1、企业员工系统化教育训练管理规定编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 修订履历版次修订页次修订内容修订时间备 注ABCDEFGHIJKLMNOPQ第一章 总则第一条：目的1.1通过系统化的教育训练保障公司员工素质，为公司培育合格、优秀的人才；1.2规范培训流程，确保员工符合岗位发展需要，并保证培训工作满足公司需要且有效控制培训成本。第二条：适用范围本规定适用于公司所有部门人员培训流程管理。第三条：原则3.1 培训计划必须服从并服务于企业经营策略与规划；3.2 培训内容应理论联系实际，学以致用，针对性强；3.3 全员培训与重2、点培训相结合。第四条：职责分工4.1 人力资源部：负责本制度的编制、解释、培训以及落实执行工作，统筹规划组织培训工作，具体负责外培及管理人员培训工作；4.2 其他部门：进行岗位分析并提出培训需求申请，对员工进行岗前引导及在职岗位技能培训，配合人力资源部进行相关培训工作；第五条：培训分类按照员工在岗位的时间，公司培训分为入职培训、在职培训。第六条：培训时间根据不同类别，每年员工受训时间不同，具体如下表： 培训/人员分类课程类别基础素养管理素养专业素养合计入职培训普通基础员工4H/2H6H技术管理人员4H/2H6H在职培训普通基础员工10H/20H30H普通管理人员20H16H20H56H中层管理3、人员10H20H16H46H高层管理人员4H24H/28H备注中层管理人员承担普通员工之培训任务，每年至少为普通员工培训12H。第二章 培训需求分析第六条：培训需求模型6.1 培训需求模型培训的环境如何 培训需求原因a. 法律法规b. 基本技能欠缺c. 工作业绩差d. 新工作要求e. 客户要求f. 新技术应用需求评估结果a. 受训者学习什么b. 谁接受培训c. 培训类型d. 培训次数e. 培训时间f. 培训地点组织分析任务分析人员分析谁需要培训6.2 培训需求分析时间6.2.1 年度培训需求分析：在每年11月份进行下年度培训需求分析调查，分做出分析报告，为下年度培训计划的制定提供依据；6.2.4、1 专项培训需求分析：在每个专项培训开始前1个月进行此次培训需求分析调查，做出分析报告，为本次培训实施及后续考核评估提供依据。6.3 培训需求分析流程选择调查对象选择调查方法调查组织实施调查资料汇总培训需求调查培训需求分析报告组织分析人员分析任务分析培训需求分析6.3.1 培训需求调查6.3.1.1选择调查对象6.3.1.1.1调查对象：参训人员本人，参训人员的主管及其下属；6.3.1.1.2调查人数：当参训人员少于20人时，对所有参训对象进行调查；当参训人员在2050人之间时，随机抽取80%的人员进行调查；当参训人员在50人以上时，随机抽取50%的人员进行调查；6.3.1.2选择调查方法确定5、调查对象后，根据对象的特点和方便工作，公司将采用以下方法搜集培训需求，比较如下：方法优点缺点适用对象问卷调查费用低廉、节省时间；调查范围广；易于对数据进行归纳总结回收率可能较低；有些答案不符合要求；问卷设计与分析工作难度大普通员工普通培训面谈法充分了解相关方面信息、建立信任关系直接持续时间长；对培训者面谈技巧要求高普通员工普通培训观察法得到有关员工工作技能、工作态度、工作环境的数据；对分析活动要求低需要水平较高的观察者；员工的行为方式有可能因被观察而受影响；持续时间长普通员工技能培训重点团队分析法时间相对较少；可以发挥头脑风暴法作用对讨论组织者要求高中高层管理人员6.3.1.3调查组织实施调查6、对象和调查方法确定以后，人力资源部将组织培训对象所在部门进行培训需求调查的实施，相关部门予以协助。6.3.1.4调查资料汇总调查结束，人力资源部将所有调查结果予以回收，将有效调查结果进行汇总，以便后续进行培训需求分析。6.3.2 培训需求分析6.3.2.1组织分析通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确的找出组织存在的问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的办法。