1、公司KPI关键业绩指标绩效考评管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1 总则 1.1目的为贯彻实施公司经营目标，改进部门绩效管理，运用KPI（关键业绩指标）管理工具，科学评价部门和员工个人工作绩效，以推动公司战略和年度经营目标的完成。1.2适用范围本制度规定了绩效考评的原则、内容及考评方法与结果运用，适用于公司各职能部门及公司高管以下正式员工。公司高管人员实行目标责任制，考核办法另制。1.3管理职责各部门负责人负责本部门员工的目标计划制定、沟通与考核结果的初评；行政部考核专员负责公司各部门业绩的考评。负责对各部门2、员工申诉的调查与处理；公司人事主管领导负责对员工申诉的最后结果的审定；负责年度经营目标的组织与考核。公司总经理负责提出公司年度目标，核准公司职能部门及负责人的年度目标及考核方案及考核结果的最终审定。1.4原则1.4.1以目标结果为导向的原则对绩效的考核将以完成期初的目标任务为衡量标准，通过对绩效过程监督和管理，最终实现公司年度经营目标的达成；绩效任务的完成情况将直接影响被考核人的绩效考核成绩。1.4.2公平、公开、公正的原则通过岗位评估及职务分析确定公司对员工的期望与要求，制定出客观的绩效考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公平、公开、公正的表示并规定下来；引入绩效沟通反馈机制，在绩效考核过3、程中，考核者应做到与被考核者期初绩效计划沟通一致，期中绩效执行的沟通指导，期末绩效考核结果反馈，并获得被考核者认同。1.4.3可行性与实用性的原则绩效考核体系将针对各部门的具体情况设计具有确实的可操作性，并对绩效考核所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所允许。1.4.4共同发展的原则通过对绩效考核过程对监控和管理，实现员工的绩效持续改进、加薪和晋升的同时，实现公司年度战略和经营目标达成，最终实现公司和员工双赢的目的。2 考评体制2.1考评分类依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式：表1 考评分类表类型适用范围考核特征考核周期A类：公司职能部门、生产或者业务部门4、辅助人员行政部、财务部、研发部、生产部及营销部部分人员基于工作计划完成情况和关键行为的KPI考核指标月度考核年度考核B类：业务部门营销部的销售人员、售后服务人员。基于KPI指标的年度考核和工作计划完成情况的考核月度考核年度考核C类操作人员生产部操作计件人员直接按月度合格品计件数量考核月度计件发放年度考核2.2考核层级2.2.1公司实行两级考评体制。但分管领导直接操作的一次考核不再进行二次审核。2.2.2主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核5、者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。2.3考核组织2.3.1公司行政部负责制定公司考核评价政策、考核具体实施办法；各级部门依据行政中心考核评价政策、考核项目分别制定本部门员工考核项目及考核量表，报各级主管领导批准后实行。本部门的考核成绩就是该部门负责人的考核结果。2.3.2公司各部门的考评由行政部负责组织、指导，各部门具体实施，部门负责人对本部门的绩效考评工作负有管理的责任。2.3.3公司总经理每月组织一次考评会议，对职能部门的月度绩效完成情况进行总结以及对下月度的工作目标进行部署与安排。各部门将意见列入公司月度考核，行政部督促、跟踪与落实。2.4申诉2.6、4.1被考评者对绩效考评过程有向行政部申诉的权利，申诉的内容主要有：2.4.1.1工作计划及衡量标准制定过程，上级没有与本人沟通。2.4.1.2考评者没有与被考评者进行绩效面谈。2.4.2被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了的，有权向二级考核者申述，如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向行政部门提出申诉；2.4.3行政部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。2.5绩效考评结果反馈2.5.1考评者将考评成绩最终反馈给被考评者。2.5.2被考评者有权利知道自己的考评成绩，但不能打听他人的考评结果。3 考核内容3.1考核分类3.1.1职能部门人员（A7、C类）对职能部门的考核主要是基于工作计划任务完成情况以及关键行为而进行的考核，具体包括绩效结果和绩效行为两个方面。