1、湖北XX房地产开发有限公司供 方 管 理 手 册版 本：XX审 核：批 准：持有人：编 号：HBRX-GMS-04XX年 月 日发布 XX年 月 日实施目 录手 册 说 明21 供方管理职能分配表32 供方管理规程52.1 供方管理流程图52.2 供方管理总程序62.3 工程招标管理办法93 供方管理细则163.1 设计供方管理办法163.2 工程造价咨询（审价）供方管理办法203.2.1 标底编制工作流程233.2.2 委托审价流程图243.3 招标代理供方管理办法253.4 营销策划供方管理办法273.5 工程监理供方管理办法293.6 工程施工供方管理办法343.7 管线设计施工供方管理2、办法384 材料设备采购管理424.1 材料设备采购管理办法424.2 材料设备进场验收及出入库管理办法50手 册 说 明1、手册内容本手册是公司为导入GMS管理模式，实施全面管理体系所编制而成，包括： 公司供方管理体系的范围； 公司关于供方管理体系要求的所有制度、规程文件。2、适用范围本手册适用于公司所有本地和异地开发项目的供方管理。各具体项目的供方管理（包括异地项目公司）在遵循本手册的内容的前提下，可以另行制定，并经分管副总经理审核后，报总经理批准。3、手册管理本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜由人力资源中心统一负责，未经总经理批准，任何人不得将手册提供给公3、司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还人力资源中心。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司或人员。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到人力资源中心。人力资源中心组织各部门对手册的适应性、有效性进行评审，必要时对手册予以修改。1 供方管理职能分配表序号产品服务类别供方类别单项合同估算造价选择方式主控部门备注1工程施工建筑工程50万元以上邀请招标、议标合同审算中心本地项目、异地项目均由合同审算中心组织21050万元邀请招标、议标合同审算中心/项目公司本地项目由合同审算中心主控，异地项目由项目公司主控310万元以下主控4、部门评审选定项目部/项目公司本地项目由项目部主控；异地项目由项目公司主控4室外道路、园林绿化、安装工程50万元以上邀请招标、议标合同审算中心本地项目、异地项目均由合同审算中心组织51050万元邀请招标、议标合同审算中心/项目公司本地项目由合同审算中心主控，异地项目由项目公司主控610万元以下主控部门评审选定项目部/项目公司本地项目由项目部主控；异地项目由项目公司主控7材料材料、设备供应商20万元以上邀请招标、议标合同审算中心本地项目、异地项目均由合同审算中心组织8320万元邀请招标、议标合同审算中心/项目公司本地项目由合同审算中心主控，异地项目由项目公司主控93万元以下主控部门评审选定项目部/5、项目公司本地项目由项目部主控；异地项目由项目公司主控10勘察设计勘察邀请招标、议标项目公司/项目部本地项目由项目部主控，设计管理中心协助；异地项目由项目公司主控，设计管理中心协助11规划方案设计邀请招标、议标设计管理中心由设计管理中心主控12施工图设计邀请招标、议标设计管理中心/项目公司本地项目由设计管理中心主控；异地项目由项目公司主控13管线施工自来水、电力、燃气定向选择项目部/项目公司本地项目由项目部主控；异地项目由项目公司主控14其他服务监理邀请招标、议标合同审算中心/项目公司本地项目由合同审算中心主控，异地项目由项目公司主控15招标代理主控部门评审选定合同审算中心16其他服务工程造价咨6、询主控部门评审选定合同审算中心17工程造价审价主控部门评审选定财务管理中心18市场调查主控部门评审选定营销中心19营销策划代理主控部门评审选定营销中心20广告与印刷制作主控部门评审选定总经理办公室21销售代理主控部门评审选定营销中心22物业管理与顾问主控部门评审选定营销中心23管理咨询与顾问主控部门评审选定人力资源中心24个人供方主控部门评审选定各部门25办公用品办公用品、设备主控部门评审选定总经理办公室2 供方管理规程2.1 供方管理流程图搜集信息能力与信誉调查改 进评 审招 标取消供方资格合格供方名册自 荐 书初选供方名册投标书关系介绍阶 段 评 审签 定 合 同合 同 审 查选 择 意 7、见严重不合格一般问题不合格不合格不合格合格合格合格合格合格2.2 供方管理总程序1 目的为确保对公司开发项目供方的评价、选择过程的有效控制，确保各类供方满足公司项目开发的需要，并使供方能长期、稳定的为公司提供所需要的优质的产品和服务，特制定本程序。2 适用范围适用于为公司提供材料、设备、设计、勘察、工程造价咨询（审价）、监理、施工、营销策划代理、广告与印刷制作等供方的评定与选择。3 职责分配3.1各类供方主控部门（见供方管理职能分配表）负责对各类供方进行调查，建立初选供方名册和合格供方名册。3.2合同审算中心负责各类供方的总体控制，汇总、建档、编制和管理公司合格供方总名册。4 工作程序4.1供8、方的来源来源途径通过社会关系的介绍获得所需供方名单；通过书籍和网络等媒介获得所需的供方名单；公司发布公开招（竞）标信息，获得所需的供方名单；以往与公司有过业务的公司，或原合格供方名册中供方名单；本公司人员推荐；其他途径。初选供方名册的建立各类供方主控部门（见供方管理职责分配表）根据所有收集获得的供方详细资料，编制建立初选供方名册。4.2合格供方名册的建立各类供方主控部门根据初选供方名册，收集初选供方的公司简介、公司产品简介、营业执照、资质证书、产品价格等必要证明文件的复印件，作为供方评价原始资料。各类供方主控部门根据初选供方名册和相关证明材料组织对初选供方信誉、能力的调查。4.3供方评价方法与9、合格供方名册根据供方对公司提供的产品或服务的重要程度及对经济影响程度等因素，可采取以下一种或几种评价方法对供方进行评价。供方的信誉能力调查a）各类供方主控部门负责组织采用收集信息、现场考察的形式对相关供方进行信誉与能力的调查，了解供方的基本情况，包括：企业概况、组织机构、技术力量、人员素质、设备配置、社会信誉、资信等；b）核准有关法律地位的证明文件；c）服务或生产能力，近三年已完成的合同情况、正在履行的合同情况；d）客户投诉、法律纠纷、社会信誉、售后服务以及质量管理体系认证的情况；e）现场考察了解正在进行或已完成项目的情况及业主的评价；f）财务状况。实物或样品的评价根据所需供方提供的材料、设备10、图纸、广告策划文件、已做项目等的要求，请供方提供上述实物或样品并对其进行观察、检测和评定，保留相关记录。各类供方主控部门根据评价结果，做出选择意见，并填写供方选择意见书。通过信誉、能力调查以及对各类供方的评价选定5家以上，建立各类合格供方名册和相关档案资料，并报合同审算中心汇总建档装订编制公司合格供方总名册。公司所有最终供方和投标单位须从合格供方名册中选择。4.4供方的选定公司选定最终供方的方式包括招标委员会邀请招标、招标委员会议标、招标委员会评审选定和主控部门评审选定。4.5供方业绩评审供方业绩评审包括合同过程中的“阶段评审”（适用于主体工程的设计、监理、施工）和合作结束后的“综合评审”。11、在合作过程中，主控部门主控人要如实记录并留存双方人员、电话、资料、信函（包括正式的工作联系单）的往来情况，作为评审的依据。阶段评审由主控部门组织与该供方业务有关的部门参加。阶段评审主要评审四个方面：质量：指产品质量或服务所实际达到的效果；价格：指服务或产品的单价和总价以及付款方式；信誉：指是否按合同约定完成；配合度：指与公司的配合情况。阶段评审的时机根据与供方的合作期限，在适当的时机进行评价。在合作期内至少进行一次。主控部门将评审结果录入合格供方名册档案，作为公司重新评价选择和制定合格供方名册的依据。