1、企业员工劳动KPI考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: KPI考核管理办法 1【目的】1.1在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据。1.2帮助员工不断进步，向员工反馈绩效评价和对比信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。2【适用范围】本制度适用于公司管理类、技术类、专业类、制造类技师级员工，制造类技工员工不参与KPI考核。3【职责】3.1各级管理者作为所负责部2、门/业务单元的绩效管理第一责任人，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者的职责所在。3.2人力资源部部对各部门绩效考核的全过程负有指导、推进、监督责任，接受与处理员工对考核结果投诉，分析考核结果。3.3绩效管理委员会（总经理、各部门负责人）负责对公司各部门及部门领导的考核工作，决定部门主要负责人的评议等级。4【绩效管理的原则】4.1责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。4.2动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。4.33、团队倾向性原则：团队的领导与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。4.4客观性原则：各级主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此为考核提供主要依据。5【考核类别、考核形式与周期】5.1考核的形式：实行关键绩效指标（KPI）考核，被考核人的直接上级根据被考核人KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价。5.2考核分类表：被考核人/职位考核人/职位考核形式考核周期经营管理层董事会KPI考核年度各部4、门/负责人总经理/副总经理KPI考核月度管理类职员直接上级KPI考核月度5.3 一个员工同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准；职位调动后，以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核；如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占50%。5.4 对缺勤的考核规定：考核周期缺勤时限绩效考核规定年度缺勤2个月以内不影响考核成绩，不调整目标与任务缺勤24个月参与当年考核，根据实际出勤时间下达或调整目标与任务，但结果不得为A缺勤4个月以上不参与当年考核，不纳入考核范围月度缺勤3天以内不影响考核成绩，不调整目标与任务缺勤3天-7天参与当月考核，根据实际出勤时间下达或调整目标与任务，但结果不得5、为A缺勤7天以上不参与当月考核，不纳入比例控制范围6【绩效合同的制订】6.1绩效合同主要就是关键绩效指标（KPI）。关键绩效指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标。6.2制订绩效合同的过程是一个上下级相互沟通，以上级主管为主导的过程。上下级之间应就绩效目标进行充分沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序，于期初将绩效合同填写于绩效合同中。6.3部门绩效合同从本质上来源于公司发展战略、经营计划、预算管理，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动。6.4员工绩效合同分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于6、职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。6.5指标目标值的设定主要依据经营管理目标、外部竞争环境、基于未来发展需要的能力提升等三方面的要求。设立目标时，应基于公司目前水平但要高于目前水平，其比例根据公司战略目标及经营计划确定。对目标应每半年进行审视，根据公司经营情况适当调整。在经营环境发生重大变化时，对目标值要及时修正，并将原因记录在案。7【绩效实施与辅导】7.1持续地审视绩效目标达成情况，是各级管理者日常最重要的工作之一。7.2各级管理者应通过沟通与辅导，保证绩效目标/计划顺利达成。在过程中，各级管理者要注意收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据，关注员工绩效目标完成情况，及时进行纠偏。7、7.3各级管理者要建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、汇报/述职制度、员工平时工作观察记录制度、周工作记录制度等，并落实实施。7.4各级管理者对下属员工的沟通与辅导，在活动领域要做到：员工有任务做、能按要求的标准去做、能在规定的时间内完成、工作不断趋于熟练化；在绩效领域要做到：提高下属目前的绩效的满意度、分析绩效下降的原因、激发员工提高自身技能和水平的动机、为员工的学习和发展创造更多的机会；在职业领域要做到：不断挖掘员工个人职业发展的潜力、对员工的职业生涯选择提出建议、帮助员工做出最适当的选择、支持员工达到预期目的。7.5每月初员工对上月工作计划完成情况进行总结。主管对其工作完成情况8、进行检查，从进度、质量、成本/效率等方面进行评价，并将评价意见反馈给员工。根据每月的绩效数据采集，发现员工存在绩效不足，主管应给予即时辅导，填写绩效改进计划表，督促员工绩效的及时改进。8【绩效考核的流程】8.1根据业务的需要，公司可对考核周期做相应调整。8.2季度考核的必须进行月度检查。8.3直接主管的考核结果需要上交二级考核者进行审核和调整，调整幅度一般在10%以内。二级考核者需将审核与调整结果及时反馈给被考核者的直接主管。8.4被考核者的直接主管收到二级考核者的修正结果后，必须就考核结果向被考核者进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足、周边流程评议及建议，并共同制订改进措施及下一步工9、作目标/计划等。反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。 沟通记录采用绩效改进计划表，由被考核者填写，考核者签名确认后上交部门主管。8.5反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。8.6被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可向人力资源部投诉。投诉的受理者需在受理日起3个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。8.7考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入考核档案并负责保存。9【考核结果与参考比例】9.1考核等级分为（A、B、C、D）四级,定义如下表:等级等级定义参照10、分数A在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩90B在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得良好的成绩90且80C实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误80且70D实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误709.2根据绩效管理的团队倾向性原则，各部门的考核等级比例与部门考核结果挂钩，各部门人员考评等级比例按以下比例执行。 