C类员工在不能实施计件工作制的条件下，可参照A类执行考核。营销部门人员（B类）3.1.2.1KPI指标根据公司年度经营指标分解为部门年度KPI指标，年度KPI指标分解为月度KPI指标，月度KPI指标不进行绩效考核，但进行绩效评价，用于指导工作进度和改善工作业绩。3.1.2.2关键行为指标和计划任务指标根据部门职责和月度工作重点和要求确定，实行月度管控、季度评价、年度考核。3.2考核过程3.2.1部门月度业绩考核分四个步骤进行（1）计划拟订、任务沟通 每月度初，各主管领导提出各部门8、月度工作计划，由主管领导和被考核部门的代表，即被考核部门的部门第一负责人进行沟通，确认被考核部门本月度计划工作任务以及工作产出和衡量标准，达成一致意见，并填写附2：部门月度KPI计划目标表由主管领导和被考核部门的代表双方签字。如公司主管领导兼任部门第一负责人的，其部门考核计划由公司总经理或总经理授权的其他公司领导按照公司总体战略计划与部门第一负责人协商后制定月度考核计划。（2）计划实施在主管领导的工作指导下，被考核部门开展工作。主管领导对被考核部门的重要工作表现进行记录，该记录主要是为绩效考核评价提供依据，并不在每月度的考核中对这些关键指标进行等级评价。在考核期内，若出现任务变更，则主管领导必9、须及时记录下变更后的工作任务以及相应的工作产出、衡量标准，及时调整考核权重，并双方签字确认。由于工作的不确定性，允许部门有计划变更，但部门计划变更权重不得超过当月度权重的30%。（3）绩效评价在每月度考核期末，主管领导根据事先确定的工作产出、衡量标准及任务变更记录对被考核部门的任务完成情况进行评价，填写附2：部门月度绩效考核表并转交行政部，由行政部对被考核部门本月度业绩考核进行分数整合、处理并会同公司总经理对考核结果进行审核。（4）评价结果反馈行政中心将审核过的考核结果通知相关部门主管领导，主管领导根据审核结果和被考核部门的代表、即被考核部门的部门第一负责人进行沟通和绩效面谈，达成对该考核结果10、的一致确认，共同制定被考核部门绩效提升的方案。3.2.2个人月度绩效考核3.2.2.1考核计划指标设定（1） KPI关键业绩指标（主要指标）A、结合公司整体经营管理目标体系要求，根据员工岗位职责的主要工作结果设定考核项目；B、员工岗位职责外的专项工作作为临时工作计划可被设定为考核项目，并设定相应考核指标；C、每个考核期应针对员工工作中的“短板”设定考核项目作为主要指标。 3.2.2.2指标权重的分配按百分比制确定主要指标的权重。KPI关键业绩指标按权重的大小排列。3.2.2.3签名确认目标计划设定由考核人与被考核人共同沟通后完成。完毕，考核人与被考核人需在相应栏签名。3.2.2.4实施与督查 11、目标计划一旦设定以后，考核人须按照被考核人的计划要求，在考核的时间内对被考核人执行计划情况进行督促检查，及时协调和解决被考核人在执行过程中所出现的问题，帮助被考核人完成工作业绩。3.2.2.5绩效评分月底，被考核人按照月初与考核人达成的附3：员工绩效计划与考核表中的计划要求，由被考核人根据实际完成情况进行自评；考核人根据计划与考核表及员工绩效的完成情况与被考核人进行充分沟通，指出被考核人完成工作的好坏情况并进行评分。主管将员工各考核指标的评分乘以其相应权重计算各考核指标的绩效得分和最后得分。绩效评分完毕，考核人和被考核人在考核沟通后需在相应栏签名确认。员工却因重大事项进行加减分的，可以在月度考12、核结果中一并计算，但要说明加减分的原因。3.3 薪酬结构与绩效工资3.3.1 基本工资 +绩效工资+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业绩提成+奖金3.3.1.1 基本工资考核：基本工资按当月出勤天数核算（同时扣除迟到、旷工、罚款等款项）绩效和薪酬按照如下方式挂钩：（1）额定收入工资制管理人员及员工，适用月薪制，按月考核，额定收入的70%固定发放，额定收入的30%作为绩效工资与考核挂钩；（2）业务部门管理人员，按月考核，额定收入的60%固定发放，额定收入的40%作为绩效工资与考核挂钩；（3）享受计件工资制员工，固定工资的100%固定发放，当月计件工资的100%作为绩效工资与考核挂钩。3.3.313、.1处于试用期的员工和不适合提取绩效工资，但必须进行考核，其考核成绩作为其年终考核的依据之一。绩效工资计算方法员工月应发绩效工资=月绩效工资基数本人绩效考核系数P70%+月绩效工资基数部门月度绩效系数P30%部门负责人月应发绩效工资=月绩效工资基数部门月度绩效系数P80%+月绩效工资基数公司销售目标完成率20%3.2.2.7考核结果使用主管在每月的3号完成本月的月度绩效计划，次月的10号前完成上月的月度考核，考核完毕后于次月11日前将附3：员工绩效计划与考核表交所在公司的行政部存档。