1、 目 录第一部 管理篇第一章 项目管理程序3 第一节 项目管理程序总体流程（图）3第二节 项目管理组织机构及职责4第二章 施工管理前期准备工作9第一节 开工准备会9第二节 施工技术准备会10第三节 材料样品准备13第四节 施工现场准备14第五节 合同准备14第六节 施工组织准备14第七节 施工组织策划会及资金策划会15第三章 施工过程管理19第一节 项目班子组成19第二节 商务管理19第三节 进度管理21第四节 材料管理22第五节 技术管理27第六节 质量管理30第七节 安全、消防管理31第八节 文明施工管理31第九节 资料管理33第十节 施工队伍管理40第十一节 输入输出文件管理43第四章 2、收尾阶段施工管理45 一. 商务工作 二. 进度工作 三. 材料统计及后补材料的组织 四. 资料整理 五. 竣工验收 六. 成品保护第五章 施工管理的工作流程及相关规章制度46第一节 相关工作程序461 分包合同审批程序2 结算程序3 追加报价审核程序第二节 相关工作制度及各种报表581 项目部日常管理规定2 项目例会制度3 月报周报制度第一章 项目管理程序 第一节 项目管理程序总体工作流程1. 开工准备会（合同交底，商务策划）2. 技术准备： 设计施工图评审（设计部） 督促施工图签图 施工图交底（设计部与项目部）3. 材料准备，材料封样，样品确认工作。4. 施工现场准备：现场办公条件准备，资3、质报验等。5. 合同准备： 总包配合费协议 施工队合同的签定6. 施工组织准备： 项目班子开工会7. 施工设计交底会 施工各设计交底会 施工各外部会审会议内 容一施工组织策划会商务管理 技术管理 材料管理 安全、消防管理进度管理 质量管理 文明施工管理 生产协调 资料管理 成品保护 施工队伍城建制管理二 施工过程管理内 容内 容材料统计 结算工作 撤场工作 进度安排 竣工资料整理三收尾阶段内 容第二节 项目管理中心组织机构及职责一、 组织机构图常务副总统筹管理中心施工设计部 材料部生产部 售后服务部工程总助项目管理中心办公室项目管理部施工队二、 管理职责1常务副总：全面负责工程系统工作1) 负4、责组织和主持每周一次的生产协调调度会2) 负责组织施工管理人员和施工队伍的培训工作3) 工程系统管理制度的制定、补充、完善及监督落实情况4) 项目费、分包队伍等资金的审批5) 人事安排6) 投标技术支持7) 工程重大问题的处理2工程总助1） 指导项目部工作，包括前期准备会议、施工策划、人员分工、施工管理内容及施工管理过程的重大事情的处理。2） 监查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对工作的落实情况（进度、质量、安全、成本）。3） 协调工作：帮助项目部协调公司内部生产、材料、设计等各部门的配合以及业主、监理、总包的配合工作；对施工中出现的紧急、重大事情的处理。4） 商务管理：主持5、商务策划会；重大商务变更的参与，监督项目部商务管理，督促商务变更工作的进度，在回款与进度发生矛盾时，与市场部、材料部共同确定施工整体部署。5）协助工程副总做好培训、协调会、人事安排、制度完善等项工作。3统筹管理中心 1） 负责工程项目与公司设计、采购、加工、财务、审算等各部门进行沟通。 对设计、采购、加工施工进度进行控制、监督、协调，其中重点是对材料进行控制。 组织召开开工会、策划会、总结会及各项专题会议。 有关工程变更洽商文件的收集、存档。 补料程序文件的执行。 相关文件的处理。 工程款的催讨、以及回收款的安排。2）ERP小组统筹部录入办公室主要负责请购单和劳务分包业务的所有供应链单据的录入6、审核，主要承担请购单信息及时准确且要与相应提料单、补料审批表、加工图、劳务费的增值税票信息相符的责任，需要在请购单中改变提料单的信息时，必须要由提出变更的人员发协同并经本部门领导同意后发给统筹录入办公室的制单人，受到变更协调后及时更改请购单并在OA中单独归档。4项目管理中心办公室1） 行政职责： 对所有文件、资料的收、发、整理，起到联系项目与公司各职能部门的纽带桥梁作用。 会议的组织工作。 审核、审批程序的具体执行。 对公司工程系统的办公家俱、设备、施工设备及其它用品的统一调度。 协调职能，月报、周报的处理。 人事管理职能。 配合总部随时需要资料。其它。2） 商务管理职能 对项目管理费的使用情7、况，工程完成产值情况，施工队工程款的支付情况，产值完成情况，定期进行统计、制表。 负责对长期合作的包工包料分包商的合同管理，并不断扩大能合作的厂家数量。5设计部职责1）参加中标项目的设计交底会议2）参加项目开工会议3）组织施工图设计策划会议4）负责设计施工图5）组织施工图评审会议6）负责对施工方案进行试验验证7）负责签认设计变更中的技术洽商并跟踪商务洽商8）负责设计工艺图；9）负责对材料、生产、施工人员的技术交底10）负责对材料、加工、施工人员的技术交底11）负责施工工程中技术支持和配合12）负责设计竣工图13）执行设计院标准和研发设计，并提出合理化建议。6材料部职责1）根据公司有关原材料采购8、标准，收集供应商信息，进行综合评比，选择合格的材料供应。2）负责对工程项目的材料采购，供应工作，保证质量、效率和满意度。3）负责采购成本控制在限额指标之内。4）负责材料供应商及材料采购合同的管理。5）负责公司与材料供应商的结算工作。6）负责建立、健全各项目使用材料台帐，控制工程材料成本。7）参与工程标书和工程承包合同的评审，参与材料有关的不合格品的评审。8）建立内部客户管理制度，收集和了解其他部门对采购供应工作的要求。9）制定并完善本部门的规章制度。10）负责本部门档案资料的收集、整理、传递，保证档案资料的完整、安全、有效。11）负责本部门员工的技能培训，提高员工素质。12）按公司程序文件要求9、开展工作，完成领导布置的其他工作。7生产部职责1）正确贯彻执行公司关于生产的指示。2）负责根据设计部门的加工单编制生产计划，组织安排生产，及时将工程需要的产品送到施工现场，保证工程施工的顺利进行。3）负责对生产过程中工艺技术管理。4）负责生产加工各个环节：原材料的领料，半成品、成品的加工、组织、包装及报验。5）负责对生产员工进行管理，重视员工的培训和教育，提高生产员工的工作积极性和质量意识，严格奖惩制度，做到公平公正。6）负责生产进度及生产成本管理，保证产品质量，发现安全、质量问题及时组织有关人员采取措施，解决问题。7）负责安全生产，加强安全、消防、卫生等方面的教育，制定安全文明生产管理制度，10、确实做到安全、生产两手抓。8）负责对公司生产设备的采购、维护和保养，对生产有关的基建进行维护和维修。9）建立健全部门档案管理，信息管理，完善各种原始记录，不断提高本部门的管理水平。10）保证生产成本控制在限额指标之内，加强公司生产成本费用的控制，减少浪费，提高经济效益。8仓储部职责1）负责将材料供应商送到公司厂区的材料准确、及时的清点、收入库。2）负责对材料供应商所送原材料进行检验，通报不合格品并做退货、退库处理。3）对库区进行合理规划，按工程分门别类将材料合理存放并妥善保管。4）对生产车间产成品及时接受、清点、入库。5）负责按照公司规定流程向各材料使用部门准确迅速发放材料。6）负责厂区原材料11、入库、出库，公司产成品的入库、出库全过程的帐薄记录，做到帐实相符，为工程材料成本的统计、控制、考核提供准确数据信息。7）及时调度各种运输车辆，合理装车，降低运输成本。8）对生产车间、工地返回的废料、废品进行整理，并在公司相关部门监督下处理。9）登记公司余料、通报各部门合理利益，以降低成本。10）加强安全教育与管理，避免工伤事故发生。第二章 项目管理前期准备工作第一节 开工准备会中标通知拿到后，项目经理应组织召开开工会议，开工会议应在合同签定之后，由市场部及项目管理中心共同组织召开（准备合同及效果图）。一参会人员：市场部负责人、设计总工、统筹部负责人、材料部负责人、投标部负责人、监理部、审算部、12、常务副总。