1、项目客户营销管理手册年度 项目管理部（编） xx年9月14日目录前 言3第一章总则41适用范围42制订目的43制订原则44权责单位4第二章项目营销人员层级岗位职责51项目营销（副）经理岗位职责52 项目营销高级经理岗位职责53 项目营销副总经理岗位职责64 项目营销总经理岗位职责6第三章项目开拓人员绩效考核81项目营销开拓人员绩效考核内容82项目营销开拓人员绩效考核流程113项目营销开拓人员绩效考核结果应用12第四章项目开拓人员日常管理制度131项目开拓人员工作规范及守则132项目开拓人员日常出勤制度143项目开拓人员奖罚规定14第五章项目营销过程管理九部曲161信息收集162电话邀约173上2、门拜访194方案制定215技术交流226方案确认237项目评估248商务谈判249合同成交25第六章项目客户开发资源管理271 项目客户开发的资源管理及流程272 项目客户招标流程27第七章项目客户层级维护管理291项目客户结构层级292项目客户层级维护标准293项目客户层级维护方式304项目客户日常运作维护流程31第八章CRM系统操作流程391销售漏斗考核数量392销售漏斗操作流程39第九章项目客户提成制度451项目客户提成计提标准452老客户深挖增量奖励46第十章项目客户立项奖励制度471项目客户立项流程472项目客户立项基数473项目客户立项申请书484业务费、奖金标准495项目客户毛利3、计算526管理团队激励方案52前 言项目营销管理手册制定的目的是将xx物流项目营销流程及各项管理制度形成标准，便于各层级项目开拓人员快速学习和掌握；并能自觉遵守公司的政策和制度；明确各自的职责、工作内容、工作要求等，让在岗的每一个人项目开拓人员都能找到工作方法，履行好工作职责。 第一章总则1适用范围本管理办法适用于xx物流所有项目开拓人员，包括物流本部及大区公司项目部负责人、项目营销（副）经理、项目营销高级经理、项目营销副总经理、项目营销总经理等。2制订目的规范项目开拓人员市场行为，提高项目开拓人员工作效率，充分调动销售体系人员的销售管理能力、市场开拓及客户维护能力，创造良好的市场业绩。3制订4、原则坚持合理化、实用性、全面性、标准化四原则，兼顾指导性与约束性，鞭策性与激励性，规范性与程序性。4权责单位项目管理部负责本办法制订、修改、废止、解释等工作。第二章项目营销人员层级岗位职责 1项目营销（副）经理岗位职责1.1搜集、整理目标客户资料，建立客户资源库；1.2协助项目营销高级经理、副总经理，总经理等分析客户情况，和协助完成标书的制作等；1.3主要开发月业务量在20万以下的客户，包括合同的谈判与签订。可参与开发2050万的客户；1.4本项目部投标基础资料的准备；1.5项目立项报告及立项基础资料的撰写；1.6项目落地后的操作方案准备及跟踪；1.7项目客户的日常维护工作。 2. 项目营销高5、级经理岗位职责2.1搜集、整理本项目的客户资料，建立客户资源库；2.2承担对应部分业绩指标并努力达成；2.3协助本项目部营销副总（总经理）分析客户情况，参与拜访和组织报价等；2.4主要开发月业务量2050万间的客户，包括合同的谈判与签订；可参与开发50万以上的客户。2.5投标资料的组织和准备；2.6项目立项报告及开发方案的撰写；2.7项目落地后的操作方案准备。 3 项目营销副总经理岗位职责3.1参与项目管理远期发展规划及近期工作计划制定，对于项目开发管理及运作提出自己有建设性的提议；3.2完成公司制定的各项业绩考核指标，指导项目部各成员的日常工作，确保项目营销工作有序、高效地开展； 3.3根据6、部门的安排，对集团下属各大区公司给予项目开发上的帮助和支持、检查与督导；3.4主要开发月业务量在50万以上的客户，包括合同的谈判与签订；可协助开发50万以下的客户。3.5对行业市场环境进行分析和调研，不断总结客户需求，并调整解决方案的核心要点；3.6牵头组织全集团内外各类资源以满足不同客户服务需求；3.7大型项目的组织、各类资源的协调、商务解决方案的制定及客户的高层对接及维护。 4 项目营销总经理岗位职责4.1带领本部门人员完成子集团下达的业绩指标；4.2协助项目管理部负责人（副总监），对本部门进行日常管理工作；4.3执行本部门制定的相关项目体系的管理制度和管理流程；4.4项目客户的高层来访接7、待、协助本部门高级经理（经理、副经理）拜访重要客户的高层、关键业务洽谈与合同签订；4.5本部门客户的情况分析，及产品推广；4.6本部门成员的工作日汇报搜集、整理，汇总报给上级负责人；4.7本项目部月度/季度/年度工作计划和总结的搜集与整理；4.8研究并掌握行业市场动态，研究客户需求并制定开发策略；4.9部门领导分配的其他工作任务；第三章项目开拓人员绩效考核 1项目营销开拓人员绩效考核内容1.1考核对象：大区公司项目部负责人、项目营销(副)经理、项目营销高级经理、项目营销副总经理、项目营销总经理；1.2 项目营销(副)经理绩效考核内容：姓名部门岗位项目营销（副）经理序号KPI指标权重目标评分标准8、得分1个人营业额指标达成率60%100%此项最高分：60分达成目标值及以上得满分，每下降一个百分点扣1分。2新增客户指标达成率（目标、项目）20%80%此项最高分：20分达到目标值及以上得满分，每下降一个百分点，扣1分。3应收账款逾期率10%20%此项最高分10分逾期率20%得满分，每上升1个百分点，扣1分。4客户过程管理（跟进客户数量及进度）10%100%此项最高分：10分有效跟进客户，凡跟进客户数少于岗位标准，每少一个扣一分1.2 项目营销高级经理绩效考核内容：姓名部门岗位项目营销高级经理序号KPI指标权重目标评分标准得分1个人营业额指标达成率60%100%此项最高分：60分达成目标值及以9、上得满分，每下降一个百分点扣1分。2新增客户指标达成率（目标、项目）20%80%此项最高分：20分达到目标值及以上得满分，每下降一个百分点，扣1分。3应收账款逾期率10%20%此项最高分10分逾期率20%得满分，每上升1个百分点，扣1分。4客户过程管理（跟进客户数量及进度）10%100%此项最高分：10分有效跟进客户，凡跟进客户数少于岗位标准，每少一个扣一分1.3 项目营销(副)总经理绩效考核内容：姓名部门岗位项目营销(副)总经理序号KPI指标权重目标评分标准得分1个人营业额指标达成率10%100%此项最高分：10分达成目标值及以上得满分，每下降一个百分点扣1分。