如遇节假日可顺延。各公司行政部可根据需要对考核结果的排序情况进行公布，对公司员工的考核成绩和绩效工资进行统计与分14、析，将分析统计结果报与公司总经理审阅。各公司行政部依据考核结果计算员工的应发绩效工资。部门负责人不单独进行个人绩效考核，其所负责部门的业绩考核结果就视为该负责人的业绩。3.4个人年度绩效考核3.4.1年度绩效评价员工年度绩效评价包括两部分：即业绩考核部分和非业绩考核部分。业绩考核部分（KPI）：计算员工12个月度绩效的算术平均分的80%，作为年度业绩绩效的评分。非业绩考核部分（OPI）：主要是员工的行为考核。包括下列项目评价，即专业知识及判断力、创新能力、协调合作、服务精神、品德操守五个方面。共占年度绩效考核总分的20%附4：行为考核表员工的年度绩效成绩=员工12个月度绩效的算术平均分的80%15、+员工行为考核的20%3.4.2个人年度绩效考核的应用行政部结合员工考核结果做出人事调整、行政规划、聘任培训政策等建议报公司批准实施；作为员工年度的评先评优的依据；员工下年度的工资晋升与晋职的依据之一；年终计发的绩效奖金依据。3.4.3几类特殊人员的考核3.4.3.1调岗员工截止到月度末，调岗的人员离开调出部门不满15天的，其月度绩效考核由调出部门考核，超过15天（含）的，由调入部门考核。3.4.3.2离职人员在考核期内，当考核期离职的员工，不享受当考核期的绩效考核奖金。3.4.3.3 出勤异常员工应发绩效工资=本制度3.3.3.2的规定当月实际出勤天数/当月应出勤天数。当月出勤不足5天，不计16、算绩效工资；当月出勤天数大于20天时，绩效工资不再与出勤天数挂钩。3.5考核结果及应用3.5.1考核等级和等级比例3.5 1.1考核等级是上级主管对下级绩效进行综合评价的结论。3.5.1.2考核等级分为：S（杰出）、A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）五级，与此相对应的是绩效考核系数，即P值，P值用于计算季度/年终奖金。分值表示拟评定等级必须获得的最低考核得分。表2 考核等级与P值对应表档次SABCD分值9080706060P值10.90.80.70.5考核分值超过100（含），P值按1.1加超过部分的百分比算，最高为1.2考核分值低于50（含），P值按0.5加减低于部分的百分比算17、。3.5.1.3部门绩效考评结果大致采用如下分布比例（见表），强制地确定分布档次。具体的强制分布见下表：表3 考核等级分布表档次SABCD正常分布比例5%10%60%20%5%部门每档名额由部门总人数乘以正常分布比例所得，适用四舍五入法。绩效考核结果的应用年终部门考核得分影响本部门的评先评优。月度部门考核系数影响本部门员工的绩效奖金。3.5.2.1每月评分确定每月的绩效工资，年终根据每月考核平均得分的80%和年度OPI考核的20%之和确定年终考核档次和P值。3.5.2.2年度平均得分低于70分（不含70分）的，基本工资等级降低一档。年底平均得分低于60分（不含60分）的，可直接予以降级（降薪）18、降职（降薪）并作待岗或调整岗位处理；月度考核连续三次考核不合格者可直接导致终止劳动关系，不给予任何经济补偿。3.5.2.3年度考核档次结果决定员工年度工资的升级资格与幅度，员工工资调整根据公司利润增长情况决定（参见公司薪酬管理制度）；考评得杰出的员工最高可获得基本工资升2级的资格；考评得优秀的员工可获得基本工资升1级的资格。如下表所示：表4 年度考评成绩与基本工资升级关系表考核结果任职资格结果备注S杰出符合，可提升升职，薪等随调若无职位空缺，则只调薪等2级不符合，不提升不升职，可提薪只提薪1级A优秀符合保级提薪提薪1级不符合保级B良好符合保级不符合保级或降薪职位工资的90%C合格符合降级或转19、岗按新的岗位工资不符合转岗、降工资职级1-2级按新的岗位工资D不合格符合转岗或待岗按新的岗位工资不符合辞退3.5.2.4年度绩效档次结果决定员工职位晋升资格：年度绩效考评得S级的员工获得职位晋升的资格。3.5.2.5年度绩效考评得S级和A级的员工，每年可根据工作需要参加公司组织的外部培训。4 考核纪律4.1考核人不履行职责，考核工作实施不到位。扣考核人当月绩效考核结果10-50分，情节严重的可扣除当月考核分数。4.2被考核人弄虚作假，向考核者编造或提供虚假工作业绩信息和资料。取消被考核人该项或者全部考核项考核结果。4.3考核人询私舞弊、行贿受贿，包办本部门或其他人员的考核工作。