二合同交底：1 工程地点、施工范围、主要施工项目2 合同额3 工期要求、质量要求4 回款方式5 材料的种类、厂家等要求6 需各部门所做的前期配合三商务策划：1. 分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能存在的商务风险，确定合同全体执行过程中相关人员的责任。2. 总包配合费的情况、谈判的具体责任部门、责任人四施工环境1. 现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系）2. 业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足）3. 现场实际施工状况（土建单位施工进度状况）五各部门对此工程的具体负责人员1. 市场部配合人员负责首笔回款（项目协助）2. 设计部主设计师负责施工图、13、以及强度计算出工图时间3. 材料采购具体人员负责材料采购4. 项目经理及施工队伍负责过程回款六进度安排1 设计施工图的完成签图时间2 主要材料厂家的确定时间3 项目部人员进场时间第二节 施工技术准备会一施工图纸准备1 施工图方案策划会（由设计部组织）：设计提供一份投标图与施工图所有不同的项目清单，并提出设计方案，供大家在开会时讨论，针对本项目的施工方案图，各部门提出自己的意见和看法。附施工图设计策划表2 施工图评审会，由设计部组织。附施工图设计评审记录施工图设计策划表项目名称： 主持人： 地点： 时间： 一、 设计小组组成：项目设计负责人：项目设计小组成员：二、 合同范围：三、主要材料及方案：14、四、设计进度：五、设计配合要求：六、输入资料摘要：七、实施方案：八、其他事项：九、策划会议参加人员签名：施工图设计评审记录工程名称： 主持人日 期参加人设计思路介绍：立面分格评审：结构方案评审：主要材料种类评审：施工可行性评审：加工可行性评审：安全性评审：物理性能评审：满足合同要求情况：其它方面的评审：总经理技术助理意见：主持人签字： 日期：3 项目督促设计签图时间4 施工图设计交底会（内部、外部会审）1）项目部组织，在施工图出完后，项目部对施工图进行审核，对施工图中不合理的部分、错误的地方、施工难度大的地方或应出图而未出图的部位，节点做法不清的部位，以书面形式反馈设计部后，再组织项目部、设计15、部相关人员进行讨论（主要问题：节点上下处、门洞交会处，阴阳角处）。对双方有分歧，不能达成一致的地方，交统筹部与设计总助共同讨论确定。2）对于第一次出图未定方案或未包含的设计项目应由设计部列出清单交项目部。二施工组织设计的编制及报审1所包含的内容工程概况编制说明总进度计划现场平面布置施工技术方案确保工程质量措施及施工质量控制方法安全文明施工成品半成品保护设备及劳动力计划项目班子组织总包配合内容材料的质量控制检验批地划分2现场测量方案的编制（应结合工地实际及项目手册编制）3.编制完毕后，进行报审第三节 材料样品准备施工准备阶段的材料工作主要是材料的选样、送样及封样工作。凡是面材（石材、玻璃、铝单板16、铝塑板、千思板等等）、铝型材、五金件、胶及其它有颜色或技术要求的材料都应封样。因所封材料的样品直接关系到将来确定的材料厂家，是否为我公司的意向厂家，（如玻璃，不同厂家的玻璃颜色很难完全一致）从而就直接关系到采购成本及供货组织，另外，所封材料样品还决定了该种产品的采购准备难易程度（如石材产品，有的石材因矿山小、产量小，组织供货很困难）所以材料封样工作必须慎重。因材料封样确认往往需设计院及甲方共同确认，而且往往是数次送样，期间不可能会有甲方、监理、设计院等有指定厂家意向的确认，故材料的送样应同材料部、设计部共同协商，确定送样、选择方案。材料封样应手续、签字齐全，项目部必须保留一整套封样样品及资料17、。第四节 施工现场准备一住宿安排（就近寻找住房）参见第五章相关工作制度。二办公室（总包提供、自己搭设）以及开会设施的配置、布置。三库房搭设（公司项目材料不能给施工队用作搭设库房）四报总企业资金、人员资质、三级安全教育及与总包签定安全文明施工协议。第五节 合同准备一、劳务分包合同的谈判1 施工队伍的确定：原则上由工程总助结合项目经理的意向来确定施工队伍2 合同的谈判：具体由项目经理负责，合同的具体内容确定后按公司的合同审 批程序进行审批3 各工程项目经理可根据工程的具体情况，在公司劳务分包标准合同文本的基础 上设立合同附件，补充标准合同的不足。4 各工程分包合同单价控制在审算部对各工程已下达的控18、制单价之内。二总包配合费谈判 总包配合费谈判的主要内容应不少于以下内容：1、应含办公室、库房、材料堆放场地2 脚手架搭、拆3 垂直运输4 水、电（二级配电箱的配备）5 垃圾清运6 工人住宿、食堂在投标合同中包含总包服务费，需由我方与总包方谈判确定服务费的合同，一般情况下包含以上服务内容，总包服务费应不少于合同额的1.5%，最高不超过3%（视具体情况），另外根据各工程的具体情况，适当增加技术配合内容（如提供基准线、点）等等。第六节 施工组织准备项目部开工会由工程总助组织，项目部全体人员及施工队全体管理人员参加，确定项目部人员的分工，明确责任；对项目部人员及施工队管理人员明确该工程的管理内容及要求19、。 第七节 施工组织策划会及资金策划施工组织策划会由统筹部和项目部组织，设计部、材料部、生产部、审算、财务、质量安全部参加。一策划会召开时间：策划会应在设计部施工图基本完成设计之后，出所有型材、面材加工单之前，由统筹部及相应项目经理组织召开。二策划会目的：1讨论施工部署；2讨论并确定主要材料的划分批次问题（如面材、铝型材的组织及供货方案）；3设计加工单的组卷方式必须依据项目策划批次来进行组卷；4讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间；5确定该项目的项目管理目标。三策划内容：1工程概况1) 明确该工程包含的幕墙种类及其它装饰类别，相应的面积，主要幕墙的结构体系；2)合同工期、合同额及付款20、方式、资金使用筹划、质量要求；3) 与投标时不一致的变更、追加项目及可能追加项目。2 施工部署方案1) 施工队伍的确定，包括主要施工队伍的数目，需要由工程分包的包工包料的项目（如钢结构、不锈钢工程、氟碳喷涂工程、防火涂料、旋转及感应门、吊篮、脚手架搭拆、土建拆除、防水、石材防护、打胶、清洗等）。2) 脚手架及吊篮方案：使用脚手架方案与吊篮方案的经济比较，脚手架的搭拆要求及时间顺序，吊篮的平面布置示意图（示意吊篮的规格、数量及布置方位、使用时间）。3) 施工顺序：确定施工顺序对以下影响因素进行调查；土建搭拆脚手架的顺序时间及人货梯、塔吊拆除时间；影响外装的土建结构或二次结构的完成时间及完成顺序；21、甲方对主要施工面有无亮相要求；暖封闭的要求（每年10月中旬后北方地区进行考虑外封面材）;与外装相关联的土建相关工序要求（如内装抹灰对窗框的安装要求）;成品、半成品的保护。4 施工部位的顺序：先施工哪栋楼还是同步进行，自上而下还是自下而上，按面施工还是按层施工。5按幕墙分类确定的施工顺序，先施工石材还是玻璃幕墙等。同一施工面上有多种幕墙形式的，要根据安装的工艺要求确定先施工哪一部分。6为了使设计、采购、加工、施工明确；在开工策划会时，用平面、立面涂色来进行划分施工顺序。四主要材料的组织供货方案 进行材料组织策划的目的，就是根据施工部署的需要，将主要材料的供货顺序要求、供货批次要求向与组织材料有关22、的各部门（设计部、材料部、生产部、材料商等）进行交底，使各部门的工作均围绕现场制定的施工部署方案运作。根据目前公司的采购平台，主要材料策划集中在铝型材和各种面材的组织上。策划的成果最终体现在设计部是否按策划要求顺序进行生产；材料商是否按策划要求进行供货，因此在策划会后，应全程跟踪各部门的落实情况。1 各主要材料批次划分的依据1）各主要材料的批次划分大致按以下要求： 石材：如石材为汽运、一般以600-800m2一批为宜，如为火车运输，一般以1000 m2左右一批为宜。 