2部门指标达成率50%80%此10、项最高分：50分达成目标值及以上得满分，每下降一个百分点扣1分。3新增客户指标达成率（目标、项目）20%80%此项最高分：20分达到目标值及以上得满分，每下降一个百分点，扣1分。4应收账款逾期率10%15%此项最高分：10分无逾期得满分,每下降两个百分点扣1分，扣完为止5客户过程管理（跟进客户数量及进度）10%100%此项最高分：10分有效跟进客户，凡跟进客户数少于岗位标准，每少一个扣一分1.4 大区或物流本部项目部负责人绩效考核内容：姓名部门岗位项目部负责人序号KPI指标权重目标评分标准得分1部门营业额指标达成率30%100%此项最高分：30分达成目标值及以上得满分，每下降一个百分点扣1分。11、2应收账款逾期率20%80%此项最高分：20分达成目标值及以上得满分，每下降一个百分点扣1分。3新增客户（落地）指标达成率30%80%此项最高分：30分达到目标值及以上得满分，每下降一个百分点，扣1分。4利润指标完成率10%15%此项最高分：10分无逾期得满分,每下降两个百分点扣1分，扣完为止5部门管理10%100%此项最高分：10分人员重大流失或项目无报备流失，此项得分为0 2项目营销开拓人员绩效考核流程月度结束后8日内，由项目组根据营销数据完成对项目组所有营销人员的工作业绩绩效考核评分，填写工作绩效考核表；由直接领导完成初评后交由部门领导进行复评确认，最终完成当月考评。 3项目营销开拓人员12、绩效考核结果应用3.1 考核结果按综合得分的多少划分为A、B、C、D四个等级，与岗位变动、奖励处罚等挂钩。等级ABCD得分90-100分8089分6079分60分以下3.1试用期考核： 新入职员工免三个月考核期，转岗人员免两个月考核期；3.2 正式员工考核：员工级人员连续二个月考核结果等级为“D”者，且经评估不胜任该岗位，则无条件接受公司调岗处理，若连续3个月考核结果等级为“D”者，则无条件接受公司调岗处理或解除劳动关系；副经理及以上人员出现一次考核结果等级为“D”者，则进行警告一次;若连续两个月考核结果等级为“D”档，则降级处理; 若连续三个月考核结果等级为“D”档，则无条件接受公司调岗处理13、或解除劳动关系；以上达标人员需参与晋升考核，考核达标后方可晋升。3.3 晋升、晋级考核通道： 员工级项目营销副经理项目营销经理项目营销高级经理项目营销副总项目营销总经理副总监级总监级；3.2 晋升、晋级条件： 各层级人员满足相应情况后可以予以晋升，特别优秀人才可给予破格提拔晋升。第四章项目开拓人员日常管理制度1项目开拓人员工作规范及守则 1.1注意仪态仪表，态度谦恭，以礼待人，热情周到；基本行为规范符合行政人事4.0； 1.2在开展营销活动中，应严格遵守国家的法律、法规和公司规章制度，不得利用不正当手段强迫、引诱客户；不能诱劝客户透支或以不正当渠道支付货款； 1.3在开展业务过程中应以诚信为原14、则。让客户如实、准确、全面地了解公司的基本情况，并将客户的有关资料和情况实事求是的报告公司； 1.4熟悉公司产品及业务操作流程； 1.5严守公司经营政策、产品售价折扣、销售优惠办法与奖励规定等商业秘密； 1.6在整个销售过程中必须销售口径统一，凡有疑难问题应向上级请示； 1.7按时上交各项报表资料，按时参加有关会议和培训，按照公司规定报批各项流程； 1.8积极配合和执行公司的各种管理措施和营销活动； 1.9对所拥有的客户，根据每月营业额大小设定等级，对客户一视同仁，为客户保守秘密。1.10项目开拓人员之间培养相互团结、友爱、互助的良好风气，不得内部争抢客户，影响公司形象。 1.11严禁工作时间15、办理私事， 1.12严禁私用公司交通工具； 1.13严禁透漏公司未出台的政策； 1.14严禁未经上级允许，擅自承诺客户折扣、价格、优惠等不能兑现的条件。 1.15严禁弄虚作假，损害公司利益、收取贿赂，此类问题一经发现将按公司规定予以开除并承担相应法律责任。 1.16严禁向客户承诺有关本项目无法实现或不真实的条件； 1.17严禁将内部销控、非公开价格表等资料私自拿给客户观看； 1.18严禁以任何形式诋毁公司、客户或其他竞争性公司 1.19严禁在公司内部以非正当手段争抢客户； 1.20未经公司授权同意不得签订、变更、修改或废除任何合同或协议内的条款；冒用、假借公司名义与任何个人、单位、组织发生的法16、律诉讼，均由营销员自行承担；2项目开拓人员日常出勤制度 项目开拓人员日常出勤制度与行政人事4.0基本要求保持一致，针对营销岗位特殊性，又有以下规定： 2.1项目开拓人员按照部门固定会议要求合理安排工作、出差时间，不能参加相关会议及培训及时报备。 2.2项目开拓人员外出及出差前需及时向相关部门报备，及时签卡。 2.3项目开拓人员除生病等不可抗力因素之外，不能任意延长出差时间，否则按旷工处理。3项目开拓人员奖罚规定项目开拓人员基本行为规范符合行政人事4.0，违反基本规定，会按照行政人事4.0基本奖励及处罚实施细则，给予相应奖罚。针对营销岗位特殊性，有以下规定： 3.1业务违规处罚（视情况给予行政扣17、分处罚） 1)明显挑拣客户、懈怠工作、服务缺乏热情、不主动与客户沟通者。 2)欺骗客户，超范围承诺客户。 3)泄露公司商业机密。 4)未按规定完成并递交各类表格。 5)假借外出拜访客户及出差办理个人私事或旷工。 6)未合理控制出差成本，虚假上报出差费用。 7)无故延长出差时间。 8)未合理安排工作及出差，无故回避重要会议及培训。 9)公司内部争抢客户，影响企业形象。 10)出卖公司利益，将公司客户让给其他公司者； 11)未经公司领导同意私自承诺并签署合作协议。 3.2有下列情形之一者，公司有权辞退，或承担相应法律责任： 1)严重违反公司、部门、项目组规章制度、条例、规定、文件等。 2)被客户投18、诉，严重损害公司形象、声誉者。 3)服务态度恶劣，与客户争吵、打架者。 4)利用工作职权收授客户财物、款项，谋取私利者。 5)严重超范围承诺客户，并造成恶劣影响者。 6)传播不利公司的谣言者。 7)故意泄露公司机密者。