1、 通信有限公司绩效管理手册 年月前 言经过对xx（香港）三试点单位进行的访谈，目前xx（香港）自上而下已经存在一定的绩效管理基础，简言之，目前xx（香港）绩效管理系统目前主要存在的问题为：1. 目前各级公司，部门已经根据公司绩效指标制定了绩效考评办法，但十三个省公司在贯彻控股公司绩效考核指标时并不一致2. 目前确定比例、分数、系数、等级的过程太复杂3. 月度考评流程繁复且不能激励表现优秀的员工4. 在进行绩效考评时采用了太多评估因素且缺乏有机联系5. 透明度和公平性差 6. 无法体现不同级别对公司的影响差异7. 员工认为奖金与考核结果并没有紧密结合第一章绩效管理系统综述1. 绩效管理的基本概念2、在设计任何一种绩效管理系统时，都应该反映出它所支持的企业经营战略，如果组织的经营战略目标改变了，而绩效管理系统没有变，那么后者起码是无效，甚至可能对企业运营起负面作用。首先我们应说明企业战略远景，它有助于经理们就公司战略达成共识，并以能按本单位或部门的指导行动的条文予以表述。其次是沟通与联系，它使经理能把他们的战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来。第三是业务规划，使公司能把自己的经营计划和财务计划组成一个整体。第四，我们可以通过制定相应的绩效管理系统将员工的行为向公司的战略进行拉动。绩效管理的前提清晰职责三要素：u 员工清楚知道要做什么u 员工拥有完成工作所需的技能和资源u3、 员工深知完成工作的后果绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争绩效管理的基本原则 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的驱动力 调动积极性，发挥职位优势，提高公司绩效，实现/创4、造股东价值。绩效管理的载体xx（香港）绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况为载体,通过三大环节实5、现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量，及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各职位优势提高公司绩效，创造股东价值，实现先进的人力资源管理。实现绩效管理的三大环节为：1)制定绩效计划及其衡量标准，2)进行日常和定期的绩效指导3)最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报2. 绩效管理的适用对象绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。xx（香港）绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的6、影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、7、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。职能部门负责人、党群工会负责人、工程技术、科研单位负责人等职位的工作中这类职能占有很大比例。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。3. 绩效管理系统的主要内容及形式绩效管理的内容即对员工绩效表现的管理和对员工能力发展的管理。其中第一项内容，即对员工绩效表现的管理，可以采用关键绩效指标及工作目标进行管理。下面对它们分别加以简要说明。具体内容将在后面的章节中进行讨论。3.1关键绩效指标和工作目标设定的定义 关键绩效指标(KPI)即用来8、衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施；关键绩效指标一般分为四大类，即财务类、内部营运类、市场类、学习和发展类。 工作目标设定(GS)即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、9、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。3.2关键绩效指标和工作目标设定的异同点KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 其共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作，由主管经理设定，并经员工认同。 其不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；GS是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是10、长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。针对xx（香港）目前员工总数较多、管理层级较复杂的情况，目前主要推荐采用以下方式进行绩效管理： 对于1719级的企业高级管理层即领导层：采用关键绩效指标为主要的考核载体。 对于1216级的企业中层管理人员：采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理，其中关键绩效指标所占权重大于工作目标设定。 对于611级的企业一般员工：采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的11、方式进行绩效管理，其中工作目标设定指标所占权重大于关键绩效指标。 对于15级的企业基层员工：采用工作目标设定为主要的考核载体。绩效管理的第二部分内容是对员工工作能力的指导。员工工作能力是实现组织所期望的工作绩效的前提。通过绩效管理系统的建立并与薪酬、职业发展挂钩，能够解决员工工作积极性的问题，但怎样帮助员工建立完成其工作所必须的工作能力呢，在这里，对员工工作能力的管理是完整的人力资源管理体系中不可缺少的一环。xx（香港）目前面临的首要问题是设计并实施绩效管理系统，同时我们也希望在本书中对员工能力的管理进行必要的介绍，以维护系统的完整性，并帮助读者从最高的角度全面认识和看待绩效管理。员工工作能力12、管理主要通过制定并实施个人能力发展计划来实现。个人能力发展计划在年初对每个职位完成其绩效要求所须具备的能力进行界定和沟通，在绩效实现过程中由经理人和员工就员工能力的发展情况进行指导和沟通。请注意：在目前阶段，考虑到员工对于绩效管理系统的认知程度以及能力考核的难度，因此，目前暂时不对能力计划的实现情况进行单独评估，但可以将部分能力实现情况以工作目标设定的方式进行评估。4. 绩效管理系统的三大环节绩效管理系统的主要任务基本可看作两大类，一是通过考核，衡量个人绩效表现与工作能力作为个人激励政策(薪酬及晋升)的基础；二是通过对个人绩效及工作能力的指导与培养，以促进员工绩效及能力的提高。一硬一软两任务相13、结合，共同致力于增加员工对公司的贡献。基于这样的基本任务，绩效管理程序涉及以下三大环节：1) 制定绩效计划及绩效目标2) 进行绩效指导3) 进行绩效评估并与个人回报挂钩4.1制定绩效计划及绩效目标 制定(修订)关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS)：根据公司总体发展战略和各单位生产经营目标，自上而下确定不同层次不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。 设定关键绩效指标的目标值以及挑战值，并确定当年工作目标应达标准；具体而言即根据公司业务战略与年度工作重点，以及各职位对所选关键绩效指标/工作目标完成效果的控制14、力和相对重要程度为关键绩效指标和工作目标完成效果评价分配权重。上级经理人和员工之间就指标，指标目标以及相应的权重形成一致的认识，从而完成各级员工的绩效计划。 根据设定的指标，经理人指导员工制定相应的能力发展计划，以更有效地实现绩效目标4.2绩效指导无论是用关键绩效指标还是制定工作目标的方法确定下一绩效年度的绩效计划及绩效目标，下一步所要做的就是要真正落实完成所制定的绩效计划。在此过程中，虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责，上级人员对下级人员在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标是绩效管理系统中不可或缺的一个关键步骤。这个步骤被称为绩效指导。从整个xx（香港）15、公司来说，作为上级，你的绩效指标是通过所有的下级人员完成他们绩效来完成的。通过对下属人员绩效完成情况的不断跟踪，适当提供积极性反馈，鼓励良好的行为及工作方法，及时提供建设性的反馈以纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免由于直到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。绩效指导这个步骤分两部分完成： 日常指导与反馈指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法，不同的人员所需指导的数量以及形式并不相同。 中期回顾为了确保上级人员与下属人员能有机会共同讨论，回顾跟踪绩效计划完成情况，绩效管理系统设置了中期回顾这一步骤。其最终目的是16、用一正式会议的形式来确保上下级之间相互讨论绩效计划完成情况。遇到哪些问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。中期回顾时间不能过长，也不能过短，建议xx（香港）的绩效管理系统每半年进行一次中期回顾以确保跟踪绩效计划的完成。4.3进行绩效评估并与个人回报挂钩年终评估及回报是对下属人员在上一年中，绩效计划的实际完成情况进行评估，计算相应的分数或给予相应的级别，并根据分数、级别来提供相应的薪酬回报的一个过程。这是一个上下级人员共同互动完成的步骤。这一过程看似是一个绩效年度的最后一步，实际又与下一绩效年度的绩效计划紧密相关。它分为三部分完成：1)年终评估与考核所谓绩效评估，就是按照规定的程序和方法，对被考17、核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价。评估结果是实施奖惩的依据，是进行绩效后续管理的基础，是绩效管理流程中承前启后的重要环节。年终评估与考核将下属人员在上一年度内所计划的绩效指标或工作目标逐项与实际完成的绩效进行比较，根据绩效计划各项完成分值的计算方法或绩效评估表中事先制定好的标准来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总成总分。上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。搞好绩效跟踪、指导与评估，要注意处理好以下问题： 谁来进行评估。一般由人力资源部门牵头组织，财务、计划、审计、业务等部门予以配合，与员工相关的部门和人员予以协作。 用什么标准18、进行评估。评估在某种意义上讲就是“度量”，度量必须有工具。这个“工具”应该是事先确定的，而且是公开透明的、对同类员工是一致的。绩效评估的工具，就是评估标准，或称之为考核办法。 如何保证绩效评估的真实可靠性。绩效评估过程中，有些数据是通过信息系统自动生成的，有些是采取问卷调查、测评获取的，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行分析、核对，发现与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并追究有关人员的责任。2)考核结果与薪酬挂钩 考核的结果与薪酬（基本工资的增加幅度及激励性奖金比例）相关联，同时会与非19、现金的回报相关。根据绩效评估结果和企业的整体绩效情况，制定各种绩效等级的激励措施，对员工实施物质性奖励、非物质性奖励以及帮助与处罚。 考核结果与薪酬的这种相关性越紧密，xx（香港）在薪酬方面的投入就越有可能对xx（香港）的整体经营目标产生贡献。3)员工发展目标制定在对绩效完成情况评估的同时，评估人和被评估人对绩效计划所制定的能力发展计划亦予以评价，并进一步制定员工的能力发展方向及职业发展发展方向。第二章 绩效考评方法1、目标管理法a) 目标管理的由来 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是20、其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。目标管理作为一种有效管理的方式，目标管理也可以是一种有效的绩效评估方式。同设置岗位规范以及内部承包等旧体制的框架下的绩效考评方法相比，目标管理这种从西方引进的新的管理模式，是一种较为先进、全面的绩效评估系统。从人力资源开发与管理的角度来看，设置岗位规范偏重于管理，而忽视了开发；内部承包的方式虽然兼顾了开发与管理两个方面，但是其21、深度与广度有着明显的不足；目标管理在这两个方面基本上可以满足人力资源开发与管理的要求，但是也并非是完美无缺的，仍需要进一步完善。(b) 目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式：目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。(2)强调“自我控制”：大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们22、控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。(3)促使下放权力：集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。(4)注重成果第一的方针：采用传统的管理方法，实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合23、在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。(c) 目标管理的原理目标管理既是一种管理的原则，也是一种管理的方法，同时可以被称为“成果管理”。目标管理的方法自从被提出之后，就成为美国和欧洲企事业单位所熟悉和广为采用的管理方法。根据德鲁克的观点，管理知识应该遵循的第一个原则是：“每一项工作都必须达到总目标而展开”。因此，衡量一个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的管理者应该明确的指导他期待达到的目标是什么；否则，就会指错方向，浪费资源，遭受损失。德鲁克认为，错误的指导不易被克服，因为它是由强有力的因素所引起的。这些因素包括24、：(1) 专门化的趋势(2) 森严的等级制度由于孤立地从某些角度来透视管理的效果而得出的大相径庭的看法要克服错误的指导，有赖于管理者自觉地提高管理水平并对自己的成绩加以测量。同时，对自己所履行的职责只能提出更高的要求，决不能降低标准。然后，要继续承担和分担新的任务，这些新的任务是由于下一个更高水平的发展目标所提出的。“分担管理”和“自我调节”，可以通过自身的工作成果鉴定而产生更强有力的创造动力，更宽广的视野，并促成发展方向的一致，从而达到德鲁克所说的“目标管理和有效控制”。“通过目标进行管理的一个主要贡献是：它使我们能够以通过自我控制进行管理来替代通过统治进行管理。”(d) 目标管理的基本过程25、由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。(1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。(2)制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当26、采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。(3)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。(4)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标27、。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。(e) 目标管理法的局限性尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。(1)对目标管理的原理和方法宣讲得不够：目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清：目标管理和其他各28、种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。(3)目标难以确定：一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。(4)目标一般是短期的：几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。29、(5)不灵活的危险：目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。2、平衡记分卡法a) 平衡计分卡的由来信息时代的企业 ,在以顾客为基础的经营过程中 ,用标准产品和服务满足顾客的做法 ,已被对目标客户群变动的、灵活的、高质量的出售创新产品和服务所取代。创新和改进产品、服务和生产过程 ,可以通过重30、新培训员工、好的信息技术和理顺企业的生产过程等来实现。企业经营者们已意识到 ,为使企业能够获得长期、持续的竞争优势 ,保持其稳定地可持续发展 ,绝不能仅只观察当前财务成果的好坏 ,还必须重视影响企业长期财务业绩的动因 ,包括员工的能力和积极性 ,优良的内部生产经营和创新过程 ,客户的忠诚和满意程度等。以上这些通常是被排除在企业的资产负债表之外的 ,但正是这些无形资产和生产能力成为企业今天和明天的竞争中取得成功的关键因素。平衡计分卡正是基于上述考虑 ,保留了企业中原有财务评价控制系统的成功做法 ,注入了有关无形资产和生产能力的内容 ,而形成的一项新的经营业绩评价系统。(b) 平衡计分卡的基本内容31、平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标 ,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统 ,它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。(一)财务方面。公司财务性业绩指标 ,能够综合地反映公司业绩 ,可以直接体现股东的利益。因此 ,它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价 ,并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有利润和投资回报率。此外 ,还可以采用营业收入、销售成本和经济附加值 (剩余收益 )等。(二)客户方面。用户是上帝 ,客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。公司只有更好地满足客户需要 ,才能拥有更多的客户 ,创造出32、公司更好的经济效益。平衡计分卡中客户方面的指标主要有客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。除上述核心指标外 ,还包括能够吸引和保持客户份额的价值观念属性 ,它们是产品和服务属性（即产品或服务的功能及其价值和质量）；客户关系（包括交送产品或服务给客户 ,还包括市场反应、交货时间及客户对在公司购买商品的感觉）；公司形象和声誉等。(三)内部经营方面。公司财务业绩的实现 ,客户各种需求的满足 ,以及股东价值的追求 ,都需要靠其内部的良好经营来支持。这一过程又可细分为创新、生产经营和售后服务三个具体过程。 创新过程：公司创新主要表现为确立和开拓新市场 ,发现和培育新客户 ,33、开发和创造新产品和服务 ,以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。永无止境地创新是保证企业在激烈的市场竞争中致胜的法宝。平衡计分卡中用来衡量创新能力的指标大致有 :新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间 ,还有一次设计就能完全达到客户对产品性能要求的产品的百分比、设计交付生产前需要被修改的次数等。 生产经营过程：生产经营过程是指从接受客户订单开始 ,到把现有产品和服务生产出来并提供给客户的过程。实现优质经营是这一过程的重要目标 ,评价其业绩的指标主要有 :时间 :包括产品生产时间和经营周转时间 ;质量 :产品和服务的质量 ;成本 :产品和服务的成本。 售后服务过程：34、是指在售出和支付产品和服务之后 ,给客户提供的服务活动过程。它包括提供保证书、修理、退货和换货 ,以及支付手段的管理 (如信用证的管理 )等。良好的售后服务对保护客户的经济权益 ,维护公司的形象和声誉都有着重要的意义。衡量售后服务的指标大致有 :公司对产品故障的反应和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。(四)学习和成长方面。企业的学习和成长主要来自三个方面的资源 :人员、信息系统和企业的程序。前面财务、客户和内部经营过程目标 ,通常显示出在现有的人员、系统和程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距。为了弥补这些差距 ,企业就要投资于培训员工、提高信息系统技术 ,组织好企35、业程序。其中提高员工能力、激发员工士气尤为重要。反映员工方面的指标主要有 :员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。以上就是平衡计分卡的四个方面内容 ,公司对它的使用大都包括这四个方面 ,但根据不同产业特点及公司的策略 ,也可以增加一个或多个方面 ,如供应商方面或社区方面等。(c) 平衡计分卡的主要特点同以财务指标为主的传统业绩评价系统相比较 ,平衡计分卡具有以下特点 :（1）从结构上看 ,平衡计分卡是一个纵横交错的统一体。平衡计分卡是一种表格形式 ,从表格的纵向看 ,上下构成因果关系 ,从横向看 ,前后则是分解或细分的关系。在不同公司和同一公司的不同部门或个人的平衡计分卡中36、的策略主题、主要目标和具体指标 ,可能都会有所不同 ,但它们在计分卡中的相互关系却是相同的。从横向看 ,由策略主题到目标 ,再由目标到指标 ,是逐步分解及细分的结果 ,反过来讲 ,它们又是以指标保目标 ,再由目标保策略主题的实现。从纵向看 ,财务、客户、内部经营、学习与成长各个方面的策略主题、目标和指标之间 ,都是一种因果关系 ,上一层是下一层的执行结果 ,下一层则是上一层的动因。学习与成长保内部经营 ,内部经营保客户 ,客户保财务。财务是其他三个方面的出发点和归宿。（2）从指标内容上看 ,实行财务指标与非财务指标相结合。传统的业绩评价系统主要是以财务指标 (如利润、投资回报率 )为主。它能够37、综合地反映公司总的业绩 ,并与营利组织的主要目标直接联系 ,故容易被公司和股东所接受。但财务指标也有不足之处。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。另一方面 ,财务指标主要是偏重于公司内部评价 ,忽视了对外部环境 (如客户、市场 )的分析。平衡计分卡则弥补了上述的不足。它通过财务、客户、内部经营、学习与成长等 4个方面的内容 ,做到了财务指标和非财务指标的有机结合 ,实现了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的平衡。（3）从业绩评价来看 ,业绩的短期评价与长期评价相统一。财务指标描述的是已经完成了的事情。以财务指标为主的传统经营业绩评价系统 ,对于指导和评价信息38、时代 ,公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的。通过平衡计分卡的 4个方面内容 ,经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值 ,如何建立和提高内部生产能力 ,以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。单从平衡计分卡的内部经营过程方面来看 ,也是价值创造的“长波”创新过程同价值创造的“短波”生产经营过程的有机结合体。（4）从功能上看 ,平衡计分卡具有多方面的功能。在一个企业里 ,由上到下 ,从各经营单位、职能部门到每个员工 ,普遍推行平衡计分卡 ,可以传达企业的战略和策略 ,把各单位、各部门和39、每个员工的目标与公司的经营远见和策略连在一起 ,达到一个共同的目标。用平衡计分卡来计量和评价业绩 ,并同报酬激励结合起来 ,实行财务与非财务、短期与长期的综合业绩评价 ,对员工进行奖励的做法 ,把短期激励和长期激励结合起来 ,有利于克服企业的短期化倾向。