玻璃：按玻璃种类分，一般以1000-1500 m2一批为宜。 铝板：一般为汽运，以600-800 m2一批为宜，异形铝板可适量减23、少。 铝型材：一般以15-20吨一批为宜，铝型材划分批次时还应考虑按安装工艺要求划分批次，如框架幕墙，可先进立柱、横梁、插芯及连接角码，而安装玻璃时所需的附框、压板、扣盖及开启扇框料等可与玻璃一同进场，大面积窗户应要求设计考虑分部位套裁。2 除考虑上述材料运输上的情况外，还应注意以下几个问题：1） 石材：为避免色差，应优先考虑同一面的为一批，石材批次的划分重点考虑的是施工部位。在给材料商交底时，应要求材料商按编号图上分好装箱号后将其返回项目部。2） 玻璃：应考虑不同品种的玻璃，但需二次加工的（粘附框、开启扇等）与不需二次加工的分开。3） 铝板：主要考虑施工部位的因素，批次的划分上应确保主要部位24、铝板的齐全。4） 铝塑板：因铝塑板有方向性，铝塑板的套裁应考虑方向性，大面积的铝塑板施工时 ，应注意让设计人员分部位套裁。以确保按批次供货的铝塑板按加工单加工后符合现场施工顺序要求。5） 铝型材：划分批次时，除考虑施工部门的因素外，还应重点考虑不同幕墙形式的施工工艺要求。6） 对框架幕墙：同一部位的立柱、插芯、横梁及连接角码，可做为一批，其余安装玻璃用的型材如附框、扣盖、压块、压板等可另做一批。7） 对单元体幕墙：必须把组装单元体所需的所有材料同时作为一批。8） 对窗户：除考虑部位外，可将加工窗框所需的铝材同时作为一批。将开启扇及安装玻璃所需的铝型材划为另一批，大面积窗户应注意让设计人员在铝型25、材下料时分部位对铝型材套裁。9）人货梯部位的材料组织应单独考虑。3 策划中对材料批次及顺序划分的表达1） 策划时对材料批次及顺序划分必须在平面各立面图或编号图上以彩色勾划，并下达给材料部、设计部、材料商。2） 对设计加工单的组卷方式，应根据材料划分批次的要求，对设计部列出详细的组卷要求。每一本加工单前要求列出材料清单以便于技术审核。4 编制设计、采购、生产、施工四位一体进度计划表。1） 根据合同工期的要求及现场实际条件倒排出施工进度计划，根据施工进度计划的要求相应对设计出部分加工单的时间，对采购部门签订主要材料供应合同的时间，对生产部门加工完成的时间，仓储部发货运输的时间提出要求。2） 各种材26、料的供货周期可大致参考以下时间： 石材：从签订合同到供首批一般为15-20天，批次间隔一般2-5天 铝型材：开模周期一般为10-15天，不需开模型材从下订单起一般供货周期15天。 铝单板：首批供货周期一般为15天（特殊情况7天）。 生产部的加工周期： 铝型材加工一般可按2-5天 单元体加工一般5-7天 窗框加工一般按3-5天 粘附框一般按2-3天5. 设计加工单的组卷方式要求根据现场施工顺序及材料供货的批次及顺序要求，按照便于审核、便于材料组织发货的原则，对铝型材及面材加工单的组卷方式，加工单格式，提出要求。6. 各项管理目标1）商务及成本管理目标（参见有关章节）2）安全管理目标 （参见有关章27、节）3）质量管理目标 （参见有关章节）4）技术管理目标 （参见有关章节）第三章 施工过程管理 第一节 项目班子组成商务管理进度管理主要协调工作施工队城建制管理生产协调项目经理项目部一般由3-4人组成（根据工程的大小、复杂程度等特点），根据项目管理内容，做如下职责分工。副项目经理设计部主设项目组员生产部工艺员材料部材料员安全员材料员技术质量员安全 消防管理成品保护 文明施工宿舍管理 施工队伍管理材料管理库房管理技术管理质量管理如果项目部组成人员少于4人，则安全员工作由项目经理兼职，其他人员由项目经理安排；如果项目组成人员超过4人，其中3人由项目经理按上述职位进行分工，其他人员也由项目经理安排，由28、负责相应职务的人员进行管理。第二节 商务管理一 参与商务策划，并在与施工过程积极与甲方沟通，在甲方认可的情况下，对变更方案、变更材料、变更厂家、变更施工工艺、追加项目及时签认，增加获利机会。二施工图签定后应熟悉并掌握几个清单：1 工程项目清单（施工哪些内容、材料）2 报价清单3 材料指定厂家清单4 施工图与投标图不同的项目清单三对于凡是涉及到工程量，或造价增加的项目，应做好如下工作：1增加及改变的技术洽商必须由甲方及设计院共同确认至少应有甲方确认。（2）增加及改变项目的报价必须经甲方确认。（变更追加利润大于合同，且不小于15%利润）。2增加及变更项款额较大的，必须签定回款条件；回款条件不能低于29、主合同。四回款工作 1 抓好质量、进度，及时报产值。2 熟悉合同条款，确定回款目标，根据计划按合同及时回款（争取超合同回款）若有追加纳入回款范畴。3回款情况的优劣纳入年度考核目标。五对施工队伍的合同管理1. 根据本工程的特点及要求，项目部可与施工队在标准合同文本的基础上签定合同附件，对质量、工期、材料等等提出与该工地相符的要求。2. 对施工队及其它分包单位每月所报的工程量进行审核时原则上对未经项目部验收通过的不计工程量；对出现质量问题未整改的、安全、文明施工、材料管理、进度等各个方面出现问题的，在申请工程款时应酌情考虑扣减（保留质量整改以及扣款记录并让施工队签字）。3. 施工队所发生的零工费用30、的签署，项目部只签署零工数量，且必须注明发生零工的原因，原则上少量的零工数量由施工队自行承担，每月25日进行上报，由审算部及时确定增补数量，对已发生的变更在隔月尚未上报的将不予确认。4. 对总包配合协议的合同管理。六包工包料的其它分包队伍的谈判及厂家确定1. 吊篮、脚手架搭拆、氟碳喷涂、石材防护脚手架租凭等由统筹部确定单价（项目部应做好记录）。2. 其它需分包的项目应提前列出计划，提前谈判确定厂家。七结算工作1 对业主的结算结算为商务管理的重要一环，在工程即将完工由项目部负责编制对业主的结算书，编制结算书之前，应由项目部组织、审算部、市场部相关人同参加。共同召开结算准备会议，结合各部门的长处，31、共同做好结算书的编制，项目部负责对结算资料（合同、图纸、变更、洽商）等方面收集工作。2 对施工队的结算工程即将完工之后，就应进行施工队及所有本工程的分包商的结算工作，项目部负责收集资料（合同、完成的范围、变更签证、处罚等），计算对工程量、完成结算书的编制；施工队也应自行编制结算书，由项目部进行审核。这二者之间各算各的，施工队算完后给项目审算:，少不补，多则减。(单项目须与公司相关部门一起核对)。 第三节 进度管理一计划1 施工策划中根据合同工期制定设计、采购、加工、施工四位一体的施工进度总计划，对设计出图、材料采购、生产加工的进度提出要求，过程中以周计划、月计划进行指导。2 施工计划对施工进展32、起到指导、控制作用，要求明确部位、项目、工序、工作量、日效率及人员的配备情况；要求根据该进度计划，每天可能明确知道日进度是否符合总进度要求。尤其对施工项目更是必须制定并严格落实，其中，工程量一栏，必须使用便于统计，便于检查的计量单位：如面材应以块数计，型材应以根数计等等。二进度监控1每日例会的进度落实，例会会议记录应详细记录每日完成情况，实际完成与计划的差别、原因。2在立面图上对每日进度进行标识，以便能形象地反映进度3可以黑板记录每日完成的数量与计划比照表三确保进度的措施根据进度计划，分析影响进度的因素，针对性地采取措施，根据实际情况调整进度计划采取弥补措施。1 设计进度的督促2 材料的组织与33、协调3 加工生产的进度协调4 人力、机具的调配，如因施工队实力或管理能力影响进度的情况，应提早采取措施，或更换管理人员或减少其工作面，增加其它队伍；或清除出场。5 对于由于甲方、总包等原因影响到进度计划的应以发函，施工日志等书面形式做下记录，以作为工期顺延的依据。6 工程项目后期收尾，应列出分项工程名称（项目部人员楼上楼下检查 ，列出清单）采用消项法进行进行监督，控制进度。第四节 材料管理一材料的封样工作（进场后立即着手进行）二材料的组织策划（见开工策划书）三材料台帐的编制1材料台帐的编制对设计提料的面材、铝型材、应要求设计在出加工单时按照策划的批次、顺序以计量清单的形式进行出单。