供方资格在合作过程中，主控部门发现供方出现重大问题的可申请取消其合格供方资格或解除合同。综合评12、审合同执行完毕后一个月内，分管副总经理组织主控部门和相关部门人员对合作供方进行“综合评审”。“综合评审”的结果可作为付款和是否继续合作的依据。评审不合格的，主控部门报请总经理同意后，从合格供方名册中删除。2.3 工程招标管理办法1 目的为了明确公司的招标范围、招标方式，规范公司的招投标活动，保障公司及供方的合法权益，特制定本办法。2 适用范围本办法所称招标包括邀请招标和议标。本办法适用于公司通过招标方式选择与开发项目有关的供方的过程控制。3 职责分配3.1公司招标委员会是公司招标工作的领导机构，负责组织评标，决定最终供方和合同价格。3.2主控部门负责招标过程的具体准备、组织、实施和评标会议的记13、录，负责各种招标文件和资料的收集、汇总、保存；合同审算中心负责权限范围内的“标底”编制。3.3人力资源中心负责开标和评标过程的监督。3.4财务管理中心负责工程合同审查。3.5设计管理中心负责主持设计单位招标，参与施工单位招标、材料设备招标。4 工作程序4.1工程招标的类别、范围公司实行招标的类别、范围、主控部门见供方管理职能分配表，具体范围为：勘察：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等。设计：包括规划设计、建筑设计、室内外装饰设计、景观绿化设计等。监理：包括设计监理、施工监理。工程施工：包括土建安装工程、室内外装饰工程、市政道排工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统14、集成等。材料、设备：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备。允许市场化的专业配套工程。环境评价、环境监测、检测等供方。4.2工程招投标及合同审核技术资料准备阶段.1方法要求：由主控部门负责，提交明确的工程发包范围和对投标单位的基本要求（对垄断性企业、政府或配套主管部门关系企业需进入招标的，项目部应当明确提出理由）。由主控部门负责，会同设计管理中心依据发包范围准备经由设计管理中心确认的相关图纸、图册、技术要求、饰面材料封样、材料设备清单（数量、规格型号、技术参数等）（一式两份）。上述工作完成后填写招标联系单，报送公司人力15、资源中心注册编号后，连同所有招标技术资料，送达合同审算中心。.3时间控制：主控部门提出招标要求后13个工作日内完成技术资料准备和接收。工程招标阶段.1方法要求：收到招标联系单后，合同审算中心对招标联系单中发包范围、投标单位的基本要求及相关图纸、图册、技术资料进行完整性审核，符合要求后接收资料；并签署接收时间进入工程招投标流程，合同审算中心统一纳入招投标计划，开始组织招投标工作。合同审算中心审查合格后，接收的资料副本留存，由合同审算中心负责编制标底；正常进度要求的工程招标（预估价值达到50万元以上的），必须编制标底；材料设备招标（预估价值达到20万元以上的），必须事先询价。不编制标底的或不事先询16、价的，须经总经理批准。工程招标的准备工作a）同时准备工作之一：供方的主控部门负责根据供方管理总程序的规定选择合格供方，建立合格供方名册。供方的主控部门将供方分为A库（现已承接任务的供方）B库（新投标的供方）两类和、不同等级的三级。综合考虑供应商的资质、业绩、项目班子等因素，已在公司自管项目内施工的，应考虑项目反馈意见，确定供方排序。合同审算中心按合格供方的排序，一般A库取3家以下，B库取2家以上决定投标单位名单。投标单位名单可由合同审算中心书面征求项目部意见，项目部的否决意见须以书面形式经项目分管副总经理和总经理的批准。主控部门负责组织考察施工单位或材料设备供应商（长期合作或已经多次考察的，可17、报招标委员会会议免于考察或部分补充考察，但不得不经程序免于考察）。由主控部门报公司总经理确定最后入围名单，出具考察排序意见。b）同时准备工作之二：由合同审算中心负责，整合项目部、设计管理中心的要求和提供资料编制招标文件及合同文本（要约条件）。一般情况下，应采用双包（总价包干、单价包干）方式。唯总包类招标确因项目进度要求，经公司总经理的批准，可采用费率招标方式，但须对定额选用、工程量计算规则、材料价格的指定原则、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费等及工期质量安全文明施工等有明确的要约条件。编制完成后，合同审算中心须将招标文件、合同文本（要约条件）传送至相关部门征求意见，并要求对发包范围、技18、术参数要求等复核确认无误，主控部门须在2天内予以回复。合同审算中心在上述工作完成后即可发标，并会同主控部门组织集中踏勘和分别答疑，并做好记录。收标a）合同审算中心依据招标文件规定时间收标，由人力资源中心开标，并检验各投标单位的标书，如为暗标则应做好暗标标识。并负责送达评标室。b）人力资源中心组织开标工作时评委不得在场，并做好开标记录。.2时间控制：1个工作日。标底编制阶段（与工程招标阶段同时开始和完成）.1方法要求：标底编制分三种情况：由委托的招标代理机构负责编制。委托工程造价咨询单位编制。由招标委员会组织造价工程师编制（小型、特殊招标项目）。正常进度要求的工程招标（预估价值达到50万元以上的19、）、材料设备招标（预估价值达到20万元以上的）须由合同审算中心负责，依据国家有关标准和规定，完成招标项目的标底编制工作，供招标委员会评标、决标。.2时间控制：根据项目规模大小为715天。评标阶段.1评标程序如下：合同审算中心报评委库名单，由总经理审批评委。合同审算中心编制评标办法，由工程副总审批。将评委集中在评标室进行评标。合同审算中心汇总评分汇总表，报批。决定参与询标的单位。时间要求：3天内完成。.2同时完成工作之一：方法要求：由主控部门负责，会同设计管理中心对投标书中的有关施工方案（施工总平面）、施工组织设计、材料设备规格型号数量及技术参数等事项是否符合要求（涉及工程造价的，应征询合同审算20、中心意见）出具具体意见；完成上述工作后送达合同审算中心。时间控制：12个工作日。.2同时完成工作之二：方法要求：由合同审算中心负责，对投标书中子目分项、定额套用、单价、数量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费等以及其它是否符合要求出具具体意见。时间控制：12个工作日。询标阶段询标分为口头询标、书面询标。招标委员会在组织的评标会议上决定询标事宜。询标前招标委员会组织评委拟定书面问题提纲，书面询标事先传送至被询单位，由被询单位统一答复（一般被询的投标单位在三家以上）。询标后，合同审算中心对询标记录进行汇总、整理，报招标委员会。必要时，再次进行口头询标。询标在13天内完成。施工21、招标询标主要内容：a）最终报价；b）付款条件，支付方式；c）工期及其承诺；d）质量及其承诺；e）安全生产文明施工承诺；f）拟派项目班子名单；g）变更及结算方式；h）结算时间要求；i）保修承诺；j）其他。材料设备采购招标询标主要内容：a）报价；b）进场时间；c）设备安装时间；d）后期服务（保修）承诺；e）运输保管方式；f）付款条件，支付方式；g）质量承诺；h）其他。其他供方招标询标依招标特点确定询标内容。定标阶段.1方法要求：招标委员会根据项目发包类型统一制定相应的评分办法。评分办法应保密，任何人不得向投标单位透露。有“标底”的项目，“标底”于评标办法公布后公开。招标委员会组织评审会议，须有三分22、之二以上评委参加，方为有效，缺席评委可书面表达评标意见，或委托部门其它人员参加。招标主控部门负责做好评标会议的评标决议记录，由参加评标会议的评委或代表签字。招标主控部门与重点询标单位谈判，对重点询标单位投标书中缺漏项和分项子目、定额套用、单价、数量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费及其它等不合理部分提出改善意见。