此外 ,平衡计分卡还是一个企业用来进行交流和学习的工具。公司上下在平衡计分卡的制订、计量、评价及奖励过程中 ,达到了相互交流和学习 ,使大家达成了实现公司战略目标的共识。(d) 平衡计分卡的局限性平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。从已实行该系统的美国公司来看 ,大都收到了良好的效果 ,给予了较高的评价。像美孚公司美国营销与炼油分公司 ,自40、 1994年起 ,从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门 ,再到员工个人 ,都全面地实行平衡计分卡 ,有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。但就总体来说 ,在美国 ,推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分 ,并且实行的时间也不算长 ,这种业绩评价系统还处于实验过程中 ,还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。例如 ,平衡计分卡中的评价指标 ,与原有的公司日常业绩指标系统是何关系 ,它们之间有无重叠和矛盾的地方；对平衡计分卡中的一些目标、指标 ,究竟应如何进行具体评价和考核 ,特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标 ,如何进行定41、量评价 ;一个公司里 ,从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间 ,在制订平衡计分卡的各项目标和指标时 ,如何协调和保持它们之间的平衡、统一的问题 ;平衡计分卡业绩的评定如何同奖励联系 ,实现有效激励的问题等等。所有这些都有待作进一步探讨和解决。3、EVA法a) 经济增加值（EVA）的概念经济增加值（Economic Value Added, EVA） ,又称经济利润 ,简单的说就是一定时期的企业税后经营净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。经济增加值不仅对债务资本计算成本 ,而且对权益资本也计算成本（机会成本）。因此 ,它实际反映的是企业一42、定时期的经济利润。如果EVA的值为正 ,则表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本 ,即公司为股东创造了新价值 ;相反 ,如果EVA的值为负 ,则表示股东的财富在减少。虽然经济增加值（EVA）是一个相当新的概念 ,然而作为经济增加值的原型的剩余收益却已经使用多年。早在本世纪五六十年代 ,美国通用电器公司就采用剩余收益来衡量业绩。在美国通用电器公司剩余收益被描述为“净收益与资本成本的差额”。可见 ,经济增加值源于剩余收益。对此 ,著名管理学家彼得得鲁克（Peter Drucker）曾在哈佛商业评论作过精妙的评价 :“EVA决不是一个新概念 ,EVA只不过是对经济学家的剩余收益概念的发43、展 ,并具有可操作性和高度的灵活性”。(b) 如何计算经济增加值（EVA）经济增加值的计算可以从经营利润开始 ,先对经营利润进行一系列的调整得到税后经营净利润（NOPAT） ;然后 ,用资本乘以资本加权平均成本（WACC）得到占用资本的资金成本 ;最后 ,用NOPAT减去占用资本的资金成本就得到了EVA。在计算NOPAT时要对报告期营业净利润进行一系列的调整。根据EVA的创造者斯蒂恩斯图尔特咨询公司的研究 ,要精确计算经济增加值要进行的调整多达120多项。然而 ,在实际应用中 ,并不是每个公司都要进行所有这些调整。在大多数的情况下 ,只需要进行5-10项重要的调整就可以达到相当的准确程度。一项44、调整是否重要可以按照下列原则来进行判断 :（）这项调整对EVA是否真有影响 ;（）管理者是否能够影响与这项调整相关的支出 ;（）这项调整对执行者来说是否容易理解 ;（）调整所需的资料是否容易取得。一个公司在计算经济增加值时 ,决定需要进行哪些调整 ,不进行哪些调整 ,最终目的是要在简便与准确之间达到一种平衡。计算资本加权平均成本（WACC）可以按以下步骤进行 :首先计算长期负债的税后成本 ;然后 ,计算各种权益的成本 ;最后 ,将计算得出的负债的税后成本和权益资本成本按资本结构加权平均综合后 ,得到综合的资本加权平均成本。以此乘以资本总额得出资本费用。具体而言 ,EVA可以通过以下公式计算 :45、EVANOPAT-资本费用(c) EVA法的局限性尽管一些传媒对经济增加值备加推崇 ,甚至称“（使用EVA）就能使你在竞争对手面前获得显著的优势”。然而 ,经济增加值在实践中也显示一些不足 ,对此应有足够的认识:（1）首先、经济增加值由于是一个绝对值 ,不便于用于不同规模的企业之间业绩的比较，相比较而言 ,较大的工厂或部门趋于创造更高的 EVA。（2）其次、经济增加值所要求的最低业绩标准太低 ,显然 ,不是只要创造经济增加值就要进行奖励。这里仍然存在一个奖励标准的确定问题 ;（3）再者、尽管经济增加值对会计处理方法进行了必要的调整 ,但在实际中 ,经理仍然可以通过推迟费用的确认、提前收入的实现46、 ,降低一些必要支出等方法来包装经营业绩 。 EVA是一个计算的数字 ,它依赖于收入实现和费用确认的财务会计处理方法。为了提高部门的 EVA,部门经理可能通过设计决策的顺序 ,来操纵这些数字。有 3个典型的做法 ,可以帮助我们理解这一点。首先 ,部门经理通过可以选择满足或延迟客户的定单 ,操纵本会计期间确认的营业收入。在本会计期间的后期 ,加速执行收入相对较高的定单 ,在商定的交货日期之前送达用户手中。而获利较少的定单就可能被推迟执行 ,在商定的交货日期或本会计期间结束之后交货。这么做的最终结果虽然提高了本期间的 EVA,却降低了用户的满意度和忠诚度。其次 ,中止一些可自由处理的费用。如 ,在47、本会计期间结束之前 ,暂时停止一项由外部咨询公司指导实施的雇员培训项目 ,节省下来的咨询费用就可以用于冲减当期确认的费用。再者 ,部门经理可以不更新已完全折旧的资产。保持已超龄设备的继续使用 ,可以不再确认折旧费用 ,从而降低会计账面上的资产基数 ;这样势必会损害产品质量和用户满意度。尽管从公司角度看 ,可以认为管理者的这些选择是不道德的。但也从另一方面反映出 ,公司仅仅以 EVA来评价管理者的绩效也会造成激励失灵或功能失调。调整会计数字的诱惑对任何管理者都是实实在在地存在的 ,管理者清楚通过不在会计账目上即刻反映出来的办法 ,能够显著地提高自己的绩效水平。（4）其次，经济增加值很难评价研究与48、开发、培训等部门的业绩。短期导向。一个良好的绩效测评系统应该将职员的努力程度、创造力和取得的业绩与他们获得的报偿相匹配。如果一个管理者构思出一个创新性方案 ,并研究它 ,组织它 ,将它提交给上级 ,且开始在本会计期间内实施。那么 ,公司在本会计期间就应该对管理者的努力工作和智力耗费 ,采取一些补偿措施。然而 ,这不是财务评定方法。如 EVA,在评定职员绩效时所能实现的。由于 EVA过分强调现实效果 ,因此 ,使得管理者不愿意投资于创新性产品或过程技术。因为这些创新性投资项目具有共同的经济特征 :相关联的成本或费用 ,至少部分地被确认 ;产生的利润或收入 ,除非创制权被处置 ,却不会被确认。因此49、 ,创新活动对管理者的回报是 ,在本会计期间部门较低的 EVA,以及伴随而来的或者并不令人满意的工资增加、或者职位的明升暗降、甚至被降级和辞退。在财务主导的环境中 ,管理者创新所承担的风险要超过其可能得到的潜在报偿。以 EVA进行管理遥控 ,将引导管理者不适当地把重点放在短期业绩上。(5) 最后，结果导向。这些年来 ,会计师赢得了“在令人失望的局面出现一段时间之后登场 ,用他们历史的财务报告刺倒受伤者”的同事之名。会计师的报告陈述了显而易见的结果 ,即取得的成绩不如预期的那么好 ,但他们不能为非财务部门经理提供解决方案。而这些经理们却要负责不断地提高传递给用户的价值。就象先前的财务标准一样 ,50、 EVA应该为这些不良结果的出现负责。而生产部门经理更加注重过程导向 ,对生产率、生产能力等非财务方法更感兴趣。他们往往采取统计方法对生产过程进行控制 ,以保证机器设备保持在可控状态 ,提高生产效率 ;或者 ,在瓶颈工序进行行为分析 ,以识别无价值的行为 ,提高生产能力。财务信息的有用之处是可以将其分解为行为成本 ,从而 1培养与非价值附加行为相联系的成本意识 ; 2通过计算各备选方案的潜在节约量 ,将创新能力的持续提高放在优先地位 ; 3通过计算可能实现的资本投资节约量 ,提出现金支出的理由。综合而言 ,在一个会计期间里以结果导向累计的财务数据 ,如 EVA,并不能帮助找到造成经营无效率的根51、本原因。因此 ,这些财务方法只能为业务流程的管理者提供有限的有用信息。第三章 人力资源绩效考评方案的比较从以上对目标管理法、平衡记分卡法以及EVA法的详细论述中可以看出，上述三种人力资源绩效考评方法各有特点，各有优势，也各有局限性。但是，针对A省移动通信有限责任公司人力资源绩效考评现状中存在的问题，以及解决问题的难点而言，目标管理法、平衡记分卡以及EVA法在公司应用中各自的优点、缺点可以总结并分别给出评价如下：1、第一种方案：目标管理法的优点、缺点及其总结评价(a) 目标管理法在公司中应用的优点：l 目标管理法使得员工可以充分的参与公司的管理工作，发挥员工的积极性和主动性，产生正向的激励作用；52、l 由于目标管理法强调公司员工的“自我管理、自我控制”，因此，制定的目标较为合理、容易被公司员工接受和产生认同，在实施的过程中，能够得到充分的发挥；l 目标管理法必然促使公司的管理层下放权力，以激励员工管理的积极性和主动性；l 由于目标管理法的考评目标十分明确，而且以工作成果为导向，因此，依照目标管理法制定的绩效考评衡量标准简便而且容易制定。(b) 目标管理法在公司中应用的缺点：l 由于目标管理法的绩效考评方法的原理和方法较为复杂，因此，如果A省移动通信有限责任公司发动全员参与考评标准等各项内容的制定、并实施考评工作，则费时、费力且效果不容易把握；反之，如果宣传力度和范围不够，则绩效考评的目标53、不够明确，且未能充分做到“自我管理、自我控制”，考评方法效果不明确；l 目标管理法的绩效评价方案要求对整个公司的中层以上的管理人员进行培训和咨询，明确公司的各层级的营运目标，并制定成相应的标准，这个系统工作需要大量的协调工作，并不易为；l 目标管理法的绩效考评方案中各级考评目标难以确定，由于公司中各个部门，各个层级的工作的冲突性和局限性，要想制定出合理而且完善的各级工作目标，同时又不相互冲突，目标管理法目前还没有明确的方法可以保证做到这些要求；l 目标管理法的绩效考评方案制定的目标一般具有短期性和狭隘性的特点，加上目标管理法工作特点的局限，这些目标（也就是考评指标）一旦予以制定，轻易不会改变，54、这些特点不适用、公司的长期发展，过时的目标对于公司的长久发展反过来或许是一种束缚。(c) 总结及其评价：从目标管理法的绩效考评方案中可以看出，如果使用目标管理法对于、公司的人力资源绩效考评模型的构建活动，虽然可以极大的促进公司员工的主动性和积极性，而且可以明确公司的经营目标及经营成果，但是，目标管理法并不能顺利完成明确公司绩效考评指标、将公司生产经营长期经营战略与公司人力资源绩效考评指标进行相应的结合，而且，由于不能保证解决公司目标及人力资源绩效考评指标制定的局限性、狭隘性以及短期性的缺点，加之考虑到目标管理整体上的财力、物力、时间以及系统性上的严格要求，因此，公司目前暂不考虑应用目标管理法进55、行人力资源绩效考评模型的构建工作。2、第二种方案：平衡记分卡法的优点、缺点及其总结评价(a) 平衡记分卡法在、公司中应用的优点：l 平衡记分卡的人力资源绩效考评方案可以将、公司整体的营运战略、目标综合进行考虑，结合在人力资源绩效考评指标体系当中，构成一个纵横交替、相互依赖、互为因果的指标体系，形成一个以公司生产经营战略为出发点的绩效考核指标的统一整体；l 平衡记分卡的人力资源绩效考评方法可以将公司的财务指标与非财务指标进行很好的有机结合，不再只是单独的考虑从财务状态出发对人力资源绩效进行考评，而且可以结合其他非财务指标的内容，对于公司企业方面的营运目标进行良好的测评，特别是对于公司次要业务流程56、中员工的工作绩效可以进行良好的考量，考评指标体系较为合理、完善；l 平衡记分卡的人力资源绩效考评方法可以将、公司的长期经营目标、经营业绩与工资短期的经营目标和经营业绩进行良好的结合，因此，其指定的考评指标不仅具有短期考评的现实性，而且符合长期考评的变通性的要求；l 平衡计分卡的人力资源绩效考评方案，不但可以对公司的人力资源进行绩效评价，而且可以具有多方面的其他功能。平衡记分卡的制定过程中，同时也是A省移动通信有限责任公司对于公司经营战略进行重新审核、公司员工激励方案制定以及公司学习发展的过程，因此，平衡记分卡的人力资源绩效评价方案可以说是一举多得(b) 平衡记分卡法在、公司中应用的缺点：l 依57、据平衡记分卡制定的、人力资源绩效考评指标体系与公司原有制定的日常业绩指标必然存在着相互关联的关系，二者之间是否存在着重叠和矛盾的地方，需要平衡记分卡制定、实施人员通过自身的主观判断进行考量，因此，考评指标体系的有效性和完整性依然需要人的主观判断进行保证，难以完全排除人的主观思想的干扰l 依据平衡计分卡制定的公司人力资源绩效考评指标体系中的指标，虽然可以与公司的生产经营战略进行良好的有机结合，但是，据此制定出的一些指标并不能保证在现实生活中可以进行良好的测评，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标,如何恰当的进行定量评价，仍然需要公司对其进行测试和修正，因此，运用平衡记分卡方法58、进行人力资源绩效考评建立的考评指标体系必须进行修正和测试，才能保证整个指标体系的实用性和合理性；l 运用平衡记分卡进行公司人力资源绩效考评工作，必须整体的协调公司乃至公司中的每个营运单位，在从各个营运单位到公司中每个员工之间的相互协调工作，也就是说从平衡记分卡的制定开始，公司中的每个单位、每个部门、每个岗位的员工都需要参与其指定乃至实施工作。同时在制定的平衡记分卡的各项目标和考评指标之间如何做到协调一致和平衡统一，这些都要求整个公司保持一个良好的系统工程，因此，必然对公司的人力、财力、物力、时间等等方面提出较高的要求；l 最后，利用平衡计分卡进行公司人力资源绩效考评工作还存在一个如何利用其考评59、结果进行合理的员工激励的问题，虽然这个问题并非人力资源绩效考评工作的重点，但是对于公司人力资源绩效考评工作的顺利实施乃至整个公司人力资源绩效管理的良好运作，这个问题都是一个难以回避的问题。(c) 总结及其评价：从平衡记分卡的人力资源绩效考评方案的分析可以看出，如果利用平衡记分卡的基本原理和方法进行公司人力资源绩效考评模型的构建，基本上可以保证公司的生产经营战略目标与人力资源绩效考评指标体系良好的有机结合，而且可以使公司的长期经营战略、目标与公司短期的经营战略、目标以及考评指标可以得到系统的考量，因此，利用平衡记分卡进行公司人力资源绩效考评模型的构建的指标体系基本上可以保证平衡、合理和系统化的要60、求；同时，利用平衡记分卡的方法和原理制定的人力资源绩效考评指标体系的过程中基本上可以派出实施人员的主观因素的干扰，价值指标的修正和测试，在很大的程度上保证了人力资源绩效考评指标的合理和客观；虽然，利用平衡记分卡进行公司人力资源绩效考评工作过程中需要公司各个单位、各个部门、各个岗位的主管及员工共同参与、协调处理，对于人力、物力、财力、时间的要求相对较高，但是，考虑到利用平衡记分卡进行人力资源绩效考评工作过程中产生的其他功能效应，这些努力和付出还是非常值得的。3、第三种方案：EVA法的优点、缺点及其总结评价(a) EVA法在公司中应用的优点：l 经济增加值的方法可以将公司中股东利益、经营者的利益和61、公司债权人的利益有机的结合在一起，避免三方因为各自利益的不一致造成公司经营目标上的冲突，使得公司股东利益与经营者的个人利益紧密地结合起来，同时也可以避免经理层由于过分考虑自身的利害得失反而造成决策的次优化的影响。l 依据经济增加值的方法制定的公司人力资源绩效评价指标体系可以将公司内部财务管理指标有机的结合在一起，形成完整、合理的财务指标体系，有利于企业内部财务管理体系的协调和统一 ,避免财务决策与执行之间的冲突。l 利用经济增加值法进行公司人力资源绩效考评，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲的作用，可以做到真正反映企业的经营业绩的目的。(b) EVA法在公司中应用的缺点：l 首先，经济增加62、值是一个绝对值的指标 ,不便于公司与不同规模的同行业企业以及公司内部不同规模的单位之间进行绩效比较。因为相比较而言 ,较大的工厂或部门趋于创造更高的 EVA，因此，如果使用经济增加值的方法对公司内部各个不同部门或者生产单位之间的人力资源绩效进行考评，由于规模经济的存在，这些考评的结果本身是难以进行横向比较的。而据此制定的考评指标更是难以保证其公平性和合理性；l 其次，由于一般而言，经济增加值所要求的最低业绩标准普遍太低，因此据此衡量公司人力资源绩效考评指标难以做到适当、合理，更难以保证这样制定的指标体系及其考评标准可以具有激励和考评作用；这些不具有合理考评作用的指标的制定和考评可以说是费时、费63、力，得不偿失；l 再者，尽管经济增加值对会计处理方法进行了必要的调整 ,但在实际中 ,公司的经营者仍然可以通过推迟费用的确认、提前收入的实现，以及降低一些必要支出等方法来包装经营业绩，因此，EVA方法在人力资源考评中的应用的实践操作本身就具有极大的漏洞，当存在经营管理层败德行为不能很好的控制和监督的时候，这种现象表现得尤为明显。这些问题不能不慎重的予以考虑；l 其次，利用经济增加值法进行公司人力资源绩效考评的做法，很难对研究与开发、人力资源培训、人力资源考评等等公司辅助业务流程或部门的人力资源绩效进行合理的考评，甚至难以进行合理的指标设定，这些问题的存在对于公司人力资源绩效考评整体指标的设置、64、以及指标设置的全面性、公平性和合理性等都是难以克服的困难；l 最后，利用EVA方法和原理进行公司人力资源绩效考评工作，难以避免结果导向的问题。公司内部各部门的人力资源绩效评价都以公司的价值增值出发，对于其他方面的指标衡量将难以保持平衡和应有的重视，从长期的观点而言，这样做的结果将会忽视公司经营运作的整体性和平衡性，难以保证公司长期经营战略的实施和达成。(c) 总结及其评价：从以上的分析可以看出，要利用EVA法进行公司人力资源绩效考评的工作，虽然可以将公司内部三个方面的权利、义务责任人的权利义务进行很好的统一和协调，而且可以从分的考虑财务指标在整个公司营运过程中发挥的重要因果作用，但是，从公司的65、长期营运效果和整体运作来看，由于使用EVA方法制定的人力资源绩效考评指标体系集中在财务指标以及相关的业务流程上，对于未必能够产生价值增值的辅助业务流程环节中的部门、岗位的员工的人力资源绩效考评不能很好的做到平衡和系统的考量，同时，考虑到利用EVA法进行公司人力资源绩效考评时，公司管理层存在着为了应付考评而进行败德行为的可能性，加之人力、物力、财力和时间上付出得不偿失的现实性，因此，总体考虑，公司暂不采用EVA的方法对其人力资源绩效进行考评。4、三种方案解决公司人力资源绩效考评工作中存在的问题的比较通过以上的论述，可以看出，采用目标管理法、平衡记分卡以及EVA方法对解决A省移动通信有限责任公司人66、力资源绩效考评工作中存在的问题上面互有优劣，依据上文探讨得出的公司人力资源绩效考评工作中存在问题中解决的难点来看，三种方案的比较三种方案解决公司人绩效考评工作中存在问题的能力的比较表 方案能够解决的问题目标管理法平衡记分卡法EVA法能够解决人力资源绩效考评工作的认识问题能够解决人力资源绩效考评工作在公司中的定位问题能够解决人力资源绩效考评工作的执行责任问题能够解决人力资源绩效考评工作的指标体系的明确与科学问题能够解决人力资源绩效考评的合理周期与反馈及时性问题能够解决人力资源绩效考评工作与公司经营目标及经营战略之间的紧密关系问题工具特点适用于KPIn以投资回报率为目标； n具有统一的业务结构，处67、于拓展期的企业n针对业绩驱动的关键环节制定业绩目标；BSCn强调财务、客户、流程、员工的平衡发展； n业务相对成熟、处于多元化转型的企业；n从四个方面制定业绩目标；EVAn以经济增加值为目标； n多元业务结构，着重于投资管理的企业 n划分EVA中心，分析驱动EVA的关键杠杆并制定业绩目标因此，从以上的分析以及表格中可以明确地看出，利用平衡记分卡进行公司人力资源绩效考评工作的构建是比较合理和适用的。第四章 建立绩效管理系统的必要条件建立新的绩效管理系统对于大多数企业来讲，是一次去旧布新的革命，主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如，为确定职位的关键价值驱动因素68、，就必须科学合理地设置机构、划分职能；为使员工明确绩效管理的意义，推动这项工作的深入开展，就必须统一公司上下的思想认识；为及时准确提供和处理有关财务数据，就必须建立适应绩效管理体系需要的信息支持。因此，建立绩效管理体系，必须事先做好必要的组织、信息、薪酬等方面的准备。这是建立绩效管理体系的必须而且应当具备的条件。1. 建立绩效管理体系需要的组织支持在第一章中，我们介绍了制定绩效计划是绩效管理的最主要的工具。现在我们来了解一下绩效计划的建立流程。请看下表：表31绩效计划建立流程界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重检查一致性主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战69、略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标针对员工工作性质,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,员工对其的影响力大小确定权重检查上一级领导的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解;检查同级别员工的标准是否统一所需信息组织组织结构图;部门工作使命企业战略及业务计划;职位工作职责描述;企业战略及业务计划;职位工作职责描述企业战略及业务计划;职位工作职责描述企业战略及业务计划;职位工作职责描述参与者人力资源部组织制定人力资源部建议,各级员工认同人力资源部建议,各级员工认同人力部建议,各级员工认同人力资源部执行从上表中不难看出，组70、织机构与职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。1.1设置组织机构设置组织机构须遵循这样三个原则： 一个上级原则即每个部门均对应一个上级部门，向一个上级单位汇报。这样规定能保证上级部门对下属单位有完整的领导权和控制力，便于工作任务的分配和工作效果的管理。在组织中经常遇到这样的情况，下属二级单位的不同业务、管理领域受到上级不同职能部门的管理，但应明确上级职能部门的定位只是协助配合决策班子实施某一领域的管理，二级单位的考核由决策班子负责，其上级汇报部门只是决策班子。 责权一致原则。组织机构的设置包括对各部门职责的界定、主要工作程序的描述，以及信息与71、其他企业资源在各部门之间的分配与流动。在这些内容中，要保证对应各部门的职责，该部门获得相应的决策权力与企业资源以实现这些职责。只有这样，才可能使该部门完成其职责的效果负责，并对其进行相应的考核。 全员覆盖无重叠无空白原则。上级单位的工作职责分解至下级单位是组织机构设置的基本方法。在这里要确保所有下级的工作职责汇总，能覆盖上级单位的全部职责，并有进一步分工和细化。同时，应注意下级单位之间不要出现职责的重叠，以避免工作的互相推诿和管理程序的混乱。部门或单位是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。组织机构的设定,实际上就是将工作编组成可管理的单元,编组依据是该部门或单位在为企业创造整体价值72、方面发挥了哪些不可替代的作用(即部门或单位工作使命)。组织机构设置的最终成果，应是组织组织结构图，各部门工作职责，管理程序及信息流，而这其中最重要的信息是对应组织组织结构图为各部门界定的工作使命。部门或单位工作使命回答的是：该部门或单位在组织中处于何地位？其主要经营活动是什么？其工作实现了组织的哪些战略目的？其工作成果优劣如何影响组织的整体效益？以及如何与其他部门或单位合作等。1.2职位设置与职位工作职责界定职位设置与组织机构设置有很多共通之处。在对职位进行明确设置的基础上，针对部门中的主要管理职位，应编写出职位工作职责，这些工作将为建立和推广绩效考核建立坚实的基础。职位设置除须应用与组织机构73、设置相同的原则外，还须注意以下问题：(1) 职位设置是组织机构设置的发展和细化。每个部门的工作职责通过该部门全体职位的工作共同完成。因此职位工作职责的界定以部门或单位工作使命为基础，对部门工作职责作进一步细分。部门内所有职位的工作加在一起，构成部门全部的工作，在设置职位时，要从横向和纵向进行全方位的考虑。(2) 考虑总体人员编制。设定职位，要考虑的重要一点是每个部门的人员编制限制，要确保有限的职位承担部门全部的职责。