1、企业内部诊断手 册 深圳市XX营销策划有限公司目 录一、前言 二、概述 （一）企业内部诊断的定义（二）企业内部诊断的方式（三）企业内部诊断的意义三、企业内部诊断流程图四、企业内部诊断方案 （一）诊断背景（二）诊断目的（三）诊断内容（四）诊断方法（五）诊断实施（六）质量控制（七）日程安排（八）方案范例五、“企业病”诊断中的望、闻、问、切（一）望、闻、问、切的诊断方法（二）望、闻、问、切方法的具体应用六、企业诊断的内容七、企业诊断问卷及访谈提纲 （一）问卷及提纲的基本组成部分（二）诊断问卷（三）访谈提纲八、常见的“企业病”及其具体表现（一）组织构架上的企业病（二）内部管理上的企业病（三）人力资源上2、的企业病（四）激励机制上的企业病（五）营销管理上的企业病（六）销售管理上的企业病（七）市场推广上的企业病九、如何开好“企业病”的处方单十、企业诊断中的注意方面十一、经典案例解读附录：各类型企业主要存在的病症（一）大企业病（二）零售企业主要存在的问题（三）高技术企业主要存在的问题（四） 个体企业主要存在的问题（五） 国有企业主要存在的问题（六） 中国的股份制（七） 企业的兼并与扩张中存在的问题 一、前 言众所周知，中国宽松稳定的政治环境和迅猛发展的市场经济给了人们更多的机会去创办自己的企业，众多的企业如雨后春笋般的出现，为当代中国经济注入了新的活力。但如同人一样，人有生老病死，企业亦有生老病死。3、企业的兴衰成败直接关系到我国经济发展的速度和质量，更为直接地与广大劳动者的生活休戚相关。因此如何使企业能够健康的生存发展已成为人们普遍关心的问题。目前，企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为“企业咨询”，日本则习惯地称为“企业诊断”。我们在此针对企业在成长过程中出现诸多病症加以诊断和分析，为企业号脉，开出诊方，以便更好地祛除诸种企业病给企业健康的躯体所带来的痛苦。通过4、以下具有典型意义的企业内部诊断方法和个案，既可以为后来者起到警示作用，避免重蹈覆辙；再者也希望我们的深疏见解能对中国的企业研究者和实业家们有所帮助。同时，编辑此本手册的目的在于能够让我们对常见企业病的症状有所了解并且在此基础上掌握一些基本的企业内部诊断方法，从而对我们开展企业诊断工作时有所帮助。 二、 概 述 （一）企业诊断的定义诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，就形成了企业诊断。 企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分5、析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案，以提高企业经济效益，谋求合理经营的一门管理科学。 综上所述企业诊断任务有三项：一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。（二）企业内部诊断的方式企业诊断的方式，一般可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两种。而企业内部和外部人员的诊断又可具体各划分为3 种。企业诊断方式见下图所示。 企业诊断的方式示意图 企业内部人员诊断和企业外部人员诊断各有6、其优缺点。 企业内部人员诊断除具有上述“企业诊断的意义”中所讲的好处外，还有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见， 不易发现问题。 企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长， 特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。（三）企业诊断的意义企业诊断可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展重要7、活动。特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处。1、促进管理改善，提高经营成效水平 开展企业诊断，可以掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；相应的就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业经营运作成效的水平。2、对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用 对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营8、方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。3、为企业发展策划提供必要的依据 当企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划之时，企业经营的现状是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。4、弥补企业领导知识和能力的不足企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的不足。三、企业内部诊断流程图项目洽谈收集二手资料初步诊断企业的基本情况方案设计 问卷访谈提纲设计界定相关因素界定诊断范围和内容确定诊断对象9、和诊断方法确定提问方式确定诊断方法与样本设计确定问题顺序访问员培训及各项准备工作试调研、问卷提纲修改正式实施诊断问卷回收、复核与整理二手资料的整理与分析，问卷的编码、录入与分析撰写诊断报告提交诊断报告依照诊断报告指导企业实施改进方案四、诊断方案正确地编制诊断方案是整个企业内部诊断活动取得成功的基础。一个完善而系统的诊断方案一般包括诊断背景、诊断目的、诊断对象、诊断内容、诊断方法、质量控制体系、日程安排、费用预算等。（一） 诊断背景诊断背景是企业内部诊断工作开展的原因，是企业诊断必要性的大致介绍和总体概况。主要内容包括：简要描述行业大背景，阐明行业历史、行业形状以及行业发展趋势 。同时分析企业（10、产品）市场现状，优势与劣势，机会与威胁。在此基础上，导出做企业诊断的必要性、分析的目的等。（二） 诊断目的诊断目的主要是针对企业内部和企业产品而进行的，它包括诊断涉及到的各个细节点。简而言之，就是解释为什么要进行企业内部诊断，即通过企业内部诊断所获得的信息将主要用来解决什么样的问题。它是对如何解决客户决策及管理问题的具体问答，一般根据客户的要求而有所变化。诊断设计人员应该根据客户具体情况，在充分酝酿的基础上，灵活、机动地确定此次诊断的目的。具体化的诊断目的可以从企业组织、生产管理、销售管理、财务管理等方面展开，具体表现为：1. 得到专门的知识、新的管理技术或方法，乃至诀窍。特别是当企业内缺少某11、种特定的专业技术人才，就可借助于咨询服务。不能要求自己是个人才大宝库，于是，最低成本的做法就是：借助外力。2. 一个企业的经营战略、组织机构、市场销售方针、新产品的开发计划等重大问题，是需要经营者经过较长时间的因果分析和研究才能决定的。但是，由于企业的日常业务工作繁忙，经营者往往抽不出很多时间来研究。有时，经营层内在观点上相互之间还有分歧。另外，一个人也很难同时把精力集中在日常业务和带有战略性的重大问题上。因此，当决定上述重大问题时，要邀请有关专家，随时组织诊断组或顾问团，帮助企业探讨这些问题。3. 俗语说：“当局者迷，旁观者清”。就是再精明的人，长期在一个企业工作，也难免受到组织内传统观念、12、习惯以及错综复杂的人事关系的影响，不易作出客观的公正的判断。而外部人员则往往独立于企业，不带偏见，没有顾虑，便于提出较为客观，公正的意见和独特的见解。4. 为企业领导提供经营决策所必须的信息资料。特别是当企业领导作出重大经营决策时，希望得到经验丰富的经营顾客所提供的诊断报告书，作为决策的有力依据。通过诊断，企业的管理干部能够增长管理技能，得到现代化的管理技术方面的知识。5. 找出影响企业运作和发展的核心问题，关要问题。只有认清问题，才能有效地解决问题，而不会南辕北辙，费时费力。6. 