8）偷卖客户货物，导致公司信誉受损。 第五章项目营销过程管理九部曲项目开拓人员过程管理原则：项目管理部及其上级主管负责检查下级的达标情况及其真实性。若发现虚假，视为未做该项工作，并予以警告及考核处理；如虚假两次或超过两次，公司有权对其无偿解除劳动合同，并有权对其直属上司予以严重书面警告、降级或无偿解除劳动合同。1信息收集1.1客户信息定义：客户信息是指公司定义的不同性质客户所包含19、的多角度描述客户的信息集合，包括客户自身具有的信息（如客户名称、地址等）及公司给客户赋予的信息（如，客户性质、客户账号等）。1.2客户信息收集：项目开拓人员收集所辖区域内的潜在客户信息并按要求进行拜访后将客户相关信息录入信息系统的销售漏斗中。并按时更新其开发进度。1.3客户信息收集的12种方法客户寻找办法要点1普遍寻找法地毯式搜索，选择特定的市场区域范围，用上门、邮件或电话、电子邮件等方式对范围内的客户进行寻找及确认的方法。2广告寻找法1）、向目标客户发送宣传广告（公司介绍、促销宣传、电子刊物等）2）、吸引顾客上门展开业务活动或者接受反馈。如集团通报媒体网站、报纸等发布新业务信息，二级分公司或20、客户中心在受理客户咨询时介绍其产品功能及特征，突出亮点，进一步宣传。3介绍寻找法通过他人的直接介绍或提供的信息进行顾客寻找，可以通过熟人、朋友等社会关系，也可以通过企业的合作伙伴、客户等由他们介绍。主要方式有电话介绍、口头介绍、信函介绍、名片介绍、口碑效应等。4资料查阅寻找法经常运用的资料有：有关政府部门提供的资料、有关行业与协会的资料、国家和地区的统计资料、企业黄页、工商企业目录和产品目录、电视、报纸、杂志、互联网等大从媒体，客户发布的消息、产品介绍、企业内刊等。5委托助手寻找法一般是在特定的地区或客户群体中，通过有偿的方式委托特定的人为自己收集信息，了解有关的客户和市场，地区的情况资料等等21、。6客户资料整理法其重要性十分突出。现有的客户、流失客户、与企业联系过的单位、企业举办活动（如公关、市场调查）的参与者等，他们的信息资料应该得到妥善的处理和保存，这些资料累积到一定程度，就是一笔财富。7交易会寻找法通过交易会，如各类展会获取客户宝贵资料。8企业各类活动寻找法通过公共关系活动、市场调研活动、促销活动、技术支持和售后服务等。一般都会直接解除客户，这个过程对客户的观察、了解、深入的沟通都非常有力，是寻找客户的好办法。9电子商务平台录找法电子商务平台吸引过来的但首单未成功发货的潜在客户；通过旺旺营销（阿里旺旺工具）搜索到的旺旺好友（潜在客户）10搜索引擎寻找法随着网站信息化加快，越来越22、多的企业把自己推向了网络，一方是通过建立自己的网站来宣传，另一方是通过更加直观的，关注度更高的搜索引擎，来提高企业本身的知名度，如百度、goole等。11以到促发寻找法以到货带动发货的成功案例在我们很多公司都有过，我们要注重把这些经验进行推广，让更多一线员工在给客户提供到货服务的时候，善于并且能够抓住商机，最终成功销售。12同行客户抢夺法有价值的客户永远是大家的共同目标，我们第一个公司周边几乎都有一到几家同行业的网点，这些竞争对手时刻提醒我们要守护好自己的客户；同时通过他们我们能够准确掌握到一些有价值客户的信息，以集中火力开展抢夺。例如DB、XB等。1.4 识别目标客户 1.4.1 确定是否符23、合公司发展要求； 1.4.2 确定客户是否有合作意向。2电话邀约2.1电话邀约的定义：通过电话的方式向客户介绍公司，最大可能的获取客户信息，取得与客户见面的机会。2.2电话邀约前的准备工作 2.2.1 心理素质：项目开拓人员需具备良好的心理素质，不因客户多次挂断电话导致心情低落甚至丧失信心； 2.2.2 明确电话邀约目的：在非常熟悉公司的业务流程情况下，用专业术语寻找客户物流负责人； 2.2.3 电话邀约技巧：做好角色扮演，从客户的角度出发，站在为客户销售产品的立场，首先寻找客户方的销售负责人，通过销售负责人再找到物流负责人。 2.3 电话邀约的原则 ： 2.3.1 一次一个原则：初次电话邀约24、最好一次一个，以免同时上门拜访导致其它客户无精力拜访而丢失； 2.3.2 三不谈原则：不谈公司、不谈产品、不谈制度；时间不够不谈、环境不够好不谈、情绪不好不要谈； 2.3.3 三分钟原则：电话邀约内容应简明扼要，不要太多，沟通时间一般控制在3分钟时间以内； 2.3.4 五先五后原则：先进后远、先亲后疏、先熟后生、先重后轻、先大后小； 2.3.5 高姿态原则：强调平等原则，并表明我司合作带来的利益，即满足对方需要，能够给客户带来预期的好处。2.4 注意事项2.4.1 保持积极乐观的心态，时刻保持笑容，即使遭到拒绝也要保持笑容礼貌直到结束；2.4.2 声音要响亮清晰，足够客户听见，不要比客户先挂电25、话；2.4.3 语速要有快慢的控制，沟通过程中语调要抑扬顿挫；2.4.4 重视每一个通话的对象，并做好完善的电话访谈记录；2.4.5 在没有完全了解客户需求，以及确认需求之前请不要介绍你的产品；2.4.6 打电话是一种心理学的游戏，打电话从赞美客户开始，给客户的承诺一定要做到。2.5 工作内容 2.5.1 明确客户方联系人，初步评估是否为我司目标客户；2.5.2 向客户进行自我介绍、公司介绍、物流服务介绍等，并提出进一步交流和拜访意愿；2.5.3 在信息系统销售漏斗模块完成对客户基础信息和联系人资料的登记；2.5.4 制定下一步推进计划，并在“客户沟通内容”模块登记。2.6 重要成果 2.6.26、1 联系人姓名（必须是全名）、职务、联系电话等信息齐全，确定下次上门拜访时间和地点； 2.6.2 客户具有下一步接触意愿，同意接收公司资料或拜访，“基目客户资料库”可查见客户明确的下一步接触意愿的描述和计划。3上门拜访3.1确定拜访时间 根据电话邀约好的时间和地点，在出发前电话与客户再次确定拜访时间和地点，以表示尊重，确定好时间和地点后项目开拓人员提前10分钟到达约定地点。 3.2 拜访前准备 携带2-3本公司简介（纸制版），携带个人笔记本电脑（电子版公司简介），个人名片，笔记本，钢笔，个人茶杯，纸巾，搜查客户拜访线路等。 3.3 谈话技巧 3.3.1 谈话内容要真实具体，表达清晰，目的明确，27、要讲求真实; 3.3.2 谈话方式要简洁干脆，平时注重自身学习，提高沟通的专业性; 3.3.3 谈话对象要因人而异。