管理人员职位工作职责的编写考虑该职位为完成部门或单位工作使命所负的主要责任是什么(即职位工作职责),其目的是在有效地实施具体细致的管理，避免职责不清和实施中的矛盾，形成强有力的责任74、制的同时，为管理人员绩效计划的制定确定明确的考核范围和考核重点，以便从中发现最有效的考核衡量方式和内容。因此，编写管理人员职位工作职责的基本原则是： 合理有效的管理范围。 确切具体的关于管理职能、责任和权限的描述。应尽量清晰地界定职位在各项相关管理程序中的具体职责。 必要的操作空间及管理灵活性。 对岗不对人。职位设置及相应职责的界定是针对职位工作需要的，不因为具体谁来承担这一职位而变化。换而言之，职位职责的界定是相对稳定的，不受具体承担人员工作能力强弱的影响。 重点突出。职位的具体工作内容可能复杂繁多，应将这些工作按重要性排序后自重向轻排出。 职责内容有一定挑战性，职责定位与实施对在职人员的个75、人能力与职业发展具有强有力的推动作用。以下两点需要注意：1)真正通过关键绩效指标及工作目标完成效果评价进行考核的管理人员工作可能只是职位工作职责中最重要最有影响力的前几条。因此，职位工作职责的描述总条数不宜过多，只体现主要工作成果而不是全部工作过程，从而避免分散管理人员注意力。2)某一职位的工作职责不随组织经营战略与业务计划的改变而变更，而随组织机构设置与职责划分的改变而变更。明确了部门或单位工作使命和职位工作职责，我们就可根据企业总体发展战略和工作目标，从目标职位的职责界限出发，确定关键工作内容，选择对其绩效最具体现力的关键驱动因素，在综合考虑重要性、可控制性、可衡量性的基础上，确定关键绩效76、指标。1.3组织结构的澄清清晰明确的组织机构设置与工作职责界定是建立绩效管理体系的基础，而且其意义远远超越绩效管理本身，而对公司战略的执行具有直接的影响作用。因此建议xx（香港）各级单位在进行绩效管理系统实施之前，应该全面解决组织结构尚存的问题。2. 建立绩效管理体系需要的信息支持当今时代是信息时代，信息网络技术正在高速发展、快速普及，给人类文明、社会进步、企业经营带来巨大的推动力。绩效管理体系的建立和运作，同样离不开信息网络这一高新技术的应用。在实施绩效管理过程中，有大量的KPI数据和绩效计划完成结果需要进行统计、处理、汇总、计算、分析。这些工作，单靠人工来完成是难以想象的，必须采用计算机管77、理信息系统予以支持。信息系统应以业务板块、单位层次、时间等为维度进行KPI分析，创建图形、表格和报表，以全面、准确、及时地反映公司上下各个层次在一定期间的经营绩效状况和存在的问题，为制定企业发展规划、减少经营风险和高层决策提供依据。信息系统应实现的主要目标： 形成KPI报告；自动生成每一项指标的本期实际值、本期目标值、本期挑战值、本期差异、本期绩效分值和累计实际值、累计目标值、累计挑战值、累计差异、累计绩效分值。 绩效分析；通过汇总从公司总部到基层生产单元的每个经营领域的KPI数据，分析绩效差异，了解导致差异的因素，便于采取行动改进绩效较差者的绩效。 绩效检查流程。要求公司内的每个层次，都要向78、上一级汇报绩效数据和绩效分析结果，以检讨目前战略方针的合理性，在各个管理层次建立起自主意识和责任感。3. 建立绩效管理体系需要的薪酬支持科学完整的绩效管理体系，归根结底是为激励员工执行公司战略而设计的，只有与以其为基础的薪酬体系及晋升机制相结合，才能真正实现其意义。不同的企业可以有不同的薪酬体系，但先进的薪酬体系必须具有这样几个特点： 薪酬和企业整体效益的好坏密切联系。企业追求的目标是投资回报最大化，这是企业一切活动的最终目的。因此，将员工薪酬与企业经济效益紧密联系，是实现这一目标的保证。当企业的效益指标完成得好时，薪酬总额随之提高，反之薪酬总额就相应降低，这样才能打破传统企业分配上的大锅饭，79、形成薪酬高低以效益好坏决定。 薪酬随职位责任的大小和绩效分值的高低“能多能少”，差距拉大。长期以来，分配上的平均主义一直困扰着企业改革的深化，要想充分调动经营管理人员的积极性，就必须实现真正意义上的按劳分配，只有将经营管理人员个人收入与其职位责任和工作绩效紧密结合在一起，才能打破分配上的平均主义。在具体操作上，就是首先按职位责任拉开薪酬标准的差距，其次依据个人表现不同决定薪酬的多少，以此作为调动经营管理人员积极性，驱动绩效增长的动力。差距的拉大通过基本工资的调整实现，但更主要是通过奖金等可变薪酬部分实现。许多企业现行的分配制度是固定部分大，变动部分小，激励不足。从充分发挥薪酬的激励作用出发，须80、减少固定薪酬，加大变动薪酬，逐步形成经营管理人员层次越高，变动部分所占比例越大的结构。从而体现高层管理人员对企业所负重大责任，并将其个人利益与公司利益、股东利益更紧密结合。 一切以绩效为导向。决定同类职位员工间薪酬差异的因素需从工作年限、原有工资水平等多种因素过渡到一切以绩效为导向。这是绩效管理体系与薪酬体系的结合点。只有这样，才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，实现对个人价值的公正、客观衡量和公平回报。第五章 关键绩效指标在正式阐述绩效管理系统流程之前，先引入关键绩效指标KPI这个概念，KPI是用来全面衡量创造股东价值的能力，衡量通过各种经营活动推动整体战略目标完成的能力，衡量81、建立企业价值观和组织竞争能力。为全面理解这个重要问题，我们在这里将系统阐述关键绩效指标的含义及其意义、关键绩效指标的分类、关键绩效指标的设计方法和流程等。1. 关键绩效指标的含义及意义关键业绩指标是.关键业绩指标能. 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中82、的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中于对业绩有最大驱动力的经营方面关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 来自于对公司战略目标的分解。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的标准，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。xx（香83、港）作为上市公司，核心战略应该为创造并增加股东价值，因此关键绩效指标均是对创造和提高股东价值具有直接或间接支持作用的经营活动的衡量。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 84、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司85、整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级经理人强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级经理人与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四86、，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。关键绩效管理指标体系实施框架绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标，将部门关键绩效指标分解到员工个87、人绩效计划2. 关键绩效指标分类由于每个关键绩效指标的含义、地位、所起的作用不同，有必要把关键绩效指标进行分类，这样既有利于突出工作重点，又有利于对关键绩效指标进行分析和统计。通常可以按照“平衡计分卡”的方式把关键绩效指标分为四类，即财务类、内部营运类、市场类、和学习发展类。3. 关键绩效指标的设计3.1关键绩效指标设计的原则各级公司在设定关键绩效指标时，应该从实际出发，立足高起点，保证科学性，充分考虑指标自身的特点，体现关键绩效指标的价值。设计关键绩效指标首先应遵循以下主要原则： 关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定正如前所述，关键绩效指标是对公司战略目标的分解，因此设计关键绩效指标必须88、基于对公司整体业务战略的清晰了解。一切指标的设置是否合理，首先以其是否最终推动公司整体业务战略为衡量标准。 关键绩效指标应与所在单位当年的经营目标相关为实现公司整体战略目标，各级公司和部门均会制定相应的年度经营计划。这些计划是整体战略目标在各单位的具体体现。比如，“通过削减成本提高营运效益，以实现股东价值”作为公司整体战略目标，其相应得各单位年度经营计划中就会包括“削减部门管理费用”这样的目标。关键绩效指标作为某单位工作重点的体现，就会设定为“员工总数”，“部门管理费用”等，即关键绩效指标与单位当年经营目标相关。 关键绩效指标应是与员工职位职责直接相关的工作成果关键绩效指标均是针对员工职位所设89、定的，其衡量的是职位职责中的重要组成部分，因此应从被衡量者的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与员工职位职责直接相关的工作成果。这首先包括员工职位所直接管理和决策的工作，其次也包括员工职位投入较大精力参与、协调、支持的工作，完成这些KPI所衡量的工作，是员工完成其职位职责不可或缺的一环。 关键绩效指标应体现各职位工作的重点员工的工作职责往往涉及生产经营的诸多方面，科学的工作方法是将注意力集中在其中最重要的领域。关键绩效指标要体现这一科学的管理思想，即选取职位工作内容中对公司最具战略意义的领域进行重点考察。这一方面反映在关键绩效指标的筛选上，另一方面也反映在之后的权重确定上。90、(后文还有详述)。 关键绩效指标应确保可以衡量可衡量的含义，是有确切的计算方法和数据来源，并能保证组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集与计算的工作，从而保证KPI的实际结果会定期生成。关键绩效指标的确定是一项复杂的系统工程，几乎涉及到企业内部各个专业和学科，在设计过程中，除必须遵循有关原则外，还应以专业知识和企业生产经营实践为依托，设计出科学合理的流程，明确界定各级公司，部门的职责，这样才能较好地发挥关键绩效指标在使用过程中的价值。关键绩效指标的设计过程通常体现以下几方面的理念： 合作理念 制定关键绩效指标来提高经营绩效，要求在员工、管理层、客户和供应商之间建立互信关系，一旦公司进行重大改91、革调整，各方面需能够相互理解，求同存异，在重大关键问题上迅速达成共识。 授权理念- 要认识到管理者的作用就是给予员工以指导，创造一种使员工明确改革调整的动机的良好环境，保证上下协调一致。- 管理者应参与制定关键绩效指标并加以贯彻。- 制定关键绩效指标最重要的是组织管理，要有具体的机构或单位。- 人力资源部组织选择和制定关键绩效指标时，有关部门和单位要认同和使用。- 管理方必须提供有关战略信息，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。 改进理念绩效的改进，是管理方提出改进的要求和方向，员工通过他们的工作给予实施。为达到此目的，管理层必须向员工明确传达改92、革的必要性信息，帮助员工理解公司的战略目标，确定或与员工协商确定他们的工作领域的关键因素，并营造一种让员工参与重大决策的环境。 团队理念提高绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我规范的团队机制。允许团队在公司总体战略框架下，根据其特殊需要，不断完善关键绩效指标。 另外，应注意关键绩效指标的设定是可变化的。每个职位的关键绩效指标应随外部市场、政策环境及企业的组织结构、战略重点定期调整和补充。3.2关键绩效指标设计流程 制定公司发展战略及年度生产经营计划，决定重点战略目标。 对重点战略目标进行分解，确定关键绩效驱动因素。 根据关键绩效驱动因素，并参考国际同行及公司现有的绩效指93、标体系，收集整理有关的关键绩效指标。 核实确定关键绩效指标的计算方法和数据来源。 结合职位职责，为具体职位设定关键绩效指标。 上下沟通情况，检查关键绩效指标与实际情况的一致性。3.3关键绩效指标设计过程中的职责分配 公司最高决策层：负责决定公司的发展战略及年度生产经营计划，审核批准绩效重点；参与制定并审批关键绩效指标。 各级公司人力资源部门：负责牵头组织设计和设定关键绩效指标，收集汇总关键绩效指标数据，监督KPI制定的每一个步骤，确保绩效评价和后续管理的顺利进行。 各级公司计划部门：协助决策层制定公司发展战略，应建议KPI的考核方向，参与确定关键绩效驱动因素，协助设计下属公司的重点绩效，协助对94、重点绩效进行分解，使其有效反映企业发展战略的完成情况。 各级经理人：结合下属员工的职位职责，根据人力资源部门制定收集汇总提供的相关关键绩效指标，设定下属员工适用的关键绩效指标。 各级公司财务部门：提供财务数据支持，提供有关关键绩效指标的财务解释和统一的计算标准，落实数据来源，并对财务数据进行汇总。 各级公司IT部门：负责建立关键绩效指标自动生成系统，落实量化数据的来源，提供历史数据支持，为关键绩效指标的顺利实施提供保证。3.4设计关键绩效指标应注意的几个问题设计关键绩效指标首先要注意这一过程中沟通的重要性。绩效标准或指标本身，必须是能被员工和管理者接受和了解的，且是双方共同协商制定的，这样的指95、标才是有效的。在这种背景下，为了使特定组织员工和管理者理解和认同这些双方制定的指标，选择关键指标的过程中必须注意清晰、明确地陈述关键绩效指标对组织将来的发展与员工个人成功的重要性。当然，设计关键绩效指标其次要注意避免单纯以某职位可自行决定具体数值的指标作为该职位工作绩效的衡量标准。设定关键绩效指标时，还要结合实际，具体情况，具体分析。有以下具体问题要予以注意： 设计财务类关键绩效指标时应考虑的问题- 设计有限的、有典型意义的财务类指标。财务类指标反映的是经营活动的最终成果，而且是投资者所关注的能最有效反映企业价值的成果。为保证指标的先进性和综合性，财务类指标应选用最具代表性的指标。- 生产经营96、性单位与职能部门的财务类指标应是不同的。生产经营性单位管理者须对本单位效益负责，因此在其自身主要财务类指标可获得的情况下，考核其工作应以本单位财务类指标为主；同时为体现生产经营基层单位受上级单位领导、是整个上级公司的组成部分，避免过分追求局部利益，还可加入少量上级单位的最终财务类指标作为补充，以赋予基层单位提高上级公司整体绩效水平的共同使命感。职能部门与科研单位一般不存在提高本单位经营效益的任务，它们通过自身工作促进上级单位整体效益的提高，因此应通过赋予其管理人员上级单位财务类指标，间接考核其工作绩效。 设计营运类指标时应考虑的问题- 营运类指标应反映该职位独特的工作成果。通常各职位选用的财务97、类指标和学习和发展类指标都是有限的，而营运类指标丰富多彩，是职位工作特点的体现，也是关键绩效指标中最需要斟酌以反映职位真正工作效果的地方。- 应注意不要选两个相似的指标考核同一项具体工作。由于营运情况的复杂多变，有时会出现看似不相关的两项指标，其实是同一项工作产生的后果，应注意选用最精确的一个，避免重复考核。- 理想的营运类指标是与职位上级经理人详细访谈得出的，并应根据公司战略要求，突破职位上级经理人的个人局限性。营运类指标的直接来源是目标职位上级经理人，即通过询问上级经理人经理对目标职位的期望和衡量标准，确定营运类指标。但职位上级经理人，尤其是xx（香港）这样的刚刚开始建立绩效管理体系的各级98、经理人，往往需要丰富的经验和充分的时间才能明确对各职位的最佳衡量标准。 设计客户和市场类指标时应考虑的问题- 客户和市场类指标主要和关系到客户和市场的部门及个人相关，即对于市场，销售及客户服务直接相关；因此客户和市场类指标主要将运用到这些相关部门和个人。- 但对于一些工作将间接影响客户满意度，市场份额的部门和个人，也应该考虑设定一定的客户和市场类指标进行考核。 设计学习和发展类指标时应考虑的问题- 并不一定每个职位的绩效计划都一定要有学习和发展类指标。有许多职位不从事与企业学习和发展相关的工作，如员工激励、教育等，因此不必为其设立学习和发展类指标；还有些职位所管辖的人员数十分有限，根据公司业务99、战略与其工作职责，对属下的管理只是其工作中相对次要的部分，对他们也不一定要设计学习和发展类指标。- 学习和发展类指标在同级职位上的设置必须保持一致性。通常同级职位在组织上的决策权是一致的，这样做是为了维护绩效指标设置的横向一致性。- 党群工作职位及人事管理职位，通常承担学习和发展类指标相对多一些。第六章 平衡计分卡 1、平衡积分卡概论越来越多的企业认识到：企业经营不单单是为了利润，辛辛苦苦工作一年，企业资产、收入、利润、收益率数字有了一些变化外，似乎还创造了更多的价值，而且这些价值也是企业发展所必须的。因此，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫P诺顿，在总结十几100、家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明了平衡计分卡的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。平衡计分卡方法从以下四个重要方面来考察绩效，能够较全面地定位和评价各个层次的企业经营工作： 我们怎样满足股东？（财务角度） 我们要在哪些方面做到最好？（内部营运角度） 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们能否继续提高并创造价值？（学习与发展角度）企业存在的理由就是为了盈利、提高市场占有率。但是，怎样才能达到这一目标呢？只要能抓住客户，让客户满意，为企业树立良好的口碑、品牌，提高客户的忠101、诚度，就能使企业变成百年老店，有长远的发展。但是要真真正正做到让客户满意，产品的质量、服务、渠道，包括和企业相关联的各项配套措施都必须做好。要想做好这些，必须提高员工的技术水平、服务意识。所以四大指标是一个相互作用的体系，是一个完整的因果关系链条。2、平衡计分卡导入确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程财务公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？市场/客户我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？内部102、营运流程及岗位设计是否能使员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？学习与发展我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否有效？平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数BSC应用前提之一、组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，103、其中个人利益 能够服从组织的整体利益。之二、平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。之三、组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的。之四、组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具由此，运用平衡计分卡方法进行关键绩效指标的收集存在以下优点： 衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观； 表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前进； 是企业战略目标的分解，是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进指南，与企业的使命、战略目标联系在一起； 指明了绩效管理思路以及工作进步和工作管理的方向。3、财务类指标从财务角度来看：我们怎样满足股104、东？对于xx（香港）这样的上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，确定企业的财务目标是进行绩效考评的主要内容之一，由此第一类指标即财务类关键绩效指标，它们是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接财务指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。财务类指标主要包括利润，收入，资产回报率，毛利率，税前收益，股价等。设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。n 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，105、是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：n 既体现了战略目标对财务绩效的要求n 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用1. 净资产收益率=净利润净资产 ；2. 总资产报酬率=净利润总资产 ；3. 销售（营业）利润率= 销售利润销售净收入 ；4. 成本费用利润率=利润总额成本费用总额（成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）；5. 总资产周转率=销售收入总资产 ；6. 流动资产周转率= 销售收入流动资产平均余额12/累计月数 ；7. 存货周转率=销售成本存货平均值 ；8. 应收帐款周转= 106、赊销净销售额应收帐款平均值 ；9. 资产负债率=总负债总资产 ；10. 流动比率=流动资产总值流动负债总值 ；11. 速动比率=速动资产流动负债 ；12. 现金流动负债率=现金存款流动负债 ；13. 长期资产适合率= 固定资产固定负债自有资本 ；14. 销售（营业）增长率= 本年度销售额上年度销售额 ；15. 人均销售增长率=（本年度销售额本年度员工数）（上年度销售额上年度员工数） ；16. 人均利润增长率=（本年度利润本年度员工数）（上年度利润上年度员工数） ；17. 总资产增长率=本年度总资产上年度总资产 ；18. 投资回报率=资本周转率销售利润率 ；19. 资本保值增值率=期末净资产期初107、净资产 ；20. 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 ；21. 总资产贡献率= （利润+税金+利息）平均资产总额12累计月数 ；22. 全员劳动生产率= 工业增加值/员工数12累计月数 ；23. 产品销售率=销售产值生产总产值 ；24. 附加价值率=附加价值总产值 。财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求.4、内部营运类指标从内部营运角度思考：我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些108、方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。 内部营运类关键绩效指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同职位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直接考察。内部营运类指标根据公司当年生产经营计划和各单位经营操作的具体情况及特点来确定。内部营运指标主要包括和内部运营流程相关的质量，时间有关的指标，如生产率，质量率，成本有效性，产品开发周期等。设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公109、司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程内部运营类涉及的面比较广泛，所以在指标设置中，这个方面的指标也丰富多彩。下面列举一部分内部运营指标供你参考：1. 新产品占营收的百分比 2. 独家产品占营收的百分比 3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比 4. 110、开发下一代产品平均间隔时间 5. 研发周期6. 研发样品一次交验合格率7. 产品初次设计至量产的变更设计次数8. 设计错误造成的损失占营收的比例 9. 订单需求满足率10. 采购周期11. 采购物料一次交验合格率12. 呆滞物料比例13. 制造周期（=加工时间+产出时间）14. 产品检验时间 15. 单位里程运输时间16. 每百万个产品的不良率17. 良品率 18. 产品一次交验合格率19. 废料率20. 废品率21. 退换货率22. 故障回应速度周期23. 客诉处理一次成功率 24. 流程效率 25. 售后瑕疵和退货处理 26. 付款手续效率（衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间）5、客111、户和市场类指标从顾客角度来看：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。