各项目材料台34、帐表进行统一，见附表。2用以统计材料到货的计量清单形式上可与订货单不同，但两者的规格、数量及核心内容必须一致。3材料控制方面，胶、钢材将作为现场材料控制的重点，项目部须制定施工队施工标准，在编制时，应及时与公司审算部门及施工队共同沟通，三方必须对此标准共同认可；而该预算必须有审算部、项目部、施工队的共同签字。编制计量清单时，先与审算部、施工队统一计算思路，以便于核对。材料台帐表工程名称序号材料名称主要规格料单编号设计提料到货时间及数量库存数量时间时间数量数量编制人： 审核人：四材料的统计验收1 材料员每日必须统计材料到货数量，在计量清单上进行记录，对于面材，除在计量清单上记录外，还应在立面编号35、图上进行涂色标识。2 材料数量的验收，以施工队为主，入库单及签收单必须有施工队及项目部人员共同签字，对于清点数目不正确的，由施工队承担责任。3 质量验收：由项目部完成，材料员必须认真检查到场材料的质量，对于异形板材须逐件进行验收，以便及时发现质量问题。4 对每一批到货材料，如数量与发货清单不符，或质量存在问题，项目部应立即与材料部、生产部、材料商进行沟通，并经确认，切忌材料在使用后才将情况反馈，造成责任不清，对不符部分，应立即以工作联系单方式要求下次发货时补齐。5 入库管理：材料到现场后及时做好NC录入，并将到货单按要求及时返给公司材料部。五材料报验、出库1 材料报验应事先做出报验计划，及时填36、写材料进场报单，报监理验收。合格后方能进行安装。需做复试试验的应提前准备。2 每一批材料到场前，应与材料部、材料商事先沟通，准备报验资料。3 每天要进行NC录入所出库材料。六建立材料损耗清单1根据现场材料损耗情况，随时统计损耗材料的规格、数量，责任方，损耗款额，损耗日期等，由责任方签字认可。2材料损耗清单形式月报七施工队自供材料的检查及检测，如防腐、电焊条、不锈钢螺栓等，必要时让施工队先提供样品，封样。八其它规定：1一个工地有多个施工队同时施工的，为便于材料统一管理，可设立统一大库房。2所有工地废料项目部不设自行处理，由公司仓储部统一定期回收。项目部在往公司返料时，填写统一的返修单和退料单（见37、附表）。4 工期间或收尾期间，小宗材料、零星材料，材料费在5000元以下的，由项目部5 执行应急材料采购程序，经审批后，再自行采购。 项目返修单返修单号： 车牌号： 返修日期：序号材料名称规格数量损坏部位损坏原因是否补料工艺员修复返回现场时间责任部门责任人签字备注材料员： 项目经理： 司机（签字确认）： 收货人： 项目余、废料返厂单返料单号： 车牌号： 返料时间：序号材料名称编号规格数量确认数量完好/轻/重度损坏核定金额返厂说明备注（项目填写）（项目填写）（项目填写）（项目填写）（司机填写）（物流填写）(项目部填写)（物流填写）（审算部填写）暂存余料废料项目部材料员： 年 月 日 项目经理：库38、 房接收人： 年 月 日 物流主管：审 算： 说明：1、项目部如有余、废料需返厂时填写此单。2、此单作为考核项目部成本依据，各单位务必如实填写齐全，栏目不够可附页说明。3、如确认数量与项目部填写数量不符，双方沟通解决。4、库房签收确认数量后此单返回项目和生产各一份，同时给审算一份以核定金额，按审算核定的金额给财务并自留一份。5、若返回材料为可再利用材料需要详细注明材料的名称、规格及数量，若为废料则注明一个总数量即第五节 技术管理一测量放线工作1 施工队所使用的测量仪器必须有年检合格证。2 测量放线前必须编制测量放线方案。（参见技术章节）3 测量放线前应让总包单位对基准线、基准点进行确认，放线完39、毕后应报验。4 测量放线完成后，对埋件结构及洞口的检查数据必须以书面形式反馈设计部并存档，书面检查资料要求对各部位的结构、洞口进行全面检查，有日期及签名，如因现场测量错误或漏洞导致加工单的错误，则由项目部承担责任。对埋件及结构的检查数据必须以书面形式反馈设计部并存档，书面检查要求对各部位的检查全面，有日期及签名，如因现场测量错误或漏测导致加工单的错误，则由项目部承担责任。二施工组织设计及各种方案，技术交底的编制。1. 施工组织设计的编制：根据工程的自身特点进行编制，并经主管该项目的工程总助审批后报统筹部，统筹部审批完成再进行实施。2. 每道工序前应有技术交底，技术交底必须有针对性以及可操作性，40、即针对于本工程，本工程的施工队的技术交底，切忌生搬及硬套施工规范。三现场技术指导及技术检查工作；与设计部的日常的技术沟通。四施工试验1 施工试验应先列出试验计划2 拉拔试验，焊接试验，防雷电阻测试，淋水试验，三性试验及其它现场做的检验施工工艺的试验均为施工试验。五技术资料管理1对设计部所发的设计文件（包括施工图、加工单、洽商变更等）项目部应单独存放确保文件的安全性；对设计洽商、变更文件（合同可能会涉及技术、质量、材料、商务等各项内容）每次下发后，项目部所有人员必须传阅，签字后方可存档。对施工图、立面图、编号图等如有新版本出现，应及时标注有效及作标2现场的技术资料必须分类整理，并应有目录，及时在41、目录上对所附资料进行登记。3对施工队下发的设计文件应有收发文记录。六设计文件的审核1设计施工图及设计加工单的审核要求要有审核记录。2施工各审核是否交圈。3加工单审核是否有错。七材料加工单的审核1材料加工单的种类钢加工件：埋板、转接件、垫片、钢结构等。铝型材：开模图、铝型材订料单、铝型材下料单、铝型材加工图、窗、百叶加工图。面材加工单：玻璃、石材、铝板、不锈钢。半成品加工图：单元体、开启扇、玻璃粘附框。龙骨加工图：型材、钢材拉弯等。胶条：胶条开模图。2审核要求（见下表）3审核方法：1) 审核加工尺寸是否与现场相符，一定要事先对结构进行全面的放线测量掌 握结构的实际尺寸与理论尺寸有无偏差。2) 审42、核加工单中材料数量，最方便的是结合计量清单，分部位、分材料品种进行核对。加工单审核要求加工单种类审核要求转接件1转接件的长度是否与现场结构相符2转接件的开孔方向是否正确。3种类是否齐全。钢结构1 结构整体尺寸与现场结构是否相符。2 钢结构的材料种类是否易于采购。3 钢结构的变形可能度及对安装面材的影响。铝型材铝材订料单1 料单数量与施工图所需数量是否相符。2 下料尺寸是否与现场结构相符（尤其是收边收口位置）。3 下料单的型材数量与订料单是否相符。铝材订料单1 型材的种类是否齐全。2 订料单与下料单数量是否相符。3 所注型材表面处理形式是否正确。窗等加工图1 框及百叶尺寸是否与现场实测洞口尺寸相43、符。2 数量是否正确。石材1 数量是否与编号图相符。2 加工尺寸是否正确，尤其是收边收口石材。3 表面处理形式（烧毛、磨光）。4 小面处理。玻璃1 玻璃数量。2 分格尺寸与玻璃板块尺寸的关系是否正确。3 收边收口处玻璃尺寸是否与现场结构相符。4 附框长度及方向是否正确。铝板1 铝板数量。2 边角位置铝板的尺寸。3 钢结构做铝板进要先核钢结构尺寸是否与理论相符。第六节 质量管理现场施工质量管理主要分事前控制、事中控制与事后控制三个阶段。做到全员进行质量管理即：计划、实施、检查、处理。影响质量产生的因素：人、机、料、环、法。一事前质量控制办法：1 交底：针对每道工序，结合工程实际情况，有目的、有针44、对性地做好技术交底，技术交底要真正贯彻到操作人员。对作业班组，可以以召开交底会的形式进行，切忌在交底的内容与执行方式上走形式主义。2样板制度：做样板的目的，一是为了检验设计是否合理，其次是为了发现安装中易出现的质量问题，其三，对于设计图中做法不明确的部位，通过做样板来选择最优施工方案，并做到统一做法。要求项目部必须有样板交底及样板验收记录。二事中控制：1. 对每道工序施工队进行自检记录，施工队必须100%检查，并填自检表（参照结构检查表形式），自检必须填写检查数据，报验时上报项目部，项目部负责抽查，并核实自检数据是否真实。2. 项目部日常质量巡查，检查合格后报监理验收，一次报验不过对项目部进行45、罚款处理。