良好的诊断往往伴随着解决方案的提出，这些方案是在大量事实、分析、研究基础上提出的，因而无论在基础上，执行实施上，13、效果上都会有较好的保证。（三） 诊断内容企业是否需要诊断，哪些范围的工作需要诊断，取决于企业诊断的目的。目的不同，企业诊断的范围、内容和要求就不一样。它主要解决为达到企业内部诊断目的，必须收集哪方面的信息的问题。一般而言，诊断的内容主要有：企业的组织构架、企业的人力资源管理、企业的营销管理、企业的激励机制、企业员工的满意度等。具体内容我们将在第六章进行详述。（四） 诊断方法企业内部诊断方法主要说明从什么地方、什么人、用什么方法来收集有关的信息。它一般对三个内容进行说明：诊断部门、诊断对象、诊断方法等。1、诊断部门：主要根据双方的意见来确定需要诊断的公司的部门。一般来说，一个全面的企业内部诊断包14、括公司的各个部门，但有时会根据企业的内部实际情况，确定主要的诊断部门，比如在做销售管理时，会主要诊断公司的销售部门。2、诊断对象：公司的全体员工，根据诊断目的来确定诊断的主要对象。3、诊断方法：说明以何种诊断方式来对相关的诊断对象收集资料。常用的诊断方法有案头诊断、深度访谈、问卷调查、小组座谈会等形式。（五） 诊断实施在明确了诊断目的、确定了诊断内容、选好了诊断方法以后，接下来就是实施了。诊断实施主要是对诊断流程、诊断组织、诊断实施进行说明：1、诊断流程主要是通过现场考察、书面资料评估、相关人员面谈，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题所在，提出针对性的改善建议，并指导企业进行改进的过程。具15、体地可用一个图对整个的诊断流程进行说明（详见第二部分）2、 诊断组织是对参与诊断的人员进行介绍。诊断的组织一般包括：诊断组、诊断组长、诊断人员。（1）诊断组 不管企业领导主持的诊断还是经营顾问组织的诊断，都必须组成诊断组；诊断组的人员要少而精，一般3-4人，最多不超过6人，被诊断对象内容多时可适当增加。（2）诊断组组长 诊断组组长的人选关系到企业诊断能否取得成功。要求诊断组长除应具有知识面广、经验丰富、思想敏捷、反应快的特点外，还应具备善于观察、分析、归纳和正确判断的能力；并且应是被诊断工作领域里的专家。（3）诊断人员 参加企业诊断的人员，应具备两方面的知识和技法，一是与被诊断工作领域有关的业16、务知识；二是进行诊断调查和发现问题的技法。3、诊断实施诊断实施是按照诊断日程的安排，执行诊断方案的以达到诊断目的行为。这体现了企业诊断与传统企业咨询的明显差别。企业诊断除了对企业的经营活动进行全面诊断，提出建议改进方案外，还负责指导企业实现诊断方案。而传统的咨询顾问公司只是就具体的问题帮助企业论证或提出解决方案，并没负责执行和指导方案的实施。（六） 质量控制质量控制贯穿着整个诊断流程，通过规范诊断各个阶段的工作，并通过成熟的程序来检验和监视整个诊断流程，排除各段导致不满意的因素。质量控制是保证客观、科学地收集市场信息的前提。过程控制的好坏直接影响诊断结论的正确性。本节一般是对整个诊断的质量控制17、系统进行简单说明。1、诊断组织针对该项目成立专门的诊断小组，由诊断组组长任该项目的负责人，协调整个调研的进行并调研质量实行直接控制。被诊断企业可对整个流程的质量可随时实行监控，并对相关的问题提出质疑。2、方案与问卷设计的质量控制（1）在方案及问卷设计以前，设计人员通过二手资料的收集、本地市场的调研、与客户的交流、专家访谈等方式，应对行业的现状、企业的背景、诊断的内容等相关知识有一个较深入的了解。（2）方案及问卷设计由公司具有丰富专业知识及实践经验的资深企业管理咨询专家撰写，经诊断小组讨论审核方可提交受诊企业，在与受诊企业讨论修改后，经试调研并最终通过受诊企业审核后方可付诸实施。3、实地调研的质18、量控制（1）诊断调研的督导人员必须由具有丰富的企业管理知识的资深调研人员担任，访问员必须由具有专科以上学历的人员。（2）督导人员和访问人员在进行实际操作前，必须经过专门的培训，经考核合格后方可操作。（3）问卷调研时，多访问5%作为备用问卷，以保证总体样本量与设计数量相符合。（4）问卷调研时，问卷的复核比例为全部问卷数量的30%。采用电话复核和实地复核两种方式相结合，复核时间为问卷收回24小时内。复核人员不能为访问人员。4、资料整理及分析的质量控制（1）问卷回收后，由专业的诊断调研人员进行第二次审核。（2）数据采取双向录入，分析软件采用SPSS10.0。（3）分析报告专业诊断人员撰写，经小组审核19、受诊企业审核后方可通过。（七） 日程安排为了使诊断工作有条不紊，在客户确认项目后，就要有计划的安排诊断工作的各项日程，对诊断所需的日期、进度、地点和执行人员依诊断的流程分别予以界定，用以规范和保证诊断工作的顺利实施。按诊断的实施步骤，可分七项来对时间进行具体安排：（时间供参考，应根据具体情况调整）1、 诊断方案、问卷的设计3天2、 诊断方案、问卷的修改、确认4天3、 项目准备阶段 2天4、 实地诊断阶段 4天5、 数据预处理阶段 3天6、 数据统计分析阶段 5天7、 诊断报告撰写阶段 5天（八） 方案范例金威内部诊断方案1、诊断背景今日的深圳市场，不再是金威啤酒的一统天下，就象其它地区市场上20、相继冒出各种啤酒品牌一样。国内啤酒市场基本以区域品牌为主导，但是，随着一些全国性品牌的崛起，啤酒行业出现了以资本扩张、品牌渗透的市场发展趋势，并对一些地方啤酒品牌的市场形成了强力挤压的争夺态势。市场竞争显得异常激烈。对于金威来说，意味着必须面对这种竞争格局。金威啤酒有限公司的十年发展，为金威的未来发展打下了良好基础，但能否赢得最大份额的市场占有率，一直保持金威在深圳地区的优势地位，或在全国啤酒行业树立起自己的地位，主要是看金威将会做些什么，它将制定什么样的策略，将会如何开展行动，在营销管理、网络建设、产品开发、品牌建设等方面是否能建立符合金威个性的一套实施方案。 为此，XX公司在前期的紧张夺标21、之后将展开面对全公司的内部诊断工作，将为金威做一个更全面、更有针对的内部情况了解，收集相关的资料，体察内部管理现状，为接下来的营销组织架构、业务流程重组、营销战略规划、整合营销传播、营销管理工程、营销培训等工作做准备。 2、诊断目的消费者的需求得不到满足、竞争对手的不断强大，导致本行业的竞争将日趋激烈，如果没有一种强大的综合竞争力作后盾，金威公司昔日的辉煌将可能成为历史的一页。具体的诊断目的：1、 从第三者的立场了解企业内部的实际运作情况，了解金威人的真正工作方式、生活方式，找出关键问题所在，以便为一线的市场活动打下良好的基础。2、 了解金威人目前运行的营销实况，了解金威公司的组织架构、业务流22、程、营销管理制度、内部培训、人力资源、市场推广等方面的情形，为金威公司的营销管理建设做准备，找出差距，以便有针对性的进行改进。3、诊断内容此次内部诊断，我们将从以下几方面进行：l 企业组织构架l 人力资源管理l 考核激励管理l 业务流程管理l 营销管理制度l 营销管理战略l 营销整合传播l 业务销售情况l 公司培训状况 围绕这些内容，我们将采用适当的心理测试方法进行员工问卷调查、中高层深度访谈、内部走访。4、诊断方法此次诊断活动将针对不同的对象采取不同的调研方法。以便有针对性的收集到真实有效的资料。诊断对象诊断方法诊断配额中、高层领导深度访谈9例基层员工深度访谈18例业务员深度访谈基层员工自填23、问卷100例5、 诊断实施方案制定、问卷/提纲设计 方案、问卷提纲的验证、探讨、确定 正 式 具 体 操 作调研资料分析、整理撰写诊断报告6、 诊断的日程安排诊断内容时间参与人备注中高层、基层深访2000.11.611.10刘总或朱总、张亮、陈旭东、罗刚、马建华、朱洪华、彭鸿荣等XX公司员工在金威办公地点进行深访。基层员工问卷填写2000.11.611.10张亮、彭鸿荣问卷分析、处理2000.11.1110.14项目小组内访报告撰写2000.11.1511.25项目小组7、 附件 附件一、基层员工问卷附件二、高层访谈纲要、中层访谈纲要、基层员工访谈纲要五、“企业病”诊断中的望、闻、问、切当一个24、企业患上企业病之时，要想恢复健康，可能最需要的不仅是医者高超的医术，更需要医者的细心。善于发现问题，并且对症下药。在这方面，中医的“望、闻、问、切”之道，对我们的企业病的诊治有着重要的启迪意义。（一）望、闻、问、切的诊断方法1、 望的艺术眼睛是心灵的窗户，人们有了明亮的双眼，即可洞察一切。