客户和市场类指标主要包括市场占有率，客户数量，客户保留度，客户满意度，品牌知晓度等。设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。n 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。n 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保112、证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。可供选择的常规顾客类指标有：1. 市场占有率或市场份额2. 相对市场占有率3. X类顾客占该特定产品业务量的百分比4. 旧顾客续约率5. 既有顾客的业务成长率 6. 新顾客开发率 7. 潜在顾客转变率（转变为实际顾客）8. 招揽一个新顾客的平均成本 9. 顾客满意度 10. 顾客获利率 11. 品牌知名度12. 品牌美誉度13. 企业形象综合指数113、6、学习和发展类指标从企业的学习和发展角度：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。每个企业的自我能力是不一样的，不同的环境对企业在这方面的要求也不一样。把两者结合起来，确定主要目标，即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。由此，围绕对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于通过考核与人相关的管理工作，衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳114、定发展的能力。学习和发展类指标主要包括员工满意度，员工保留度，继任计划完善度等。设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？n 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。n 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属115、于“领先”指标学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织可供参考的学习发展类指标有：1. 劳动生产率2. 员工满意度3. 员工流失率4. 员工留住率5. 员工轮岗实施率6. 任职资格达标率7. 关键职位人才培养率8. 培训计划完成率9. 员工文化程度提高率10. 培训覆盖率11. 人均培训时数12. 培训天数13. 个人培训参加率14. 过去两年未参加培训员工数15. 技术资料收集16. 文件制订满足要求率17. 员工建议得到认可和激励的百分率因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集. 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因116、果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具.使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点平衡记分卡与利益相关者理论利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，Kaplan和Norton后来也强调关注利益相关者对于117、企业生存与发展的重要意义。但是平衡记分卡在最初设计四个维度确实只是考虑了股东、顾客和员工等三个利益相关者（虽然Kaplan和Norton后来也辩称BSC并非一定要局限于四个维度），而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其它利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对你公司以及实现价值的能力产生重大影响。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。随着利益相关者理论逐渐被众多的企业管理者所认同，越来越多的企业也开始察觉到平衡记分卡的四个维度存在的问题。例如，我们企业假设一个企业的利益相关者包括股东、经营者、118、雇员、债权人、顾客、供应商、竞争者、社会公共，那么我们可以将平衡记分卡划分为财务类、市场类、供应类、内部运营类与学习发展类等五个维度，五个个维度分别对应不同的利益相关者：根据平衡记分卡的维度，可设置各个维度相对应指标设置思路可能为： 财务类： 股东净收益和每股收益额、剩余收益、市场价值、经济增加值（）、投资报酬率（）和销售利润率（）、市场价值比率市盈率、净资产倍率。 债权人应付帐款总额控制、应付帐款周转率、债权人满意度等等、利息或项目利润率、还贷及时性、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。 市场类 竞争者I. 竞争强度：行业集中度、行业利润率。 II. 竞争优势与获利能力：市场份额、现金流量119、增值额、研究与开发（ ）、团队学习状况。 顾客I. 顾客满意度：质量方面、设计方面、数量方面、价格方面、服务方面、品位等。 II. 获得可盈利顾客能力指标：市场份额、留住客户（率）能力、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性、从客户处获取利润（率）能力。 社会公众I. 满意度：税率与纳税额、纳税及时性。 II. 减免税能力：合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力（关系）；III. 形象：社会形象综合指数、企业认知度调查、企业美名度调查 供应商 供应商满意度：定货数量和频率、货款支付及时性。 材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力、对供应商所提供原材料的规格、性能谈判能力（关系）。 内部运营类 120、创新流程：新产品占营收的百分比 、独家产品占营收的百分比 、新产品上市速度和竞争（计划）之比，开发下一代产品的时间等等 营运流程： 产出时间、储存时间、等候时间、移动时间、检验时间、加工时间、无效时间 、每百万个产品的不良率 、良品率 、废料率 、废品率 、重作率 、退货率 服务流程：故障回应速度周期时间 、维修一次成功率 、流程效率 、瑕疵和退货处理、 付款手续等等 学习发展类 员工（雇员/经营者）满意度：生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标、自我实现满意指标。 员工（雇员/经营者）贡献：劳动生产率、雇佣期限、雇员培训率。 员工（雇员/经营者）能力：任职资格达标率、关键后备121、人才储备率等等。第七章 运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系根据提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明，各公司可以按照提供的方法，参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施1、成立绩效管理小组建议各公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门（具体职责部门名称依据各单位的具体情况而定）组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：人力资源部n 牵头组织并汇总整理关键绩效指标n 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通战略部门n 明确公司战略及经营计划n 落实公司战略122、目标在部门间的分解n 落实公司管理体系的规范和确立计划发展部门n 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n 提供历史绩效指标财务部门n 提供历史财务绩效指标n 进行财务指标的选择和分解信息技术部门n 分析指标的信息系统来源和可实现性n 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统2.制订平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤参与人时间安排准备.收集信息.形成初稿.征求意见.形成定稿.作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行3.收集相关信息访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并123、全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标考虑到各单位目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各单位可根据实际情况进行选择：n 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表n 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望n 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：n 明确公司整体战略n 全面了解公司的主要业务流程运作n 汇总目前已经采用的关键绩效指标n 全面了解各部门的职责和考核重点n 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望4.形124、成关键绩效指标体系4.1 明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标对于公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定以公司为例，2002年工作的总体思路为：以邓小平理论和江泽民书记“三个代表”重要思想为指导，突出服务与业务领先的战略重点，坚持以效益为目的，以市场为中心，以客户满意为宗旨，以改革创新为动力，打造优势网络，提供优质服务，加速业务发展，强化企业管理，提高队伍素质，增强企业核心竞争力，推进XXXXXX持续、快速、健康发展。主要奋斗目标：-完成运营收入58亿、净利润12.5亿-网上净增计费125、移动电话客户155万-客户满意度达到80%-平均长途来话接通率达到64%以上，无线接通率达到99.8%4.2 找出实现目标的关键成功因素在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素。利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。关键利益相关方主要需求关键成功因素可能设计的指标类型客户网络质量保证l 接通率高l 话音质量好l 覆盖率高l 网络稳定产品多样l 个性化产品l 高科技含量l 使用126、方便价格优惠l 灵活的资费安排l 合理的收费服务到位l 售前（态度/专业知识）l 售后（反应速度/解决效果）卓越品牌l 知晓度l 社会形象保障网络质量l 规划l 建设l 维护l 优化加快新产品开发l 设计l 开发l 定价l 推广提高服务意识和水平l 销售l 计费l 客服l 技术支持加大企业形象宣传和品牌建设l 企业形象建设l 产品市场宣传客户类内部营运类上级公司健康的经济效益l 收入l 利润健康的组织发展l 盈利能力l 客户满意l 加大销售力度l 控制成本和费用l 增加高价值用户l 提高服务意识和服务水平财务类客户类学习发展类员工精神需求l 职业发展l 公平的管理体系l 学习的机会l 被认同和127、关怀物质需求l 薪酬l 福利l 建立公司企业文化l 规范管理流程和体系l 建立顺畅的沟通渠道l 增加有价值的培训l 设计合理薪酬激励体系内部营运类学习发展类4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可分成几个层次：将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。流程信息分析维度128、与指标流程级别流程名称时间成本风险数量质量以公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括业务流程和管理支持流程如下：进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系，以下为部分主要流程的示例：财务类客户类内部营运类发展学习类新产品设计市场营销采购管理招聘管理预算管理行政管理4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促129、成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程分析时，主要从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。部分业务流程和管理支持流程的关键控制要点表时间成本风险结果新产品设计市场营销采购管理招聘管理预算管理行政管理4.5 形成初步的绩效指标体系根据以上对于公司每个流程关键控制要点的分析，针对相关的控制要点，可以初步设定的绩效指标如表部分初步关键绩效指标设计表时间成本风险结果新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数市场营销促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购管理平均发票错误数采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数130、招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度4.6 对绩效指标进行测试和修正通过以上过程，可以初步确定按照部分业务流程划分的关键绩效指标体系，但是，这个初步的关键绩效指标体系是否合理、适用，还必须通过对指标进行的测试和修正。对初步选定的绩效指标可以使用以下八项原则进行测试，对不完全符合原则的指标进行修改和淘汰，筛选出最合适的指标：（1） 该指标是否可以理解l 是否用通用的商业语言定义l 能否以简单明了的语言说明l131、 是否可以被误解（2） 该指标是否可控制l 对该指标的结果是否有直接的责任归属l 绩效考评结果是否能够被控制（3） 该指标是否可实施l 是否可以用行动来改进该指标的结果l 员工是否明白应该采用何种行动对指标结果产生正面的影响（4） 该指标是否可信l 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成l 数据能够被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟l 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确（5） 该指标是否可以衡量l 指标可以量化吗？l 指标是否有可信的衡量标准（6） 该指标是否可低成本获取l 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得l 获取指标的成本是否高于其价值l 该指标是否可以定期进行衡量（7） 该132、指标是否与整体战略目标一致l 该指标是否与某个特定的战略目标相联系l 该指标承担者是否清楚企业的战略目标l 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现（8） 该指标是否与整体绩效指标体系一致l 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？l 该指标和组织中下一层的治标相联系吗？通过运用以上原则，对初步确定的部分关键绩效指标体系进行测试和修正，发现：由于无法低成本的获得造成平均发票错误数指标不能采用；另外，由于不可衡量，所以市场营销报告的质量指标也不能予以采用。部分初步关键绩效指标修正表时间成本风险结果新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数市场营销促销活动按时完成率营销费133、用预算达成率市场营销报告的质量采购管理平均发票错误数采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算管理预算编制按时完成率未按预算流程控制次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度4.7 确定关键绩效指标体系经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：最后，将这些关键绩效指标以部门为单位进行归类，形成部门关键绩效指标体系，例如，综合管理部、行政事务部、网络优化中心和客户134、服务与信息系统部的关键绩效指标体系分别如图所示：综合管理部关键绩效指标体系财务类指标客户类指标内部营运类指标学习发展类指标部门费用预算达成率企业形象知晓度年度调研报告篇数档案归档延误次数每月集团内部发稿率文件周转及时率值班安全责任事故次数内部稿件见报排名外事接待责任事故次数公共关系活动次数提出有效建议次数关键员工流失率部门协作满意度员工满意度内部流程和规范程度综合管理部关键绩效指标体系图网络优化中心关键绩效指标体系财务类指标客户类指标内部营运类指标学习发展类指标部门费用预算达成率话务掉话比最坏小区比无线信道接通率网络质量改善程度部门协作满意度关键员工流失率员工满意度网络维护成本预算达成率内部流135、程建立和规范遵守情况大客户离网率客户满意度修改程度语言信道可用率 网络优化中心关键绩效指标体系图行政事务部关键绩效指标体系财务类指标客户类指标内部营运类指标学习发展类指标部门费用预算达成率重点任务物资供应满意度库存实物与料账差异率后勤服务满意度员工工伤死亡率部门协作满意度关键员工流失率员工满意度大宗主体设备采购节约率内部流程建立和规范遵守情况行政事务部关键绩效指标体系图客户服务与信息系统部关键绩效指标体系财务类指标客户类指标内部营运类指标学习发展类指标部门费用预算达成率客户服务质量媒体曝光次数客户满意度领先程度业务支撑系统考核全国排名内部用户对信息系统满意度部门协作满意度关键员工流失率员工满意136、度净坏账旅内部流程建立和规范遵守情况客户满意度改善程度大客户离网率客户服务与信息系统部关键绩效指标体系图至此，通过以上步骤，应用平衡记分卡的方法原理，可以将移动内部各个部门的关键绩效指标体系予以确定下来，然后，在通过继续应用平衡记分卡和个人职务说明书等方法，对部门内部个人的关键绩效指标和目标指标体系进行确定。最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表，示例如下：4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：n 战略目标不明确n 各部门之间的职责分工不清n 各部门的工作流程没有进行137、有效的规范n 工作流程本身存在不合理的地方因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。5.收集各相关部门的意见在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性，初稿应交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用138、性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本6.汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系7.培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。【案例】某139、企业根据平衡计分法得到了一级KPI，它们从四个维度延伸出去分解出若干个指标，这里还有权重以及对它的说明。然而，仅仅做到一级KPI是不够的，再进一步转化以后就会变成整个公司的一个考核长目，这个考核长目大约会有五六十个指标，这五六十个指标还能够非常具体地被分解到各职能部门，从而形成了二级指标库。某企业一级KPI实例绩效指标指标内容权重说明财务指标（33）1.营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2.毛利率达到12.5%；3.新的辅助产业投资回报率大于5.5%。115%28%310%1按旺淡季分为4个季度指标。2每个季度指标不变。3每个季度指标不变。客户指标（29）1.大客户满意度大于80分140、/83分（两次测评）；2.客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0。115%215%1每次分数用于两个季度。2每个季度指标不变。内部绩效（25）1.员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2.部门满意度大于80分/83分（两次测评） ；3.员工流动率低于10%、人才流失率低于5%；4.生产力水平达到30Hrs/Kps。15%25%35%410%1每次分数用于两个季度。2每次分数用于两个季度。3每个季度指标不变。44个季度各25%递增达成。学习及成长（13）1.员工素质测评达到中/优良（两次测评）； 2.员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。18%25%1每次分数用于两个季度。24个季度各141、25%递增达成。一级KPI指标在被分解到各职能部门并且形成了二级指标库之后，继续进一步的分解就变成了针对岗位和员工的三级KPI。总结以上的分解流程,我们可以得到一个公司绩效管理的整个框架结构，以及“董事会以总经理为首的决策层各职能部门岗位和员工”的层级次序。为了使这个过程更加清楚明了，一个家电行业企业的绩效管理流程范例。每一个部门在确定了本部门的目标之后，就要将目标分解到每个员工身上，形成个人任务，与员工签订任务书，将企业的战略目标层层落实。企业绩效管理规划与监控总流程图成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人要素二：公司内部与实施平142、衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：n 全面预算管理体系n 内部信息平台的建立n 清晰的岗位权责划分n 标准的业务流程规范n 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：n 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持n 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成n 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡143、计分卡衡量指标并改进公司战略指标分解 根据2002年香港公司下达的对省公司的绩效考核指标，我们确定了省公司绩效指标分解的源头：第一步，确定财务类指标第二步，确定客户类指标第三步，确定内部营运类指标将客户类指标归纳为以下几类，考虑影响以下几类指标的因素以及其涉及的主要流程乃至部门，按照部门分别设定其主要的内部营运类指标：n 净增用户数n 各类新业务用户净增数n 大客户净增数n 高价值客户净增数n 离网率n 客户满意度n MOUn ARPUn 市场占有率n 企业品牌知晓度n 各类新业务客户知晓度第四步，确定学习发展类指标营销中心工作目标 营销中心总经理 2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的144、变化组织制定业务规范 每月对下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决工作中的难题 大客户中心经理 2001年3月1日之前根据下属员工的要求以及素质现状，制定部门内部的培训计划 每周对大客户营业厅进行一次巡视，对营业厅工作提出意见和建议，并解决营业厅工作人员提出的疑难问题，确保客户满意度 大客户代表 每天给所辖大客户致电一次，询问大客户的服务需求，了解大客户的动态。 