员工绩效部门绩效优秀（A）良好（B）一般（C）不合格（D）部门考核为A40-50%40-50%10-15%0-5%部门考核为B10-15%11、60-65%20-25%5-10%部门考核为C0-5%25-30%55-60%10-15%部门考核为D0%10-15%30-35%50-55%备注1、岗位性质类似的部门可以一起合并进行强制分布；2、人数太少的部门不一定完全强制分布，主要参照分数确定等级。10【绩效考核激励】10.1绩效奖金：10.1.1从个人工资中提取员工定级工资总额的10%作为绩效奖金基数：应发工资=（定级工资*90%）+ 绩效工资绩效工资（定级工资*10%）* 绩效系数（K）绩效系数按下表进行划分：考核等级优秀良好一般不合格等级代号ABCD考核分数（M）M9090M 8080M 70M70绩效系数（K）2.01.51.0012、.310.2年终奖：10.2.1公司所有岗位员工按年度绩效考核结果评定年终奖，年度考核结果为个人季度或月度考核分数的平均值，绩效系数与上表对应。个人年终奖基数为1个月的定级工资10.2.2个人年终奖=定级工资*公司效益系数（J）*个人绩效系数（K）*个人本年度工作月份数/1210.2.3公司效益系数设定如下：公司年度利润目标完成情况公司效益系数（J）公司年度利润目标完成情况公司效益系数（J）高于130%1.585%-95%0.8110%-130%1.270%-85%0.695%-110%1.0低于70%010.2.4当年年终奖的60%在次年度1月份发放，40%在次年度7月份发放，员工提前离职，13、奖金将不再发放。10.3绩效优秀的员工将作为公司骨干或管理干部的培养对象。公司将安排更多的培训机会与实践，并协助他们规划在网印巨星的职业生涯。10.4一年当中季度考核成绩有D的，或年度绩效等级为C以下的（含C），原则上不能晋升职位或加薪。连续两个考核周期考核成绩为D，原则上不允许个人提出内部调动申请。10.5根据绩效考核的结果建立辅导、淘汰和降职机制。对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培训，使其尽快提高技能、改善业绩。10.6考核成绩连续两次为D，直接上级应会同人力资源部门对其进行综合诊断分析，依据诊断分析的结果针对性予以处理。10.6.1认为该员工基本素质不错，或造成14、业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改进的机会；10.6.2如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配；10.6.3综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进行降级或降职使用；10.6.4 综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即予以辞退。11【考核组织】11.1因部门负责人原因而导致拖延的（包括KPI目标的制定、绩效合同签订、数据收集等考核工作未按人力资源部门要求时间完成的），部门负责人当期考核成绩下降一个等级（部门考核成绩不变）。15、11.2因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一个等级。11.3对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，当事人当期考核成绩降为D，并给予行政处分。12【绩效考核投诉处理】12.1员工认为考核结果不真实、不合理且理由充分的，可于考核结果公布的二个工作日之内填写绩效考核申诉表投诉到本部门负责人处，当不能和本部门负责人达成一致意见的，可向人力资源部投诉。12.2人力资源部必须在接到投诉3个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人。13【考核数据管理】13.1考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D16、，并给予相应的行政处分。13.2由于数据收集责任人未及时提供，导致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该部门负责人考核成绩下降一个等级。13.3 考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标的，须经直接上级批准，提交给人力资源部审核后备案。14【附则】14.1本制度由人力资源部制定，总经理批准执行。14.2本制度自2012年8月1日起执行，试行三个月后进行修订。15【附件】附表1，绩效系数表公司绩效个人绩效高于130%110%-130%95%-110%85%-95%70%-85%117、.51.21.00.80.6A等级2.03.02.42.01.61.2B等级1.52.251.81.51.20.9C等级1.01.51.21.00.80.6D等级0.30.450.360.30.240.18附件1,绩效合同【说明】本绩效合同在考核周期前签订，经考核人与被考核人双方确认。被考核人姓名考核人姓名职 位职 位绩效合同期间年 月 日至 年 月 日序号KPI指标权重计算公式目标值实际值考核得分12345合计加/扣分项具体加/扣分项（以下为举例，实际项目由双方约定）得分1、未按时提交工作计划/工作总结，每次扣3分； 2、交办工作事项未及时完成，每次扣2分；3、违反公司制度或流程，每次扣3分18、；4、工作中取得重大突破或为公司避免重大损失每次加5分；本次考核总得分考核指标说明及计分细则一、指标说明：（见KPI管理表）二、计分细则：1、目标值越大越好：得分实际完成值/目标值*权重，若实际完成值/目标值大于1，则该项得分为满分，若实际完成值/目标值小于0.6,则该项得分为0。2、目标值越小越好：得分目标值/实际完成值*权重，若目标值/实际完成值大于1，则该项得分为满分，若目标值/实际完成值小于0.5,则该项得分为0。3、目标值越小越好，目标值为0：得分权重+（目标值-实际完成值）*权重*20%（此百分比可调整）。4、定性指标（无量化目标值）：（1）分等级：优、良、中、差，分值分别为90%19、100%，80%90%，70%80%，070%，由考核人进行评分。（2）关键事件扣分或加分记分。合同签订被考核人签名考核人签名签署日期签署日期考核结果考核分数考核等级被考核人确认考核人签名【说明】1.本绩效合同在考核周期前签订，经考核人与被考核人双方确认。 2.考核期结束，由考核人与被考核人进行面谈，并对考核结果进行确认。附表2，绩效改进计划表【说明】本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于日常计划执行中。部门时间年 月 日被考核人姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现或能力，请用数量、质量、时间、成本/费用等标准进行描述）原因分析绩效改进措施/计划直接上级： 被考核人： 年 月 日改进措施/计划实施记录直接上级： 被考核人： 年 月 日期末改进评价说明直接上级： 被考核人： 年 月 日附表3，绩效考核申诉表申诉人姓名职位部门直接上级申诉考核类型季度考核 年度考核申诉事件申诉理由（可以附页）申诉处理意见上级部门负责人签名： 日期申诉处理意见人力资源部主管签名： 日期：申诉处理结果人力资源部主管签名： 日期说明1、申诉人必须在知道考核结果2日内提出申诉，否则无效。2、申诉人直接将该表交人力资源部负责人或直接上级的直接上级。3、人力资源部或直接上级的直接上级须在接到申述的3个工作日内提出处理意见和处理结果。