二事后控制：对出现质量需进行返工的，查明原因及责任人，如因施工队原因造成的返工所造成的材料浪费，成本损耗应由施工队承担。重大质量事故上报公司质安部。三质量报验：1事先与监理沟通，划分质量报验批次。2资料的填写及整理。第七节 安全、消防管理一安全资料1安全教育资料，进场考试、三级教育卡、日上岗教育等各工种教育，安全教育资料要随人员的变动随时补充。2安全体系：安全管理体系要求上墙。3安全协议：与施工队签署安全文明施工协议。4现场安全资料：安全技术交底、机械安全操作规程。5相关证件：特殊工种上岗证（电工、焊工、吊篮工）必须有原件，身份证复印件，并编制花名册。二安全及消防检查1安全检查内容：46、1）脚手架2）吊蓝及吊装设备的检查，每日安全检查记录3）三宝检查：安全帽、安全带、安全网（安全围护）4）用电设备检查：电箱、焊机、无齿锯、台钻、电锤等5）消防检查：灭火器、接火斗、消防方案、消防领导系统、吸烟2检查部位：库房、宿舍、施工作业面三安全检查处罚细则（见后附安全检查细则）四每周进行安全大检查一次，检查完后召开全体工人安全大会。五安全保障体系表。第八节 文明施工管理一办公室布置要求（详见统一标配）1 项目部办公室挂项目部标识铜样，上刻“北京xx幕墙装饰工程有限公司 项目部”2 办公室配置电脑一台，传真打印机一台，检测尺一套。3 办公桌椅若干，文件柜一个，有条件的设会议桌。4 项目人员岗47、位职责“上墙”。5 效果图“上墙”。6 立面图、编号图、龙骨布置图“上墙”。（安装后涂色）二工人上岗着装要求1所有工人要求着公司发的工作服。2安全帽上须有“xx建设”字样。3须配有平安卡。三管理规定1材料码放： 材料码放需整齐、长度不一致的材料须码放一头齐 材料必须分类码放。 材料码放时下部必须下垫。 特殊材料的码放必须符合该种材料的码放规定。 石材码放：光面对光面；直立码放时，倾斜度9-15，垛长不超过1.5米，平放时，垛高不超过1.2米；存放室外时，应加遮盖。 玻璃存放：现场制作玻璃架，架子表面凡能接触玻璃部位应加软垫；倾斜度9-15，长度不宜超过1.2米，外部遮盖。2材料标识所有进场材料48、应有材料标识样。3封闭要求对于贵重，易丢失材料必须封闭管理，如五金、铝型材、铝板等。4卫生要求5. 工人宿舍管理要求 宿舍内要求床铺摆放整齐，每个住宿人员床头统一挂床头卡。 室内外无垃圾，地面干净、无烟头、无痰迹、无杂物、无料具，各种物品按规定摆放整齐。 铺面、被子、枕头、干净平整、摆放整齐统一；床头卡摆放统一；安全帽、毛巾、碗筷、洗刷用具摆放有序；床铺底鞋架，统一朝向，鞋子归位不乱放。行李箱统一置存放并码放整齐，行李架可单独制作或放置在空床位，每7人设一空床位。 宿舍内严禁私拉乱接电线，严禁私自接设电源，严禁使用电炉、热的快；电热毯等用电设备；违者予以没收，并处罚款。宿舍要求整洁，设专人每天49、值日，打扫卫生，禁止乱刻乱画。严禁在宿舍内赌博、酿酒；严禁观看淫秽书籍、录相。门窗、门帘、玻璃干净整洁，无损坏，保证通风良好，无异味，提高防御疫病的能力。项目部应定期对工人宿舍进行检查，每周一次。宿舍内必须配备灭火器材。四施工作业面1要求活完料清，小的五金、挂件等，应要求施工队用工具桶装，每日下班后带回，不可存放在工作面。2作业面上未用完的钢材、面材等，必须按规定码放整齐。第九节 资料管理一、通用职责1、 资料的形成应符合国家相关法律、法规、规范和资料规程等规定。2、 资料能真家反映工程的实际状况，具有永久和长期保存价值的材料必须完整， 准确和系统。 3、 资料应随工程进度同时收集、整理并按规50、定移交。工程不得因资料问题耽误工 程的施工、竣工验收和完工结算等。4、 资料应保持真实、有效、完整和齐全，对资料进行涂改、伪造、随意抽撤或损毁、丢失等的，按公司的有关规定予以处罚，情节严重的，应依法追究法律责任。二、资料的分类资料分为：、公司资料、建设工程资料、安全资料三、资料的细述1、 公司资料1）商务资料 合同类资料 如：招标文件与甲方文件、分包合同等等 变更洽商类资料 如：报价文件、结算文件、分包结算等等 施工队资料 如：施工队的管理 其它资料 如：会议性文件、周报、月报等2）材料管理 加工单、提料单 材料计量清单 材料到场计量清单 材料入库、收料单据及返回材料部回执 材料损耗清单2、建51、设工程资料分为： 工程资料 档案馆资料1） 工程资料施工管理资料 施工现场质量管理检查记录 企业资质证书及相关人员岗位证书 见证记录 施工日志施工技术资料 施组、施工方案及幕墙设计计算书 技术交底记录 图纸会审记录 设计变更通知单 工程洽商记录施工测量记录 附仪器检测合格证施工物资资料 材料、构配件进场检验记录 玻璃、石材、金属板、铝合金型材、钢材、粘结剂、密封胶、五金件及配件、涂料的出厂合格证及质量保证书等。 幕墙硅铜结构胶、玻璃、石材、金属板、防火材料的性能检测报告。 复试复资：安全玻璃（3C除外）、石材、结构胶、石材用密封胶的耐染污性。施工记录 隐蔽工程检查记录 预检查记录 交接检查记录52、 淋水检查记录 幕墙注胶记录 施工试验记录1、 双组份硅硐结构胶混匀性及拉断性2、 后置埋件的拉拔检测报告 施工质量验收记录 检验批质量验收记录表 分项工程质量验收记录表 子分部工程质量验收记录表 2）档案馆资料 幕墙设计计算书 图纸会审记录 设计变更通知单 工程洽商记录 铝塑板检测报告及复试报告 结构胶检测报告及复试报告 石材检测报告及复试报告 三性检测报告 隐蔽工程检查记录3、安全资料 安全协议 安全教育 如：进场考试试卷、三级安全教育卡等 安全交底 包括各种工程的分项交底 证件 安全检查记录 各种方案及预案四、资料的分级管理1、 工程项目部应把资料分为三大类，分别是公司资料、建设工程资料53、和安全资料。2、 公司资料的管理1）商务资料 可把合同类资料与洽商结算资料组成一卷或多卷。 可把施工队资料与其它交组成一卷或多卷2） 材料管理资料可视工程具体情况组成多卷3、 建设工程资料的管理1）工程资料 C1组成一卷或多卷 C2、C3组成一卷或多卷 C4组成一卷或多卷 C5组成一卷或多卷 C6、C7组一卷或多卷2）档案馆资料 按照档案馆资料的先后顺序组成一卷或多卷4、 安全资料的管理（见下图）1） 可把安全协议、检查记录、方案预案组成一卷或多卷2） 安全教育组成一卷或多卷3） 安全交底、证件组成一卷或多卷五、如图所示公司资料：商务资料合 洽同 商类 类商务资料施工队资料商务资料内部管理资料54、技术资料质量资料材料资料统 损计 耗台 台帐 帐材料资料 入库单建筑工程资料：C1施工管理资料C2 C3施 施工 工技 测术 量资 记料 录C4施工物资资料C5施工记录C6 C7施 施工 工试 质验 量记 验录 收工程档案安全资料：教育资料安 人 安全 员 全教 花 技育 名 术考 册 交试 底证件资料上 设 各岗 备 种证 台 合 帐 格 证制度资料责 检任 查制 制度 度六、幕墙施工资料的内容：幕墙工程类别资料名称备注C1施工管理资料1、施工现场质量管理检查记录项目总监理工程师检查，并做相应结论2、企业资质证书及相关人员岗位证书填写分包单位资质报审表，报监理单位审核3、见证记录相应资质等级55、检测机构进行检测4、施工日志可采用手工填写方式记录，装订成册。也可计算机录入。