2001年6月1日之前，将所辖大客户的所有销售相关信息输入电脑，达到大客户档案维护的要求客服中心工作目标 客服中心总经理 在2001年8月31日之前，完成CRM系统的上线工作，正式启动运用商务智能系统进行客户信息的维护，更新145、及分析 每月至客户服务中心进行巡视，了解客户服务人员的工作状况，并就客户服务人员提出的疑难问题进行解答 客户服务台经理 每周至客户服务中心进行巡视和监听，了解客户服务人员的服务水平， 每月召集客户服务咨询人员对客户满意度执行情况进行分析和讨论，制定提高客户满意度的方案 每月和网络部，郊运部等部门召开一次沟通会议，了解其对本部门的工作期望和要求 客户服务座席 2001年6月1日之前，完成80的客户信息资料的维护任务财务部工作目标 财务部总经理 2001年3月1日前组织完成财务部管理制度的更新工作 2001年12月1日前组织完成本年度的财务分析会，为上级进行管理决策提供信息 会计核算部经理 200146、1年2月20日前组织完成会计核算制度的更新工作，并交财务部总经理审批 对报表管理员制定的本年度所有各类报表进行审批，并保证准确率100 报表管理员 2001年12月1日前完成所有规定的年度财务报表，并上交会计核算部经理审批，保证准确率100第八章 工作目标设定1. 工作目标设定的含义与意义工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。工作目标设定的价值就在于： 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映147、的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 关键绩效指标与工作目标结合，使上级领导对公司关键驱动活动有更清晰全面了解。 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。每位基层员工对完成整体绩效起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，对过程努力很难用量化指标来衡量。工作目标设定的价值在于： 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 使所有员工的努力与xx（香港）整体绩效目标相一致。2. 工作目标的设计2.1工作目标设计原则：具体148、(Specific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结果？所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期。这样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动计划。可衡量(Measurable)如何知道自己是否实现了目标？实现程度？所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。可实现(Achievable)是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？对于被149、考评者来说，目标可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定可实现性。过高或过低目标都起不到激励及改进绩效的作用。相关(Relevant)是否与部门目标和个人的主要职责相关？对于员工来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配，这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。有时限(Time-Based)实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？为适应企业生存和日常管理的需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目标根据进度、程度等要求在年中中分解。2.2工作目标设150、计需具备的技能及背景知识 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够151、区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。2.3设定工作目标应考虑的问题 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。2.4工作目标完成效果评价级别的分类工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考152、核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，一般分为三级： 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出153、了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。2.5工作目标设定的设计流程 了解公司发展战略及年度生产经营计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命：- 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置- 部门的主要经营活动及产出是什么- 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标- 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益- 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。- 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么- 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中154、的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望- 目前该职位的工作结果是如何衡量的- 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望- 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目155、标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。2.6工作目标设定过程中的职责分配 公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产经营计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 公司人力资源部负责牵头组织工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档，负责计算工作目标分值。2.7设定工作目标的沟通方式 上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 培训：组织一次培训，将目标设定的156、方法及原理告诉员工。 员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 经理人和员工讨论目标：- 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。- 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣- 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。- 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和xx（香港）整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对xx（香港）157、间的联系来加强会后他/她对目标的投入。- 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。- 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。- 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。- 确认最后的目标。- 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。- 重申您对员工达到158、目标的信心，结束讨论。第九章 能力发展计划1. 能力的含义和分类1.1含义 能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。1.2分类 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等2.159、 制定能力发展计划2.1制定能力发展计划的意义当完成下一年度绩效计划后，对要做什么已经有了明确的方向，但对于如何帮助员工达到目标，xx（香港）绩效管理系统中引入了能力发展计划，其意义在于： 对工作持有者本人：在忙于常规忙乱的工作的同时，有机会来反思怎样提高工作能力以提高工作效率和完成计划的绩效目标，怎样提高工作能力为今后承担更多的责任来作好准备。并通过制定一些活动来有意识地提高能力。 对工作持有者的上级：通过制定能力发展的计划，传递给下属一个重要信息，即：您是真正在关心他/她的提高，在帮助他/她完成绩效。同时还可通过能力发展计划来真正落实对下属的能力发展，行为方式的要求，为完成目前和将来的绩效160、计划打下能力或做事方式的基础。 对人力资源部门：通过收集各层级人员的能力发展计划，可了解目前xx（香港）所需要的培训发展的主要需求情况，将其与xx（香港）的整体战略计划相结合可制定出结合xx（香港）实际的培训发展计划。使xx（香港）在培训发展方面所投入的成本真正转化为xx（香港）的实际绩效。 胜任能力的定义 胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 技能: 进行某项体力或脑力劳161、动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用 行为: 可观察的行动和表情 个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。2.2能力发展计划的使用范围下列几种情形须建立能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力。 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任。 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求能力及行为方162、式须制定能力计划。2.3能力发展计划的具体方式- 一对一指导- 公司内培训课程- 公司外学习科目- 国外培训课程- 公司外工作课程- 有计划的自学课程- 轮换职位- 参加特殊项目- 给予更多的职责3. 能力发展计划制定流程 根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理人和员工共同探讨，确定员工所需发展的能力领域 在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度。例如确定员工所需发展的某一能力为组织能力，员工希望达到能对自己日常工作设定优先顺序以按期，按质，有效率地完成工作。 确定具体的活动内容后，经理人可以根据日常观察或共同商讨用什么方法来提高此方面的能力。例如：安排参加一次时间管理的培163、训，或许是指定一位指导者。 明确制定能力发展行动方案，如确定参加培训的时间，或指定谁作为指导者，至少保证指导几次等。 商议完成这些内容的时间后，填写在绩效评估表中相应的位置，作为今后跟踪的基础。第十章绩效计划在以上详细介绍了绩效管理系统的三个重要载体即：关键绩效指标，工作目标，能力发展计划的概念和设计方法之后，本章将重点介绍这三个重要载体在绩效计划中的具体运用。绩效计划是xx（香港）绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。进行绩164、效计划的过程是经理人和员工进行充分沟通，确定绩效计划，并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本章将结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。在这一过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：n 组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）n 评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级n 被评估者：各部门员工即直接下级n 监督者：评估者的直接领导1. 绩效计划的含义和意义绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协165、议。绩效计划的设计从总公司开始，将绩效目标层层分解到各级省公司，市公司及部门，最终落实到个人。对于各级公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和单位年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的绩效计划沟通“宝典”l 首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。l 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标166、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见兴趣l 逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。l 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他对目标投入。l 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。l 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，167、想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。l 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。l 确认最后的目标。l 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。l 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。2. 绩效计划制定的原则不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。l 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以168、价值创造为核心的企业文化。l 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。l 与公司发展战略和年度经营计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。l 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。通常，员169、工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则会分散员工注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。l 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习国外先进的管理经验，结合实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。l 全员参与原则。在绩效计划的170、设计过程中，一定积极争取并坚持员工、员工的管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。l 足够激励原则。使考核结果与薪酬及非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。l 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公171、平合理。l 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。l 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职等体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同地区、不同业务、不同单位中类似职位各自的特色和共性。3. 公司经营业绩计划制定的要素和步骤各级公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司经营业绩目标的层层分解的过程，也是各级公司和上级公司之172、间就关键业绩指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程，主要流程如下图所示：3.1公司经营业绩计划的要素公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面，详细请见附录一“xx（香港）公司经营业绩计划及评估表”l 绩效计划及评估内容：xx（香港）公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标l 权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。l 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。l 绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一3.2公司经营业绩计划的步骤l 香港公司下达绩效173、管理系统实施文件l 香港公司确定总公司绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。l 香港公司经过与省公司商讨确定总公司对省公司的绩效考核指标体系。l 各省公司经过与市公司商讨确定对其下属市公司的绩效考核指标体系。l 各市公司经过与县公司和基层部门商讨确定其下属县公司和基层部门绩效考核指标。4. 员工绩效计划制定的要素和步骤员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩174、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下：绩效计划制定流程4.1员工绩效计划的要素下面我们来看一下，绩效计划及评估表格的主要组成要素（可参阅附录二：xx（香港）公司员工绩效计划及评估表）l 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职等直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人事管理体系。l 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。l 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供175、查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。l 绩效计划及评估内容：xx（香港）的绩效计划及评估内容包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。l 权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。l 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。l 绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以176、年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。l 能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。4.2员工绩效计划的流程对于关键绩效指标，工作目标设计以及能力发展计划的制定，我们在第四章至第六章已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 步骤一职位工作职责界定职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内177、容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人事部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。职位职责界定完毕后，我们就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 步骤二设定关键绩效指标这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由所在省/市公司人力资源部提出建议，由员工和上级经理人共同讨论商定后确定。关键绩效指标如何制定，在第四章已有详细描述，这里不再赘述。总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励，对各部门178、而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解。在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则：与业务单位的经营目标相关：体现业务单位的工作重点与员工的岗位职责直接相关：包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作体现179、各岗位工作重点：促使管理者集中注意力，为工作有限排序为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标，因此：n 对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择A，即部门层级的关键绩效指标n 对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标： 如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择B，部门内部的关键绩效指标 如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标 如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标180、请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多 步骤三工作目标的设定公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，需要结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题：- 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。-181、 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。- 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。- 不宜过多，一般不超过5个。- 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。