、重要问题、需要关注事项等进行分析、沟通、协调；充分讨论，并形成下期目标和行动计划的决策。预算分析会至少每季度召开一次。有关预算分析会的具体要求，由公司预算管理办公室会同财务管理中心制定，并根据需要进行修订。参见附件七规定。第四章 预算调整审批第八十条 年度全面预算是公司年度生产经营的重要依据，应遵循轻易不调整的原则，保持一定的权威性、严肃性和稳定性。只有在发生特定情况，并且满足特定条件时，才能启动预算调整机制。预算调整可分为预算目标调整和资本预算调整两类情况。第八十一条 预算目标调整是指由于公司或各责任单位内外部环境或发展战略等发生重大变化，原有预算出现重大偏差而不再适宜时，对原有预58、算进行修改的行为。第八十二条 发生下列1-6款情况之一，并且同时满足7-8款条件时，方可发起预算目标调整：1、市场形势、生产条件发生重大变化(如重要产品或原料的市场价格涨跌超过预算目标一定幅度)；2、国家政策发生重大变化(如国家税收政策、所处行业相关政策重大调整)；3、公司战略发生重大变化(如公司重大战略转移或调整、重大并购或重组)；4、公司总部出于战略发展需要临时增加或缩减任务，对发展规划和经营计划进行重大修订；5、自然灾害等不可抗力的作用；6、公司预算管理委员会认为必要的其他调整情形。7、发生以上情况，对本单位年度总体经营目标造成重大影响。8、发生以上情况，对本单位资源配置带来系统性影响。59、第八十三条 当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能发起预算目标调整。当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，集团内部应积极主动发起预算目标调整。第八十四条 发生满足预算目标调整条件的情况时，预算目标调整可以自上而下由公司总部发起，也可以自下而上由各级预算责任单位发起。公司总部发起预算目标调整时，由规划发展部提出预算调整申请报告，并拟定调整后公司和各公司经营目标方案，上报预算管理委员会全面审核后下达给各分子公司。各级预算责任单位发起预算目标调60、整时，由各公司经营班子提出预算调整申请报告，上报预算管理办公室和规划发展部审核后，共同拟定审核意见，并由规划发展部拟定调整后公司和各公司经营目标方案，上报预算管理委员会全面审核后下达给各分子公司。在调整后年度经营目标下达后，进入预算调整的编制审批流程，与年度全面预算编制审批流程基本一致。第八十五条 预算目标调整后，其关联或影响的各项目标指标均相应调整。预算目标调整后，当涉及各单位签订的年度绩效任务书中的相关指标时，是否调整及如何调整这些相关指标由公司董事会和绩效委员会决定。第八十六条 预算目标调整的频度原则上一年中不超过一次。第八十七条 资本预算调整是指在不影响预算目标的前提下，对资本性支出预61、算进行调整或新增、追加。第八十八条 资本预算调整基本流程如下： 1、资本预算调整申请。由各责任单位内的责任部门提出资本预算调整申请，详细说明调整的事项、原因、方案以及调整前后的预算指标对比等。2、资本预算调整审批。资本预算调整申请遵循分级审批原则，经由各级审核以及有权审批主体审批通过后实施。第八十九条 预算调整流程图第五章 预算审计监控制度第九十条 公司审计委员会全面负责对各责任单位的内部审计工作，有权对各责任单位预算执行情况及执行结果随时进行内部审计；各责任单位必须接受内部审计的监督。第九十一条 预算内部审计的内容包括：1、对预算相关执行部门内部控制制度的健全完善情况进行审计；2、各预算相关62、执行部门权责履行情况以及预算执行情况审计：3、对各责任单位预算完成情况、预算调整情况、关键业绩指标重大差异情况进行审计：4、对未完成预算目标的责任单位的责任审计。第五部分 全面预算管理考评体系第一章 概要第九十二条 预算考评体系是指公司为了实现战略目标和年度经营目标，通过连接公司目标绩效管理中的绩效考核环节，设定特定的预算考评指标，运用定量和定性分析方法，综合评价各责任单位预算目标的执行情况，并为下期战略优化和经营目标的制定提供参考。