在内部诊断的时侯，尤应发挥自己双眼的“望”功，善于发现问题点、症结点之所在，然后再作出科学明智的举措和决策。也就是说“善望才能善断”。“望”之艺术性，不仅在于“知望“，重要的是“善望”、“会望”，做到望大亦望小，望远亦望近，望高亦望低，望细亦望粗。例如：诊断人员可要求察看与被诊断工作区域有关的现场、文件资料和25、实物。再者通过与被诊断方工作人员的接洽言谈，察言观色找出蛛丝马迹。2、 闻的艺术“闻”即“听”，要随时听，不断听，兼听，专心听，追着听，从不同角度来听。一般来说，“听”的过程实际上是捕捉和处理信息的过程，是掌握言者心态的过程，不但要善于“听”，更要善于快速准确地处理和及时地反馈。例如：诊断人员听被诊断工作领域有关人员按“调查提纲”来进行介绍时；除了例行的介绍工作状况信息外，还应让被诊断方提供书面的证实文件、资料或记录作为言者的证论。3、问的艺术人体的内部结构是比较复杂的，一个企业或部门也一样，要使其健康起来并非易事，在一定时期内，必然要连续不断地遇到各种问题，除了要靠“医生”本身去“望”，“闻26、”发现问题外，还要主动地询问，以得到更多的潜在信息，但是如果不“问”或不讲究“问”的方式，那么潜伏性强的问题很容易暴露出来，最终会造成不良后果。诊断人员可以在望、闻的基础上提出问题，请有关人员解答。4、切的艺术在中医学中，“切“就是为病人号脉，诊断人员根据望、闻、问的结果，顺藤摸瓜，核实望、闻、问的实际情况，向生产工人、基层工作执行者、高层管理者提问，并且察看原始凭证等等。企业诊断应用调研时，还可应用一些科学的统计工具，例如调查表法、KJ法等，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况。对调查收集的数据、资料和情况，在新老QC七种工具中选用适用的统计工具，例如排列图、因果分析图进行分析统计，使27、收集的数据、资料和情况形成信息，供评价和确定问题时使用。（二）望、闻、问、切方法的具体应用企业诊断中望、闻、问、切的诊断方法归根结底的也就是各种调查方法的综合运用，从整体上看待涉及对书面材料、口头资料的具体分析，那么我们将从以下最主要调查方法一一阐述，说明应注意的事项，从而对诊断工作有所帮助。主要的调查方法有：1、 资料调查这种调查一般是指利用企业的各种现有资料，如有关生产、材料、销售、劳务等方面的资料进行综合研究，并且分析企业的健康状况，此外，还可利用分工规则、就业规则、会计规则、工作标准、厂内规定等条文来整体了解分析企业内部存在的问题点。这种调查的重点在于统计调查。在调查时，为了使对方能够28、填写，资料的形式最好少用文章的形式，多采用分项的形式。同时，为了便于企业人员的处理，最好采用标准的格式。在取得各种相关资料之后，就要对企业整个经营状况进行研究，这种研究分析可了解企业的经营情况，可以大体知道企业的好坏及健全、收益率、生产率等。因为这种数值可以和同行业者的平均值或标准值进行比较，所以在诊断企业的健康的第一阶段，这是一种有效的也是必须的调查方法。但利用这种经营分析进行判定是有限度的，所以也不要过分相信在诊断中的作用。2、 征询调查在中小企业，由于受行业、企业情况、经营方针、经营者的想法及其他经营条件的影响，其性格和特点说差别极大。因此，为了要在短期内进行有效而又确切的诊断，首先要掌29、握企业的特性，并采取与其相应的措施。因此，为了提高诊断企业的效率，就有必要采用征询调查。征询调查是运用定性的询问项目来进行调查，一般说来，征询调查的内容很多难能用定量来表示，但为了使结果便于比较，还要尽量按照一定的格式进行调查，并整理出结果。但在确定征询调查表的格式时，要注意以下两点：（1） 列出简单明确的询问项目，以便易写易读易回答。（2） 应按选择方式列出解答项目，以便回答者就符合项目打上记号。3、 实态调查实态调查的主要内容有：生产分析。这是经由了解生产作业实态及数字上查明作业条件来谋求作业方法的改革及作业方法的标准化。其特点是借助记号和图表来表示调查结果，以此来具体表明复杂的现象。这种30、生产分析一般包括工序分析，也就是按照工序调查从材料出库到成品入库的加工工序过程来了解整个工作流程及作业方法、生产方式，并就加程序、单位组织、运输方式等进行改革；开工率分析；作业分析。在进行这些分析时，还要重视下述调查：日常的作业情况、检验结果、材料消耗情况、库存情况等。4、接触调查由于征询调查的内容受到询问事项的限制，适用于对多数人的集体进行综合调查。接触调查可以就特定的课题进行深入调查，因为它是依据调查对象的情况选择话题。接触调查适用于在有限的调查对象和询问项目之内进行重点调查。它在通过征询调查及其它书面调查了解概况和问题的基础上进行，但存在下列问题，所以不能草率实施。（1） 调查需要大量的31、人力和时间； （2） 调查人员的能力。在进行接触调查时，调查人员要注意：（1）让被调查者畅所欲言。开始时可以适当插话，但注意不要形成诱导询问或说教。（2）在听取汇报前要事先确定调查表的格式、调查项目及顺序。还要听取负责调查的人员们改进意见。（3）在调查时，由于在短时间内要求对方回答提出的问题，所以必须了解经营者的能力、性格、企业特点、经营上的问题等。（4）在对下级工作人员为对象进行调查时，为了不使对方产生戒心，有必要说明调查的目的，并应注意谈话的态度。六、企业内部诊断的内容企业诊断的目的指导整个诊断活动，诊断的内容涉及到方方面面，每次诊断都要针对调研目的，来确定诊断的重点内容。现在我们来看一看32、诊断内容的主要类别：一般而言，诊断的内容主要有：企业的组织构架、企业的人力资源管理、企业的激励机制、企业的营销管理、企业员工的满意度等。（一） 企业的组织架构诊断企业组织结构的根本目标在于通过一系列“组织过程”去实现企业的经营活动，进而构建企业的最优价值链。因此，企业经营目标的实现很大程度上依赖于健全的组织架构。为了寻找对企业的人、财、物进行适当组合的方式，给企业经营活动创造更优的组织环境，企业需要诊断。1、企业的构成体系如人员的归属、部门（或单元）的划分、职责的确认、部门（或单元）间的控制方式等等。它在很大程度上决定着企业对市场需求变化的响应能力。2、企业个体成员或构成单元相互间的协同关系如33、上下级之间的主从约束（纵向）、各部门/各单元间的配合（横向）。协同关系是组织结构形成、运转、重构的最重要的前提。3、企业的组织行为企业的组织行为必须限定在相关的活动空间，并受到一定的规范约束，规范性既是指导企业组织运作的基础，亦是实现组织协同的前提。因此，规范性是本定义强调的又一个重要特性。 4、动态性企业的组织结构的市场性市场环境和客户需求不断变化，组织结构对市场的反应能力直接制约着企业的生存。因此，企业的组织结构不能再墨守过去那种刚性的、僵化不变的形式，应随市场变化而敏捷地作出调整。l 基本问题1. 企业是否有明晰的组织结构？2. 这个组织结构是否满足企业的需要？3. 企业组织结构中的管理34、跨度是否合适？4. 企业组织结构中类似的活动是否被恰当地安排在一起了？5. 职能部门是否放在企业组织结构的合适位置？6. 企业的组织结构是否体现了统一命令的原则？7. 企业的管理者是否进行了恰当的分权？8. 企业的岗位描述是否明确？责、权、利是否明确？（员工知道自己在企业中的功能、作用、应该做些什么、达到什么结果，具体内容有：职位介绍、主要职责、职位资格、职位权限、组织结构、职位关系。）9. 企业职工是否感到他们的工作岗位有意义，有满足感和挑战性？（二） 企业的营销管理诊断为了制订正确的营销政策，搞好市场信息管理和广告宣传，以及售后服务，实现用户完全满意，更好地参加市场竞争，战胜竞争对手，开拓35、市场，提高市场占有率，企业需要进行诊断。企业营销诊断的内容一般包括市场要素诊断、产品及价格策略诊断、分销渠道诊断、促销策略诊断、营销组织及队伍状况诊断。l 基本问题：市场要素诊断1. 所在行业的体系是什么样的？1. 企业将会如何发展？2. 公司在本行业中属于哪一种类？3. 供求为什么会发生变化？4. 需要变化的长期趋势是什么？5. 对你的产品的需要是增长还在衰减？6. 你观察到的变化是长期趋势还只是一时流行的风尚？7. 你的市场将可能出现什么情况？8. 市场中是否存在反常情况？9. 公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业？10. 