要求重点询标单位在统一报价标准的基础上重新报价，并与之就合同文本细节进行谈判。最后召开决标会议，招标委员会共同签字，决议推荐中标单位；招标主控部门根据评标、询标结果整理成拟中标单位的推荐意见。推荐顺序根据最后一次评委决议决定。填写“项目、工程定标表”。被推荐的单23、位一般为两家。推荐结果报公司总经理审定，总经理有权决定重新招标或询标。对总经理最后审定的单位由合同审算中心发出中标通知书，同时抄报项目部及各工程相关职能部门。合同洽谈、流转、审核阶段.1合同洽谈、流转、审核阶段具体执行合同管理制度。.2时间控制：15个工作日。.3方法要求合同审算中心根据招标文件及合同文本（要约条件），汇总投标书、招投标过程中各项承诺、谈判结果等，整理拟呈报合同文件及各项附件。合同审算中心同时分送主控部门、财务管理中心征询意见。合同审算中心汇总各部门意见，整理最终合同文件及各项附件（合同附件应至少包括图纸、招标文件、投标文件、答疑记录、询标记录等）。最终合同文件及各项附件（附送24、所有招投标资料）报公司总经理批准、签约。合同审算中心将招投标、合同相关资料整理、归档。下列文件资料送交档案室统一归档。招标文件、投标文件、答疑记录、开标记录、评标记录、询标记录。合格供应商资格审批表、评委名单、项目（工程）定标表。合同审算中心将招投标及合同相关资料提交给主控部门一份，以便主控部门执行合同。5 附则5.1本办法的解释权在合同审算中心。5.2本办法自总经理批准发布之日起施行。6 附件工程招投标流程图工程招投标流程图项目部提交招标联系单确定合格供方名单编制招标文件（必要时编制标底）发出招标文件收标开标与评标确定中标候选人排序询标，合同初步洽谈定标并签订正式合同进入合同审批流程3 供方25、管理细则3.1 设计供方管理办法1 目的为了有效的评价设计供方，选择合格设计单位，并使设计单位能按公司要求为公司设计出精品建筑、景观等，并在设计阶段有效控制工程造价，特制定本办法。2 适用范围适用于规划方案、建筑楼体、室外景观、勘探设计、装修设计等单位的选择，以及设计过程的控制。3 职责分配3.1设计管理中心设计管理中心是本办法的主控部门，负责建立设计单位合格供方名册，并调整设计单位合格供方名册。负责设计单位的前期评价选择和项目结束后的评审。负责编写设计任务书，并对方案和图纸提出建议和整改意见。负责向设计单位提供设计所需的资料。负责起草设计合同，负责合同流转、审批、签订全过程。负责与设计单位的26、沟通，监督检查设计单位所设计的图纸的质量。3.2项目部负责参与设计方案的评审。负责组织图纸会审，对图纸中出现的问题与设计方共同解决。3.3营销中心负责参与设计单位的评审选定；负责参与项目前期规划设计全过程的策划和研发工作，提出策划意见；负责参与规划设计方案的评审。3.4合同审算中心负责参与规划设计方案和施工图的评审。3.5企业发展中心负责参与规划设计方案评审。3.6技术委员会技术委员会负责规划设计方案的评审，负责最终规划设计方案的确定。4工作程序4.1建立设计单位初选供方名册设计管理中心提前搜集设计单位名单，搜集有以下途径：以往合作过的设计单位；其他开发企业所使用的设计单位；本地、市的设计单位27、；由原建筑公司、监理公司、营销策划代理公司推荐的设计单位；通过媒体发布设计招标信息；由专业书刊或通过网络查找；本公司人员推荐。设计管理中心将搜集到的单位编制成设计单位初选供方名册。设计管理中心主控人电话通知所有设计单位填写设计单位供方自荐书。4.2建立设计单位合格供方名册设计管理中心通过设计单位供方自荐书和交流，淘汰与公司要求相差较大的设计单位。进行设计师师资和信誉调查，选定35家较合适的设计单位。合格设计单位应满足以下条件：具有独立的法人资格和相应的资质证书；具有良好的品牌或口碑；具有优良的设计师师资队伍；在本地设计过大型项目或在异地做过标志性建筑的设计单位优先。设计管理中心在经过综合评价选28、择后，做出选择意见，填写供方选择意见书，将选定的35家设计单位录入设计单位合格供方名册，并报合同审算中心汇总存档。设计管理中心将设计单位供方选择意见书、合格供方名册、供方自荐书、供方相关证明材料和供方信誉、能力调查资料等提交公司招标委员会。4.3设计单位的选定招标委员会决定设计单位选择的方式。设计单位需进行招标的情况，执行招标管理办法。公司招标委员会按照邀请招标的方式（也可委托招标代理单位）进行招标，要求以下几点：设计方案做出的具体时间，以及方案评审通过后全部图纸或报告做出的时间；提供具体本项目设计的所有设计师的情况；每家设计单位做出12套设计方案。在招标前，设计管理中心负责对项目进行策划。策29、划完成后由设计管理中心编制规划设计任务书转发（或由招标代理单位转发）各设计方，作为设计依据。规划设计任务书包括以下内容：建设的目的和根据；建设规模及主要功能；建筑设计要求；工程地质勘察报告；人防、抗震的要求；建设工期、投资限额；要求达到的技术、经济效益指标。规划设计任务书报分管副总经理审核，总经理批准后，作为进行设计方案优选、设计招标、签订设计合同并对工程设计进行管理的主要依据。公司招标委员会对方案评审打分，做出选择意见。公司总经理负责根据招标委员会做出的选择意见确定最终设计单位供方。4.4委托设计合同设计管理中心与中标单位洽谈合同的具体内容条款，拟定出委托设计合同初稿，按合同管理制度的规定进30、行评审、批准。总经理代表公司与设计方签定正式合同。合同的主要条款建设工程名称、规模、投资额、建设地点；公司提供资料的内容，技术要求及期限，勘察的范围、进度和质量，设计的阶段、进度、质量、和设计文件份数；勘察、设计取费的依据，收取标准及拨付办法；协作条件；违约责任；其他约定条款。4.5设计过程控制设计管理中心在设计工作开始之前向设计单位提供地形图、规划定点图、周围环境图纸及说明等。装修设计还要提供建筑的管线和建筑图。4.5.2设计过程中设计管理中心指定一名主控人具体负责设计项目的工作。主控人负责与设计单位沟通，向设计方提供所需各种参数和其他所需配合的工作，以工作联系单的形式与设计单位进行有效沟通31、，传达公司的设计意图和要求，确定设计的细节问题，并督促设计人员争取提前完成该项目的设计工作。设计管理中心主控人负责监督检查设计单位所设计的图纸的质量，包括是否满足规范、标准；是否经济适用；是否安全美观；有无重大缺陷；有无漏缺图纸等现象。主控人与设计人员及时确定建设中所使用的建筑风格、结构要求，以及设备、材料的规格、颜色。对设计各阶段性输出方案或图纸，设计管理中心负责组织进行设计评审。设计期间，设计管理中心负责及时向分管副总经理和总经理汇报设计工作的进展情况。4.6阶段评审在合作过程中，主控人要如实记录并留存双方人员、电话、资料、信函（包括正式的工作联系单）的往来情况，作为评审的依据。每一个工作32、阶段结束后7日内，主控部门都要进行阶段评审。阶段评审有：设计方案报送后；重大设计方案改进后；施工图纸报送后；重大施工图纸变更后；施工期间每满三个月。阶段评审时，由主控部门组织，邀请相关部门人员参加。评审结果作为付款、合同中止的参考依据。如果阶段评审不合格，主控部门要以正式联系函的形式要求供方进行整改，或提出中止合同。中止合同执行合同管理制度。合同中止后，主控部门报请分管副总经理同意后，从合格供方名册中删除。合同执行完毕后一个月内，分管副总经理组织主控部门和相关部门人员对合作供方进行“综合评审”。“综合评审”的结果可作为付款和是否继续合作的依据。评审不合格的，主控部门报请分管副总经理同意后，从合33、格供方名册中删除。3.2 工程造价咨询（审价）供方管理办法1 目的为了强化工程造价管理，加强对工程造价咨询单位的控制，从而有效控制建设项目工程造价成本。2 适用范围适用于公司委托工程招标标底编制和竣工结算委托审价供方的管理。3 职责分配3.1合同审算中心是本办法的主控部门，负责造价咨询单位选择和委托工作，负责造价咨询单位合格供方名册的建立。