6.3.2.1.1组织目标分析：明确、清晰的组织目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标；组织资源分析：对用于培训的资金、时间、人力等资源进行分析；6.3.2.1.3组织特质与环境分析：组7、织特质与环境对培训的成功与否起重要作用，主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。6.3.2.2人员分析人员分析主要是从员工的角度分析是否需要培训以及如何展开培训。6.3.2.2.1工作绩效分析：核查员工是否存在工作绩效差距，并确定是否应该通过培训来纠正这种差距；6.3.2.1.2员工成长分析：分析员工现有的专业水平与组织成长期望间的差距；6.3.2.1.3学习动机分析：学习动机与培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。6.3.2.3任务分析任务分析指确定重要的任务及需要在培训中强调的知识、技能和行为方式。6.3.2.3.1选择分析的工作岗位，列举出工作岗位所需的各项任务8、的基本清单；6.3.2.3.2确保基本清单的可靠性和有效性；6.3.2.3.3明确胜任任务所需的知识、技能。6.3.3 培训需求报告根据培训需求调查及培训需求分析，做出年度培训需求报告或者专项培训报告，为年度培训计划或专项培训计划的制订提供依据。6.3.3.1对所需要解决的问题进行归类排序；6.3.3.2判断参训人员对课程相关知识的掌握程度；6.3.3.3汇总参训人员对培训的期望与要求；6.3.3.4明月培训的目标与方针。第三章 培训计划制订第七条：年度培训计划的制订7.1 年度培训计划的时间：每年12月份制订下年度的培训计划7.2 年度培训计划的内容：7.2.1目标：培训目标是培训活动要达到9、的目的和预期成果。年度培训目标制订的主要依据是：企业的总体战略目标、企业人力资源的总体计划和企业培训需求分析。7.2.1.1通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标。7.2.1.2研究企业的生产、营销等职能计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度经营指标。7.2.1.3通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改变现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。7.2.2策略：未达到年度培训目标，在现有资源情况下，采取的方法和措施，包括培训的方针、工作重点、采取措施等内容，策略是服务与目标的，并指导年度工作的具体实施。7.2.3课程安排：课程是培10、训内容的具体，年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出培训活动的细目，包括：课程名称、培训目的及内容提要、培训对象、培训方式、培训时间等。具体格式见附表一。7.2.3.1课程选择：以年度培训目标为导向，根据培训对象不同，结合当前的培训形式而确定，一般分为以下几个层次培训对象培训课程战略管理产业动态管理知识技能专业知识技能基础知识企业文化高层管理人员VV中层管理人员VVV普通管理人员VVVV普通基层员工VVV7.2.3.2培训方式：主要分为内部培训和外部培训两种。7.2.3.2.1内部培训：由公司自己组织，讲师以内部为主，部分课程邀请外部讲师，主要培训课程为基础知识、基础专业技11、能、企业文化、管理经验分享及外培经验分享等课程；7.2.3.2.2内部培训：由公司外部的专业培训机构组织，公司派人员参加，主要培训课成为战略管理、产业动态、新技术等课程。7.2.3.3培训时间：结合培训内容，考虑公司经营活动的节奏，合理安排课程。7.2.4经费预算：指人力资源部在制订年度培训计划时，对各项费用的估算。