行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题？11. 如果吸收、合36、并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场？12. 是否可借现有的主力商品（强势商品）提高销售额？13. 公司的产品是否以附加值较高者为主体？其销售额能否继续扩大？14. 是否可获得消费者体谅而轻易涨价？15. 是否拥有购买力强的顾客？16. 是否受到政府或有关机关的保证？产品及价格策略诊断1、 公司有正确的关于革新的理念吗？2、 这种理念广为认同了吗？3、 寻求新产品创意的方法多吗？4、 筛选各种创意的程序合理吗？有无出现相反的情况？5、 产品概念的发展与试验踏实吗？6、 有无拟订市场营销占领报告书？7、 营业分析进行了吗？8、 产品开发高效吗？9、 有无进行市场试验？10、 大规模商业化的时37、机、地理位置、推出方式合适吗？11、 价格决定权属于谁？12、 推出新产品定价是否有完整而科学的程序？13、 定价目标是否踏实而明确？14、 充分考虑成本因素了吗？15、 充分考虑竞争因素了吗？16、 充分考虑消费心理因素了吗？17、 定价方法的选择有依据吗？18、 采用了哪些定价技巧？19、 是否考虑该项产品的生命周期而订定最合适的价格？20、 定价策略的采用依据是什么？21、 销售的折价、折让是否考虑购买数量的多寡、淡旺季节变动而有适当的伸缩？22、 对销售渠道上的各层次，在价格折扣上，是否有令人满意的利益分配？23、 有地区及销售情况差别价格吗？分销渠道诊断1、 现行的销售渠道政策大体如38、何？2、 销售渠道是怎么定的？是经验、习惯还是战略考虑？3、 假如销售渠道是依据战略考虑决定的，那么，是基于什么战略？4、 销售渠道的合理性如何？5、 它们的目标是什么？6、 销售渠道的层次有几个？7、 与销售商的关系是什么样的？长期合作还是相机而定？8、 如何激励销售商？9、 如何控制销售商？10、 各商品类别的销售渠道如何？11、 销售渠道是否与经营品种相适应？12、 供货速度如何？13、 存货位置是否合理？14、 是否需要开发更有利的销售渠道？15、 有几个销售商？16、 各销售点的平均人数是多少？17、 各销售点的平均成绩如何？18、 各销售点店员的平均年龄、平均工龄、销售能力如何？139、9、 现行的销售渠道有无可能扩大市场？20、 现行的销售渠道是否完善？21、 现有渠道的主要问题是什么？22、 将来打算采用的销售渠道政策大致是什么？促销策略诊断1、 是否制定了年度促销计划？2、 有无宣传计划？是否周密地制定了日程计划和费用计划？3、 对消费者采用了何种促销方法？如：设立消费者奖励；对消费者进行教育；向消费者发放宣传材料；为消费者举办展览会；为消费者进行实地表演；发给赠品兑换券；建立评议员制度；向消费者提供新产品；发给优待券；让消费者试用新产品；设立商品陈列室；开办商品咨询活动。4、 对经销商采取了何种促销方法？如：对商店经营加以指导；货架管理；培训教育；联事做广告宣传；举办40、联谊会；允许提成；让经销商之间展开竞赛；向经销商提供销售用具；向经销商发放公司内部用物；向其职员赠送礼品等。5、 对本公司采用何种促销方法？如：让推销员之间展开竞争；制定推销员手册；制作产品目录；办公司内部刊物；提供销售用具等。6、 对供货商（厂家或批发商）给予了哪些支持？7、 促销计划的预算是怎样计算的？8、 是否会因市场状况或季节变动而举行促销活动？（三） 企业的人力资源管理诊断“人”是企业竞争之本，人力和人才资源不足，企业必将陷入困境，这已为企业家们所共识。为了寻找正确的途径，加快人力和人才资源的开发；为了找到更好地发挥已拥有的人力和人才资源的作用、挖掘他们潜力的方法，企业需要进行诊断。41、l 基本问题1、企业有否对人力资源进行预测？企业未来发展对人力资源需求的数量和类型预测；企业未来的人力资源状况的预测；未来行业竞争形势的预测和社会人才资源供求关系的预测。2、企业现有人力资源的配置是否合理？人力组织架构设计合理；岗位设计适应企业发展的需要；人员配置结构兼顾个人和群体素质；及时恰当的地启用新人，创造新增长点；适当进行人力资源交流，兼顾发展和继承；制定防止现有人力资源的流失的措施；有否为员工提供足够的发展空间； 3、为发挥员工积极性、创造性企业采取了哪些措施？如：设计富有吸引因素的薪酬管理制度、完善福利保险制度、改善工作环境、加强企业凝聚力、注意各阶层人员的情感交流、让员工适当地参42、与决策及管理等。4、有否为保持人力资源的不断增值采取相应的措施？如：有系统有计划地培训人员改善人员的知识和技能结构、开发及引进人才、提高现有人员的素质、创造拴心留人的软硬条件等。 5、企业有否定期开展对人力资源有效的评估？如：评估岗位描述，评估工作目标实现情况，个人能力情况，评估岗位员工所需要的岗位知识、技能等，通过岗位描述所达到的结果和工作目标完成的情况，对员工的工作进行量化考核，人力资源的投入产出效益状况；对企业人力资源管理的指导思想、劳动人事政策、管理方式、手段的考核评价6、企业的劳资关系协调得怎样？7、有否规范本企业的劳资行政工作和员工应遵守规章制度？如：员工手册、考评制度、考勤制度、43、社会保险制度、合同签订制度，培训制度、保密制度、劳资纠纷处理制度等。(四)企业的员工满意度诊断企业作为一种由“人”聚集而形成的团队组织，企业中员工活动的总和构成了企业的各种生产经营活动。“人”是先进技术和科学管理的载体，企业的技术进步和科学管理都靠人员工去实施，没有员工的积极性，纵有再先进的技术和现代科学管理，也发挥不了作用。企业中员工的理念、思想、精神面貌、工作作风和人际关系等，都直接影响到企业的经营业绩。员工是企业内部用户，员工满意就是内部用户满意，是顾客/客户满意的基础。因此，要让员工满意，调动员工的积极性，充分发挥员工的潜力，企业需要诊断。l 基本问题对工作背景的满意程度1. 工作空间44、质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度。2. 工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等。3. 工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用。4. 福利待遇满意度：对福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。对工作群体的满意程度1. 合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况。2. 信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。对企业的满意程度1. 企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度。2. 组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等。员工满意度的重要之处在于通过对员工满意度的测量和分析45、，企业可以了解员工工作状态，反省企业管理状况，及时改进管理，增强企业凝聚力。七、企业诊断访谈提纲及问卷所谓“对症下药”，企业诊断调查也应将针对不同的对象采取不同的调研方法，以便有针对性的收集到真实有效的资料。一般来说，企业内部诊断调查主要针对企业的高层领导、中层领导、基层员工进行。调查的方法也分为深度访谈和问卷调查等。（一）问卷及提纲的基本组成部分对相关人员进行深度访谈的提纲与问卷的构成，一般都包含问卷说明、被访问者的基本情况、访问员基本情况、主体部分（即问题部分）四个部分。 1、问卷说明：即开场白，其意在向调查者说明调查的意图、填表须知和时间等。它可以用简短的进行说明，也可以以信函的形式详细46、说明。2、被访问者基本情况：深度访谈为姓名、地址、邮编、联系电话等；问卷访问为姓名、联系电话、性别、职业、年龄、收入、文化程度、家庭人口等。3、访问员基本情况：姓名4、主体部分：它以提问的形式给调查者，要求调查者就调查内容表达自己看法或态度的答案。（二）访谈提纲 为了使访谈不会偏离诊断调查的目的和范围，在诊断调查前，应由诊断组长亲自或组织诊断人员拟订“访谈提纲”。