3.2工程副总经理负责对本办法的执行情况进行监督。4 工作程序4.1建立造价咨询单位初选供方名册来源途径由建筑管理部门推荐；由监理、设计和其他社会关系推荐；通过媒体发布寻求造价机构信息；以往与公司有过业务的公司；本公司人员推荐。将全部名单编入造价咨询单位初选34、供方名册，报合同审算中心存档。4.2建立造价咨询单位合格供方名册。合同审算中心根据造价咨询单位初选供方名册，通知所有供方填写造价咨询供方自荐书。合同审算中心组织审阅所有造价咨询供方自荐书，直接淘汰掉不符合公司要求的造价咨询单位。进行信誉能力调查了解造价咨询单位的基本情况：企业概况、技术力量、人员素质等；核准造价咨询单位提供的具有法律地位的证明文件；近两年所编制的标底和审价的结算数量及情况；企业投诉、法律纠纷、社会信誉的情况；以往的客户的评价情况。将调查情况如实记录形成造价咨询单位供方信誉能力调查报告。4.3竞标合同审算中心通知合格造价咨询单位就公司具体项目的标底编制或框架合作内容制作竞标标书，35、在约定具体某一时间到公司进行竞标。分管副总经理组织合同审算中心专业人员根据造价咨询单位供方自荐书、造价咨询单位供方信誉能力调查报告及现场各造价咨询单位的说明与最终报价情况，进行评审作出选择意见书。合同审算中心将供方选择意见书、合格供方名册、供方自荐书、供方相关证明材料和供方信誉、能力调查资料、竞标标书等一同报总经理审批。4.4合同的签定。合同审算中心与选定的造价咨询单位洽谈合同的内容、条款。确定合同初稿，合同应强调以下三点：标底编制的保密强调与泄密赔偿；咨询费用及其支付方式；结算审价中审减率超过5%部分的奖励办法。合同审算中心与中标单位洽谈合同的具体内容条款，按合同管理制度的规定进行评审、批准36、。总经理代表公司与造价咨询单位签定正式委托合同。4.5标底编制合同审算中心组织编制标底编制说明书，内容包括：工程量计算依据及计算规则、材料取价说明、造价依据的定额、造价取费说明、补充定额规定、人材机分析，其他应说明的事项等。标底编制说明书经副总经理审核，总经理批准，作为合同附件交造价咨询单位执行。工程造价咨询单位应严格按相关规定及公司的规定进行造价计算，制定严密的保密措施，并严格遵守保密承诺，不得发生泄密事件，合同审算中心应随时监督其工作进展及保密措施实施情况，若发现泄密情况，应追究其法律责任并做出经济处罚。造价单位编制的标底不得出现明显工程量计算错误和造价计算错误，标底完成后需经合同审算中心37、审核，审减、增额不得大于3%，否则应作出相应的处罚。标底编制完成后，由合同审算中心按照设计图纸、标底编制说明书、相关规定、市场人材机现价等，进行标底审查、修改，审查、修改完毕，报分管副总经理审核，总经理批准，才能作为招标标底依据。为确保标底不泄密，可只委托造价单位进行工程量计算，工程造价由合同审算中心造价人员按算好的工程量参照相关规定进行计算，经分管副总经理审核，总经理批准后，作为招标标底。公司所有参与标底编制的任何人不得泄漏标底，否则追究其法律责任或作出其他严厉处罚。4.6结算审价工程竣工后，经验收合格，达到合同要求，由施工方向合同审算中心提出结算申请和提供结算文件。合同审算中心对上述文件进38、行审查，并组织相关部门进行合同审查和现场勘查，证明符合竣工结算条件后，报总经理批准并同时申请是否进行工程造价结算审核。如公司决定进行工程造价结算审核，由公司财务管理中心组织有关造价咨询单位进行审核。造价咨询单位必须按照相关的规定进行审查，不得出现弄虚作假情况，否则一经出现，应追究其法律责任，并做出相应的经济处罚。审价结果不得因人为原因出现审增现象，否则应视结果追查合同审算中心审查人员的责任，并做出相应处罚。合同审算中心至少要组织施工单位、监理单位两次对造价咨询单位审价额的沟通、协商和确认。造价咨询单位审价结算额审减额超过5%的部分，公司给予一定比例的奖励（应由工程施工单位支付），以鼓励造价咨询39、单位审价积极性。审价结果经双方确认后，执行项目管理手册中工程结算审核管理规程，办理相应的付款手续。4.7阶段评审分管副总经理组织合同审算中心、财务中心、监理公司，并邀请总经理进行评审，不合格造价咨询单位从合格供方名册中删除。3.2.1 标底编制工作流程领出施工图纸熟悉施工图纸*计算工程量*钢筋翻样工程交底并解答投标单位疑问查找技术资料工程量汇总确定标底、封标*套定额、取费主管部门审核依据工程量计算规则分部分项计算工程量发工程量清单、标底编制说明及对投标单位编制要求注：带*者为关键过程3.2.2 委托审价流程图供 方 评 价合格供方名册选 定 供 方签定委托合同提交结算申请提交结算文件初步审查审40、核、批准申请审核结算文件形成结算书委托审价提交审价报告3.3 招标代理供方管理办法1 目的为了选择优秀的招标代理机构，确保招标工作顺利完成，保证招标过程和招标结果符合规定要求，特制定本办法。2 适用范围适用于公司对招标代理机构的选择与管理。3 职责分配3.1合同审算中心是本办法的主控部门，负责招标代理机构选择、评审，建立招标代理单位合格供方名册；合同履行期间的联络、资料提供以及监督招标代理单位的工作；提出认为不适宜的问题和处理措施；合同履行后的评审组织工作。3.2工程副总经理负责对本办法的执行情况进行监督。4 工作程序4.1建立招标代理单位初选供方名册在电视、报纸上发布寻求招标代理单位；由建筑41、管理部门、监理公司、设计单位推荐；以往与公司有业务来往的招标代理单位；本公司人员推荐。4.2建立招标代理单位合格供方名册合同审算中心通知所有初选供方名册的单位填写招标单位供方自荐书。合同审算中心审阅自荐书，淘汰与公司要求不适宜的招标代理单位。合同审算中心进行能力信誉调查做好招标代理单位供方信誉能力调查报告。合格招标代理单位应具备以下条件：具有营业执照和相应的代理资质；有类似项目的代理招标经验；具有良好的业务、社会关系网和职业道德；有可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库；具有多家大型项目代理招标经验的优先。选中3家较合适的列入招标代理单位合格供方名册，合同审算中心存档。4.3竞标42、合同审算中心以电话形式通知入选招标代理单位合格供方名册的代理机构在指定时间到指定地点竞标。分管副总经理组织合同审算中心对招标代理单位进行评标。根据招标代理单位的唱标、报价、前期的供方信誉能力调查报告情况等，做出招标代理单位供方选择意见书，选择最终招标代理单位，报总经理审批。4.4签订委托代理招标协议合同审算中心根据招标代理单位供方选择意见书与中标单位洽谈委托代理招标协议的具体内容，拟订初稿。协议应包括以下内容：招标人、招标代理人、有关工程资料和工程图纸、工程地点；对投标单位的要求、招标文件完成时间、开标时间、开标地点；招标内容、招标方式、招标不成功的赔偿以及其它需要说明的事项和问题；标底保密约43、定；采用邀请招标时还应提供被邀请单位名单。合同审算中心将协议初稿按合同管理制度的规定进行评审、批准。合同审算中心代表公司与代理单位签订委托代理招标协议。4.5招标过程的控制招标期间合同审算中心组织相关部门与招标代理单位密切合作，及时对招标文件不适宜的地方进行修改。合同审算中心负责监督招标代理单位的工作程序，严防泄密。合同审算中心负责专家的选择和直接参与评标。4.6阶段评审招标结束后，分管副总经理组织合同审算中心和公司相关部门对招标代理单位进行阶段评审，决定是否继续合作。3.4 营销策划供方管理办法1 目的为了创意、制作出高水平营销策划方案和广告作品，加强对公司所委托的营销策划代理公司的控制，使44、营销策划方案和广告作品达到最佳效应，特制定本办法。2 适用范围本办法适用于对公司营销策划单位及其策划成果的控制。3 职责分配3.1营销中心营销中心是本办法的主控部门；负责对拟订营销策划代理公司的考察、沟通；负责洽谈委托合同；负责监督营销策划代理公司的工作，对营销策划代理公司进行评价。