对不同身份、不同性格的人采取不同的谈话方式和策略。掌握对方的性格特点和兴趣爱好; 3.3.4 谈话结果要言行一致。不能轻易向客户许诺，承诺的必须付诸行动。 3.4 上门拜访流程 拜访前准备；确定上门；有效沟通；确定需求；达成共识；致谢告辞。 4.4 注意事项 4.4.1 到达约定地点后，第一次面见客户应主动递上名片并自我介绍；4.4.2 如果接待者因故不能马上接待，应安静的等待，抽烟习惯的人应注意观察该场所是否有禁烟的警示，如果等待时间过长，可向有关人员说明并另行约定下次拜访的时28、间；4.4.3 注意观察接待者的举止表情，当接待者表现为难或者不耐烦时，应立刻转换话题或口气，当接待者有结束回见的表示时，应立即起身告辞。4.5 工作内容4.5.1 建立客户关系、熟悉客户背景资料、初步了解客户需求；4.5.2 了解客户采购、生产、销售模式和物流需求；4.5.3 了解客户组织架构和物流决策架构、影响人、决策人；4.5.4 维护下一步行动策略，与客户达成下一步交流、拜访的共识和计划；4.5.5 进行客户信用等级评估。4.6 重要成果4.6.1 建立客户组织架构图，登记入大客户资料库；4.6.2 建立客户物流采购流程描述和物流采购流程图，登记入大客户资料库。4方案制定 4.1 方案29、制定定义:物流方案是针对企业物流和社会物流需求做出的物流服务的承诺、方法、措施以及建议，它既是计划书，可行性报告，更是作业指导书，旨在为客户提供合理的、低成本的、高效率的物流服务。4.2 方案类型:投标物流方案；针对客户物流实际情况进行策划和设计的物流方案；针对物流市场机会形成的具体物流方案。4.3 方案基本内容4.3.1 物流方案达到的目标：以客户需求为中心，与客户达成合作为宗旨，阐明解决的具体问题，明确物流服务范围，作出物流服务承诺；4.3.2 资源和优势的介绍：企业资质、物流资源、物流服务优势；4.3.3 物流服务模式：物流服务主要业务环节的业务流程、优化方法、控制手段、管理方式的描述，30、可采用流程图予以说明；4.3.4 物流信息服务模式:与物流服务模式相配合，以实用、节约为原则；并通过物流信息系统流程图、功能模块及系统应用予以展示；4.3.5 物流服务建议与补充：使物流服务成本进一步降低，服务效率进一步提高的有益建议，供客户选择；4.3.6 概括物流服务理念，进一步表示真诚合作的意向。4.4 方案策划程序4.4.1 物流需求分析、方案的目标分析、构思总体方案、规划总体方案、方案各部分功能设计、对总体方案进行筛选；4.4.2 方案设计的创新点：为客户打通供应链、实现供应链柔性化、多个仓库同时运作、提供全方位服务方案、创新物流服务模式。4.5 工作内容4.5.1 详细了解客户的物31、流总量构成、线路分布、仓储布局；4.5.2 详细了解和分析客户需求（含企业需求和个人需求）以及需求满足情况；4.5.3 提出与客户首次合作的切入点、目标业务以及切入方式，并初步与客户达成一致；4.5.4 选择和发展客户内线人员（A级客户至少2个、B级客户至少1个）,内线人员是能够获得客户决策信息、对业务开发工作有推动作用的人员。4.6 重要成果4.6.1 客户需求分析及行动方案。往来文件可见物流策划方案分析和下一步行动方案；4.6.2 明确内线人员，“联系人”大客户资料库可见内线人员资料。5技术交流5.1技术交流定义：通过方案制定后，进一步与客户再次进行沟通交流，以促进、加快客户的深层次合作。32、5.2主要内容5.2.1 分析客户的销售模式及对物流的影响，客户对物流服务的要求；5.2.2 建立与客户物流采购决策人关于需求满足的互动。（B级以上客户，至少与30%的决策人进行交流互动）；5.2.3 搜集、编制同行业或同类型项目案例，并供客户参考。（A、B级客户）；5.2.4 搜集客户历史招投标资料、合同条款、价格、KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)等资料；5.2.5 根据客户层级的不同，指定成立项目组。5.3重要成果5.3.1 对项目客户，至少策划一次销售管理部门负责人及以上人员参与的客户交流活动；对大客户，至少策划一次营销高级经理或以上人员参与的客33、户交流活动。大客户资料库可查见拜访记录；5.3.2 分析公司预计在一年内能为客户提供的价值点（A/B级客户至少三个、C/D级客户至少一个），在最近一次的业务洽谈/竞标中存在的三个难点（A/B级客户至少三个、C/D级客户至少一个），或进行SW0T分析。在大客户资料库拜访记录或上传文件可查见分析报告;5.3.3 上传客户历史招标资料、合同条款、价格、KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)等资料。6方案确认6.1主要内容6.1.1 编制合作方案并提交内部讨论，与客户商讨主要合作项目，获得客户招标活动资格或商务谈判资格；6.1.2 发现客户个性化、特殊性需求（含个人34、需求），分析需求满足所需资源条件，实施需求满足计划；6.1.3 策划公司高层与客户物流采购最终决策人建立关系；6.1.4 获得客户的采购方案/招标方案，并提出意见。或替客户制作采购方案/招标书。6.2 重要成果6.2.1 营销人员组织由直接上司、项目以上人员参加的项目客户销售讨论会；6.2.2 组织由直接上司参加的C/D级客户销售讨论会。参会人员给予指导意见，会议纪要需留存，销售讨论会主要对客户谈判、招投标活动进行探讨和演练。7项目评估7.1 定义:对项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。7.2 主35、要内容7.2.1 对客户服务执行的资源需求进行分析和计划，并提出需求预告或申请；7.2.2 对竞争对手的优劣势分析；7.2.3 确定商务谈判要点、注意事项、计划、底价、重点目标业务等；7.2.4 确定参与商务谈判的人员和角色，并演练。7.3 重要成果明确重点目标业务和谈判底限，完成内部合同评审。8商务谈判8.1 定义:企业为了实现自己的经济目标和满足对方的需求，运用书面和口头的方式说服或劝导对方接受某种方案及所推销的产品与服务的协调过程。