“访谈提纲”应覆盖被诊断工作的范围和内容；以便按“提纲”调查，避免漏项，找出问题点时能依据“提纲”评价打分，并根据评价打分确定问题点。“提纲”应以提问的方式，按被诊断工作内容分层次逻辑地列出；“提纲”应具有可操作性。以下介绍几种分别针47、对企业内部高层领导、中层领导、基层员工作深度访谈的一般性提纲：访谈提纲范例 企业内部深度访谈提问提纲（I）访谈对象：高层领导 公司总裁/总经理助理 1、能否让我分享受一下您的工作经验，尤其是在本公司的工作经验吗？（注意记录：姓名、性别、年龄、职务、在公司的时间、学历等）2、请介绍一下本公司过去的情况及取得的成就；请谈谈公司的核心竞争力。3、请介绍一下本公司的组织架构及总部对各分公司的管理现状，您对它的评价如何？ 4、与同行业公司相比，本公司的优势在哪里？劣势在哪里？5、在本行业市场中，本公司的市场机会在哪里？市场威胁来自哪方面？6、面对竞争对手，您觉得公司目前最迫切应该做什么？7、您对公司最大48、的不满是什么？您在公司最担忧的是什么？8、公司已经制定了怎样的短期、中期、长期发展规划吗？9、本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法（如事业理念、经营理念、人才观、领导观、顾客观、服务观、核心价值观等）。10、本公司的公共关系（政府、银行、媒介、供应商、同行、客户经销商、最终用户、集团用户等）如何，您如何看待？11、请您谈谈对公司市场营销活动以及品牌形象的看法。12、您了解公司产品的成本、销售利润、销售费用各占的比例是多少？13、请您谈谈今年公司营销策略、总公司及各分公司的销售情况及与去年同期的比较、市场营销的投入情况。14、您期望通过“外脑”的介入，解决什么问49、题，期望达到怎样的具体目标？ 15、请您谈谈本公司的企业制度情况（如现代企业制度的建设产权、责权利的明晰化状态等）。16、请您谈谈本公司的人才结构、员工招聘取向以及干部提拔标准？ 17、请您谈谈本公司的内部绩效评估、激励考核及奖罚制度及其效果。18、请您谈谈本公司的内部沟通机制（公司内部各部门之间、上下级之间等）、沟通状况及您对加强沟通的建议19、公司对领导的权利有何约束？有否针对中、高层领导的工作检查？20、领导的行为有否规范？用什么来保证？21、您的日常是否会作工作计划，是否有相应的检查、反馈、监督机制？企业内部深度访谈提问提纲（II）深访对象：中层领导（各部门经理）1、 介绍一下您的个人50、经历，尤其是在本公司的经历。姓名： 性别： 年龄： 职务： 在公司的时间： 学历：2、 请您介绍一下本部门的运作概况、工作内容及业务流程。3、 各部门人数、人员学历、能力构成是怎样的？4、 各部门员工的收入构成及收入水平是怎样的？5、 本部门和其他部之间的日常业务协作关系是怎样的？沟通如何？6、 您对本公司的经营管理、营销策略如何看待？7、 您认为本公司自身的优势在哪里？劣势在哪里？8、 在市场中，本公司的机会在哪里？市场威胁来自哪方面？竞争对手有哪些？9、 本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念的看法（如事业理念、经营理念、人才观、领导观、顾客观、服务观、核心价值观等）。10、51、 面对竞争对手，您觉得本部门应采取怎样的举措？11、 本公司的公共关系（政府、银行、媒介、供应商、同行、客户经销商、最终用户、集团用户等），您如何看待？ 12、 您认为本公司的组织架构合理吗？岗位责任有没有具体落实？13、 您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间比例？ 您的日常是否会作工作计划，是否有相应的检查、反馈、监督机制？14、 请您谈谈本公司的内部沟通机制（公司内部各部门之间、上下级之间等）、沟通状况及您对加强沟通的建议15、 您期望通过这次“外脑”的介入，产生什么样的结果？解决什么问题？16、 您认为本部门目前在公司地位如何？ 17、 您认为公司高层领导对本部门工作是否真正重视？ 152、8、 本部门目前碰到的最主要问题？19、 请您谈谈本部门的下一步规划？20、 请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的（考核、监控等）。21、 本部门目前碰到的最主要问题是什么？您认为应该如何改进，才能取得竞争优势？企业内部深度访谈提问提纲（III）深访对象：基层员工1、请介绍一下您的个人经历，尤其是在本企业的经历。 姓名： 性别： 年龄： 职务： 在公司的时间： 学历：2、请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的困难是什么？为什么？4、您是怎样看待公司的客户/顾客？5、据你的亲身体验，客户/顾客对公司服务/产品满意和不满意的地方在哪？这与公司现在的工作有什么联系？6、您认为公司需要在哪些方面改进，53、以适用客户/顾客的变化的要求？7、公司其它同事对公司满意和不满意的地方主要在哪里？8、在日常工作中，其它部门有否不合作？其它的部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通得怎样？9、您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现在通行的激励分配机制有什么关系。11、如果您的竞争对手较成功，您认为他们的成功要素是什么？12、您认为公司的本公司目前需要改革的地方是什么？其中最需要改革的地方是什么？ 12、请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法。13、金威是否有参加过员工的培训计划？培训的内容适合您吗？您觉得目前员工最需要的培训内容是什么？ （三）问卷为了对企业内部情况有一个更整体、更客观的把握，诊54、断还一般会配合采用问卷调查的方法。问卷调查属于定量研究，通过严格抽取样本进行，允许对结果进行量化处理，得出的信息更具代表性、客观性。客户得到的是清晰的数字和有针对性建议。一个好的定量研究必须具备：正确的资料收集方法，严格的质量监控，正确的统计方法和数学模型的应用，专业人士的分析，客观的误差分析。问卷范例一般性员工调查问卷姓名： 性别： 年龄： 部门与职位： 在公司工作的时间： 一、 公司部分： 1、你认为公司目前的主要优势（多选）人才优势1 领导优势2 资金优势3 政策优势4 策略优势5 管理优势6 技术优势7 服务优势8 设备优势9 产品优势10 其他112、你认为公司存在的主要问题是：（多55、选）人才得不到运用1 管理程序很乱2 上下级缺乏沟通3 缺乏科学规划4 大锅饭现象严重5 决策不民主6 许多制度不健全7 职责分工不明8 已有内部宗派9 营销观念欠缺10 其它11 3、你认为员工存在的主要困惑是：（多选）工作缺乏目标1 没有将合适的人安排在合适岗位2 人与人之间缺乏沟通3 员工正常淘汰率低4 没有合理的激励与发展机制5 个人工作压力小6 论资排辈现象大量存在7 普通员工发展前景有限8 其它94、你认为公司有及时发现问题的科学管理机制吗？（单选）有1 没有2 有，但不健全3 不理解45、你认为公司有迅速解决问题的有效办事程序吗？（单选）有1 没有2 有，不健全3 有，但很混乱456、 不清楚56、你认为公司有很好的工作前的计划制度吗？（单选）有1 没有2 有，但不易懂3 不清楚47、你认为公司对一件事情有科学的决策程序吗？（单选）有1 没有2 有，但不健全3 有，太繁琐4 不清楚58、你认为公司一件事情落实下去后，有及时的反馈制度吗？（单选）有1 没有2 有，不完善3 不清楚4 9、你认为公司的事情在实施过程中，有很好的控制、考核评估制度吗？（单选）有1 没有2 有，不完善3 不清楚410、觉得在工作中与其它部门沟通、协作容易吗？很容易1 还可以2 不容易3 很不容易411、您是自愿参加公司组织的业余活动吗？自愿1 非自愿2 说不准5 12、每天上班后,您最先做的三件事分57、别是？1. 2. 3. 13、您的工作中上一道程序是什么？ 14、您的工作中下一道程序又是什么？ 二、 部门部分：1、 您认为您的特长得到了充分的发挥吗？完全发挥1 发挥了大半2 基本发挥3 一大半没发挥4 说不准52、 您了解本部门其它同事的特长吗？