负责根据合同约定提出营销策划代理费用的申请。3.2财务管理中心负责审核委托合同，确保合同的合法性，避免合同纠纷。4 工作程序4.1合格供方名册的建立营销中心根据所积累的营销策划代理供方名单，从各类专业营销策划代理供方中选择拟23家营销策划代理供方名单，报分管副总经理。由分管副总经理确定发出邀请的单位。邀请的单位应同45、时满足以下条件：具有独立法人资格和相应的资质证书；在营销策划代理业内具有较高的知名度和实力；具有五年以上的营销策划代理经验；曾经代理过10个以上类似项目的同类营销策划的成功经验；与开发商有很好的合作，没有欺诈和违反合同的不良记录；曾经有过初步的接触。将满足条件的建立营销策划代理合格供方名册。营销中心代表公司向营销策划代理发出邀请。营销策划代理公司同意后，营销中心邀请营销策划代理公司来公司洽谈。营销中心组织对营销策划代理公司和其策划代理项目进行实地调研、考察。调查内容：了解营销策划代理公司的基本情况：企业概况、组织机构、企业管理状况、策划专业技术力量、设备配置等；对有关具有法律地位的证明文件进行46、核实：营业执照等其它法律证明文件。已完成营销策划代理项目，近3年已完成营销策划代理的情况以及正在代理实施的策划项目情况。营销策划代理公司的合作情况、与其它开发商的法律纠纷情况、社会信誉评价等情况；正在代理实施的策划项目和已完代理策划项目的业主对营销策划代理公司策划设计和服务质量的评价情况；有无毁约和营销策划代理公司原因终止合同情况。营销副总经理、总经理与营销策划代理公司沟通，确定最终营销策划代理供方。4.2委托营销策划合同营销中心在充分了解、洽谈的基础上，拟订委托营销策划合同，交公司财务管理中心审查。财务管理中心要全面、详细地审查合同，确保公司在合同履行过程中的主动性。营销中心总监根据财务管理47、中心的意见，与营销策划代理公司签署委托合同。委托合同应包括以下要点：制定营销策划宣传计划；提出营销策划设计方案，包括文案方案和平面设计方案；设计三个营销策划样稿，供公司和营销中心选择；确保能按指定要求完成策划设计方案。3.5 工程监理供方管理办法1 目的为确保公司能选择到合格的监理公司，为工程项目能高质量、低成本、按预定工期顺利竣工提供保障，特制定本办法。2 适用范围适用于对监理公司的选择和控制。3 职责分配3.1合同审算中心是本办法的主控部门，负责监理公司的考察、选择和建立合格供方名册，与监理公司洽谈商订工程监理合同的内容和条款。3.2项目部参与对监理单位的考察和合同评审，负责对监理单位的日48、常工作进行监督管理。4 工作程序4.1建立监理单位初选供方名册名单来源途径：通过媒体发布招标信息；由设计单位或其他社会关系推荐；咨询其他同类工程所使用的监理公司；当地比较有知名度的监理公司；本公司人员推荐。合同审算中心将搜集到的监理公司名单建立成监理单位初选供方名册。4.2监理单位合格供方名册的建立。根据监理单位初选供方名册主控人通知所有监理单位填写资审文件。公司招标委员会按照本手册供方管理总程序的规定要求做出评价选择意见。会同其他有关部门、分管副总经理以及相关供方填写供方选择意见书。通过信誉、能力调查以及对监理单位的评价选定3家以上，建立监理单位合格供方名册。公司所有最终供方和投标单位须从合49、格供方名册中选择。公司招标委员会负责确定选择监理单位的方式，包括邀请招标、议标或评审选定。具体执行招标管理办法。4.3建设监理招标监理招标的特点监理招标的标的是“监理服务”，是受公司委托对生产建设过程提供监督、管理、协调、咨询等服务。鉴于标的具有的特殊性，公司选择中标人的基本原则是“基于能力的选择”。招标宗旨是对监理单位能力的选择监理服务不仅依赖于执行监理业务是否遵循了规范化的管理程序和方法，更多地取决于参与监理工作人员的业务专长、经验、判断能力、创新想象力，以及风险意识。因此招标选择监理单位时，鼓励的是能力竞争，而不是价格竞争。报价在选择中居于次要地位监理招标对能力的选择放在第一位，当价格过50、低时监理单位很难把公司的利益放在第一位，其后果必然导致对工程项目的不利，服务质量与价格之间应有相应的平衡关系，所以公司应在能力相当的投标人之间再进行价格比较。邀请投标人要少选择监理单位一般采用邀请招标，且邀请数量以35家为宜。委托监理工作的范围监理招标发包的工作内容和范围，可以是整个工程项目的全过程，也可以是公司与其他人签订的一个或几个合同的履行。划分合同发包的工作范围时，通常考虑的因素包括：工程规模中小型工程项目，有条件时可将全部监理工作委托给一个单位；大型或复杂工程，则应按设计、施工等不同阶段及监理工作的专业性质分别委托给几家单位。工程项目的专业特点不同的施工内容对监理人员的素质、专业技能51、和管理水平的要求不同，应充分考虑专业特点的要求。如将土建和安装工程的监理工作分开招标。甚至有特殊基础处理时将该部分从土建中分离出去单独招标。4.4招标文件监理招标实际上是征询投标人实施监理工作的方案建议。为了指导投标人正确编制投标书，招标文件应包括以下几个方面内容，并提供必要的资料：投标须知工程项目综合说明。包括项目的主要建设内容、规模、工程等级、地点、总投资、现场条件、开竣工日期；委托的监理范围和监理业务；投标文件的格式、编制、递交；无效投标文件的规定；投标起止时间、开标、评标、定标时间和地点；招标文件、投标文件的澄清与修改；评标的原则等。合同条件业主提供的现场办公条件（包括交通、通讯、住宿52、办公用房等）；对监理单位的要求。包括对现场监理人员、检测手段、工程技术难点等方面的要求；有关技术规定；必要的设计文件、图纸和有关资料；其它事项。4.5评标评标内容及分值详见下表。施工监理招标的评分内容及分值分配表评审内容分值投标人资质等级及总体素质1015监理规划或监理大纲1020总监理工程师资格及业绩1020专业配套510职称、年龄结构等510各专业工程师资格及业绩1015监理取费510检测仪器、设备510监理单位业绩1020企业奖惩及社会信誉510总计：100分对投标文件的评审公司招标委员会对标书进行审查评阅，主要考察以下几方面的合理性：投标人的资质：包括资质等级、批准的监理业务范围、主53、管部门或股东单位、人员综合情况等；监理规划；拟派项目的主要监理人员（重点审查总监理工程师和主要专业监理工程师）；人员派驻计划和监理人员的素质（通过人员的学历证书、职称证书和上岗证书反映）；监理单位提供用于工程的检测设备和仪器，或委托有关单位检测的协议；近几年监理单位的业绩及奖惩情况；监理费报价和费用组成；招标文件要求的其它情况。在审查过程中对投标书不明确之处可采用澄清问题会的方式请投标人予以说明，并可通过与总监理工程师的会谈，考察其风险意识、对业主建设意图的理解、应变能力、管理目标的设定等要素。对投标文件的比较监理评标的量化比较通常采用综合评分法对投标人的综合能力进行对比。依据招标项目的特点设54、置评分内容和分值的权重。招标文件说明的评标原则和预先确定的记分标准开标后不得更改，作为评标委员的打分依据。监理招标的评标主要侧重于监理单位的资质能力、实施监理任务的计划和派驻现场监理人员的素质。4.6签订委托监理合同合同审算中心与中标单位签订委托监理合同，应掌握以下合同的情况：委托监理合同委托监理合同应参照或直接使用建设工程委托监理合同示范文本。建设工程委托监理合同示范文本由工程建设委托监理合同、建设工程委托监理合同标准条件、建设工程委托监理合同专用条件组成。监理合同是委托任务履行过程中当事人双方的行为准则，因此内容应全面、用词要严谨。合同条款的组成结构包括以下几个方面：合同内所涉及的词语定义55、和遵循的法规；乙方的义务；甲方的义务；乙方的权利；甲方的权利；乙方的责任；甲方的责任；对合同生效、变更与终止的规定；监理酬金的计取和支付方法；其它方面的规定；争议的解决方式。4.7工程监理单位控制要求监理单位具体监督、管理和协调规定参见项目管理手册中相关内容。4.8监理单位的阶段评审阶段评审由项目部每三个月进行一次。