工作目标设定（示例）工作活动内容岗位职责关键结果区域评估标准及时间权重协调预算谈判程序协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实预算程序依照计划推182、进，取得结果与预期目标间的差异小于X%30%跟踪了解各个区域预算实施情况 汇总整理预算实施数据 分析预算实施数据，将原始数据转化为有用信息 根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用提供的信息及时、完整、准确、易于理解及时：在每月/季/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告 数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释 报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达X%35%为今后制定预算向领导提供参考意见 及时完成领导布置的各项临时工作分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级183、领导提供相关信息及有效的预算方案建议提出的建议具有较高的参考价值提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于X% 由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%35% 步骤四权重分配权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为：- 关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。一般来讲，对领导层（惠悦GGS职等17级及以上），绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为184、零，如各省公司总经理，各省公司副总经理。而党群工会部、综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计监察部等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。- 关键绩效指标权重的确定在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。- 工作目标权重的确定工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评185、价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有35项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，制定的一个不同层次人员关键绩效指标各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配表考核对象内容及权重关键绩效指标工作目标完成情况领导层（1719级）100管理层（1216级）6040执行层（611级）2080基层 （15级）100 步骤五确定关键绩效指标和工作目标的指标值绩效计划中的指标值是用来衡186、量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，正如我们在第四章所述，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过187、程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在第五章介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。引用国际大公司的经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。1、目标指标目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。实际完成值达到目标指标时，对应该项KPI的绩效得分为2分。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，由省/市188、公司人力资源部提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，上级经理和省/市公司人力资源部最终审核。确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。2、挑战指标挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。完成挑战指标即对应3分的关键绩效指标分值。因189、此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为A100万，B400万。但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将A的挑战性目标定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差异190、对绩效考核结果造成的不良影响。理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能191、由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 步骤六检查指标内部一致性作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现。 步骤七制定能力发展计划在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定192、员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案，这部分已经在第六章中进行了详细阐述，这里不再赘述。4.3员工绩效计划举例说明下面，以xx（香港）某省级子公司的客户服务中心总经理为例，说明绩效计划的设计。综合管理部部门经理个人绩效考评示例员工姓名：职位：级别：单位：部门：考评人姓名：职位：上级经理人员姓名：职位:考评日期：审核日期：第一部分：个人关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123部门费用预算达成率0.25%70%50%50企业形象知晓度0.25%35%50%50档案归档延误次数0.031次5次3次100每月集团内部发稿率0.031篇193、1篇2篇100年度调研报告篇数0.031篇3篇5篇50文件周转及时率0.031%85%95%50值班安全责任事故次数0.031次3次1次100内部稿件见报排名0.031名10名2名0外事接待责任事故次数0.031次58100公共关系活动次数0.031次3550提出有效建议次数0.05次2次5次50关键员工流失率0.05%10%5%100部门协作满意度0.05%85%95%100员工满意度0.05%85%90%50内部流程和规范程度0.05%85%95%100第二部分：个人工作目标指标权重工作目标完成情况实际执行结果评分123第三部分：绩效考评综合得分综合评述意见62.5综合管理部部门员工个人绩194、效考评示例员工姓名：职位：级别：单位：部门：考评人姓名：职位：上级经理人员姓名：职位:考评日期： 审核日期：第一部分：个人关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123部门费用预算达成率0.20%70%50%50企业形象知晓度0.20%35%50%50档案归档延误次数0.033年5次3次100每月集团内部发稿率0.033篇1篇2篇100年度调研报告篇数0.033篇3篇5篇50文件周转及时率0.033%85%95%50值班安全责任事故次数0.033次3次1次100内部稿件见报排名0.033名10名2名0提出有效建议次数0.05次2次5次50部门协作满意度0.05%90%95%100员195、工满意度0.05%85%90%50内部流程和规范程度0.05%85%95%100第二部分：个人工作目标指标权重工作目标完成情况实际执行结果评分123完成综合管理部门相关业务流程的建立、更新及修改工作0.0667较好地完成了工作目标，并且实现了整个部门相关业务的顺利开展50完成综合管理部部署的公司内部有效沟通和交流工作0.0667进行了信息的收集和反馈工作，根据其他部门的反馈，信息的有效性、系统性得到了提高50完成综合管理部下达的相关工作0.0667基本上妥善的处理了部门下达的相关工作，并且对部门整体营运的顺畅做出了应有的贡献50第三部分：绩效考评综合得分综合评述意见58.205网络优化中心部门196、经理个人绩效考评示例员工姓名：张职位：级别：单位：部门：考评人姓名：职位：上级经理人员姓名：职位:考评日期：审核日期：第一部分：个人关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123部门费用预算达成率0.125%80%50%50网络维护成本预算达成率0.125%85%60%100大客户离网率0.125%5%0%100客户满意度修改程度0.125%85%95%100最坏小区比0.05%10%5%100话务掉话比0.05%20%10%50无线信道接通率0.05%90%95%50语言信道可用率0.05%80%90%100网络质量改善程度0.05%85%90%100关键员工流失率0.0625%197、10%5%100部门协作满意度0.0625%85%95%50员工满意度0.0625%85%90%50内部流程和规范程度0.0625%85%95%100第二部分：个人工作目标指标权重工作目标完成情况实际执行结果评分123第三部分：绩效考评综合得分综合评述意见82.5网络优化中心部门员工个人绩效考评示例员工姓名：职位：级别：单位：部门：考评人姓名：职位：上级经理人员姓名：职位:考评日期：审核日期：第一部分：个人关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123部门费用预算达成率0.10%80%50%50网络维护成本预算达成率0.10%85%60%100大客户离网率0.10%5%0%100客198、户满意度修改程度0.10%85%95%100最坏小区比0.04%10%5%100话务掉话比0.04%20%10%50无线信道接通率0.04%90%95%50语言信道可用率0.04%80%90%100网络质量改善程度0.04%85%90%100部门协作满意度0.0667%85%95%50员工满意度0.0667%85%90%50内部流程和规范程度0.0667%85%95%100第二部分：个人工作目标指标权重工作目标完成情况实际执行结果评分123完成网络优化中心部门相关业务流程的建立、更新及修改工作0.0667较好地完成了工作目标，并且实现了整个部门相关业务的顺利开展50完成网络优化中心部门员工的相199、互沟通工作0.0667根据部门内部员工的反馈，信息的有效性、系统性得到了优化，营运分为协调、合理100完成公司下达的网络优化中心部门相关通信保障工作0.0667较好的完成了公司下达的通信保障任务，促进了网络整体运作的顺畅50第三部分：绩效考评综合得分综合评述意见77.68行政事务部部门经理个人绩效考评示例员工姓名：职位：级别：单位：部门：考评人姓名：职位：上级经理人员姓名：职位:考评日期：审核日期：第一部分：个人关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123部门费用预算达成率0.10%80%50%100大宗主体设备采购节约率0.20%50%30%50库存实物与料账差异率0.10%1200、%0%50重点任务物资供应满意度0.10%90%95%100后勤服务满意度0.10%90%95%50员工工伤死亡率0.10%0.5%0%100关键员工流失率0.075%10%5%100部门协作满意度0.075%85%95%100员工满意度0.075%85%90%50内部流程和规范程度0.075%85%95%100第二部分：个人工作目标指标权重工作目标完成情况实际执行结果评分123第三部分：绩效考评综合得分综合评述意见76.25行政事务部部门员工个人绩效考评示例员工姓名： 职位：级别： 单位：部门：考评人姓名： 职位：上级经理人员姓名： 职位:考评日期： 审核日期：第一部分：个人关键绩效指标权重201、单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123部门费用预算达成率0.10%80%50%100大宗主体设备采购节约率0.10%50%30%50库存实物与料账差异率0.05%1%0%50重点任务物资供应满意度0.05%90%95%100后勤服务满意度0.05%90%95%50员工工伤死亡率0.05%0.5%0%100关键员工流失率0.075%10%5%100部门协作满意度0.075%85%95%100员工满意度0.075%85%90%50内部流程和规范程度0.075%85%95%100第二部分：个人工作目标指标权重工作目标完成情况实际执行结果评分123完成行政事务部部门相关业务流程的建立、更新及修改工202、作0.075较好地完成了工作目标，并且实现了整个部门相关业务的顺利开展50密切与政府、媒体和行业公关的关系，进行公关工作0.075常为公司形象开展公关活动、积极进行政府、媒体以及行业内部的沟通工作50完成行政事务部部门对内宣传和员工相互沟通工作0.075根据部门内部员工的反馈，信息的有效性、系统性得到了优化，营运分为协调、合理0完成行政事务部与公司其他部门之间的相互沟通和各项控制工作0.075积极配合公司内部其他部门工作，使公司整体运作效率有较大的提高50第三部分：绩效考评综合得分综合评述意见67.5客户服务与信息系统部门经理个人绩效考评示例员工姓名：职位：级别：单位：部门：考评人姓名：职位：203、上级经理人员姓名：职位:考评日期：审核日期：第一部分：个人关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123部门费用预算达成率0.125%80%50%50净坏账率0.125%85%60%50大客户离网率0.10%5%0%100客户满意度修改程度0.10%85%95%100客户满意度领先程度0.10名3名1名50客户服务质量媒体曝光次数0.05次5次3次100业务支撑系统考核全国排名0.05名3名1名0内部用户对信息系统满意度0.05%90%95%50关键员工流失率0.075%10%5%100部门协作满意度0.075%85%95%50员工满意度0.075%85%90%100内部流程和规范204、程度0.075%85%95%100第二部分：个人工作目标指标权重工作目标完成情况实际执行结果评分123第三部分：绩效考评综合得分综合评述意见71.25客户服务与信息系统部门员工个人绩效考评示例员工姓名：职位：级别：单位：部门：考评人姓名： 职位：上级经理人员姓名： 职位:考评日期： 审核日期：第一部分：个人关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123部门费用预算达成率0.10%80%50%50净坏账率0.10%85%60%50大客户离网率0.05%5%0%100客户满意度修改程度0.05%85%95%100客户满意度领先程度0.05名3名1名50客户服务质量媒体曝光次数0.05次205、5次3次100业务支撑系统考核全国排名0.05名3名1名0内部用户对信息系统满意度0.05%90%95%50关键员工流失率0.05%10%5%100部门协作满意度0.05%85%95%50员工满意度0.05%85%90%100内部流程和规范程度0.05%85%95%100第二部分：个人工作目标指标权重工作目标完成情况实际执行结果评分123完成客服与信息部门相关业务流程的建立、更新及修改工作0.10较好地完成了工作目标，并且实现了整个部门相关业务的顺利开展100完成客服与信息部门与其他部门的沟通和交流工作0.10积极配合公司内部其他部门工作，使公司整体运作效率有较大的提高100完成客服与信息部门206、对公司内部业务信息服务支持工作0.10积极参与公司内部信息服务工作，并提出较好的合理化建议，为公司信息服务支持工作做出贡献100第三部分：绩效考评综合得分综合评述意见77.5客户服务中心总经理绩效计划及评估表格样本员工姓名: 李评估人姓名: 王职位: XX移动客户服务中心总经理职位: XX移动公司副总经理工号:BJ047上级经理人姓名: 张级别:15级（惠悦公司全球职等）；公司二级经理职位: XX移动公司总经理单位: XX移动（省公司）签署日期: 2001年12月1日部门: 客户服务中心总经理关键职责 (由人力资源部填写):制定本中心工作纪律，流程及业务规范，指导下属执行受理解决下属无法处理的207、客户投诉问题组织收集，整理，汇总客户信息，向销售及网络部门反馈对部门内部进行工作指导及员工绩效考核第一部分：关键绩效指标（总权重：A60）权重单位目标指标挑战指标实际执行结果评分123 客户满意度 50百分比90952 用户月平均服务态度投诉数量30次数5次1次2 新增用户率10百分比30451 客户离网率10百分比513A.关键绩效指标完成评分分2*50%+2*30%+1*10%+3*10%=2第二部分：工作目标（总权重：B40）权重工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）工作目标完成结果评估自评上级评估123123 每月对下属人员至少进行一次工作指导，以提高客户满意度50%较好地完208、成了目标，并且实现了客户满意度目标33 每月组织收集，整理汇总客户信息，为销售及网络部门提高网络服务质量提供帮助30%进行了信息收集，但是根据其他部门的反馈，信息的有效性系统性有待提高32 及时妥善安排处理所有客户投诉，提高客户满意度20%基本妥善处理客户投诉问题32B.工作目标完成效果评分3*50%+2*30%+2*20%=2.1绩效评估总分（A*A+ B*B)2*60%+2.1*40%=2.04综合评述意见绩效表现基本符合要求，尚须在内部部门沟通上继续努力，提供更加有益的客户反馈信息。第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）发展领域具体行动期望结果 客209、户信息分析能力参加市场营销，客户心理类培训熟练掌握信息分析技巧，提供更有价值的信息 计算机操作技巧参加中级计算机培训班获得证书，数量运用计算机帮助进行客户信息分析填表说明：- 本表格中关键绩效指标评分- “1”代表未实现目标指标；- “2”代表实现目标指标；- “3”代表实现挑战指标；- 本表格中工作目标实现结果评分- “1”代表未达到工作目标；- “2”代表达到工作目标；- “3”代表超越工作目标期望；关键绩效指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： 1719级：关键绩效指标100 1216级：关键绩效指标60；工作目标40 611级：关键绩效指标20；工作目标80 15级：工作目210、标100- 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致评估结果及审批：绩效评估总分：2.04分评估级别：评估者（签名）：被评估者（签名）：上级经理审批（签名）：人力资源部核定（盖章）：以下由人力资源部填写：- 基本工资增长比率：10%- 奖金比率：40%- 级别调整结果：不变成功实施员工绩效计划“三大要素”要素一：全员参与，认真对待要素二：职责明确，重点突出n 职责明确，权限分明是设定和分解指标的前提在进行绩效计划时，双方需要充分讨论“什么是你应该做的”以及“什么是你应该完成的”等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围n “不作考核的事情”并不等于“不是分内之事”需要211、注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被考核者对于没有设定指标和目标的领域便忽视乃至摒弃，其实不然。n 指标和目标的设定应该少而精指标和目标的选择和设定应该真正体现公司整体目标的要求，考核者对被考核者的要求，以及被考核者的薄弱环节等。要素三：信息透明，及时沟通n 建立信息系统和绩效管理之间的接口，方便获取可靠的信息来源第十一章绩效指导1. 日常指导作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确。反馈: 是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生的影响。反馈212、应当及时进行，而且应关注行为。经理应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。辅导: 是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程。如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。反馈与辅导的目的 帮助员工达成目标，提高核心能力 为员工的提高和发展提供支持和辅导 及213、时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划 针对具体成绩给予积极的反馈意见 防止年底评估时出现惊讶的感觉 确保绩效发展不被视为一年一次的活动不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，改进型反馈与无反馈：l 积极的反馈：是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工，继续好的表现。l 消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。l 改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。l 无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见BEST反馈模式 Behavior description（描述214、行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）BEST反馈模式的描述􀂄 行为描述：明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为􀂄 表达感受：直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映􀂄 征询看法或建议：询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性􀂄 指出正面的结果：向他指出该行为改变后215、的积极效果，对个人带来什么好处如何接受反馈要开明不要防卫性太强，要包容不要独断专横，要平等不要有优越感。反馈的五个步骤反馈具体步骤反馈情况改进反馈面谈计划步骤1 做一下深呼吸，保持冷静改进措施：步骤2 仔细聆听，试图以别人观点来看问题步骤3 弄清所有的问题以确定你的理解步骤4 承认你听到的和懂得的而不去争论步骤5 整理你听到的，然后决定你同意什么 1.1日常指导的类型指导可以分为三类： 具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况216、不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。1.2日常指导的契机一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 当员工希望您对某种情状发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，217、而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。1.3日常指导的内容作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如218、果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您在xx（香港）的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告219、诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。1.4日常指导的步骤 强调此次指导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 商议期望达到的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果220、与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 讨论可采用的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：- 那你将采用什么方法来处理?- 如果你将怎么办？- 如果你将怎么说？当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 设定下次讨论时221、间在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。