很了解1 基本了解2 不了解3 说不准43、 如碰到突发紧急工作，您愿意打乱原有的工作计划协助、配合其它同事一起完成吗？很愿意1 基本愿意2 不愿意3 说不准44、 您觉得本部门的同事工作都很有效率吗？很有效率1 基本有效率2 没效率3 说不准45、你认为你的直接领导能力怎么样？很有能力1 较有能力2 一般3 能力较弱4 没有能力56、您是否觉得58、本部门的工作流程顺畅？很好1 较好2 一般3 较差4 差，不了解57、你是否觉得本部门在与相关部门的沟通上顺畅？很好1 较好2 一般3 较差4 差，不了解5三、 个人部分：1、您是否认为公司的产品/服务在同行中最好？ 不是1 是2 要针对情况而定32、如果公司内部可以自由更换职位，您愿意申请去其他部门工作吗？愿意1 不愿意2 说不准3 3、 你是否担心自己被解雇？ 是1 不是2 没所谓3 说不准44、平时，您常和家人或朋友谈论自己的公司和自己的工作吗？ 很多1 一般2 不多3 不好说4 5、您是否认为公司竞争对手的产品/服务比本公司好？ 是1 不是2 说不准46、如果有需要你的家人会选择购买/59、使用本公司生产/提供的产品/服务吗？ 7、 觉得消费者最看中本公司产品/服务的是哪一点？ 四、 满意度调查1、 您对公司发展前景的满意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意1 2 3 4 5 2、 您对公司高层管理能力的满意程度？最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意1 2 3 4 5 3、 您对公司薪金待遇的满意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意1 2 3 4 5 4、 您对公司薪金待遇的满意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意1 2 3 4 5 5、 您对目前工作负荷的满意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 60、比较满意 完全满意1 2 3 4 5 6、 您对公司用人标准的满意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意1 2 3 4 5 7、 您对员工发展空间的满意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意1 2 3 4 5 8、 您对员工精神面貌的满意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意1 2 3 4 5 9、 您对公司的业余活动的满意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意1 2 3 4 5 10、 您对公司激励制度的满意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意 1 2 3 4 5 11、 您对本部门领导的满61、意程度？ 最不满意 有些不满意 基本满意 比较满意 完全满意 1 2 3 4 5 问答题： 1、请将您的日常工作描述出来？2、在本部门的业务流程上，您是否认为存在一些问题？是什么？3、您对公司最满意和最不满意的地方主要体现在什么地方？4、您认为您目前在哪方面的知识最欠缺？八、常见的“企业病”及其具体表现（一）组织架构上的企业病1、 组织机构臃肿，人浮于事，反应迟缓，无创新精神。2、 链条过长，等级森严。3、 机构设置随意、重复。4、 职能部门和管理层人员庞大，存在因人设岗。（二）内部管理上的企业病1、 管理层次繁多，使下情不能上达，上意不能下行。2、 管理体系混乱，部门职能弱化，存在多头和交叉62、管理。3、 制度形式化，形式主义泛滥。4、 出现过度集权现象，人治现象严重。5、 缺乏危机意识，缺乏内部沟通。（三）人力资源上的企业病1、 基层人员流失严重，中高层人才的作用又得不到充分发挥。2、 人力资源无规划，储备系统没有建立。3、 用人制度刻板，追求公司现有标准的大一统。4、 缺乏包容性，任人唯亲，而不是任人唯贤。（四）激励机制上的企业病1、 吃大锅饭，强求公司大一统的标准。2、 奖罚制度不分明，不合理。3、 空头允诺过多4、 考评制度不完善，同工不同酬，缺乏竞争性薪资。5、 实行双重标准（五）营销管理上的企业病1、 没有制定有序的营销策划工作2、 网络建设不当，过分依赖经销商3、 对终63、端认识模糊，忽视终端建设。4、 门市管理混乱，远程遥控不力5、 对业务员管理松懈，出现工作作风拖拉，擅离职守现象6、 过多依靠个人的力量，没有形成整体的合力7、 营销工具落后（六）销售管理上的企业病1、 没有明确的销售策略2、 销售目标模糊3、 业务队伍素质不高4、 后勤支持系统跟不上（七）市场推广上的企业病1、 没有系统的市场推广计划2、 市场推广目标不明晰3、 盲目追求广告轰动效应九、如何开好“企业病”的处方单纵观“企业病”的病症有万千种类，但是绝大多数企业患病的病症是出人意料地相似或相同。因此，要给患病的企业开好处方单，我们必须懂得诊治的原理和方法，并且要具有针对性。（一）通常在针对组织64、架构、人力资源及激励机制、业务管理、销售管理这几个方面，我们会导入销售管理工程加以诊治。1、 销售管理工程包括的内容：（1）组织架构、岗位职责l 以市场为导向的营销组织架构（架构图和相应的岗位）l 相关岗位工作流程l 相关岗位人力资源规划l 相关岗位的岗位功能、责任l 相关岗位工作制度（2）业务流程规范、绩效考评机制l 业务流程规范l 绩效评估、激励考核及奖罚制度l 各类规范化表格（3）销售网络规划与设计l 销售网络现状的分析l 销售网络的再规划l 网络成员的政策l 网络成员的管理和控制2、组织架构设计的原则组织设计的原则是我们在进行组织结构设计时根据的现状和要求所设定的一些基本准则，也是进行65、组织架构设计的指导原则。为了企业的组织架构形成一个反应灵敏、运作高效、充分贴近市场和以顾客为导向的完全市场化机构，我们在进行组织架构设计时遵循了以下原则：（1） 整合的原则通过部门整合将企业内部原有的分离的散乱的数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门来统筹管理，避免部门重复设置、水平沟通困难的障碍；另一方面，部门的整合将精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；此外通过对原来重复设置的岗位、工作的整合，避免了原来政出多门的现象，而把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，则减少了沟通环节和扯皮现象，提高了效率。（2）弹性的原则市场营销机构作为企业直接和66、市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应，这反映在营销机构的组织架构设置上，就应该保持一定的弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。为了企业营销中心的弹性，在架构设置上应该采取有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组可以分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设立，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运作。职能分部职能分部职能分部管理总部门市部常设小组临时小组 门市部门市部（3）效率的原则时间和反应速度对处于激烈市场竞争中的营销部门来说是至关重要的；另一方面，运营成本和销售费用的控制对于67、薄利时代的营销中心也是至关重要的，而这一切都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。具体来说效率的原则体现在操作环节和流程的简化和岗位职责的明确上，将企业过去的以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节是业务流程重组的关键。