8.2 原则商务谈判过程中，谈判桌上的攻防策略、招数、套路很多。策略无穷，常用常新。同时，形势也有可能犬牙交错，风云变幻。这就要求谈判者，特别是主谈人，把各种36、招数和套路不断重新组合，以力求达到最有效的出击。与谈判相关的因素很多，但最基本的因素是：买方、卖方、谈判的内容、阶段和组织方式。8.3 工作内容 8.3.1 参加客户招标会或商务谈判会； 8.3.2 根据服务需求编写服务策划方案初稿并上传文件； 8.3.3 对中标业务和合同提交合同评审； 8.3.4 对未中标业务进行评估，暂停开发或回到方案提交阶段继续开发。8.4 重要成果 发出新业务准备程序启动并组建运营项目组。9合同成交9.1 提交合同审批在商务谈判结束后，需要将合同电子版邮件发至内控部法务组审核，得到法务部邮件回复后，需要跟客户再沟通确认合同相关条款，此后在系统内提交合同签批报告。9.237、业务下单客户基本信息填写要求（OMS系统与TMS系统对接后此环节可省略）项目填写要求注意事项客户编码按编码规则新客户以“0000”代替客户名称单位全称在客户名称前加上分公司字母缩写，如是新客户另在客户名称后加上“（新）”字样，以便系统搜索联系人全名+职位全名+职位联系电话座机和手机座机要加区号货物名称具体货物品名与客户货物品名一致客户地址完整通讯地址具体地址、楼层、单元下单执行方式一次性、长期性对一次性下单要在备注里注明发货量付款方式返单、到付、现金、月结、周结、预付款有特殊付款方式要注明运输方式门到门、站到站、门到站、站到门综合业务要注明：运输载体（运输方式）计费方式重货、轻货、按件、按票、38、按车按件、按票、按车或其他方式计价，必须在备注栏注明每件规格、重量及数量执行时间0000年00月00日一次性业务下单时限不超过1个月；长期性业务下单：有合同的，不超过1年，无合同的，不超过3个月；客户月发货量XX吨、XX方、不定老客户根据客户月实际发货量填写，新客户按预期发货量填写；时间要求加急、较急、不急、无客户性质新客户、老客户、流失客户流失3个月以上的客户要注明：新客户（流失3个月以上）客户类型按我司客户归类标准区分类型货物装卸要求是否带装卸人员、特殊装卸要求调价原因对老客户价格的调整必须填写调价原因，对新客户定价必须写定价原因；备注毛利率、保险、回扣、客户特殊要求、特殊操作、下单人说明39、有无合同、税号等；9.3价格信息填写要求完整填写到站、运价、机械作业费、办单费、保率、上门收货费、送货上门费、备注等信息。注意事项：1）运价按照集团最新运价体系执行；2）在备注栏里填写运输载体、运输方式、不同货量的运价说明、是否包含机械作业费、装卸办单费、上门收货费、送货上门费，对提、送货货物要注明提、送货地点、毛利率等情况；9.4业务下单及时性及签批及时性要求项目开发人员在货物运单录入信息系统24小时内进行业务下单，项目负责人要对业务下单及时签批。 第六章项目客户开发资源管理 1 项目客户开发的资源管理及流程 1.1 项目客户分级开发资源管理1.1.1 合同物流目标客户群：世界500强、全40、国百强、行业百强、知名企业商标、所在地百强； 1.1.2 客户分级标准：百万级客户、千万级客户、亿元客户； 1.1.3 不同层级客户采取不同的支持团队，具体见下表：项目开拓人员开拓业务范围（月收入）利润标准资源采购支持客户开发支持项目营销（副）经理20万以下15%运营团队项目负责人、运营支持项目营销高级经理2050万以下8%运营团队运营团队、项目负责人项目营销副总经理（总经理）50万以上8%(6%)运营团队技术团队、项目部负责人、战略规划团队、运营团队、公司高层 2 项目客户招标流程 2.1获取客户招标书； 2.2了解客户的基本信息：客户基础资料、业务量情况、客户关系人情况、客户与竞争对手关系41、情况； 2.3综合分析标的内容，确定客户开发团队并召开客户分析会议； 2.4客户合同价格的收集，结合市场调研情况制定投标策略-大区项目部、项目管理部、运营管理部； 2.5竞争对手的调研：线路业务量及盈利情况、与客户关系情况、运作服务质量情况、优势线路； 2.6供应商渠道调研，市场成本调研输出，主要优势线路调研； 2.7基层员工关系维护，客户高层拜访； 2.8根据调研情况及公司自身情况制定投标策略-投标价格、底价、确定优势线路、重点争取线路及网点等； 2.9根据客户招标要求制作标书并按时投递； 2.10根据投标策略及招标现场情况，进行商务沟通； 2.11 根据商务谈判达成结果确定合同价格，并签订42、合同； 2.12 运作资源准备及跟进，保证运作前相关准备工作到位。第七章项目客户层级维护管理1项目客户结构层级 A级客户：年业务量1200万；具有合资基础的；具有未来合作战略意义的；供应链一体化业务服务需求强烈的； B级客户：600万年业务量1200万；具有合资基础的；具有未来合作战略意义的；供应链一体化业务需求明显的； C级客户： 240万年业务量600万；D级客户： 120万年业务量240万。2项目客户层级维护标准客户结构客户层级标准维护、拜访人拜访要求拜访形式项目客户A级客户1、 年合作业务量1200万；2、 具备战略合作意义；3、 具有合资基础的；4、 供应链一体化业务服务需求强烈的；43、子集团总经理、总裁、决策委组长及成员一季度一次实地登门拜访、情感电话拜访B级客户1、600万年业务量1200万；2、具备未来战略合作意义；3、有合资基础的；4、供应链一体化业务需求明显的；项目营销高经、项目营销(副)总经理一月一次实地登门拜访、情感电话拜访C级客户240万年业务量600万项目营销(副)经理一月一次实地登门拜访、情感电话拜访D级客户120万年业务量240万。项目专员(客服员)一月一次实地登门拜访、情感电话拜访3项目客户层级维护方式客户结构客户层级答谢及关怀方式生日答谢节日答谢年终答谢其他项目客户A级客户由总裁、决策委组长及成员亲写的生日贺卡以邮寄的形式寄送客户。由总裁、决策委组长44、及成员亲写感谢信以邮寄的形式寄送客户，同时递送公司订制小礼品等方式。1、邀请客户2人/公司人员参加公司年会。2、组织客户2人/公司人员参加国内旅游。