2. 中期回顾2.1中期回顾的目的和意义 中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。xx（香港）绩效管理系统设置了中期回顾，即在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾，最终年末是年终评估考核。 有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证年度绩效考核指标的实现，经理人要222、定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。2.2中期回顾的准备工作收集绩效计划执行结果 数据收集的程序：人力资源部于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报人力资源部。 数据收集的角色分配：人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人223、力资源部。 关键绩效指标的数据收集方式：人力资源部于每季度末下达一次收集通知，- 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。- 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。 工作目标完成效果收集方式：人力资源部于每半年末下达一次收集通知，让员工准备一些已完成目标的具体材料，你自己也整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式，行为，能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可224、能性。 数据收集过程中应注意的问题：为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。2.3中期回顾会议：个人绩效反馈 绩效计划执行情况收集完成后，人力资源部要组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对每个员工的绩效完成情况作出阶段性评估结论，并以书面形式225、向员工进行反馈。反馈的主要内容，应包括经理人审核后的考核结果，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划，并与绩效计划一并存入个人绩效档案，作为年度考核分析的依据。员工如对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。 绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈。正职由其上一级正职（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。 最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人226、行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划。2.4绩效计划的目标调整一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。第十二章绩效评估和回报真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位227、在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核。进行正确的奖励。绩效评估考核工作通常由人力资源部负责组织，有关部门予以配合。绩效管理的重点之一是企业对绩效评估结果的运用，其中包括员工根据其业绩表现而获得的奖金、晋升、培训等等奖励。人力资源管理的方方面面是相互紧228、密联系的。也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。简要说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。薪酬回报薪酬回报往往是员工最为关心，内容最为敏感的一个环节，薪酬奖励的核心内容是回报员工对某公司作出的贡献，但其最终目的是通过奖励来更为有效地向员工沟通什么样的行为是某公司所鼓励的，使员工对某公司/部门/团队的业绩更为关注，为员工对下一年度的目标制定奠定基础。成功的绩效管理应与薪酬奖励有机地结合在一起：绩效管理成为公平地进行薪酬奖励的依据，而公平的薪酬奖励使员工更为认同绩效管理体系。绩效体系是否成功地建立因素之一是能否将高绩效229、员工与低绩效员工的回报拉开差距。步骤： 评估员工的业绩，确定最终分数； 根据员工的分数，以及公司当年的奖金总额和部门绩效奖金总额，决定个人奖金； 根据员工的分数，以及公司的劳动成本预算决定奖励性调薪的幅度和范围； 汇总所有的奖金及调薪方案，计算总成本； 经理层与员工进行一对一谈话。经理应向员工解释其奖金分配及是否调薪的原因。培训体系绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。步骤： 分析本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持，并按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求； 汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定公230、司年度培训计划； 在经理与员工的业绩评估过程中，经理应该分析哪些目标未实现的原因是由于员工的技能而造成的。人力资源部汇总并归纳总结某公司范围内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度或下期培训计划中； 协助各部门制定并施培训计划。职业生涯设计绩效考核的结果应该成为员工职业生涯设计的重要参考依据。连续的高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种体现。而持续的低绩效则很可能是员工某种能力欠缺的反映。在分析绩效结果时，管理者必须考虑到员工今后的职业设计，与员工坦诚地进行职业生涯的讨论。步骤： 对绩效结果进行分析，判断员工能力水平以及某方面的潜能； 了解员工个人的职业生涯期望，帮助员工判断该职业生涯是231、否合理可行，共同分析员工实现该目标应该发展的技能； 在新的绩效计划中，制定能力提升的目标； 耐心向绩效结果不理想的员工分析原因，明确员工是否应该在目前的职业道路上发展，是否需要培训或调整职业发展规划。个人发展计划姓名目前职位级别目前主要责任与挑战：可能阻碍职业发展的不足之处：职业生涯发展的长期目标（5年）职业生涯发展的短期目标（1-2年）领导力发展需求 计划的培训和经验积累 目标完成时间 *例如:洞察市场 XXX XXX职业发展面谈总结 1对公司评价 2工作满意度 3对自身发展机会的评价 4对自身能力发展的评价 直接领导姓名导师姓名人员配置绩效考核的结果能够有效地帮助管理层及人力资源部了解高绩232、效，高潜质员工在哪些岗位上；以及员工所在的位置与能力是否匹配。人力资源部应对人力配置情况进行分析，帮助管理层作及时调整。步骤： 总结高绩效员工分配在哪些职位上； 总结哪些关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工； 分析当前的人员配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目标实现； 对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗，调整职位，或淘汰。组织发展绩效考核结果往往为组织发展提供重要信息。经理与人力资源部门应充分分析是否有影响绩效的更深层次的原因。步骤： 如果员工的低绩效并不是由于能力，动力，资源等因素导致，那么经理应与相关部门进一步探讨是否由于组织架构和职位设计的不合理而导致绩效的不理想； 可以考虑233、的角度为职位设置、部门设置、汇报层级、管理跨度等等； 经理应与人力资源部及其它相关部门共同探讨解决方案；属于某公司范围的建议和方案，某公司管理会议讨论，并协调解1. 绩效评估1.1年终评估与考核的时间年终考核定在每年12月份进行。1.2年终评估与考核的目的对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高绩效。1.3年终评估与考核覆盖的内容 对过去一年实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果,将实际结果与已设定的衡量标准进行对照,评出分数级别 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划 确定基本工资调整和奖金比率1.4年终评估考核前234、要做的工作：收集执行结果 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 对于工作目标的考核，应在进行年终考核会议前要做一些计划和准备工作,收集有关人员的绩效具体执行情况,倾听各相关方面的反馈,即该下属人员的内、外部客户反馈.有关的文档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。1.5个人绩效235、分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=(KPIi绩效分值KPIi权重)KPI总权重+（GSn完成分值GSn权重）工作目标总权重说明： 对关键业绩指标的评分，若未实现目标指标得1分； 若实现目标指标得2分 ；若实现挑战指标得3分； 工作目标完成效果的评分，若未达到工作目标得1分 ；若达到工作目标得2分；若超越工作目标期望得3分； KPIi权重即第i项关键绩效指标在关键绩效指标集合中所占的权重 GSn权重即第n项工作目标在工作目标集合中所占的权重。 1.6个人绩效反馈年度考核结束后236、，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。1.7绩效评估讨论会议的程序 强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。 逐项评估分数级237、别在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在年终评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。 进行绩效诊断在评估会议中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用238、了不同的做法就可能达到目标或标准？例如，有效的交流沟通技巧，积极倾听会帮助员工提供较高质量的客户服务。 商讨改进计划告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。 设定下一年度绩效计划或另定一个时间讨论。将绩效评估的结果清楚填入绩效评估表内，双方签署，各保留一份，将原件交人力资源部。如何进行评估面谈 员工和经理召开一对一会议评估员工的每个目标实现情况。如果年初合理地制定了目标，并且经理和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及年中评估，那么这个讨论应该是对239、前面所有讨论的回顾、总结，双方对结果不应该有意外的感觉。准备绩效评估对话 同员工确定会谈时间和地点，选择一处不受干扰的地方 进行会谈之前，请员工填写绩效规划和评估表，进行自我评估 审阅绩效规划和评估表中员工的目标以及他员工对自己实现这些目标的情况总结 从其它人那里收集反馈意见 在绩效评估表上提出评语 为员工准备一份此评估的复印件 与人力资源部探讨如何与绩效不好的员工进行会谈 准备有关员工的优势和需改进之方面的建议进行绩效评估对话 问候员工，并让他/她放松 通过使用您练习过的收集反馈与如何倾听等技巧来鼓励员工参与对话 总结员工的总体绩效 仔细讨论绩效规划和评估表的每个部分 对于得到不令人满意的绩240、效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效/向其提供反馈意见和指导。 询问员工对评估的总体反应 不要讨论评分和薪酬，只需提到这些是另外进行的程序结束绩效评估对话 总结员工需要改进的地方 强调员工的优势 开始下一年的规划，并探讨职位和个人规划中接下去应采取的步骤 假如员工同意评估结果，请完成评估并签名，同时请员工也在评估表上签名 假如员工不同意评估结果，请员工也在评估表上签名确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通，同时注明自己的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理，并确定可最好地调解分歧的方案。2. 绩效回报绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪241、酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。2.1固定工资调整 固定工资的调整是在考虑物价指数增长率、市场薪资增长率和xx（香港）整体薪资市场定位的基础上，基于员工的个人绩效评估得分和目前在公司内部同一职等的薪资带宽中所处的位置两方面因素来决定的。 将员工按个人绩效评估得分，依据正态分布原理，按10/30/50/10的比例分成优秀/中等/合格/不合格四等，作为员工当年的个人绩效等级。个人绩效等级为不合格的员工，当年将不予以提升固定工资。个人绩效等级为优秀、中等和合格的员工，按照绩效越优，加薪越多的原则，结合考虑该242、员工在薪资带宽中的位置，按公司当年加薪政策确定其加薪幅度。一般来说在薪资带宽中所处的位置越高，则其加薪空间就越小（升职的情况除外）。 下表给出了在达到其薪酬目标市场定位后，若某年生活指数增长率为4，市场薪资增长率为8时，不同各人绩效等级和不同薪资带宽位置的员工的加薪比例。基于绩效的加薪比例示例绩效等级25分位或以下25至50分位50至75分位75分位以上优秀1314121311121011中等11121011 91089合格91089 78562.2激励性奖金比例的确定在薪资架构调整到目标市场定位之后，激励性奖金的比例将按照每个员工的个人绩效表现结合总公司、子公司的整体业绩进行确定。激励性奖金243、定为固定工资的一个比例数。不同的职位等级的激励性奖金由各自相应的考核指标决定，并且根据等级的不同各部分指标的内容以及权重各不相同。绩效和公司业绩在确定各职等段激励性奖金时所占比重职等所属公司总公司业绩省公司业绩市/县级公司业绩个人绩效1719省公司6040市公司2030501216省公司205030市/县公司10105030611省公司104050市/县公司515305015省公司4060市/县公司202060个人绩效依据前述绩效评估的因素及权重予以确定分数。公司业绩分数的确定方法是，每年企业进行年度经营计划时，设定本企业的经营业绩目标以及挑战目标，年底进行公司业绩评估时，依据业绩目标实现的状244、况确定分数。未达到业绩目标得1分，达到业绩目标得2分，超越挑战目标得3分。 下表给出了公司业绩分数的确定方法。公司业绩分数确定方法公司未达目标达到目标超越挑战总公司123省公司123市/县公司123将个人绩效得分和公司业绩得分按上述方法和表82所示比例加权求和后，得出用以确定激励性奖金的员工综合绩效得分。在得出员工的综合绩效得分后，依据正态分布原理，按10/30/50/10的比例分成优秀/中等/合格/不合格四等，作为员工当年的综合绩效等级。综合绩效等级为不合格的员工，当年将不予以发放激励性奖金。综合绩效等级为优秀、中等和合格的员工，按照级别越高，奖金比例越高；同等级别内绩效越优，奖金比例越高的245、原则，按公司当年奖金发放政策确定其奖金比例。 下表给出的是各职等、各综合绩效等级对应的激励性奖金比例数。各职等、各综合绩效等级对应的激励性奖金比例数职等综合绩效等级合格中等优秀171910154045801001216810304035506115818283040155881620302.3职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率。通过每位员工的成功而使xx（香港）成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质246、和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照本单位经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有xx（香港）员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使xx（香港）将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。为了更好地对绩效247、不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。人才矩阵模型中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。能力和潜力绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。高中坚力量进入下一个发展机会。表现尚可考虑发展中表现尚可保留原位失败者淘汰出局低不合格合格 中等优秀 绩效 说明：l 能力潜力可包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质。l 绩效：基于个人绩效评估得分，使用正态分布百分比，按10/30/50/10将绩效评估结果分成优秀/中等/合格/不合格四等，以强调结果和成就。如何管理绩效不好的员工/绩效改进计划指出绩效不好的情况有时是一件困难的事情。原因之一248、是不到绩效不好的员工的问题成为一个突出问题时，一般不会去谈及这个问题。但是，不在问题发生的时候去解决这些问题，只会使问题变得更难处理。一个设计得非常好，并且管理得非常好的绩效管理体系常常会减少绩效的问题。不幸的是，依然会有个别的情况需要我们去关注绩效问题。如，如果一个员工： 经常性地不能达到公司绩效管理系统的要求； 不能或不愿意完成自己的工作目标 表现出一种影响自己的能力或他人能力发挥的行为这里有许多原因导致员工没有表现出足够的绩效。下面是一些显见的原因： 员工不知道为什么他们应该做那些事情 员工不知道如何实现自己的目标 员工相信他们有更重要的事情要做 员工不相信他们上司的方法不好，他们的方法249、会更好 员工相信他们已经做的更好但事实上，并不是所有的绩效员工都是公司的原因。有效的、及时的管理与绩效相关的问题可能会发现与组织相关的问题，而不仅仅是个人的绩效问题。与组织相关的绩效问题包括： 无效的管理或监督 缺乏培训或资源支持 不合适的技能 角色定位不清晰 职能或工作内容的改变 绩效管理目标体系设计不好或绩效衡量体系设计不好 不合适的组织结构或文化 公司的薪酬实践可能不支持公司的业务目标 缺乏沟通在以上的情况下，一个绩效改进计划有时是改善这些绩效不好员工的绩效问题的有效方法。在员工缺乏足够的信息来达到他们的绩效目标时，主管人员应该扮演预防性的角色来防止这类情况在考核周期内发生。因此，在设定250、绩效目标的阶段，管理人员和下属应做充分的沟通以确保员工理解他们达到绩效目标对公司的意义。员工应该看到自己的绩效与组织成功之间清晰的关系。管理人员同时也强调员工达成绩效目标对他们的职业发展的重要性。员工应该看到达成自己的绩效目标对自己的福利和价值。员工认为自己的方法更好或自己已经做得很好的情况是十分普遍的。这就是为什么中间的反馈对明确绩效目标和避免对期望值的误解的十分重要的原因。当员工认为自己的方法更好，而自己主管的方法不好时，双方应该共同找出最好的方法，而不是谁的方法。同时，一些预防性的措施应该实施。如，在设定绩效目标时，双方讨论员工倾向于用那种方法。如果员工的方法在你看来不是太有逻辑性，或与251、一般的方法有很大的区别时，正确的方法是确认员工为什么倾向于这样的方法。有时你会发现员工的方法其实是更好的方法。但是，如果你发现员工的方法的有效性值得怀疑时，那说服你的员工为什么他的方法不行成为主管的责任。在这种情况下，主管应该向员工推销自己的观点为什么他的方法不好，而不是对员工发号施令他们应该用你自己的方法。如果你让员工继续用自己的方法去实施而导致不好的结果，而证明自己的正确，这样的做法是不具建设性的。这样会浪费时间和资源，而不能带来任何价值。如果任何的说服工作都失败了，作为主管，你需要强硬一点，决定工作应该按照自己的方式去做。如果员工相信他们已经做得很好，而你只是在很晚的时间才发现，这通常意252、味着员工在绩效周期内没有从他们的主管那里获得足够的反馈。为了避免这种情况，定期的正式的反馈是鼓励的。2.4其他奖励形式 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的253、制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍：了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升，国内外的考察学习、旅游渡假，经理的认可和表扬。二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋于挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施254、奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。3. 年度绩效计划修订由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。年度绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑： 绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定)。找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，255、也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。例如， 去年， 在某省公司客户服务的目标是：客户满意度90%，今年，由于能力的提高，工作熟悉程度的加深，经验的积累，可能会提高到95%。 通过对关键结果区域以及衡量标准的调整，使整个xx（香港）公司各个层级的目标与xx（香港）的整体目标紧密相扣。 绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准)。根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。 绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。对指导及考核方法进行全面的验256、证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。公司经营业绩计划及评估单位名称： 省 市 县 部门上级单位：公司名称： 省 市 县 部门指标类别（最好=56个）权重绩效目标实际执行情况目标值最大值未达要求达到要求超过要求123 I类指标1.2. II类指标1.2. III类指标1.2.经营业绩评分结果：上级单位确认（盖章）： 被评估单位确认（盖章）： xx（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）： 员工绩效计划及评估表员工姓名:评估人姓名:职位: 职位:工号:上级经理人姓名:级别:职位:单257、位: 签署日期:部门: 关键职责 (由人力资源部填写):第一部分：关键绩效指标（总权重：A）权重单位目标 指标挑战指标实际执行结果评分123A.关键绩效指标完成评分分第二部分：工作目标（总权重：B）权重工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）工作目标完成结果评估自评上级评估123123B.