C2施工技术资料1、施工方案及设计计算书设计单位对幕墙工程设计出具确认文件2、技术交底记录各项交底应有文字记录，交底双方签认齐全3、图纸会审记录不得擅自在会审记录上涂改或变更其内容4、设计变更通知单必须签字齐全，并注明修改图纸的图号5、工程洽商记录必须签字齐全，并注明修改图纸的图号C3施工测量记录填写施工测量放线报验表报监理单位审核C4施工物资资料1、材料、构配件进场检查记录检查出厂质量证明及检测报告等2、出厂合格证及质量保证书等如玻璃、石材、铝塑板、铝型材、钢材、粘结剂、密封胶等3、幕墙性能检测报告空气渗透性、雨水56、渗透性、风压变形性、平面变形性4、硅酮结构胶检测报告国家指定检测机构出具的相容性和剥离粘结性检测报告5、玻璃性能检测报告有相应资质等级检测机构出具的性能检测报告6、石材性能检测报告有相应资质等级检测机构出具的性能检测报告7、金属板性能检测报告有相应资质等级检测机构出具的性能检测报告8、防火材料性能检测报告有相应资质等级检测机构出具的性能检测报告9、铝塑板复试报告铝塑板剥离强度10、石材复试报告石材弯曲强度、寒冷地区石材耐冻融性11、安全玻璃复试报告中国强制认证标志CCC的安全玻璃可免做现场复试12、结构胶复试报告标准条件拉伸粘结强度，相容性13、石材用密封胶耐污染性复试报告有相应资质等级检测机57、构出具的性能检测报告C5施工记录1、隐蔽工程检查记录检查构件与主体结构连接节点安装及防腐，幕墙与主体结构间隙节点的处理安装，幕墙伸缩缝、沉降缝及墙面转角节点的安装，幕墙与防雷接地节点安装等2、预检记录幕墙与避雷引下线的连接，检查连接材料的品种、数量、连接方法等。3、交接检查记录4、淋水检查记录幕墙工程施工完后用此表5、幕墙注胶记录注胶宽度、厚度、均匀性等C6施工试验记录1、双组份硅酮结构胶混匀性及拉断试验报告有相应资质等级检测机构出具的性能检测报告2、后置埋件拉拔试验报告有相应资质等级检测机构出具的性能检测报告C7施工质量验收记录1、检验批质量验收记录表2、分项工程质量验收记录表3、子分部工程58、质量验收记录表此表需签认单位的盖章，盖章需齐全有效八幕墙竣工图编制要求：1、 凡按施工图施工没有变动的，由竣工图编制单位在施工图图签附近空白处加盖并签署竣工 图章。2、 凡一般性图纸变更，编制单位可根据设计变更依据，在施工图上直接改绘，并加盖及签署竣工图章。3、 凡图面变更超过40的，应该重新绘制竣工图。重新绘制竣工图必须有图名和图号，图号可按原图编号。4、 绘制的竣工图必须准确、清楚、完整、规范、修改到位，真实反映项目竣工验收时的实际情况。5、 用于改绘竣工图的图纸必须是新蓝图或绘制仪绘制的白图，不得使用复印的图纸。6、 竣工图编制应按照国家建筑制图规范要求绘制竣工图，使用绘图笔或签字笔及不59、退色的绘图墨水。九竣工图章：1、 竣工图示例如下：竣 工 图施工单位编 制 人审 核 人技术负责人编制日期监理单位总 监现场监理2、 所有竣工图应由编制单位每张加盖、签署竣工图章。竣工图章中签名必须齐全，不得代签。3、 竣工图章加盖在图签附近的空白处。4、 竣工图章应使用不退色或蓝色印泥。十幕墙工程资料的质量要求：1、 幕墙工程资料应真实反映工程的实际情况，具有永久和长期保存价值的材料必须完整、准确和系统。2、 幕墙工程资料应使用原件，因各种原因不能使用原件的，应在复印件上加盖存放单位公章、注明原件存放处，并有经办人签字及时间。3、 幕墙工程资料应保证字迹清晰，签字、盖章手续齐全，签字必须使用60、档案规定用笔。计算机形成的幕墙工程资料应采用内容打印，手工签名的方式。4、 施工图的变更、洽商返图应符合技术要求。凡采用施工蓝图改绘竣工图的，必须使用反差明显的蓝图，竣工图图应整洁。5、 幕墙工程资料填写应该符合法律、法规及规程规定。十一幕墙工程资料组卷要求：1、 幕墙工程资料组卷应按照C1-C7顺序排列，并根据资料数量的多少组成一卷或多卷。2、 卷内资料排列顺序应依据卷内资料构成而定，一般顺序为封面、目录、资料部分、备考表和封底。组成的案卷应美观、整齐。3、 案卷不宜过厚，一般不超过40mm，案卷内不应该有重复资料。4、 文字材料和图纸材料原则上不能混装在一个装具内，如资料材料较少，需放在一61、个装具内时，文字材料和图纸材料必须混合装订，其中文字材料在前，图样材料排后。十二幕墙工程资料页号的编写：1、 编写页号应以独立卷为单位。在案卷内资料材料排列顺序确定后，均以有书写内容的页面编写页号。2、 每卷从阿拉伯数字1开始，用打号机或钢笔依次每张连续标注页号，采用黑色墨水。案卷封面、卷内目录和卷内备考备不编写页号。3、 页号编写位置：单面书写的文字材料页号编写在右下角，双面书写的文字材料页号正面编写在右下角，背面编写在左下角。4、 图纸折叠后无论种形式，页号一律编写在右下角。十三幕墙工程资料规格与装订：1、 卷内资料：封面、目录、备考表统一采用A4幅尺寸，小于A4幅面资料要用A4白纸衬托。62、2、 案卷采用统一规格尺寸的装具。幕墙工程档案的文字，图纸材料一律采用城建档案馆监制的卷盒，外表尺寸为310mm220 mm,卷盒厚度尺寸分别为50、30 mm二种。3、 文字材料必须装订成册，图纸材料可装订成册，也可散装存放。4、 装订时要剔除金属物，装订线一侧根据案卷薄厚加垫草板。5、 案卷用棉线在左侧三孔装订，棉线装订结打在背面。装订线距左侧20 mm，上下两孔分别距中孔80 mm。6、 装订时，须将封面、目录、备考表、封底与案卷一起装订。图纸散装在卷盒内时，需将案卷封面、目录、备考表三件用棉线在左上角装订在一起。十四移交目录与移交书：1、 幕墙工程资料移交，办理的工程移交书应该附工程资63、料移交目录。2、 幕墙工程资料移交书是工程资料进行移交的凭证，应有移交日期和移交单位、接收单位的签章。第十节 施工队伍管理一. 队伍的选择1. 长期合作队伍的选派新工程开工，若选用长期合作的队伍，可由项目经理提议，经工程总助、工程副总同意后确定施工队伍，原则上，一个工程只派驻一支施工队伍。2. 新合作的施工队伍的考察对于新合作的施工队伍，一定要对其进行考察，经考察合格后方可合作，考察新合作施工队伍着重从以下几个方面：1）施工队老板的人品及配合意识：可通过谈话及其它施工队的反映，小型工程的试用等方式来进行，凡品行及配合意识差的，施工队伍实力再强亦不用。 2）施工队伍的实力：人员实力，设备实力及资64、金能力，工程业绩，设备实力应实地考察。3）施工队伍承包形式：凡有分担承包、分包形式的一律不用，应实际考察，通过班组操作人员了解情况。4）施工队管理人员的技术素质及管理素质，可通过与其谈话了解。5）施工队在施工工程的管理情况考察：质量、安全、文明施工、材料管理等。5 施工队伍管理要求1进场管理1）施工队所在单位（或挂靠单位）必须具备劳务施工资质，安全生产资质，必须办理施工许可证；施工队所有施工人员必须有三证齐全（暂住证、就业证、健康证）。2）施工队伍配备专职队长、技术员、质量员、材料员、安全员，且管理人员必须脱产，专业从事管理；管理人员的调动必须经项目经理部同意；专业管理人员也要求持证上岗，公司65、进行培训组织。3）施工队伍应在现场设立办公室；办公室应配备文件柜、电脑、打印机；立面图及编号图应上墙，管理资料应分类存档；4）施工队伍进场后，应将花名册上报项目部。二对施工队伍的材料管理要求施工队必须立专职材料员，材料员的主要职能为材料入库出库的每日统计、记录，即量化管理。材料库房的管理1材料的接收公司提供的材料经施工队接收签字后即视为使用、保管等由施工队负责。 施工队材料员必须对所有材料进行逐一清点，清点清楚方可在到货单上签字，清点时，应要求供货方人员在场，如帐目不符，双方共同确认。如有分歧，交项目部解决。 材料到货，施工队及时组织人员卸车，如因无人卸车卡车开以10倍路费处罚施工队，造成其延66、误的应对施工队给予处罚。 材料统计后，施工队应建立与项目部格式相同的材料统计台帐。2材料的发放统计 施工队材料员根据施工队长的工作安排必须对每日发放给每个班组的材料进行记帐，每日收工后未用完的材料须带回库房，同样由材料员进行登记。 施工班组每日所用材料量应与每日据进度统计所用材料用量相符。3 对于需现场加工套材的材料，如钢材，必须由施工队出具套材单后方可进行加工。项目部应检查施工队是否按套材进行加工，对施工图中做法明确的，应先做样板，再统一做法。4对于损坏的材料，施工队必须建立与项目部相同格式的材料损耗清单。5库房材料分类码放，标识清楚。三. 对施工队伍的技术管理要求施工队需配备专职技术员1测67、量放线：施工队测量放线的仪器必须有合格证及审核证，测量放线开始前须编制方案，经项目部审核后方可开始放线，施工队因放线错误导致损失的由施工队自行承担。