预算考评体系是集团整体绩效考核体系的重要子系统，在其中所占比重由公司绩效委员会具体确定。第九十三条 预算考评是全面预算管理中承上启下的关键环节，也是预算控制重要的63、配套机制。预算考核的目的主要有：1、考核各责任单位和责任主体的全面预算执行情况，并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。2、分析各责任单位和责任主体全面预算管理工作开展质量，以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行、控制等工作提供有益的建议。3、评价各公司整体全面预算完成情况。分析各公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施和下阶段的工作重点，确保全面预算的完成。4、通过预算考评，回顾总结上期预算目标和方案制定和执行中存在的问题和不足，为下期战略优化和预算目标及方案的合理制定提供参考。第九十四条 预算考评64、体系的设计主要体现如下基本原则：1、体现公司价值最大化宗旨，符合公司战略，并增强公司核心竞争能力，体现“总体优化”原则，避免指标选择引发“次优化”问题。2、突出对关键业绩指标的考核。3、通过调整各类指标的考核分数权重来体现公司战略发展的重点。4、突出公司对盈利、增长、风险控制平衡发展理念，促进各公司持续健康发展。5、风险收益对等原则：针对每一预算责任主体的责权利范围，进行绩效考核和责任归属。第二章 预算考评指标体系第九十五条 公司对各公司预算考评指标体系包括主指标和修正指标两部分。1、主指标为各公司关键业绩指标(KPI)，基本框架与预算目标指标体系衔接。2、修正指标是为了促进下属各公司有效地执65、行公司总部的战略发展要求，做好预算编制工作，提高预算准确性，强化预算执行，提高预算数据对实际工作的指导作用而设置的。修正类指标设计为预算偏差率，是各公司反映盈利的KPI实际值和预算的差异率。第九十六条 公司与各公司预算考评的具体指标构成与权重，由预算管理委员会和绩效委员会联合制定，并报董事会审批。第三章 预算考评方法第九十七条 预算考评具体办法由公司薪酬与绩效委员会会同预算管理办公室联合制定，并根据实际需要定期修订。第九十八条 公司对各公司预算考评工作由公司薪酬与绩效委员会承担。薪酬与绩效委员会根据预算考评具体办法对各公司进行考评。附件一：预算管理组织体系图附件二：预算内容体系图附件三：公司年66、度经营计划制定及分解执行流程图附件四：全面预算编制流程图及说明 附件一：公司预算组织机构及职能附件二：公司预算内容体系图经营规划与目标销售预算资本预算生产预算直接人工预算直接材料预算资金预算生产成本预算预算损益表预算资产负债表经营预算财务预算资本预算预算现金流量表战略规划与目标制造费用预算税金预算人力资源和薪酬预算其他业务利润预算营业外收支预算销售费用预算管理费用预算财务费用预算投资收益预算资本支出预算期末存货预算采购资金预算资金预算附件三：公司经营目标制定及分解执行流程流程说明流程名称：公司年度经营目标制定及分解执行流程 一、流程目的 ：明确和规范从年度经营目标的制定到下达的整个过程，增强年67、度经营目标制定的合理性；同时准确、有效地进行分解、下达、及执行。二、流程负责人 ：公司规划发展部；下属各分子公司、公司预算管理委员会、总裁三、流程描述 ：1) 规划发展部组织对公司所处的外部环境的影响因素进行收集、整理和综合分析，同时对竞争对手的竞争战略、策略及时了解并进行分析；规划发展部组织对公司内部要素进行综合分析；2) 董事会提出的公司中长期发展（3-5年）的战略目标或期望；总裁办公会组织领导班子及有关人员讨论并最终确定中长期的目标方针和公司的生产、技术、营销发展方向、和优先次序和路线；3) 规划发展部根据公司中长期目标体系分解出经营计划年度目标指标；结合未来1年外部行业环境和内部经营环68、境，规划发展部修订并提交公司年度经营目标；4) 根据公司年度经营目标，规划发展部提出目标制定方针，提出年度目标分解的原则，经总裁办公会讨论平衡形成一级年度目标分解表。