（4）程序化、规范化的原则对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。企业通常会有大量早已制定成文的管理制度，但由于版本不同、颁布的时间不同、又没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则68、之一。（二）在市场推广方面我们以整合传播策略加以整合。1、整合营销传播的概念：整合营销传播英文为：Integrated Marketing Communications，简称：IMCIMC的核心思想是将与企业进行市场营销所有关的一切传播活动一元化。IMC一方面把广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播活动都涵盖到营销活动的范围之内；另一方面则使企业能够将统一的传播资讯传达给消费者。所以，整合营销传播也被称为“Speak With One Voice”（用一个声音说话）即营销传播的一元化策略。2、整合营销传播的两个特性:（1）战术的连续性：是指所有通过不同营销传播工具在不同媒体传播69、的信息都应彼此关联呼应。“战术的连续性”强调在一个营销战术中所有包括物理和心理的要素都应保持一贯性。所谓物理的连续性是指在所有营销传播中的创意要素要有一贯性。譬如在一个营销传播战术中可以使用相同的口号、标签说明以及在所有广告和其他形式的营销传播中表现相同行业特性等。心理的连续性是指对该机构和品牌的一贯态度，它是消费者对公司的“声音”与“性格”的知觉，这可通过贯穿所有广告和其他形式的营销传播的一贯主题、形象或语调等来达成。（2）战略的导向性：它是设计来完成战略性的公司目标。许多营销传播专家虽然制作出超凡的创意广告作品，能够深深地感动受众甚至获得广告或传播大奖，但是未必有助于本机构的战略目标，例如70、销售量市场份额及利润目标等。能够促使一个营销传播战术整合的就是其战略焦点，信息必须设计来达成特殊的战略目标，而媒体则必须通过有利于战略目标考虑来对其进行选择。 3、整合传播的七个层次（1）认知的整合这是实现整合营销传播的第一个层次，这里只有要求营销人员认识或明了营销传播的需要。（2）形象的整合第二个层次牵涉到确保信息与媒体一致性的决策，信息与媒体一致性一是指广告的文字与其他视觉要素之间要达到的一致性；二是指在不同媒体上投放广告的一致性。（3）功能的整合是把不同的营销传播方案编制出来，作为服务于营销目标（如销售额与市场份额）的直接功能，也就是说每个营销传播要素的优势劣势都经过详尽的分析，并与特定71、的营销目标紧密结合起来。（4）协调的整合第四个层次是人员推销功能与其他营销传播要素（广告公关促销和直销）等被直接整合在一起，这意味着各种手段都用来确保人际营销传播与非人际形式的营销传播的高度一致。例如推销人员所说的内容必须与其他媒体上的广告内容协调一致。（5）基于消费者的整合营销策略必须在了解消费者的需求和欲求的基础上锁定目标消费者，在给产品以明确的定位以后才能开始营销策划，换句话说，营销策略的整合使得战略定位的信息直接到达目标消费者的心中。（6）基于风险共担者的整合这是营销人员认识到目标消费者不是本机构应该传播的唯一群体，其他共担风险的经营者也应该包含在整体的整合营销传播战术之内。例如本机构72、的员工、供应商、配销商以及股东等。（7）关系管理的整合这一层次被认为是整合营销的最高阶段。关系管理的整合就是要向不同的关系单位作出有效的传播，公司必须发展有效的战略。这些战略不只是营销战略，还有制造战略、工程战略财务战略人力资源战略以及会计战略等，也就是说，公司必须在每个功能环节内（如制造、工程、研发、营销等环节）发展出营销战略以达成不同功能部门的协调，同时对社会资源也要作出战略整合。 4、注意消费者的六个方法（1）建立消费者资料库这个方法的起点是建立消费者和潜在消费者的资料库，资料库的内容至少应包括人员统计资料心理统计消费者态度的信息和以往购买记录等等。整合营销传播和传播营销沟通的最大不同在73、于整合营销传播是将整个焦点置于消费者、潜在消费者身上，因为所有的厂商、营销组织，无论是在销售量或利润上的成果，最终都依赖消费者的购买行为。（2）研究消费者这是第二个重要的步骤，就是要尽可能使用消费者及潜在消费者的行为方面的资料作为市场划分的依据，相信消费者“行为”资讯比起其他资料如“态度与意想”测量结果更能够清楚地显现消费者在未来将会采取什么行动，因为用过去的行为推论未来的行为更为直接有效。在整合营销传播中，可以将消费者分为三类：对本品牌的忠诚消费者；他品牌的忠诚消费者和游离不定的消费者。很明显这三类消费者有着各自不同的“品牌网路”而想要了解消费者的品牌网路就必须借助消费者行为资讯才行。（3）74、接触管理所谓接触管理就是企业可以在某一时间、某一地点或某一场合与消费者进行沟通，这是90年代市场营销中一个非常重要的课题，在以往消费者自己会主动找寻产品信息的年代里，决定“说什么”要比“什么时候与消费者接触”重要。然而，现在的市场由于资讯超载、媒体繁多，干扰的“噪声”大为增大。目前最重的是决定“如何，何时与消费者接触”，以及采用什么样的方式与消费者接触。（4）发展传播沟通策略这意味着什么样的接触管理之下，该传播什么样的信息，而后，为整合营销传播计划制定明确的营销目标，对大多数的企业来说，营销目标必须非常正确同时在本质上也必须是数字化的目标。例如对一个擅长竞争的品牌来说，营销目标就可能是以下三个75、方面：激发消费者试用本品牌产品；消费者试用过后积极鼓励继续使用并增加用量；促使他牌的忠实者转换品牌并建立起本品牌的忠诚度。（5）营销工具的创新营销目标一旦确定之后，第五步就是决定要用什么营销工具来完成此目标，显而易见，如果我们将产品，价格，通路都视为是和消费者沟通的要素，整合营销传播企划人将拥有更多样、广泛的营销工具来完成企划，其关键在于哪些工具，哪种结合最能够协助企业达成传播目标。（6）传播手段的组合所以这最后一步就是选择有助于达成营销目标的传播手段，这里所用的传播手段可以无限宽广，除了广告，直销、公关及事件营销以外。事实上产品包装，商品展示，店面促销活动等，只要能协助达成营销及传播目标的方76、法，都是整合营销传播中的有力手段。 十、企业诊断中的注意方面企业病种类繁多，可以说其特征、机理、病因，处处都不一样。但是诊断人员在进行企业诊断的过程中，其工作原则是大体相同，所以诊断人员在诊断的过程中需注意以下几个方面：（一）健康标准原则认识标准或健康标准，也叫判别标准。即这个企业什么样算是健康的，什么样算是有病了？只有先确立或者说是界定标准，我们的诊断工作才能做到有的放矢。（二）实证调查原则毛泽东同志曾经指出：没有调查就没有发言权。企业诊断是一项系统工程，它涉及的因素很多，所以无论是顾问公司进行诊断还是企业家进行自我诊断，都要实际地深入到生产车间、生产部门、仓库等生产第一线和营销网点去了解实77、际情况中，切忌主观臆想，走马观花，敷衍了事。（三）系统贯穿原则所谓系统贯穿原则，就是面对企业经营这样的庞大的系统，我们应运用系统方法论从企业的环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察企业的状况，然后再综合起来加以整合判断，从而确定企业的病症所在。（四）非系统原则系统综合原则是运用系统整体的方法来看企业经营的病疾之所在，而非系统原则则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行剖析和诊断。（五）辨别原则在信息世界里，我们会碰到许多伪信息、表面信息，所以决策、诊断人员必须懂得辨别原则，从而来进行去粗取精、去伪取真的信息收集和分析工作。（六）动态跟踪原则任何企业行为都是动态变78、化的，所谓动态跟踪原则，是指企业诊断必须用动态变化、权变制导的原理，根据市场及经营状态以不断变化、跟踪、制导、组织实施下诊、下药。 十一、经典案例解读（一） 他山之石，可以攻玉国内外企业病诊断经典案例解读IBM的危机IBM公司，这个电脑行业巨人在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，1989年创造了销售额历史最高记录。而在1992年，IBM不得不宣布其亏损额高达54.6亿美无，全年的利润仅为49.7亿美元。伴随着亏损而来的是疯狂裁员。