工作目标完成效果评分分绩效评估总分（A*A+ B*B)综合评述意见第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）发展领域具体行动期望结果填表说明：- 本表格中关键绩效指标评分- “1”代表未实现目标指标；- “2”代表实现目标指标；- “3”代表实现挑战指标；- 本表格258、中工作目标实现结果评分- “1”代表未达到工作目标；- “2”代表达到工作目标；- “3”代表超越工作目标期望；- 关键绩效指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： 1719级：关键绩效指标100 1216级：关键绩效指标60；工作目标40 611级：关键绩效指标20；工作目标80 15级：工作目标100- 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致评估结果及审批：绩效评估总分：评估级别：评估者（签名）：被评估者（签名）：上级经理审批（签名）：人力资源部核定（盖章）：以下由人力资源部填写：- 基本工资增长比率：- 奖金比率：- 调整结果：部门KPI指标词259、典-综合部指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类费用和成本控制部门费用预算达成率当年部门实际发生费用（部门管理费用、办公费、会议费、业务招待费）与预算费用的比例财务部客户类企业品牌形象管理客户满意度（企业形象）外部调查客户满意度（企业形象）第三方市场调查内部运营类安全保卫安全责任事故次数由于安全保卫监督力度不够导致的安保消防责任事故发生次数社会相关管理部门、综合部内部运营类安全保卫车辆事故次数人为车辆事故次数综合部内部运营类工作效率会议安排差错次数安排会议出现差错的次数公司领导内部运营类工作效率调研报告完成次数调研报告完成次数公司领导内部运营类工作效率秘书文稿未按时完成次数秘书文稿没有260、按时完成的次数公司领导内部运营类工作效率新闻稿发表次数被上级或新闻媒体采纳的信息次数综合部内部运营类信息披露信息披露出错次数对外信息披露出错的次数综合部内部运营类工作效率突发事件处理的及时性突发事件处理未及时完成的数量公司领导内部运营类工作效率文件周转延时次数公司颁布的各项文件未在规定的周转时间内完成的次数综合部内部运营类工作效率综合事务任务未按时完成次数综合事务完成的时效性综合部内部运营类法律事务重大被诉次数（有理诉讼）重大被诉次数（有理诉讼）综合部内部运营类公司的公众和市场形象重要接待事务重大责任事故次数当年重要接待工作中出现的重大责任事故次数综合部学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公261、司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对综合部的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对综合部在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-企发部指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类费用和成本控制部门费用预算达成率当年部门实际发生费用与预算费用的比例财务部客户类内部运营类战略研究年度提交战略研究报告数年度262、提交战略研究分析报告篇数企业发展部内部运营类研究分析公司领导对战略相关的建议采纳率当年部门向公司提出的战略相关建议中被公司领导采纳的比例综合部内部运营类企业管理公司管理规定修订及时率公司内部工作流程及规章制度修订及时率综合部内部运营类审定评估公司投资计划审定、项目评估完成率公司投资计划审定、项目评估完成率企业发展部内部运营类企业文化企业文化体系员工认知度员工对企业文化体系认知的比例企业发展部学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完263、成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对企业发展部的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对企业发展在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-党群部财务类费用和成本控制管理费用预算达成率当年部门实际发生费用与预算费用的比例财务部客户类内部运营类党群工作管理文明单位的净增数当年度河南移动被授予文明单位称号的单位数比前一年净增的数量各级党工委内部运营类党群工作管理青年文明号的净增数当年度河南移动被授予青年文明号的单位数比前一年净增的数量各级党工委内部运营类党群工作管理党员发展数264、当年党员发展人数党群工作部内部运营类党群工作管理相关上级部门下达的党政任务完成率完成的任务占上级部门下达任务总数的比例省公司分管领导内部运营类党群工作管理受到上级党组织表扬次数当年受到上级党组织批评的次数党群工会部内部运营类党群工作管理受到上级党组织批评次数当年受到上级党组织表扬的次数党群工会部内部运营类企业文化企业文化体系员工认知度员工对企业文化体系任知的比例企业发展部内部运营类工会管理省级模范职工之家净增数当年度，基层工会和分工会，被省工会授予“省级模范职工之家”或“省级模范职工小家”的净增数党群工会部内部运营类工会管理工会活动年度计划达成率工会活动实际安排与计划安排的比例党群工会部学习发265、展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对党群工作部的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对党群工作部在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-审计部指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类费用和成本控制部门费用预算达成率当年部门实际发生费用与预算费用的比例财务部客户类内266、部运营类审计流程工程审计工作的未及时完成次数在收齐规定的全部竣工资料之日起，工程项目总投资额1亿元以上项目，4个月内完成，1000万以上，3个月完成，100万以上2个月完成，50万以上，1个月完成；对同一单位多个项目同时提交审计的，应按投资额累加后计算时效。审计的分管领导内部运营类审计质量内审未发现的违规数在内审可控审计风险范围内应发现而未发现的违规情况，由国家政府有关部门、上级公司检查发现的政府有关部门、上级公司内部运营类审计改进建议的采纳数所提出的改进建议得到实际采纳的数量审计的分管领导内部运营类纪检监察来信来访的当年度办结率当年度来信来访办结的数量与总数的比例审计监察部内部运营类监督遵守267、情况违纪案件数监督对象发生违纪案件人次审计的分管领导学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对审计监察部的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对审计监察部在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-财务部考核目标具体指标指标说明数据来源收入净利润当年净利润财务部收入EBIT268、DA当年EBITDA财务部费用控制部门费用预算达成率实际发生的部门管理费用与预算管理费用的比例财务部费用控制公司管理费用预算达成率实际发生的管理费用与预算管理费用的比例财务部费用控制净坏帐率当年计入损益表的坏账拨备额占本年运营收入的比例财务部用户质量ARPU来自每个用户的平均业务收入（由于财务部影响部分资费政策，从而影响收入）经营分析月经营分析报告完成及时率公司经营分析会前完成经营分析报告总数与应完成经营分析报告数之比综合部会计核算统计报表出错次数包括递交集团公司、母公司的统计月报与递交公司领导层的运营分析报告内容的差错发生次数集团公司、香港公司、省公司领导会计核算财务报表递交延误次数包括递交269、集团公司、母公司的统计月报与递交省公司领导层的运营分析报告的延误递交次数集团公司、香港公司、省公司领导资金资产固定资产帐物差异率实物资产与帐面资产差异率（计划通过条形码技术的引入，降低固定资产帐物差异）财务部员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部员工素质与培训全省会计电算化技能普及率全省财务部员工掌握会计电算化程度财务部、人力资源部员工士气员工满意度员工对财务部的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资270、源部部门间的协作部门协作满意度各相关部门对财务部在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-人力资源部指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类费用和成本控制部门管理费用预算达成率当年部门实际发生的各项费用（部门管理费用、培训费用、招聘费用、工资福利费用）与预算费用的比例财务部财务类费用和成本控制招聘费用预算达成率当年实际发生招聘费用与预算费用的比例财务部财务类费用和成本控制培训费用预算达成率当年实际发生培训费用与预算费用的比例财务部客户类内部运营类招聘用人部门对候选人员质量的满意度用人部门对人力部提供候选人员满意度评估平均分数人力资源部内部运营类招聘招聘空缺职271、位的平均时间当年所有空缺职位招聘所用的平均时间人力资源部内部运营类薪酬管理员工工资发放出错率工资发放出现错误的人次数财务部内部运营类薪酬管理薪酬报表上报及时率薪酬表报按时上报次数占总上报次数的比例财务部内部运营类绩效管理绩效计划（个人承诺书）及时完成率及时完成的绩效计划制订的数量占应完成的绩效计划总数的比例人力资源部内部运营类培训员工对公司培训的满意度员工对培训体系和培训结果满意度评估的平均分数人力资源部内部运营类培训培训计划的实施完成率实际培训的次数占计划培训次数的比例人力资源部内部运营类基础工作建立健全员工职位变动后的职位描述更新及时率及时更新的职位描述占应更新的职位描述的总数人力资源部内272、部运营类人事档案管理员工人事档案归档的完整率已归档的人事档案占应归档总数的比例人力资源部内部运营类人事档案管理劳动合同签订、续定、终止按时率按时签订、续定、终止的劳动合同占当年应签订、续定、终止的劳动合同总数的比例人力资源部内部运营类保险员工医疗、失业保险等办理及计算出错率员工医疗、失业保险及公积金等办理及计算出错率人力资源部学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类人才保273、留关键员工流失率省公司机关当年流失的重点员工（三支队伍中的高素质员工）占年初重点员工总人数的比例人力资源部学习发展类员工士气省公司机关员工满意度省公司机关员工对人力部的各项工作效果的满意程度人力资源部学习发展类员工士气部门员工满意度员工对人力资源部工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对人力资源部在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-网络工程部指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类预算控制部门管理费用预算达成率当年部门实际发生的管理费用与预算费用的比例财务部财务类预算控制全省网络建设费用预算达成率控制全省274、的网络建设费用（主要由工程建设中心承担）财务部财务类预算控制全省网络维修费用预算达成率控制全省的网络维修费用 财务部客户类满足客户对网络的要求客户满意度（网络表现）网络质量将会影响客户满意度第三方调查满足客户对网络的要求客户满意度（漫游服务）网络质量将会影响客户满意度第三方调查客户类满足客户对网络的要求用户申告回复及时率有关网络质量的客户投诉回复的及时率。客户服务部内部运营类网络质量管理网络运行综合指标排名目标达成率网络运行全国综合指标排名目标达成率集团公司内部运营类网络质量管理GSM长途来话接通率反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类网络质量管理GPRS、PDP激活率反映网络质量的相关指275、标网络工程部内部运营类网络质量管理短信转发成功率反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类网络质量管理最坏小区比反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类网络质量管理话务掉话率反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类网络质量管理网络人为故障次数目标为零网络工程部、内部运营类网络质量管理重大网络事故发生次数在通信生产、网络工程部管理机房的安全生产方面，发生的重大事故次数 网络工程部，香港公司内部运营类生产安全安全隐患及时整改率根据安全整改意见的规定，在指定时间内，完成整改工作，消除安全隐患。 综合部内部运营类新产品开发新业务网络支撑完成及时率按照联系单中所商定的时间，及时为新业务提供网络支撑的276、次数占总次数的比率市场部内部运营类信息统计报表上交的延迟次数是否在指定时间内上交报表上级相关部门内部运营类信息统计报表上交的差错次数上交报表的准确程度上级相关部门学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对网络工程部的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度部门间合作时效质量和配合程度等满意程度综合部部门KPI指标词典-支撑办指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财277、务类费用和成本控制费用预算达成率当年部门实际发生的管理费用与预算费用的比例财务部财务类预算控制支撑系统建设费用预算达成率全省各网络建设项目费用的平均预算达成率财务部内部运营类系统的稳定运行现有操作系统严重故障次数现有操作系统出现重大故障的次数各相关使用部门内部运营类系统的稳定运行用户对信息管理系统的满意度信息系统的各个用户部门对信息系统的质量和服务的满意程度综合部内部运营类网络安全内部网络安全事故次数公司内部网络安全事故的发生次数支撑办内部运营类信息统计报表上交的延迟次数是否在指定时间内上交报表上级相关部门内部运营类信息统计报表上交的差错次数上交报表的准确程度上级相关部门学习发展类员工素质与培278、训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对支撑中心的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对支撑中心在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-客户服务部指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类费用和成本控制部门费用预算达成率当年部门内实际发生管理费用与预算费用的比例财务部客户类客户满意度客279、户满意度客户对河南移动提供的业务和服务的满意程度，满意度高于竞争对手 %以上。第三方市场调查客户类客户满意度定期报告的完成率服务快报，服务周报，服务月报是否按制度完成客户服务部客户类客户满意度大客户服务满意度保证年终大客户在 万以上，大客户满意度 。第三方市场调查客户类客户忠诚度离网率当年离网客户占全部客户数的比例客户服务部客户类客户忠诚度大客户离网率当年离网大客户占全部大客户数的比例客户服务部内部运营类客户服务质量1860接通率1860服务电话接通的比例客户服务部内部运营类客户服务质量投诉处理满意度客户投诉处理的满意度客户服务部内部运营类客户服务质量投诉答复及时率投诉答复的数量占投诉量的比例280、客户服务部内部运营类信息统计报表上交的延迟次数是否在指定时间内上交报表上级相关部门内部运营类信息统计报表上交的差错次数上交报表的准确程度上级相关部门学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对客户服务分部的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对客户服务部在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合281、部部门KPI指标词典-市场部指标类型考核目标具体指标计算方法数据来源财务类业务收入话费收入全年话费总收入，达到 亿财务部财务类业务收入新业务收入全年新业务收入，达到 亿（新业务指数据业务以及移动公话、固定IP电话、由数据业务引起的话音收入）财务部财务类业务收入大客户总体话费增长率当年度总体话费的增长与前一年的比例财务部财务类费用成本控制部门费用预算达成率当年部门内实际发生费用（部门管理费用、广告费用、市场调查、业务开发费用）与预算的比例财务部财务类费用成本控制新业务、新产品投资回报率发展新业务新产品带来收益与投资费用的比例财务部客户类客户数量用户净增数达到 万市场经营部客户类客户数量高价值客户282、净增数当年高价值客户（月费达到 元以上）增长的数量市场经营部客户类客户数量大客户数量大客户数量，达到 万以上 市场经营部客户类客户数量新增用户市场份额保持在 市场经营部客户类客户质量ARPU来自每个用户的平均业务收入财务部客户类客户质量MOU人均通话时间计费业务部客户类客户质量计费短信数量 亿条计费业务部客户类客户质量短信渗透率使用过至少一次短信的用户数占总用户数的比率，达到45计费业务部客户类客户质量GPRS用户数 万计费业务部客户类客户质量固定IP电话分钟数 亿分钟计费业务部客户类客户满意度客户满意度总体客户满意度高于竞争对手 ，大客户满意度达到 第三方市场调查客户类客户忠诚度高价值客户离283、网率当年离网大客户占用户总数的比例计费业务部内部运营类市场策划推广新业务用户认知度用户对已推出新业务的知晓程度第三方市场调查内部运营类客户市场发展大客户对新业务的知晓度大客户对移动新业务的了解程度第三方市场调查内部运营类渠道管理紧密层代销商的代销比例紧密层代销商的业务量占总业务量的比例，达到4050市场经营部内部运营类渠道管理合作营业厅和自办营业厅的净增数合作营业厅和自办营业厅的净增的数量市场经营部内部运营类信息统计报表上交的延迟次数是否在指定时间内上交报表上级相关部门内部运营类信息统计报表上交的差错次数上交报表的准确程度上级相关部门学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有284、效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对市场经营部的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-业务支援部指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类费用和成本控制部门费用预算达成率本期部门实际使用费用与本期部门预算费用的比例（以财务部下发的费用预算表项目为准）财务部客户类客户满意度对帐务处理的客户满意度285、在帐务处理方面的客户满意度的改善程度第三方市场调查内部运营类帐务管理出帐差错次数本期错误出帐次数计费帐务中心内部运营类计费管理计费差错次数本期计费差错次数计费帐务中心内部运营类计费管理高额话费出现次数本期高额话费出现次数计费帐务中心内部运营类帐务管理帐务投诉处理时效性平均每一投诉帐务所需处理时间客户服务部学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对数据286、业务开发中心的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对数据业务开发中心在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-数据业务部指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类业务收入新业务收入新业务收入指：来自数据业务、移动公话、固定IP电话、数据业务引至的话音收入等。达到 亿元财务部财务类业务收入合作业务的收入通过业务合作所获得的收入财务部财务类费用和成本控制部门管理费用预算达成率当年部门内实际发生费用与预算费用的比例财务部财务类费用和成本控制技术开发费用的预算达成率技术开发所发生的费用与预算费用的比例财务部财务类投资回287、报新业务、新产品投资回报率发展新业务新产品所带来收益与投资费用的比例财务部客户类客户质量计费短信数量 亿条计费帐务中心客户类客户质量短信渗透率使用过至少一次短信服务的用户数占总用户数的比率，达到 计费帐务中心客户类客户质量GPRS用户数 万计费帐务中心客户类客户质量固定IP电话分钟数 亿分钟计费帐务中心客户类满足客户对网络的要求客户满意度（增值服务）客户对除语音服务外其他数据服务的满意度第三方市场调查内部运营类梦网管理合作业务合作方数量的增长合作业务的合作对象总体数量的增加值数据业务部内部运营类数据业务开发新业务开发任务完成率及时向市场推出新业务是否按计划完成数据业务部学习发展类员工素质与培训288、部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对数据业务部的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对数据业务开发中心在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-网优中心部指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类预算控制部门管理费用预算达成率当年部门实际发生的管理费用与预算费用的比例财务部客户类满足客289、户对网络的要求客户满意度（网络表现）网络质量将会影响客户满意度第三方市场调查客户类满足客户对网络的要求用户申告回复及时率有关网络质量的客户投诉回复的及时率。客户服务部内部运营类网络质量管理最坏小区比反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类网络质量管理话务掉话率反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类信息统计报表上交的延迟次数是否在指定时间内上交报表上级相关部门内部运营类信息统计报表上交的差错次数上交报表的准确程度上级相关部门学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部290、学习发展类员工素质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对网优中心的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对网优中心在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-网管中心指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类预算控制部门管理费用预算达成率当年中心实际发生的管理费用与预算费用的比例财务部客户类满足客户对网络的要求客户满意度（网络表现）网络质量将会影响客户满意度第三方市场调查客户类满足客户对网络的要求客户满意度（漫游服务）网络质量将会影响客户满意度第三方291、市场调查内部运营类网络质量管理GSM长途来话接通率反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类网络质量管理短信转发成功率反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类网络质量管理最坏小区比反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类网络质量管理话务掉话率反映网络质量的相关指标网络工程部内部运营类信息统计报表上交的延迟次数是否在指定时间内上交报表上级相关部门内部运营类信息统计报表上交的差错次数上交报表的准确程度上级相关部门学习发展类员工素质与培训部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数党群工会部学习发展类员工素292、质与培训部门培训计划完成率考核当年部门内部员工是否完成培训计划人力资源部学习发展类员工士气员工满意度员工对网管中心的工作氛围、领导风格等的满意程度人力资源部学习发展类部门间的协作部门协作满意度各相关部门对网管中心在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度综合部部门KPI指标词典-工程建设中心指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源财务类预算控制部门管理费用预算达成率当年部门实际发生的管理费用与预算费用的比例财务部财务类预算控制全省网络建设费用预算达成率全省各网络建设项目费用的平均预算达成率财务部客户类满足客户对网络的需求客户满意度（网络表现）网络建设的质量将会影响客户满意度第三方市场调查内部运营类项目管理全省工程建设项目完成及时率当年实施的工程项目按时完成的比率网络工程部内部运营类项目管理全省工程建设项目终验合格率终验合格率达到90以上网络工程部内部运营类项目管理工程安全事故次数工程安全事故次数综合部内部运营