7.2.4.1预算是根据计划中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的；人力资源部结合企业规划、各类培训需求，根据问题的严重性，对年度费用按比例分配，既满足公司长期发展所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点；7.2.4.3预算总12、额应与公司现阶段对培训的总体投入相符合，若超出或不够，则应适当调整培训计划。7.2.5效益及风险分析：7.2.5.1效益分析：包括管理效益和经济效益。7.2.5.1.1管理效益：通过培训带来的人员素质提升、员工满意度提高等方面；7.2.5.1.2经济效益：通过投入产出比进行计算；7.2.5.2风险分析：对年度培训过程中，可能出现的问题及造成的损失进行分析，并提出应对措施。第八条：专项培训设计8.1 设计原则8.1.1系统综合原则：培训项目是一个涉及各方面的大系统，设计时必须考虑系统中各要素及其相互间的关系，对培训项目的各个环节既不能以偏概全，也不能无所侧重；8.1.2针对性原则：培训项目活动应13、针对培训工作的性质、特点和各种培训对象的不同，设计出不同的教学计划，安排不同的教学进度，选择不同的教学方法和培训机构；8.1.3最优化原则：在培训教学中如何花费最少的时间获取最大的效果。8.2 新人训课程计划（详见附表二）序号课程类别课程名称培训时间（H）责任单位1公司简介公司简介与企业文化介绍12规章制度人事考勤制度介绍13安全健康安全管理制度介绍24生产工艺水处理工艺介绍25合计6/第四章 培训组织实施第九条：培训组织流程流程图1.人资部于开训前一周发出培训通知；2.培训通知内容包括培训目的、内容提要、培训时间、日程安排、培训地点、参训人员要求、相关附件（讲师介绍、课程大纲或讲义）责任单位14、流程描述相关表单发出培训通知参训人员提报培训现场准备现场管理跟进课后事务处理1.部门主管根据需要指定参训人员；2.员工自愿报名，然后根据部门主管意见及培训活动要求确定参训人员；3.相关部门于开训前2天将参训人员名单报至人资部；4.开训前1天公告培训通知（含参训人员）1.学员签到及出勤管理；2.进行开场白，并介绍讲师；3.维护课堂秩序，处理助教事务；4.组织现场考核（学员考核、讲师考核）；1.布置场地；2.检查培训器材及用具；3.安排交通及食宿1.培训成绩批阅；2.培训情况总结公告；3.培训资料归档保存；人资部人资部人资部各部门人资部培训实施检点表（附表三）培训实施通知单（附表四）参训人员提报表15、（附表五）培训服务协议书（附表六）参训人员签到表（附表七）参训人员请假条（附表八）参训人员考核表（附表九）培训满意度评估（附表十）培训总结报告（附表十一）第十条：入职培训10.1培训目的：让员工快速进入角色，融入企业，从“局外人”变成“企业人”。10.2培训功能：让员工初步了解公司企业文化、规章制度、制造工艺及安全教育常识，使员工对在公司的职业发展充满信心。10.3职责分工：人资部：综合培训组织及公司简介、企业文化、人事规章等培训；行政部：负责后勤、安全及宿舍管理规章制度等知识的培训；10.3.4技术部：负责水处理基本知识的培训；10.3.5各部门：负责岗位引导培训。10.4作业流程：10.416、.1培训时间：员工在报到前开始培训，岗前培训合格后方可上岗。10.4.2培训地点：公司一楼餐厅或二楼会议室；10.4.3培训内容：10.4.3.1公司简介：包括公司简介、企业文化等，授课讲师为人力资源部经理；10.4.3.2规章制度：包括人事规章、考勤规定等，授课讲师为人力资源部经理；10.4.3.3安全健康：包括安全生产、及劳保知识，宿舍及日常生活管理规定，授课讲师为行政部经理；生产工艺：包括水处理工艺等知识，授课讲师为技术部工艺员；10.4.4其他备注：具体课程排配及课程信息见XX有限公司新进人员培训计划表（附表二）第十一条：在职培训11.1内部培训：11.1.1培训目的：通过在岗培训，提17、升员工岗位素养，从而提升工作效率；11.1.2培训特点：11.1.2.1不耽误工作时间：将培训与工作紧密结合或利用公休时间展开，融培训于工作之中；11.1.2.2节约培训费用：与外部培训（脱产培训）相比，内部培训可以节约大量的培训费用；11.1.2.3针对性更强：内部培训中，主管指导员工思考问题，提出改善建议，加深员工印象，使改进更有针对性和时效性。