2结构检查：测量放线后，施工队应将结构检查及埋件检查的结果整理报项目部，并签字，施工队对结构检查的结果负责，如因结构检查错漏导致损失的，由施工队承担负任。3施工队有义务及责任对施工图纸及加工单进行技术审核，对审出问题减少损失的，项目部根据情况予以奖励。4在进行每道工序时，应按技术交底的要求进行施工，施工队技术员必须履行对班组的交底工作。5施工队对由项目部发放的设计文件必须保存完整，损坏由施工队再从公司购买。6对施工图纸不明确的地方，应按项目部要求施68、工。四. 对施工队的质量管理要求施工队需配备专职质量员1 每道工序应坚持样板制2 质量员必须对所有工序100%检查，向项目部上报检查表，并附相应标识图，项目部按比例进行抽检，如发现抽检与核查表检查数据不符，则由施工队重新整理，再报验。3 存在质量问题，整改不能按时完成的，报验2次以上不能通过的，由于返工造成经济损失的，项目部应据情况给予工程款延缓审批，扣减工程量或给予经济处罚。五. 对施工队的进度管理要求1. 要求施工队张贴立面图，每天的进度应在立面图上进行反映。2. 编制日进度计划提交项目部。六. 安全管理施工队必须设专职安全员，安全管理规定且奖罚细则。1对施工队管理过程中的奖惩：1） 项目69、部相应岗位的管理人员有权对自己管理范围的施工队的管理状况进行奖惩，标准项目部统一制定。2） 对施工队的奖惩方式方法上要注意抓典型、树榜样，同时应公开透明，可以板报形式公布；同时要求项目部在每周的质量安全大会上予以宣布。奖惩可通过物质与精神两种方式，各项目部据情况灵活掌握。第十一节 输入及输出文件管理在工程管理，对甲方、乙方合同的执行过程中，往往会出现诸多因素影响和制约合同的履行。对影响合同执行的因素，及时留下书面资料的记录，可减少合同履约风险，同时也可为以后不能避免的合同纠纷提供充足的依据，书面资料可以会议决议，工作联系单、函件、申请、委托或图文传真等形式留存。一内部资料主要是指公司内部各相关70、配合部门如材料部、设计部、生产部等对工程进展造成影响的，主要是工作联系单，工作联系单的落实情况，对工期或质量造成的影响的记录等，便于分清责任，同时也是为总结经验，及时整改在各环节中存在的问题。二外部资料主要是与业主、总包、及其它配合单位在施工配合过程中对合同工期、商务、技术、质量、材料、安全等各方面造成影响，导致合同履约无法完成的，相关的资料项目部必须留存。同时，对上述可能造成履约困难的情况，业主、总包往往不会主动确认，需由项目部采取主动，以发函、工作联系单、申请或委托等形式留下书面资料，牵涉到此类发函，往往比较敏感，易给人造成扯皮的现象，因此项目部在发函的方式，时机及措词、语气等方面需谨慎，71、重要的函件项目部必须经工程副总批准后方可发出。三影响工期、技术、商务、安全等方面的因素主要有如下因素：1. 甲方：样品的确认进度；设计院签图进度；资金不足影响进度；总包或其它分包不具备施工条件的影响因素；设计方案迟迟不能确定的影响因素；洽商变更不确认的影响；材料品种或厂家不能确定的影响因素；因不可避免因素影响工期的；与设计院配合不畅影响进度的等等。2. 总包：结构偏差；不合适的安全防护；成品保护；有关交叉作业影响施工的；垂直运输、脚手架、材料场地等影响的；技术协调等等。第四章 收尾阶段施工管理工程施工面材大面安装完成以后，即进入工程收尾阶段，收尾阶段主要做好以下工作：一商务工作1. 对甲方的结72、算工作，包括未签认洽商的确认工作，工程量的计算，按公司的结算程序进行结算书的编制。2. 对劳务施工队及各包工包料的厂家的结算工作：包括计算工程量；对各分包施工面积的确认（尤其是一个工程有几支施工队的情况）；合同执行过程的处罚的收集汇编等等。二进度工作1. 收尾阶段进度必须编制详细的，可执行的进度计划，要求对所有未完项目、追加项目、整改项目全部列出，并列出完成该项目所需的材料、设计、生产等各部门的配合条件，以及完成的时间采用消项法跟踪监督。2. 对于因设计院、甲方或总包及其它配合施工单位的原因造成无法确定，无法施工的项目部应以积极主要的态度，发函尽快解决（因少量的后补材料的组织难度较大，周期较长73、，应尽力使未定项目由甲方或设计院一次性确定，并尽量减少后追加追补的小项目，以减少材料的补料次数，少量的不明确的收边收口材料也应采用备料形成一次性备齐）。三材料的统计及后补材料的组织1. 进入收尾阶段以后，必须由项目部人员对所缺材料进行全面细致的统计（不能单靠施工队统计），并提出收尾材料的进场计划。材料的统计及组织是确保收尾顺利最重要的工作。但补料少，次数多又是影响后补材料进场的主要因素，原则上除正常组织供货的材料外，后补订货的铝型材、铝单板、玻璃、石材、五金、不锈钢等材料、补料次数不超过2次以上。2. 现场剩余材料应统计后，集中运到公司处理。四资料整理与监理及总包单位协调，按规定要求编制竣工资74、料及施工图纸五竣工验收指业主、总包监理、设计院的四方验收竣工验收后，我方应设三份资料，即竣工验收单、资料交接单、结算单。总之，收尾阶段的工作的特点是周期较长，工作细致琐碎，不易出工作量，受各方（甲方、总包、设计院落）制约较多；并且不容易出工作量，同时该阶段业主的心态又都比较急，项目部人员必须重视该阶段工作，调整好心态，紧张、严谨、高效地完成收尾阶段工作。六成品保护工作1尚未完工工程，对安装型材进行保护、保护纸脱及时补上。2若有内装修进场，及时进行移交（通过总包、业主办理移交手续）内装施工完毕后进行检查，是否有损坏。3首层幕墙向总包单位借一些脚手架钢管进行围拦并用绿网进行维护。4已安装的门窗在人75、进出地方用槽型板进行保护。5未完工程在天窗雨蓬上遮盖木板，防止高空重物打破。第五章 施工管理的工作流程及相关规章制度第一节 相关工作程序一、 项目管理总流程二、 施工合同签订流程三、 施工图设计流程四、 工程余料返厂流程五、 项目施工流程六、 工程分包流程七、 工程竣工结算流程（一）与业主结算流程（二）与分包商结算流程八、 固定资产申购流程九、 项目实施计划流程十、 补充采购工作流程相关流程具体见附表一、项目管理总流程流程归口负责部门： 提出修改中标通知书施工合同评审及项目开工会会跟踪落实会议内容按策划书进行设计、采购、生产、施工项目竣工售后服务项目总结存档、分发审批项目策划书合同交底会议施工76、合同签订投标文件的评审招标文件评审项目策划会结 算 投标支撑部组织 投标设计部 市场部组织技术标的评审、市场部与投标预算部组织商务标的评审。质量安全部组织、项目管理中心 、市场部、材料部、施工图设计部、投标支撑部、预算部、审算部参加，如需在厂内生产，则生产部也应参加。会议内容包括：施工合同初稿的评审，工程的各方面情况、履约中应注意的问题及对策、以提高利润点为目的，确定材料选用、设计方案变更的方向及可行性，人员组织方面、材料方面、设计方面、生产方面、项目部方面的策划准备工作及项目策划会的时间地点等。开工会议纪要档案室存档分发各参会部门。与施工图设计策划会、市场交底会同开市场部负责及时将施工合同原77、件返回给档案室，原件由档案室存档，档案室及时复印分发给质量安全部、设计部资料室、审算部、财务部、项目管理中心。（设计部在其资料室处借阅，材料部、生产部在项目管理中心处借阅，项目管理中心根据需要摘录复印给项目部。） 市场部组织，质量安全部、项目管理中心 、材料部、施工图设计部、财务部、审算部参加，如需在厂内生产，则生产部也应参加。项目管理中心 跟踪落实施工合同评审及项目开工会议内容，初步形成项目策划书项目管理中心组织，材料部、施工图设计部、 项目部、质量安全部参加，如需在厂内生产，则生产部也应参加。策划包括：项目进度策划、设计策划、材料采购策划、生产策划、质量策划、安全策划及配合方面等。项目策划78、会议纪要项目管理中心按项目策划会的内容调整策划书，报审。项目管理中心主任 审核，工程生产副总经理批准。形成终稿项目策划书项目管理中心存档，分发质量安全部、施工图设计部、材料部、项目部、（生产部）。各部门 按策划书进行设计、采购、生产、施工，项目管理中心组织、协调、检查，质量安全部监督检查。