评审结果作为是否与该监理单位进一步合作、合同履行情况监督的依据3.6 工程施工供方管理办法1 目的为确保公司工程项目能选择到良好的建筑公司及其施工队伍，为工程项目能高质量、低成本、按预定工期顺利竣工提供保障，特制定本办法。2 适用范围承揽公司项目工程的建筑安装施工的施工单位。3 职56、责分配3.1合同审算中心合同审算中心是本办法的主控部门，负责建筑公司及其施工队伍的考察、选择和建立合格供方名册工作。负责招标代理单位的选择（如果是委托招标时）；负责编制或委托编制标底；负责施工单位招投标的具体组织实施；合同审算中心负责与建筑公司洽谈商定建设工程施工合同的内容和条款，拟签施工合同及补充协议，负责合同审批的流转；负责对施工单位工程进度款的审核和工程结算审核。3.2项目部参加对施工单位的考察、招标、合同洽谈；负责施工方的工程施工组织设计的审查与监督实施工作；负责进度拨款的初步审查和申请；负责对施工单位工程质量、工程进度、工程成本进行监督和控制；负责对施工中出现的问题做出处理意见或提出57、建议。3.3设计管理中心参加考察供方；确认、审批设计变更。3.4财务管理中心负责施工合同的审查；负责施工单位工程进度款的支付。3.5公司招标委员会负责确定施工单位的选择方式，最终选定供方。3.6总经理负责代表公司与施工单位签订施工合同。4 工作程序4.1建立施工单位初选供方名册名单来源途径：通过媒体发布招标信息；由监理公司、设计单位或其他社会关系推荐；咨询其他同类工程所使用的建筑公司及其施工队伍；当地比较有知名度的建筑公司；本公司人员推荐。项目部将搜集到的建筑公司及其施工队的名单建立成施工单位初选供方名册，报合同审算中心存档。4.2施工单位合格供方名册的建立合同审算中心根据施工单位初选供方名册58、通知所有施工单位填写资审文件。公司招标委员会按照本手册供方管理总程序的规定要求对施工单位进行初步评定选择，根据项目规模情况确定初步选定名单，一般为510家。招标委员会负责组织对保留的建筑公司施工队伍及其施工的项目进行实地调研、考察。调查内容了解施工单位的基本情况：企业概况、组织机构、企业管理状况、项目部设置、施工技术力量、施工人员素质、劳力情况、设备配置；对有关具有法律地位的证明文件进行核实：营业执照、建筑资质等级证书及其它法律证明文件；年完成施工建筑面积，近3年已完成工程的情况以及正在施工的工程情况；该企业被投诉情况、与其它单位的法律纠纷情况、竣工后的保修情况、社会信誉评价及通过认证的情况；59、正在施工和已完成工程的业主对施工方和工程质量的评价情况；财务状况；有无毁约和因施工方原因半途停工情况。调查方法招标委员会指定委员会人员与项目部技术人员或其它配合工作人员一同进行调查，一般不得少于3人；到建筑管理部门了解施工企业的企业概况和组织机构；到已完成的工程现场特别是正在施工的工程现场实地考察：现场的安排、现场工作秩序、施工质量、施工工艺、劳力素质、设备配置。咨询与施工方有过合作经验的监理公司、设计单位、开发商，咨询施工方的信誉、技术力量、施工速度、配合程度、纠纷、保修、生产能力等。通过开户银行的资信证明了解到施工方的财务状况。将调查情况汇总记录成施工单位供方信誉能力调查报告。合格施工单位60、应具备以下基本条件：具有独立的法人资格，符合国家规定的注册资本；有与公司要建设的项目工程相符的法定职业资格的专业技术人员；具有从事项目施工应有技术装备；在建筑业内有一定的知名度和实力；具有10年以上的建筑工程施工经验，近3年具有5个以上的竣工或在施工的项目；与开发商有良好的合作经验，没有欺诈和违反合同的不良记录；承揽过大型项目和标志性建筑者优先；经济实力雄厚者优先。公司招标委员会根据调查结果，按照本手册供方管理总程序的规定要求做出评价选择意见，填写供方选择意见书。项目部根据招标委员会通过信誉、能力调查以及对施工单位的评价结果选定10家以上，建立施工单位合格供方名册。公司所有最终供方和投标单位须61、从合格供方名册中选择。4.3施工单位的确定主控部门负责确定施工单位的选择方法，包括邀请招标和议标方式。具体执行招标管理办法。合同审算中心负责招标代理单位的选择，负责编制或委托编制标底，负责施工单位招投标的具体组织实施。4.4签订合同主控部门负责与中标施工方在建筑工程施工合同文本的基础上洽谈合同的具体内容，确定合同初稿。主控部门负责与施工单位草签建设工程施工合同，并按照合同管理制度的规定进行流转、评审、批准。公司总经理与施工单位签订建设工程施工合同。4.5工程施工的控制施工单位及施工工程的工期管理、质量管理、造价控制的详细管理制度参见项目管理手册中相关内容。4.6阶段评审阶段评审原则上由主控部门62、每六个月进行一次。4.7综合评审分管副总经理组织项目部、合同审算中心、监理公司、物业公司及各分管副总经理、总经理对施工单位进行综合评审，保留评审记录。评审的结果作为再次选择合格供方、对施工单位进行考核、合同履行情况监督、工程款支付的依据。3.7 管线设计施工供方管理办法1 目的为了规范公司对管线设计、施工的委托工作，使所有管线供应满足项目开发的需要，特制定本制度。2 适用范围 适用于为公司项目工程提供自来水、电力、煤气、暖气、电话、网络等管道线路设计施工单位的选择和评审。3 职责分配 3.1合同审算中心合同审算中心是本制度的主控部门，合同审算中心为本制度的主控人，负责管线设计施工单位的选择、评63、审和建立合格供方名册。合同审算中心负责与选定的管线施工单位洽谈和签订委托合同。3.2企业发展中心企业发展中心负责与城建部门及周边单位的手续办理和协调工作。3.3设计管理中心负责对管线设计施工单位的设计方案和图纸进行合理性与适用性审查，提出修改意见，确认设计图纸。3.4项目部负责对管线设计施工单位的设计方案和图纸进行合理性与适用性审查，提出修改意见，确认施工方案，负责施工中的配合，负责对管线施工单位的施工工艺和质量进行监督检查及工程竣工后的验收。4 工作程序4.1建立管线设计施工单位初选供方名册。名单来源途径由各相关事业部门推荐；由建筑公司、监理公司、设计单位等单位推荐；通过媒体发布寻求管线设计64、单位的信息；以往有过合作的单位；本公司人员推荐。项目部将所有名单建立全部管线初选供方名册，报合同审算中心存档。4.2建立管线设计施工单位合格供方名册项目部根据管线设计施工单位初选供方名册的名单，通知全部填写供方自荐书。进行信誉能力调查填写管线设计施工单位供方信誉能力调查报告，调查内容包括：了解管线设计施工单位的企业概况，组织机构、人员素质、技术力量、设备配置、劳力状况；核准管线设计施工单位所提供证明文件的真实性；近3年内所承揽的项目工程情况及数量；与其他开发企业合作中的投诉、法律纠纷、违约情况；开发企业对其的评价和社会信誉情况。合同审算中心组织根据调查结果对各管线设计施工单位进行评价选择，确定65、35家为合格供方，签署管线设计施工单位供方选择意见书，编制管线设计施工单位合格供方名册汇总存档。4.3管线设计施工单位的选择公司招标委员会负责确定选择管线设计施工单位的方式，包括邀请招标、议标或指定，对于允许市场化的管线施工供方公司必须采取邀请招标或议标方式选择。具体执行招标管理办法。4.4合同签订4.4.1合同审算中心与已选定的管线设计施工单位洽谈合同细节，确定合同初稿。合同审算中心将合同、管线设计施工单位供方选择意见书、一并报分管副总经理审阅，并由其报总经理审批。公司总经理或其授权委托人与施工单位签订委托合同。4.5阶段评审4.5.1阶段评审在合同签订后每三个月进行一次。4.5.2分管副总66、经理组织项目部、合同审算中心、监理公司、物业公司及总经理对施工单位进行阶段评审，保留评审记录。4.5.3评审的结果作为再次选择合格供方的依据。4 材料设备采购管理4.1 材料设备采购管理办法1 目的通过对材料设备采购过程进行控制，确保所采购的材料设备满足规定要求。2 适用范围本办法中所指的材料设备系指公司直接应用于开发项目工程施工的所有材料设备。本办法适用于对工程用材料设备的采购控制。