11.1.3职责分工：人力资源部：综合培训组织及公司通识类课程培训组织（企业文化、办公软件、办公礼仪等）；行政部：负责安全、后勤及宿舍管理规章制度等知识的培训；11.1.3.3技术部：负责公司新技术培训及传承；11.1.3.4各部门：负责各部门岗位18、技能培训。11.1.4培训方式：11.1.4.1讲授法：利用岗前或岗后一段时间进行教授培训，解决现实问题；11.1.4.2实习法：由员工主管或有岗位经验的同事对受训员工进行培训；11.1.4.3职位轮换：员工在计划时间内从某一职位轮换到另一职位；11.1.4.4任务安排：为管理人员提供直接参与解决实际问题的机会。11.1.4作业流程：11.1.4.1培训时间：岗前、岗后1小时或其他时间，每堂课程在2小时以内；11.1.4.2培训地点：会议室、工作现场或其他场地；11.1.4.3培训内容：公司通识类课程（企业文化、办公技巧、工作礼仪等）、安全生产知识、品保体系知识、各岗位专业技术技能等。11.119、.4.4培训步骤：11.1.4.4.1第一步：让受训者做好准备：11.1.4.4.1.1让受训者感到轻松自在，消除紧张情绪；11.1.4.4.1.2开场白，介绍讲师并说明培训的原因；11.1.4.4.1.3启发兴趣，鼓励提问，了解受训者的实际水平；11.1.4.4.1.4说明整个工作情况，与受训者实际工作相结合；11.1.4.4.1.5让受训者熟悉设备、材料、工具及职业术语。11.1.4.4.2第二步：操作演示11.1.4.4.2.1说明数量和质量要求；11.1.4.4.2.2用正常的工作速度将整个工作做一遍；11.1.4.4.2.3用慢速度做几次，并讲解每个步骤，在操作间隙，讲解关键点、难点20、和那些可能犯的错误；11.1.4.4.3第三步：试做11.1.4.4.3.1让受训者慢慢将工序做几遍，并讲解每个步骤，同时纠正错误；11.1.4.4.3.2在指导下，让受训者以正常速度进行工作；11.1.4.4.3.3让受训者自己工作，逐步改进技能并提高速度；11.1.4.4.3.4进行考核验证，若合格，可以开始正式工作；11.1.4.4.4第四步：跟进强化11.1.4.4.4.1指定在必要时应当为受训者提供帮助的人；11.1.4.4.4.2逐步减少监督，经常根据质量及数量标准检查工作；11.1.4.4.4.3及时纠正不良的工作方式，不让其成为习惯；11.1.4.4.4.4对良好的工作状况予以21、表扬，不断对受训者予以鼓励，直到其能够达到质量和数量标准。11.1.4.5其他备注：具体岗位应知应会课程体系见XX有限公司XX部门XX岗位应知应会课程体系表（附表十二）11.2外部培训11.2.1培训目的：通过对公司关键岗位及人才的外部脱产培训，提升员工专业及管理素养，为企业发展注入新鲜思想和活力；11.2.2培训特点：11.2.2.1将参训人员集中脱产培训，可以减少现实工作对培训的影响；11.2.2.2培训期间，可以锻炼其岗位的代理人制度，有效的提升公司的接班人计划；11.2.2.3接触外部先进思想，提升内部管理及专业技术能力，从而使更好的与世界接轨。11.2.3职责分工：人力资源部：搜寻及22、推荐相关培训给需求单位，并进行前期准备工作、后续考核及经验分享培训的组织工作；11.2.3.2各部门：负责本部门外培事项的申请与参与及后续经验分享。11.2.4作业流程：流程图责任单位流程描述相关表单搜集培训信息培训信息转发相关部门提报培训协议签署财务借款外出培训培训经验总结培训经验分享1.人力资源部组织外训人员于外训结束返厂后一周内向相关人员进行培训经验分享。人资部个 人个 人人资部个 人个 人人资部财务部个 人各部门人资部2.人力资源部将培训信息转发相关部门，并抄送其分管副总；1.部门主管根据需要指定参训人员；2.员工自愿报名，然后根据部门主管意见及培训活动要求确定参训人员；3.