定期发送行业动态、公司发展动态、企业月刊及产品促销信息B级客户由子集团总经理亲写的生日贺卡，以邮寄的形式寄送客户。由子集团总经理亲写感谢信，以邮寄的形式寄送客户，同时递送公司订制小礼品等方式。无定期发送行业动态、公司发展动态、企业月刊及产品促销信息。C级客户由子集团总经理亲写的生日贺卡，以邮寄的形式寄送客户。由子集团总经理亲写感谢信，以邮寄的形式寄送客户，同时递送公司订制小礼品等方式。无定期发送行业动态、公司发展动态、企业月刊及产品促销信息。D级客45、户通过微信、QQ、短信、邮件等方式发送生日祝福。通过微信、QQ、短信、邮件等方式发送节日祝福，同时递送公司订制小礼品等方式。无定期发送行业动态、公司发展动态、企业月刊及产品促销信息。4项目客户日常运作维护流程4.1 订单受理 客户以电话、邮件、传真等方式将计划发送至客服员处，客服员接到订单计划后第一时间审核订单，如订单无问题则安排订单发运计划，如订单有问题则与客户核实清楚后再安排订单发运计划； 若客户要求上门提货的订单，客服员需要下派车单在“信息系统”中“运输管理录入上门取货指令”界面下达派车指令，派车指令必须按格式条文逐项准确填写。4.2 货物跟踪、查询 提货跟踪：客服员随时通过“信息系统”46、中的“运输管理录入上门取货指令”界面查询调度室是否及时安排提货车辆；A、对于未在要求时间内安排提货车辆的，客服员要及时电话跟踪调度室，查清原因，协商解决方案，若因客观原因确实无法在要求的时间到达提货地点提货的，客服员要主动、提前与客户做好解释及沟通协调工作；B、对于已安排收货车辆的，客服员须第一时间以电话或传真形式将提货司机姓名、车牌号等告知客户，客服员随时跟踪司机是否在客户所要求的时间到达提货地点提货，若出现异常情况及时与客户沟通、协商，并与司机、调度商量解决方案，客服员要及时跟踪计划货物到达货场的时间及情况，有异常情况及时与相关部门协商解决方案，并监督落实，同时视情况与客户沟通、协商处理及47、向相关负责人汇报，登记好异常情况记录表交订单管理员及营销负责人查阅；对需代办运单的货物及时到运作部办理运单手续。 在途跟踪：客服员每日须在信息系统中查询跟踪前天已安排装车计划的货物运作部是否准时装车发运，同时检查库存是否有没办单或漏做计划的货物，对没按计划装车发运或没办单、漏做计划的货物要查找原因，视情况向相关负责人汇报并采取补救措施；客服员每天通过信息系统查询货物运单和装载清单，对已办运单没及时安排走货或已装车没办单的货物要查明原因，并要求、监督相关部门及人员做好补救工作；客服员每天通过信息系统的“数据查询装载清单查询”中跟踪在途货物的运行情况，并填制发货跟踪表，出现没及时到达、中转、分理等48、异常情况时要查明原因，并及时与相关部门、中转站联系、协调处理，不能有效解决的及时向相关领导汇报并协助处理；客服员每天将出现的异常情况及处理结果登记到发货跟踪表，报营销负责人审阅并按营销负责人的指示将相关信息反馈给客户，并与客户做好解释及沟通协调工作，争取得到客户的谅解； 货物查询：客户提供货物订单号，客服人员随时第一时间为客户查询货物发运情况，在“信息系统”中“数据查询查询货物运单”查询货物的在途状态。4.3 投诉处理 4.3.1 客户提出投诉客户在对公司所提供的服务不满意时，会以电话、邮件、公司网站留言、传真、走访等方式对某（些）项服务提出投诉。4.3.2 记录投诉内容客服员接到客户投诉时，49、需要迅速了解客户投诉的相关内容并记录，并在日常投诉记录表中记录客户投诉的内容，同时需要礼貌的向客户致歉，并向客户承诺给予答复时间；4.3.3 调查投诉事实客服员在接到客户投诉后按照“521”的处理原则：5分钟之内给予回复，20分钟之内给出处理意见，1个小时之内给出处理结果的时间原则，要求一个小时内，就客户投诉的事实内容初步界定其责任部门，并在日常投诉记录表中登记。被投诉部门责任人在收到日常投诉记录表后，也要按照“521”的处理原则，立即组织完成投诉事实的调查与核实工作，收集相关的证明资料，并在其中作好相应的记录：投诉事件内容、时间、地点和事件产生原因、事件责任人。在客户的投诉要求中涉及有索赔内50、容时，客户服务员要在接到客户投诉后，按照“521”原则将日常投诉记录表转交给公司理赔员，相关人员按公司规定的理赔工作流程处理。4.3.4 投诉受理判定客服员要迅速就客户投诉原因与事实调查结果的如实程度做出判断并决定是否受理客户的投诉，并在客户投诉回复期（理赔事宜三天）内以适当形式（电话、传真、E-mail）通知客户：a) 如果客户投诉原因与事实调查结果基本相符，则要受理客户的投诉；b) 如果客户投诉原因与事实调查结果只有部分相符，则要及时与客户进行沟通并确认，则只对相符部分的客户投诉内容进行受理；c) 如果客户投诉原因与事实调查结果完全不符，则不受理该投诉。4.3.5 提出处理方案客服员根据客51、户投诉内容调查结果，按公司的相关投诉处理规定、双方合同要求，参考客户的投诉要求，针对受理的投诉内容提出客户和被投诉责任方都接受的初步处理方案。 客服员在提出处理方案时，要依据客户的投诉事实和调查、核实结果确定被投诉的责任方。要征求客户和被投诉责任方（公司）的意见，并按被投诉的事实界定相关责任方（含行政处罚和经济赔偿）。 客服员在提出处理方案时，要依据客户的投诉事实和调查、核实结果协同被投诉责任方分析被投诉原因，协同相关责任方提出纠正预防措施并落实责任。4.3.6 处理方案的审定和报批 客服员在每周定期召开的公司工作会议中，通报近期客户投诉事件处理方案的落实情况，讨论提交的处理方案。 如客户投诉52、责任方涉及其他公司、合作公司不接受界定的责任大小或责任无法界定时，客服员将讨论过的初步处理方案及相关证明资料移交总部对口部门主管，由其协同处理、回复。 客服员将讨论通过的客户投诉事件处理方案，各主管签字后，回复给客户，或者重大投诉（涉及金额较大）按公司规定的签批程序进行报批。 客服员要及时按领导的签批意见修改处理方案，并重新报批。（客服员要将签批意见与客户、相关责任方进行必要的沟通，尽量取得一致）4.3.7 执行处理方案 客服员将双方同意、经公司批准的投诉事件处理方案告知客户，通知其来公司办理相关的事宜。 客服员将经公司批准的投诉事件处理方案结果，打报告转交给公司行政部（涉及金额时）、相关事件53、责任方，以落实经济责任（行政处罚、经济赔偿、保险金的返还等）和纠正措施。 