则取消当事人考核20、分数。4.4对敢于坚持原则，严格考核人员进行刁难或报复的。取消其考核分数。4.5对在考核计划表及考核结果确认表上拒签字的，扣除其10-50考核分，累计处罚。4.6逾期不交考核表者，可扣其5-20考核分。4.7凡出现以上1-5项违纪行为的，取消本年度评先评优资格。5 附则5.1本制度的解释说明权属于公司行政部。5.2本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司行政部门与各部门共同补充。5.3本制度的实施时间从发布之日起执行。附1 绩效管理工作流程相关部门主管领导公司行政公司总经理考核指标分解工作执行与绩效沟通绩效考评月度工作检查否否是审核否制定绩效管理制度制定考核指标、方法审核是汇总当期考核结果，制定21、分析报告执行绩效考核办法绩效工资发放流程流程，人事政策执行流程档案记录是签批是否签批是附3：员工绩效计划与考核表姓名部门职位考评期工作任务序号绩效指标当期主要工作任务衡量标准 （时间、成本、质量）权重达成情况自评达成情况评价被考评者评价得分考评者评价得分序号修订指标主要工作行动计划衡量标准权重达成情况自评达成情况评价被考评者评价得分考评者评价得分其它日常工作完成情况自我总结:考评者者评语及下期工作期望考评得分考评等级：S:杰出 A:优秀 B:良好 C:合格 D:不合格考评者签名:被考评者签名: 月度考核表单位： 部门：职务姓名考核人：考核计划与考核目标自设确认权重本人自评上级评分本项得分任务指22、标任务标准起止时间所需支持实际完成情况未完成说明权重计划工作完成度1（）%（）%2（）%（）%3（）%（）%4（）%（）%5（）%（）%6（）%（）%7（）%（）%8（）%（）%9（）%（）%10（）%（）%11（）%（）%12（）%（）%13小计F1加分项上限20%F2减分项F3合计F=F1 +F2 F3工作计划确认： 考核结果确认：被考评人签字： 上级签字确认： 被考评人签字： 上级签字确认：年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 附4：行为考核表（员工0PI指标）:考核项目（比重）优异良好合格勉强较差下级评价同级评价上级评级绩效指数专业知识及判断力（20）知识、技能及思考判断力极佳知23、识、技能及思考判断力佳具所需知识、技能和思考判断力知识技能和思考判断力稍感不足知识技能和思考判断力欠佳影响工作201615111065320创新能力（20）积极谋求革新著有绩效自动提出改善成效良好能提出建议成效普通份内工作少有改善满足现状不谋改进201615111065320协调合作（20）能积极协调，乐于助人，人际关系极佳能顺利协调，合群性佳，人缘亦佳协调合作，人际关系良好协调性差，不愿协助他人缺乏团队精神，与人易生磨擦201615111065320服务精神（20）充满工作热诚，精益求精，务求完美主动积极，认真负责，从不推卸坚守岗位偶尔不愿接受工作经常对工作表示不满201615111065324、20品德操守（20）乐善好施，急公好义，堪为表率为人公正，操守良好，受人欢迎品行良好，无不良嗜好生活欠规律，操守欠佳生活散漫，言行不一201615111065320考核等级A等 优异（2016） D等 未达要求（53）B等 表现突出（1511） E等 表现欠佳（20）C等 符合要求（106）行为综合评价任职资格评鉴（参考）吻合情况改正建议潜力评价说明 通常情况下员工的行为考核只由直接上级进行考评； 特殊情况员工的行为考核也可采用上级、同级、下级共同分别按4:3：3的比例进行360度的考核。 任职资格评鉴只是对员工任职资格的一种认定，起参考作用。附5：员工绩效评估申诉表填写日期： 年 月 日 接25、收日期： 年 月 日姓 名所属部门职位被评估期间主评估人上级主管初评结束日期直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效交流是（ ）否（ ）申诉理由详细描述申述人签名： 年 月 日调查事实描述调查人签名： 年 月 日主评人处理意见主评人签名： 年 月 日仲裁意见仲裁人签名： 年 月 日特别说明：附6：员工绩效面谈记录表部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等）2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，部门经理的期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 部门经理签字（我同意面谈内容）：