公司非工程用物资的采购（如固定资产采购）可以参照本办法执行。3 职责3.1合同审算中心为公司材料设备采购的主管部门，负责拟订采购工作流程和工作规范，组织材料设备采购招标和比质比价采购，负责材料设备信息调查和信息库67、的建立，负责核定材料设备核算价格，负责核准材料设备价款结算支付申请。3.2项目部负责分管项目材料设备采购计划的编报，负责组织现场所需材料设备的进场验收、保管工作。3.3设计管理中心负责材料设备选型，提出材料设备产品标准、验收标准，参与重要、新型材料设备采购招标、比质比价采购、合同评审。3.4财务管理中心负责材料设备合同法律审核，对合同履行情况进行监督，办理材料设备价款支付。3.5公司招标委员会负责监督采购招标过程、比质比价采购过程，审定合格供方选定结果。3.6工程副总负责审核材料设备采购计划。3.7总经理负责批准大宗材料设备采购计划、采购合同和材料设备价款支付申请。4 采购控制原则4.1根据采68、购产品对开发项目的影响程度和采购控制的便利性，公司材料设备管理分为甲供材料设备管理和非甲供材料设备管理。4.2公司通常对具有下列特点之一的材料设备实施自行采购与供应（即甲供）：a）材料设备对工程质量有重大影响的；b）材料对建筑物外观效果有重大、直接影响的；c）材料设备单价及总价对工程造价影响巨大或同品种材料单价差异较大，且材质无明显区别的；d）其它有特殊要求的材料设备。4.3甲供材料设备范围的确定项目部负责提出甲供材料设备范围；合同审算中心、设计管理中心进行经济、技术审核，提出建议；合同审算中心提交公司工程副总经理审核；总经理审定甲供材料设备范围。4.4公司对4.2条款之外的材料设备作为非甲供69、材料管理，非甲供材料又可分为甲定乙供材料设备和乙供材料设备。对非甲供材料管理要求如下：a）甲定乙供材料设备公司对甲定乙供材料设备管理限于设计定位、质量控制及信息服务管理。公司在组织施工招标时以招标文件的形式明确主要非甲供材料规格、型号及质量控制标准等，合同审算中心根据上述相关材料价格信息，编制施工招标标底，以此控制施工投标价。确定的主要非甲供材料规格、型号及质量控制标准亦是项目部在施工管理时控制材料进场的控制标准。对于材料单价不便直接从施工单价中剥离、公司直接实施分包的分项工程，项目部应在合同审算中心确定施工单价前明确主要材料的材质标准及相应规格、型号，并在施工合同中约定，作为主要合同条款。b70、）乙供材料设备地材、常规材料、施工措施用材料设备一般由施工单位采购供应。项目部督促监理单位对乙供材料设备的产品质量、进场时间进行控制。4.5项目部应根据项目整体开发计划、单项工程施工组织设计进度计划及施工合同约定，编制材料详细采购计划，涉及材料设备定规格型号、定款式、定档次、定色彩的，提请设计管理中心确定。采购计划经公司领导批准后按计划实施。4.6为规范公司材料设备采购控制过程，公司对材料设备供应商实行合格供方名单管理，目的是通过对供应商建档管理，建立与供应商的长期信誉合作关系，对供应商实行优胜劣汰机制，来减少采购环节，节约采购费用。4.7材料设备采购与供应一般应根据单项（单位）工程施工合同分71、别实施。属同一开发项目应用于不同单项（单位）工程的材料设备，具备条件成批次采购的（加工供应周期不长或可以分批加工的），尽量批次购买。可以执行批次采购与供应的前提是：a）材料的品种、材质相同，且规格、型号一致或相近；设备的品种、型号、性能相同或基本一致；b）供应时间跨度不超过6个月；c）同一供应商具备同批次全部待购货源。4.8甲供材料设备工作流程详见附件1甲供材料设备采购工作流程图，当采购供应方式不同时，可简化相应步骤。4.9公司按照采购产品的重要性、紧急程度，将采购方式分为合同采购、现金采购。一般情况下，应采用合同采购方式；特殊、紧急情况下，可以采用现金采购方式。5 合同采购（是指与供应商签订72、采购合同的采购方式）5.1采购计划的编制与审批项目部负责分管范围内采购计划的编报。采购计划分为采购总计划和实际需求采购计划。a）材料设备采购总计划应在保证项目工程进度，并充分考虑采购招标、供应周期的前提下完成。材料设备采购总计划，应根据施工总进度计划的年度、季度细化，同步调整修订采购总计划，以便于指导材料设备的定板和招标工作的安排。b）项目部负责根据工程进度要求编制实际需求采购计划，其中需明确采购材料设备的数量、规格型号、款式、档次、色彩、进场时间等要求。对于一般、少量的物资采购计划应在满足物资生产周期的前提下，按照项目总进度计划提供给合同审算中心。采购计划必须内容清楚、准确、完整。主要设备数73、量误差率为零，不能详细准确计算实际采购数量的物资（如墙地砖、给排水管、屋面瓦等），应确保采购计划上的数量控制在定额含量的90%至110%之间（此处定额含量指根据图纸、设计变更按照定额计算出的材料量）。采购计划在“数量”一项上必须考虑到物资批次供应量，避免供应商由于批次供应量少无法正常供应。具体批次供应量见附表2部分材料批次供应量参考表。采购计划报请主管领导批准后按照采购权限分别由合同审算中心或项目部实施采购。5.2材料设备选型设计管理中心主持材料设备的选型与定位。营销中心、合同审算中心、项目部等有关部门根据采购材料设备的具体情况参与材料设备的选型与定位。材料设备选型主要是从建筑设计、市场营销、74、提高产品卖点、附加值、舒适度、美观度、经济性等角度考虑，提出采购材料设备在美观、舒适、使用功能、经济性、安全性等方面的要求。实行固定施工总价合同的，施工招标前，设计管理中心应以设计文件或其它书面文件向招标主控部门明确材料设备的材质（或性能）、规格、型号、色彩等，由招标主控部门在施工招标文件及施工合同条款中作出明确规定。实行非固定施工总价合同的，材料设备采购招标前，设计管理中心应以书面形式明确待购材料（设备）的材质（或性能）、规格、型号、色彩等。5.3采购数量确定项目部根据设计施工图确定材料、设备数量。采用固定总价的施工合同，甲方采购供应材料总量、批次供应量、批次供应时间及出库价格应在施工合同中75、明确约定。采用非固定施工总价的施工合同，项目部应在设计施工图完善后，根据确定的施工进度计划，与施工单位一起确定甲供、乙供材料设备总量、批次供应量、批次供应时间，并以补充协议或三方（发包人、施工承包人、监理公司）协议的形式明确。5.4材料设备供应商的调查、选定材料设备供应商是采购管理中的一个重要组成部分，采购时应该本着“公平竞争、货比三家、择优录取”的原则选择供应商。合同审算中心、项目部、设计管理中心按照职责权限进行材料设备供应商选择，具体执行供方管理手册相关规定。5.5采购合同洽谈与评审合格供方选定以后，合同审算中心或项目部负责与选定的供应商洽谈采购合同条款，设计管理中心根据需要参与。对采购合76、同条款的一般规定如下：a）采购合同需要明确约定产品名称、数量、规格、等级、包装要求；b）采购合同需要明确采购产品的质量标准、质量保证、验收规定、运输、保险要求、付款方式、裁决纠纷方式、是否需要提供图纸或实样；c）合同约定的材料材质应与施工合同中约定的施工质量标准相匹配，且符合施工合同限定的进场条件，并接受监理公司及施工总包商的合格检验和合理的退货要求；d）合同一般应约定预留质保金，质保金额应不低于施工合同约定的工程质保金额，质保期原则上应不低于施工合同相应工程质保期；但在明显不存在保修风险的情况下，可不约定预留质保金；e）合同一般应不约定支付定金，并应约定预留相应额度的款项（非质保金）待工程竣77、工后支付；f）分批次实施供应的合同应明确不同批次材料设备的加工供应周期、付款额度及付款时间等。采购合同签订、评审过程控制具体执行合同管理制度，合同生效后，合同审算中心、财务管理中心、项目部分别保存采购合同。5.6采购合同的执行采购产品的供应与验证合同审算中心或项目部督促材料设备供应商根据合同约定的数量及日期向项目部或施工单位供货。材料设备的进场验收与出入库管理有关材料设备进场验收与出入库管理具体执行材料设备进场验收及出入库管理办法。