客服员在方案规定期内检查公司相关责任方对处理方案中纠正预防措施的落实情况和效果。4.3.8 客户反馈 客服员在应允的投诉处理期内将处理结果反馈给客户并及时征询客户对公司采取的处理方案的满意程度。4.3.9 结案记录存档 客服员在客户投诉登记表中登录本次客户投诉的相关内容，并做好客户投诉处理表的归档管理。4.3.10 投诉统计分析客服员、客服经理按月、季、年对所辖范围内的客户投诉及处理情况进行统计分析，并在公司经营工作情况中上报领导，并跟踪决策指示。4.4理赔处理4.4.1 理赔资料收集客户服务过程中，发生货物损坏丢失等需54、要理赔的事故时，客户维护人员需要第一时间收集客户理赔资料。4.4.2 保险员受理单据客户维护人员收集完理赔资料后交接给保险员。保险员根据客户维护人员提供的理赔资料，走保险公司理赔程序。4.4.3 理赔支付保险员告知保险公司程序完成之后，根据已达成的赔偿协议，客户维护人员做支付证明单，跟踪财务打款或现金支付，取得赔偿凭证，并向客户索要发票。4.4.4 运作持续改善对于理赔过程中凸显的问题，分公司保险员在理赔周例会上进行汇报，持续改善分公司运作，避免此类事故发生。4.5 返单整理返单管理员需按照客户的操作要求及时催收回单的返还，对于未及时返单的订单应跟进清楚未返原因，并作统计记录，坚持不懈与司机或55、相应公司协调、沟通尽快返回，如超出时限应及时上报上级主管和职能部门协助催收。对一些返单操作困难的订单应及时反馈上级领导和财务部，群策群力，尽可能避免由于返单不及时或不能返回原因造成运费无法回收。4.6 开票、回款财务部每月必须按照签订的合同结算的时间要求提前制作对账单，客服员及时与客户联系对账，对存在差异及时查找原因，找出差异按照财务制度规定及时在当月进行处理，确保公司应收账款金额与客户一致，使之真实准确。对账单经与客户核对清楚之后，必须让客户签字盖章确保客户完全认可对账单所列欠款金额，对于不签字盖章的周期性结算客户一律停止办理周期性结算，财务部一票否决。对账单需要客户的原件。对账完毕之后，由56、我司财务开出发票，并及时向客户收取运费。第八章CRM系统操作流程1销售漏斗考核数量岗位跟进客户级别跟进客户年营业额跟进客户个数/月副总经理级以上A级客户1200万以上6高级经理级B级客户600万年业务量1200万6经理级C级客户240万年业务量600万10副经理级D级客户120万年业务量240万10 2销售漏斗操作流程销售漏斗作为客户关系管理的重要工具，可以有效地记录客户的基本信息及开发、维护过程，方便考核与业务相关人员的工作业绩，同时还可以作为业务人员与相关负责人互动交流和工作汇报的良好平台，必须加以充分有效地利用。为了进一步促进对销售漏斗的规范使用，发挥其应有的工作及管理效能。 首次客户信57、息录入信息系统中：营销管理-销售漏斗管理-客户资料录入递交审核打开界面如下：（带“*”必须录入详细信息），录入拜访客户资料信息后点击“递交审核”； 非首次客户信息录入 信息系统中：营销管理销售漏斗管理客户拜访历史记录新 打开界面如下：在客户名称框内输入客户名称，再点击“查询”即可看到所跟进的客户，双击客户名称即可录入客户开发跟进状态；等待管理员审核客户资料 如因客户资料录入错误被管理员驳回申请，销售人员按照管理员驳回意见重新提交申请，重新提交申请按步骤操作； 如管理员审核客户资料同意，销售人员操作步骤： 信息系统中：营销管理销售漏斗管理客户拜访历史记录新 打开界面如下：点击“查询”按钮，即可查58、询自己跟进的客户信息，双击客户信息即可录入客户跟进状态； 录入客户开发进度： 销售过程管理九部曲每个步骤必须录入详细客户拜访过程，每步需跟进的内容详见第三章；销售漏斗已录客户信息的查询信息系统中，营销管理-销售漏斗管理-客户拜访查询新，按提交时间进行查询，销售漏斗录入个数以时间段内拜访交数为准，如下图： 销售漏斗签批回复及时率查询第九章项目客户提成制度1项目客户提成计提标准项目客户及仓配业务根据不同的合作时间段分为一年以上的老客户及新客户两类，所有项目客户均按毛利计算提成。客户类型项目提成总比例一年以上的老客户开发提成维护提成最高比例无6%6%一年以内的新客户4%6%10% 具体说明如下：1.59、老客户标准为合作时间累计超过12个月的；新客户标准为合作时间累计在12个月以内的。2.以上标准为参与项目客户开发、维护人员分别享受的提成比例，个别项目，可根据客户开发及维护的难易程度适当调整（调整范围为23%,管理本部所有客户提成调整由项目管理部确定，大区公司/分公司根据客户情况自行调整后报物流本部项目管理部审核备案），调整金额将作为奖金进行二次分配。 3.二次分配标准设定根据岗位享受人员维护的客户数量、营业额、票数，维护难易程度及平时工作表现进行制定和分配。子集团实行总额控制，累计提成不得超过最高比例标准。 4.若项目开发、维护人员为同一人的，仅享受最高岗位提成比例，不得重复计提。 5.若属60、物流本部与大区公司或分公司联合开发维护的，则物流本部项目部与大区公司或分公司按3：7进行分配（特殊项目分配比例可由物本部项目部与大区公司、分公司协商制定，需报物流本部项目管理部审批）。 6.所有项目客户提成，由各单位财务部根据项目客户毛利计算表直接乘以系数确认计提总额，随后按对应分配比例进行分配后上报集团总部财务部。7.立项客户原则上按立项客户标准享受对应开发奖金，若确需按此标准享受提成的，不得再申请开发经费。同时要在客户立项申请时需确定是否享受开发提成，一旦确定后，后期不得随意性更改。2老客户深挖增量奖励为激励老客户深挖，不断扩大客户与我司的合作面，同时充分肯定开发、维护人员在此过程中的努力61、付出，客户在第二年合同续签后,经过维护及深挖,年新增营业额达到600万元以上的(含600万元),在毛利达标(毛利8%)或原毛利率保持不变的情况下(毛利5%)，对新增营业额部分给予一定的奖励，具体奖励标准如下： 毛利率奖励计提标准8%新增营业额的1% 5%新增营业额的 0.8%具体说明如下： 1.老客户标准：为合作一年以上的第二次续签客户。2.奖励申请时间：按合同周期每年申请一次。3.申请条件：新增营业额600万元的，即可申请。 