相关部门于23、开训前一周将外训申请单（分管副总核准）报至企管；4.人力资源部汇总，统一呈总经理核准；1.外训人员做好外训期间工作交接；2.外训人员外出接受培训；1.外训经验总结考核报告填写；2.相关费用结报；人资部1.人力资源部根据年度培训计划及实际工作需要，搜集外部培训信息；1.人力资源部组织与预参加外训人员签署培训服务协议；2.人力资源部根据外训申请单及培训服务协议签署人员向外培机构报名；1.外训人员向财务借款（包括培训期间的食宿行等费用）；2.培训费用由人力资源部会同财务部统一转账支付培训机构；2.进行开场白，并介绍讲师；3.维护课堂秩序，处理助教事务；4.组织现场考核（学员考核、讲师考核）；差旅费报24、销标准（附表十五）外训考核报告书（附表十六）培训服务协议书（附表六）外部培训通知单（附表十三）外训人员申请单（附表十四）外训经验分享报告格式（附表十七）第五章培训效果评估第十二条：柯氏评估模型层次评估内容评估方法评估时间评估单位第一级反应评估衡量学员对培训课程、讲师与组织的满意度问卷调查、面谈观察、综合座谈课程结束时培训部门第二级学习评估衡量学员对培训内容、技巧的吸收与掌握程度提问、笔试、演练、心得报告课程进行中课程结束时培训部门第三级行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训导致问卷调查、行为观察、绩效评估三个月或半年以后学员的直接主管第四级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响绩效指标、25、生产率、成本指标分析半年或一年后学员的部门主管第十三条：作业流程13.1入职培训考核：部门经理依据岗位任职要求，结合员工试用期结束后的实习报告及员工在试用期间工作成绩进行最终考核，并将其报人力资源部，其考核的结果作为决定其是否能够转正主要依据之一；13.2在职培训考核：13.2.1内部培训考核：13.2.1.1课堂考核：培训课程/讲师满意度调查（一级评估）、笔试或心得报告（二级评估）；课后评估：培训结束1个月后写一份自评报告,部门经理根据员工培训后进步状况进行考核,并把自评报告及考核结果报人力资源部（三级评估）；考核奖惩：培训结束后由人力资源部及需求部门根据即定的考核办法进行考核，考核方式一般26、为笔试、演示、心得报告等，对于每堂课程培训考核结果的前三名分别给予100元、50元、30元的奖励、不达标者各给予50元的负激励，以上均在当月工资中体现。同时人力资源部将其考核结果记入本人档案，作为后续培训和晋升晋级的主要依据之一。13.2.2外部培训考核：13.2.2.1取证类：由部门经理追踪是否取得证件，对于取得证件者视为合格，并把证件原件提供到人力资源部存档保存；13.2.2.2技能提高类：由学员参加培训后一个月内写一份培训报告交上级主管，上级主管根据参训学员的近期表现在报告上签署合格与否的意见上报人资部（两个月内完成），人资部视情况进行进一步的调查并确认培训合格与否；13.2.2.3国家27、政策类：参训人员参加培训后，人力资源部负责考核其是否掌握相关政策，具备处理相关问题的能力，是否能对相关人员提出的疑问进行解答，对于有必要向公司员工进行介绍的政策是否利用适宜的手段进行了宣传，人力资源部根据收集的信息判定是否合格；13.2.2.4考核奖惩：对于培训不合格人员，个人承担培训费用之50%。第十四条：评估报告14.1培训评估报告内容（详见附表十一）：14.1.1导言14.1.2概述：评估实施的过程；14.1.3评估结果：需要清楚说明结果部分与方法论部分两者之间的因果关系；14.1.4结果分析：解释、评论评估结果并提供参考意见；14.1.5附录：分析数据用的图表、问卷、部分原始数据。14.2培训评估报告要求：14.2.1调查培训结果时要注意接受调查的受训者的代表性；14.2.2评估者必须纵观培训的整体效果，以免以偏概全；14.2.3当培训方案持续一年以上时，需要做中期评估报告。第六章 相关附件（略）第七章 附则第十六条：本管理规定由人力资源部负责解释。第十七条：本管理办法自颁布之日起实施。