材料设备采购结算合同审算中心或项目部负责根据采购合同约定的付款条件和公司付款工作流程规定办理材料设备采购价款结算，办理相关手续。具体执行有关的财务制度和流程。5.778、采购合同执行情况的监督财务管理中心负责采购合同执行情况的监督检查，具体执行合同管理制度。6 现金采购（是指不签订采购合同而实施采购的采购方法）6.1公司在以下情况下，可以实行现金采购：进场时间特别紧急，来不及履行供方选择、合同签订、合同评审办法的；采购价值较低（单笔采购额度小于10000元），数量很少的；采购的材料属于常规材料，产品质量能够直接进行检验或验证的；以往曾经使用过的。6.2需要现金采购时，项目部负责提出“现金采购申请单”，送交合同审算中心，合同审算中心提出采购控制专业建议，同意的，报工程副总经理审批；不同意的，向项目部说明理由。6.3工程副总经理批准“现金采购申请单”后，合同审算中79、心或项目部据此办理采购手续。6.4现金采购一般不签订采购合同。合同审算中心或项目部凭购货发票、“现金采购申请单”、产品验收合格证明办理报销手续。7 材料设备信息管理7.1合同审算中心负责材料（设备）信息的日常收集及整理。7.2材料设备市场信息来源a）市场跟踪调研；b）报刊杂志材料信息；c）供应商提供信息；d）近期实施供应的存档资料；e）计算机网络；f）政府有关部门、材料设备中介机构信息发布；g）其它方式。7.3信息整理合同审算中心将收集到的资料按照品种、品质（或性能），分品牌、单价等进行整理，建立材料设备价格信息库。7.4信息服务a）委托设计前，向设计管理中心提供相关的材料价格信息；b）材料（80、设备）选型定位时，合同审算中心提供相关材料价格信息。7.4材料设备价格分析a）单品种、主要材料市场价格浮动幅度超过10时，合同审算中心应报告主管领导。b）合同审算中心应每季度出具一份材料设备市场分析报告，就主要材料设备价格、价格走向、新旧材料的更替等进行整理、分析，并提供给公司有关领导及财务管理中心。8 记录表单8.1采购计划8.2材料（设备）定型会审表8.3物资采购比价会审表8.4限价（指定品牌）材料设备审批表8.5乙供材料设备审定表8.6材料（设备）进场验收单8.7材料（设备）发货通知单8.8询价单8.9现金采购申请单附件1 甲供材料设备采购工作流程图主控部门工作流程配合部门编制材料设备预81、算，报审初步选择供应商考察、评价供应商，建立合格供方名单招标或比质比价或直接评审确定供应商材料设备选型、定位拟订材料采购计划实施采购、供应进场验收、出入库办理结算供方业绩评价项目部合同审算中心无设计管理中心合同审算中心项目部无合同审算中心项目部无合同审算中心项目部招标委员会招标委员会合同审算中心或项目部合同审算中心/项目部项目部项目部合同审算中心项目部合同审算中心财务管理中心项目部/监理单位/施工单位合同审算中心4.2 材料设备进场验收及出入库管理办法1 目的为了规范材料、设备进场验收及出入库管理，确保材料设备质量、数量符合规定要求，提高材料核算的准确性，便于及时与材料设备供应商、施工单位核对82、工程款项，特制定本办法。2 管理职责2.1项目部负责组织材料设备进场验收，检查验收合格后方可进场，严禁未经检验或检验不合格的材料设备进场、投入使用。2.2由合同审算中心集中招标采购的材料设备，需要在厂家或供应商处进行验收时，由合同审算中心组织；参与材料设备首次进场验收；负责材料设备管理台账的建立与动态管理。2.3设计管理中心参与新设备、新材料的进场验收。2.4财务管理中心负责材料设备的资产管理。3 材料设备进场验收3.1材料设备现场验收的组织。甲供材料设备的验收由项目部负责组织，监理单位、施工单位、供应商派员参加。重要的材料设备首次进场验收合同审算中心参加。涉及新型材料、新型设备应用时，应通知83、设计管理中心参加验收。3.2现场验收检查内容（进场材料设备验收，按照验收规范需要全数检验的，必须做到100检验；只能抽样检验的，需符合抽样检验的有关标准）：材料（设备）供应商的准用证、合格证、检测报告等资料是否相符及齐全。材料（设备）的数量是否符合合同要求及供货计划要求。材料（设备）的色泽及材质（指材料）、外观等是否符合设计及合同要求。材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。材料（设备）的品牌是否符合合同要求。材料（设备）是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同要求需达到的标准。材料（设备）与“产品封样”是否相符。材料（设备）合同要求的配件等是否齐全正确（主要指设备）。材料（84、设备）的产品保护措施是否到位，检查材料包装及损耗情况，对材料到场的损耗进行统计，材料按照合同将损坏部分退返给材料供应商。材料（设备）的存贮及堆放是否符合要求。其他产品标准、采购合同规定的要求。3.3不合格品的控制验收中发现材料设备对板不合格、质量不合格，按照采购合同规定办法（采购合同中必须有关于不合格材料设备的处理办法的条款，一般规定为退货、换货）处理。若发现到货数量与计划供应量有较大误差时（大型设备不允许有误差），则会同监理单位、施工单位、供应商清点后予以记录，多余部分退回供应商，不足部分要求供应商立即安排补齐。在允许误差范围内的，项目部应协调施工单位收货。3.4验收记录材料设备验收时，无论85、合格与否，验收人员均需完整填写验收记录，项目部、监理单位、施工单位和其它参与验收的人员均需在验收记录上面签字认可方可入库。4 材料入库管理4.1材料入库管理由项目部负责，分管项目造价工程师予以配合。4.2公司原则上不在项目现场设置材料库房，因此材料管理人员务必在材料设备进场时认真审核与填制与入库材料相关的原始单据。4.3采购材料发票必须是由国家税务机关统一印制的正规发票，供应商必须加盖财务专用章或发票专用章，材料名称、规格、数量、单价、金额应填写齐全，大小金额填写必须一致，不得有任何涂改。4.4对于一次采购数量较大，供应商无法一项项在发票上填列，则供应商必须逐一填写供货清单（原则上是由税务机关86、统一印制的）并加盖财务专用章或发票专用章。4.5入库单的填制。入库单应由项目部填写，入库单的材料名称、规格、数量、单价必须与发票一致，发票必须与供货清单一致，入库单必须用复写纸套写，材料供货单位、材料名称、规格、单价、数量、经办人、部门负责人等必须填写齐全且原则上不得涂改。4.6分管项目造价工程师必须认真登记材料入库管理台账（来料单位、入库时间、数量、单价、金额等）。4.7货到发票未到的处理：分管项目造价工程师应认真对照采购合同核对所购材料的名称、规格、数量、单价等，依据符合合同要求的入库单登记台账，收到发票后与入库单、出库单核对平衡无误后再到财务管理中心办理相关手续。5 材料出库管理5.1材87、料出库管理由项目部负责办理。5.2材料出库管理是材料成本核算的关键环节，需要项目部、财务管理中心、合同审算中心及施工单位等部门共同协作完成。合同审算中心向项目部提供采购合同，明确材料名称、规格、数量等信息，施工单位在出库单上签字认可所领材料数量。5.3材料验收合格后直接发放施工单位，材料发出一般采用“先进先出”法，因此，原则上材料出库与入库数量、规格等应一一对应。5.4出库单的填制。出库单应由项目部填写，出库单必须用复写纸一式三联，出库材料名称、规格、数量必须填列齐全，不得有任何涂改，领用单位经办人签字，项目部经办人及负责人签字。6 部分库存材料的管理6.1在实际工作中，有时由于部分材料受工程进度要求和市场价格的影响，根据公司统一安排与布署，可能存在部分材料库存。因此，必须加强对材料的库存管理，项目部必须按材料名称、规格和数量、单价等登记现有库存材料，做到帐、卡、物相符，财务管理中心将定期（每年至少一次）对库存材料予以核对与盘点。6.2项目部负责材料款的办理工作，出入库单在项目部办理完毕，做好电子台账，按照采购合同规定的付款条件和公司规定办理付款手续。