1992至1993短短两年之内，IBM五度裁员，10万人被迫失业。IBM公司的股票自1992年夏天至年底短短的几个月内就从100多美元降至11年来的最低点479、8.375美元如此迅猛的衰败，缘由何处？其亏损的根本原因在于忽视了市场上受欢迎的个人电脑、软件和服务多销的产品和项目，顽固持久地把经营重点放在价格昂贵的大型电脑上，从而失去了个人电脑这一巨大的市场。而从企业病病症的角度来看，IBM公司患的其实就是典型的大企业病。让我们再回顾一下大企业病的症状：（1）满足现状、缺乏挑战精神。（2）组织机构臃肿，导致官僚主义横行。（3）危机感的丧失，反对变革，阻碍革新。“冰冻三尺，非一日之寒”。IBM走向衰落并不是简单的一次决策失误所能解释得了的。从50年代IBM进入到计算机行业到80年代IBM登上辉煌的顶峰，IBM以势如潮水的趋势垄断了大型计算机领域。但是伴随着80、IBM的迅速扩张、壮大与膨胀而来的是其繁多的管理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益纷争、因循守旧的保守精神和日益滋生的优越感和满足感，致使IBM的组织机构日益臃肿庞大，办事效率低，责任相互推托，利益争先恐后，保持现状，不愿创新，不注意市场环境的变化，傲视比之弱小的企业发展，终于失去了一次又一次的良机，造成一次又一次的失败，以致1992年到了一发不可收拾的地步。因此，我们可以看到组织机构的臃肿所带来的无效率和损失是巨大的，甚至是致命的。繁多的管理层次、森严的等级制度，只能造成信息传递失真，执行任务不到位。因为这臃肿的组织机构和死板僵化的集权制度，使IBM反应迟缓，痛失良机。为此，针对IBM的病81、症，我们可以开出以下处方。（1） 将研究成果转化为生产技术和新产品，降低成本。（2） 资源共享，充分利用现有技术。（3） 注重分析产品的生命周期，不要因循守旧，墨守成规。要不断研发新产品，不断开拓新市场，化守为攻。（4） 精简机构，打破森严等级制度，做到民情顺畅上达，促进内部沟通。（二）抛砖引玉，决战未来企业病诊断中的XX经典解读佳力木业内部诊断实例佳力木业作为一家以生产装饰板材为主专业的木制品企业，从初创时（1993年5月）的几百人小厂到后来的5000多员工，年产值超过十个亿的全国最大木制品企业，不可否认其产品质量、较系统的营销网络起着极为关键的作用。但是佳力木业这家大型的民营企业仍然存在着82、这样或那样的问题。在通过XX公司为期7天企业的内访，通过样本量分别为110例和50例的基层员工问卷调研和企业各阶层管理人员问卷调研，XX作为企业的诊断方也获得了翔实的第一手资料，为佳力木业一一开出以下的诊断结果。l 病症的具体表现：（1） 公司缺乏对经营发展战略的长期规划。除了营销部门制定了本部门的营销规划以外，整个企业的长期发展规划仍然没有进行过系统的梳理和总结。并且，企业也缺乏科学的体系和指导思想（比如制定长期战略的科学而规范的程序）。（2） 公司在软件方面，尤其是经营体制和管理方式上与公司无法匹配，出现了强烈的反差。并且带有家族式余味的管理方式也已在公司内部造成了不良的影响，阻碍了公司进83、一步的发展。而且公司在机构设置上显得臃肿，人浮于事。（3） 企业的管理体系混乱，部门职能弱化分散，广泛存在多头和交叉管理。主要体现在公司内部行政管理较为混乱，管理链条长，在对不同部门、不同岗位的管理上存在着责、权、利划分不明确的现象，从而造成互相扯皮、推诿现象的出现。营销管理缺乏系统性，网络建设和渠道管理不力。特别表现在对一级经销商过于依赖和对终端认识模糊两个方面上。（4） 企业在人力资源管理上存在许多不足。基层人员流失严重，中高层人才的作用又得不到充分发挥。（5） 企业文化建设薄弱，企业缺乏凝聚力。在佳力企业内部，职工对企业精神和企业口号等概念十分模糊。（6） 企业各部门的工作普遍还没有形成84、计划、执行、检查、反馈的良性循环，计划性差，检查与反馈机制也不健全。并且公司中大多数部门工作缺乏主动性，人员素质有待进一步提高。（7） 企业缺乏正确而恰当的激励和奖惩机制。因此无法调动和发挥员工的主观能动性和最大潜力，形成企业效益和员工收入齐头并进的局面。（8） 员工品质意识不强，品质管理实施薄弱，产品质量不稳定。并且公司产品与竞争对手相比在技术上无优势可言，这对销售带来的压力越来越大。（9） 沟通成为佳力木业管理中最大的障碍。公司内部缺乏沟通和交流，特别是缺乏信息在各层面间的平行流动。（10） 公司资产负债率高，银行利息压力大，流动资金状况较为紧张。而且佳力木业的现金管理从财务管理分离，使得85、财务人员无法从资本运作的高度来把握整个企业资金的运作，影响了整个企业资金运作最大效率的发挥。l XX开出的整合诊方：建议从以下几个方面进行整合：（1） 经营发展战略的整合，导入长远战略规划系统。a） 经营目标上，致力于佳力木业领域的发展；选择有发展潜力、市场竞争力的木业产品。b） 经营发展阶段上，应根据公司的现实资源和市场环境制定长期规划、中期规划、短期规划。（2） 企业管理整合，建立现代化的科学管理体系，强化部门职能，划分责、权、利分明的岗位管理。a）开始在各个部门推行规范化的岗位责任书，把责权利划分清楚，建立相关的岗位责任，重组业务流程，重组机构。b） 立相关的健全的规章制度。如行政制度、86、财务制度、营销管理制度，生产制度等，并进行持续沟通，倾听群众呼声，贴近员工的心，及时调整部门管理策略，制订出符合民情民意的各种策略。c） 快着手建设公司全体员工和各部门的考核评估机制，并在实际执行监督中加强力度，始终坚持不懈，为企业整体管理奠定坚实基础。d）严肃纪律，在规章制度面前应该人人平等。e）公开奖励激励机制。充分实施奖罚制度，激发员工积极性与参与感，例如员工入股等方式。此外，要对员工做出福利规划和职业规划。f）打通沟通关节，确立良好有效的新型沟通形式，例如：每周召开部门间例会，建立总经理接待日，设立员工进言奖，定期举行相关研讨活动等等，让每个人都有机会发表声音，倾听声音。g）推行系列的87、培训活动，组织专人进行培训，包括职业道德教育、管理技巧以及市场观念等培训。（）企业人力资源规划a)建立一个系统的人力资源管理体系，培养中、高层管理人员，甚至不惜重金把人送出去学习或请专家、权威人士来公司讲课。b)另外进行人力资源调整，长期对外招聘，做好人才储备。对新员工有一套定期的考核标准。（） 企业文化整合a)导入企业文化来培养员工的团队精神、荣誉感和责任感，给大家以充分的参与感。b) 企业文化的建设要从点滴的小事开始做起。定期举行各类活动。l 建立内外部统一形象。对员工的就业态度、服务标准、工作礼仪、工作环境、以及企业整体形象做出规划，形成正规、和谐、严谨、一致的内外形象。l 建立学习型组88、织，员工工作的同时也是不断学习的过程，专门有人具体负责培训实施，发动起员工的上进心。（）营销整合a) 建立健全合理而完备的营销网络b) 全面整顿业务队伍c) 建立健全高效合理的营销部门组织架构d) 全面导入销售管理工程f) 重视市场调查g) 配备全新的营销工具如各种表单、业务册等h) 加强后勤支持系统i) 明确销售目标和营销战略 附录：各类型企业主要存在的问题（一）大企业主要存在的问题1、缺乏挑战精神2、官僚主义横行3、危机感的丧失（二）零售企业主要存在的问题1、地理位置不佳2、商店管理不善3、企业形象不佳4、商品布局不合理5、货品单一，缺少名牌6、与客户关系不善7、商圈商场过多，僧多粥少8、89、企业文化建设不力（三）高技术企业主要存在的问题1、预算不足投资不到位2、市场变化时过境迁3、技术“高度”不够，转化能力不够4、高度足够，新度不够，无卖点5、硬件足够，软件不够，综合实力低下（四）个体企业主要存在的问题1、组织管理体制不健全2、缺乏长远的战略眼光3、缺少品牌意识，企业形象差4、缺乏人才，管理不严（五）国有企业主要存在的问题1、盲目多元化2、人力资源架构不合理3、薪酬制度不合理，人才流失现象严重，员工没有积极性，4、人浮于事现象严重5、现代企业产权制度不明晰6、财务制度不健全，过度负债经营（六）中国的股份制存在的问题误区1、股份制改造成了集资的手段2、股份制改造成了集资的手段3、“穿上新鞋走老路”的股份制4、股份制等同于“私有制”5、股份制有利于做“大蛋糕”（七）企业的兼并与扩张中存在的问题1、追赶时髦，盲目兼并，追求规模或形式上的大而全。2、 企业兼并中的政府行为（初稿完）