4.新增营业额计算方法：新增营业额本年度合同期内年营业额 上年度合同期内年营业额。第十章项目客户立项奖励制度1项目客户立项流程2项目客户立项基数2.1 新客户申请立项的62、标准和要求 新客户按照客户与我司计划合作的物流量来立项，要求申请立项的项目客户年营业额不低于600万，平均月营业额不低于50万，且测算满足基本毛利要求。 2.2老客户申请立项的标准和要求 2.2.1原则上老客户的立项是以某物流模块整体合作为目标（促进集团项目客户深开发与合作的资源整合），单纯的在已经合作线路或区域新增营业额不能作为新项目客户立项。但为了鼓励老客户的挖潜增效与业务维护，对于新增线路、新增产品业务的部分，在满足税后毛利率超过8%、年新增营业额大于等于300万的前提下，可以申请奖金。奖金计算公式为：（本合同年营业额 -上合同年营业额）0.5%；2.2.2新增业务的基数计算方法老客户是63、有合作基础的，开发的难度以及投入相对新客户都更少，以过去3年中营业收入排名靠前5个月的平均值作为计算基点（意思是：如果立项时未声明基数额，申请奖励当月向前推36个月，36个月中最高5个月营业额平均值，为奖励计算基数。如果项目客户立项时，已经说明基数，则以立项基础为准。不足36个月的客户，以实际发货月数取5个月最高营业额的平均值）。 2.3 已合作的新客户立项基数已经合作的新客户立项，最少有5个月的营业额作为平均基数。3项目客户立项申请书3.1 根据子集团项目管理部提供的模版填写申报审批；3.2 项目奖金分配原则：3.2.1 项目部负责人（非主攻手）、副总经理级及以上（大区单一）不得超过整体奖励64、的比例20%；3.2.2 项目开发主攻手不得超过整体奖励的比例50%；若大区单一、单二、项目负责人、子集团项目管理部或总部其他部门人员是主攻手，也可按此奖励比例； 维护人员不得超过整体奖励的比例10%； 参与项目前期开发（商务谈判、方案、报价及资源采集等）运作支持人员，不得超过整体奖励的比例20%；由总裁或者决策委及主要领导协助开发的项目客户，项目其他人员按照奖金总额的70%进行分配。由总裁或者决策委及主要领导主导开发的项目客户，项目其他人员按照奖金总额的40%进行分配；特殊情况下个别项目奖金分配比例方案可以递交项目评审委员会审核仲裁。4业务费、奖金标准在测算满足基本毛利要求的前提下，申请立项65、的项目客户年营业额不低于600万，平均月营业额不低于50万。除去实际税额后，项目毛利率不得低于8%，允许实际测算的毛利率与立项报告中的毛利率有2%偏差（但不得低于8%的最低要求）。项目奖金及业务开发经费表：4.1基本项目开发奖金对照表项目客户标准（万元/年)毛利达标8%对应奖金（万元）业务费（万元）600-8001058011000126100112001381201150015101501-18001% * 实际营业额111801- 2000122001-2300132301-270013.52701-3000143001-350014.53501-4000154001-450015.54566、01-5000165001-600016.56001-7000177001-8000188001-9000199001-100002010001-300003030001以上50 4.2 为了鼓励开发高附加值、高毛利的项目客户，如项目客户毛利率达到15%以上，按照以下项目开发激励方案执行，但业务开发经费保持不变。项目客户标准（万元/年)毛利达标15%（含）以上对应奖金（万元）毛利达标25%（含）以上对应奖金（万元）600-800121580110001318100112001.5% * 实际营业额2% * 实际营业额120115001501-18001801- 20002001- 23002367、01- 27002701-30003001-35003501-40004001-45004501-50005001-60006001-70007001-80008001-90009001-1000010001-3000030001以上4.3 为了激励项目客户的开发，营业额达标,而毛利率未达到8%的项目可按照以下项目开发激励方案执行，但业务开发经费保持不变：0%毛利率8%，营业额600万以上，一次性给予5000-30000元奖励,上报项目管理部和财务部审核,视营业额及毛利润规模大小核定奖金金额；4.4 月均营业额为20-50万之间的客户,参照“总通字xx6号关于完善大客户开发奖励的通知”文件执行68、。5项目客户毛利计算项目客户的毛利是指客户发运收入减去与此客户直接相关的所有成本费用之后的金额，计算公式如下：毛利=收入-运输成本-综合成本-销售折让-业务费用-理赔款-资金占用成本其中：营业额：指（受理单金额-代收款-保险费）的差额在价税分离后的金额收入（财凭金额-代收款-保险费）/（1+增值税税率）运输成本=干线成本+两端短运成本综合成本=与此客户货物发运有关的货场成本、装卸费、仓库租赁费、专员工资等销售折让=支付给此客户的返款款项资金占用成本=（客户截止到当期末应收余额+存放客户处的押金金额）*10%/12*占用月份数（由于我司垫资发运产生的资金费用）理赔款=当期支付给此客户的赔付款项，69、如存在保险公司赔付，可在赔付到账后提出此款项的影响。6管理团队激励方案6.1作为合同物流的管理团队，每月从各项目部单个项目奖金中提取6%作为常规奖励，内部进行分配；6.2 每年6月和12月对上下半年项目管理部半年和全年度指标完成情况进行考核，完成指标后按照一定比例进行利润分成（具体比例根据总部财务部核定为准）。1、语言、版本及修订本公司有权在必要时依法随时对手册的内容进行删除、修改或添加，并在公司内部按公示随时对手册的内容进行删除、修改或添加，并在公司内部按流程公示。与法律法规不一致的，以法律法规为准2、本项目营销管理手册根据中华人民共和国的有关法律与规定制定。如有国家法律法规规定与当地规定不一致的则按国家法律法规规定或当地规定办理。各地的实际操作归大区人力资源部与项目管理部共同监督管理，解释权归项目管理部。3、生效日期本项目营销管理手册自xx年9月1日起实施。此前发布的有关规定与本规定不一致的，使用本规定。