规划发展部下达一级年度目标分解表，并收集反馈意见；5) 根据责任部门的一级年度目标分解表，规划发展部负责责任中心年度经营计划的编制，财务中心负责责任部门年度预算方案的编制；6) 各责任中心负责分解二级目标形成二级年度目标分解表； 7) 由规划发展部、财务管理中心分别通过经营计划监控、预算监控跟进执行；人力部门结合责任中心年度经营目标、经营计划、预算方案组织责任中心经营目标责任书编制和考核工作； 四、流程文件、表单 ：公司中长期目标69、体系框架、年度经营目标草案、一级年度目标分解表、责任部门年度经营计划、责任部门年度预算方案、二级年度目标分解表、责任部门经营目标责任书。附件四：公司年度预算编制流程流程说明流程名称：公司年度全面预算编制流程 一、流程目的 ：明确和规范年度全面预算编制、审批到下达的整个过程 二、流程负责人 ：公司预算管理办公室；公司各职能中心、公司预算管理委员会、公司董事会、公司各业务单元四、流程描述 ：1. 根据公司战略规划，由规划发展部提供公司及各中心、营销事业部、子公司经营目标；规划发展部根据战略规划、经营目标提供各职能中心、各业务单元的经营计划；2. 由预算管理办公室根据责任中心经营目标及经营计划编制预70、算的指导原则、预算目标、预算编制手册及表单；提交预算委员会审议，审议通过后由预算管理办公室下发预算指导原则、预算目标、预算编制手册及相关表单；3. 由预算委员会召集召开预算编制启动会议；集团各职能中心、营销各事业部以及各子公司分别在预算指导原则、预算编制手册及相关表单的指引下编制各自预算；预算管理办公室全程跟进各预算主体的预算进程，并提供技术支持；4. 各预算主体编制完预算，应逐级上报审核。各预算主体编制的预算提交给集团预算管理办公室，同时将对应预算模板提交给归口职能中心，预算管理办公室和归口职能中心分别提出审核意见；由预算管理办公室召集由预算主体负责人以及专题主管副总裁参加的专题预算质询会，71、并提出预算修改意见，责成各预算主体进行预算修订；1) 各预算主体编制的预算按业务模块提报归口管理的集团职能中心审核（例如：各预算主体人工计划和预算需提交人力中心审核），并将整体预算上报给预算管理办公室审核；2) 预算管理办公室和归口管理的集团职能中心负责对各预算主体提交的预算提出审核意见，由预算管理办公室组织由专项预算职能中心负责人及相关副总裁等参加的“专项预算质询会”，对审核意见进行审议；3) “专项预算质询会”的审议意见，经预算管理办公室下发各预算主体，进行预算修订。5. 各预算主体根据专题预算质询会的修改意见，修改预算；修改后的预算提交预算管理办公室审核，审核通过后提交预算委员会审议，审72、核不通过的，责成相关预算主体再次修改，直到符合要求；预算管理办公室汇总形成集团整体预算方案；6. 预算办公室将各预算主体的预算及汇总的集团整体预算方案提交预算委员会审议，审议通过后由预算管理办公室形成集团整体预算方案及各预算主体预算（定稿），并提交董事会审批；如果集团整体预算方案未能通过预算委员会审议，则各预算主体和预算管理办公室应根据预算委员会的意见相应修改预算，直至通过预算委员会审议；1) 各预算主体根据“专项预算质询会”意见修订预算后，上报预算管理办公室审核，审核未通过的，预算管理办公室提出修改意见，责成相关预算主体再次修订，直到符合要求；2) 由预算管理办公室汇总各预算主体的预算编制集团整体预算方案，连同各预算主体的预算提交预算委员会审议，上报董事会审批。7. 预算方案经董事会审批后，由预算办公室负责下发，并集团预算委员会组织预算实施工作；五、流程文件、表单 ：预算指导原则、预算编制手册、责任中心预算、集团汇总预算方案 及各底稿文件。