项目进行中各部门针对项目策划书提出修改意见给项目管理中心，项目管理中心协调各部门进行修改，修改内容经重新审批后存档、分发。施工图设计部负责竣工图的编制，项目管理中心组织项目的预验收，项目部 、施工图设计部 、质量安全部 参加，预验收通过后，由项目部组织项目外部竣工验收。项目管理中心负责结算（包括与发包方及分包79、队的结算），材料部负责对材料商的结算。项目管理中心组织，材料部、施工图设计部、项目部、质量安全部 ，（生产部）审算部参加。项目总结会议纪要应包括：设计总结、施工总结、采购生产总结、经验教训等内容，项目总结会议纪要档案室存档。项目管理中心的售后服务部组织售后服务和回访工作，市场部协助。客户回访记录表、客户回访评价表、工程维修记录二、施工合同签订流程流程归口负责部门：市场部审 批合同交底承包方意见发包方意见提出合同变更中 标存档、分发草拟合同合同评审合同谈判议放弃合同签订合同存档分发存 档市场人员获取中标通知书后统一先交市场部办公室。市场部办公室人员将中标通知书交到档案室存档，并复印分发质量安全部80、审算部、项目管理中心、材料部、施工图设计部。市场部负责与客户沟通，将客户意见以书面形式反馈给质量安全部，由质量安全部草拟施工合同，市场部予以协助，形成施工合同首样稿。质量安全部组织 项目管理中心、财务部、施工图设计部、材料部、市场部、 投标预算部、审算部进行 施工合同首样稿评审，针对各部门提出的意见由市场部、质量安全部负责对合同进行初步完善，形成合同样稿。形成施工合同评审记录。评审内容主要包括：工程情况、合同范围（按工程量清单）、工期要求、主要材料及方案、市场交底、施工图设计输入资料、施工图及技术洽商的确认程序、组织和技术接口等方面市场部负责将合同样稿递送给客户，针对合同评审提出的问题与客户81、方进行谈判,并协助质量安全部形成合同报审稿。分公司总经理负责合同报审稿审批。审批未通过，由市场办公室通知相关市场人员重新进行合同谈判，并把审批意见及合同报审稿返回质量安全部，以备重新报审。合同评审记录要注明评审中提出问题的落实情况。档案室合同审批通过后，由市场办公室将分公司总经理审批意见及合同评审记录送交档案室存档。市场人员协助质量安全部形成合同正式文本，由市场办公室人员或是直接由市场人员到档案室加盖合同专用章、公章。 市场部负责将合同递送给客户进行签订，并将双方签字盖章完毕的合同及时交回档案室。档案室将施工合同存档，并把施工合同和合同评审记录及时复印分发给质量安全部、财务部、审算部、项目管理82、中心。（设计部、材料部、生产部在项目管理中心处借阅，项目管理中心根据需要摘录复印给项目部；其余各部门到档案室借阅）市场部负责，与项目开工会、施工图设计策划会同开。三、施工图设计流程流程归口责任部门：施工图设计部前期准备施工图设计策划 审批 N Y施工图设计与甲方建筑师沟通施工图评审 N 结构测量施工图调整 施工图确认 N 施工图验证 N施工图输出/存档分发施工图设计交底施工图会审包括项目设计相关人员参加施工合同评审及项目施工策划会议并收集开工、施工合同评审会议纪要和项目策划会议纪要，明确工程情况、合同范围、工程工期要求、主要材料及方案、施工图及技术洽商的确认程序、组织技术接口和工作计划。还需收83、集中标的投标设计文件、施工合同、招标文件、建筑施工图、结构施工图、建筑/结构设计变更通知书、预埋件图、电气施工图、效果图、与甲方建筑师沟通的记录，项目部反馈的信息。这些设计输入资料在设计小组使用完后交档案室存档（如无施工合同，需要进行施工图设计的应得到总经理的批准。）分公司总经理技术助理组织，施工图设计部、项目管理中心、材料部、审算部、质量安全部、生产部参加。施工图设计策划书(策划书中的设计进度应与项目总体进度计划相适应) 。与项目开工会同开。分公司总经理技术助理负责批准。施工图设计小组按项目策划书、项目总体网络图、施工图设计策划书的要求进行施工图的设计。施工图初步方案由分公司总工批准后，由项84、目设计负责人负责与甲方/建筑师针对施工图的设计进行沟通,并完成设计签图。工程人员（工程部长或工程老总）作为工程组织者跟踪参与签图过程同时督促 项目设计负责人按时完成。与甲方/建筑师沟通的记录在项目完成之后由项目设计负责人交档案室存档。总经理技术助理组织，总工程师、项目设计小组、审算部、项目管理中心、质量安全部、材料部 、生产部参加。由项目设计负责人形成施工图设计评审记录及投标图与施工图变更项目清单，由档案室存档。应于第部施工图确认之前48小时进行。项目部组织施工人员根据施工图或设计提供的图纸对结构进行现场测量，如果和图纸不一致，以书面形式在24小时内通知项目设计负责人，项目设计负责人负责根据现85、场情况对施工图进行调整。项目设计负责人审核后，分公司主管施工图设计的总经理技术助理标准化审核，分公司总工程师批准，如果超设计限额指标，需经分公司总经理对超限额指标设计进行终审签阅后，方能由项目设计负责人递交合同指定的建设单位或建筑师确认。合同额较小的，采用成熟方案的施工图，采用样板验证和类比验证，一般项目采用样板验证结合模型验证。验证方式由工程项目负责人与业主协商确定。由工程项目负责人形成施工图设计验证记录，并存档。项目设计负责人将施工图、计算书交档案室按受控文件存档，档案室负责将施工图分发审算部、质量安全部、生产部、材料部、项目管理中心，同时向项目管理中心、审算部、质量安全部、生产部提供电子86、图。硫酸图留档案室存档项目管理中心负责组织，项目设计负责人、 项目部、施工队人员、质量安全部、（生产部）参加。设计交底记录、施工图图纸会审记录（地区专用表格）由项目部存档，并分发项目设计小组、质量安全部、（生产部）、施工队人员等。项目经理组织，项目设计负责人、甲方、外部监理单位等参加。施工图图纸会审记录（地区专用表格）由项目部存档。四、工程余料退库流程流程归口负责部门：项目部、仓储管理部工程余料退库流程信息收集确定处理方式派人监督就地处理余料装运仓储管理部、或临近项目部签收、入库信息反馈、统计项目部跟据现场的实际情况确定出哪些是不用的材料，收集项目管理中心关于余料处理的制度项目部根据收集的信息87、确定处理方式：转运、回厂、就地处理。同时通知项目管理中心 项目部装车回厂或是转运，填写好发货清单填写处理报告，附有处理清单，项目经理、材料员、委派人员签字。仓储管理部或临近项目部材料员负责对接收材料名称、数量、质量与清单核对收料部门核对正确清楚后签收并办理入库手续仓储管理部信息定期反馈到财务部、审算部、工艺、材料人员，并作好记录、统计、登帐五、项目施工流程流程归口负责部门：项目管理中心采购供应中心采购生产部生产加工质量安全部/项目管理中心监控指导设计部出图纸签订分包合同对质量进度成本工作环境安全合同资料控制项目总结结 算竣工验收收集资料项目开工会开工施工准备售后服务项目策划质量安全部组织，项目88、管理中心、采购供应中心、施工图设计部、投标支撑部、预算部、审算部参加，如需在厂内生产，则生产部也应参加。会议内容包括：工程的各方面情况、履约中应注意的问题及对策、以提高利润点为目的，确定材料选用、设计方案变更的方向及可行性，人员组织方面、材料方面、设计方面、生产方面、项目部方面的策划准备工作及项目策划会的时间地点等。开工会议纪要。与合同交底会、施工图设计策划会同开。项目部施工合同、招标文件、施工图、加工图、土建设计变更、预埋件图、效果图、分包合同、相关法律法规要求、工程审算书项目管理中心组织，采购供应中心、施工图设计部、项目部、质量安全部、审算部参加，如需在厂内生产，则生产部也应参加。策划包括89、：项目进度策划、设计策划、材料采购策划、生产策划、质量策划、安全策划、成本策划及配合方面等。项目策划会议纪要，各部门严格按照项目策划决议配合项目部组织施工。技术准备、材料准备、机具准备、人员准备、施工现场准备等。各部门按策划会的计划组织工作，过程中按计划工作流程执行，项目管理中心、质量安全部监督得到甲方的书面施工许可。档案室存原件。项目部组织实施项目，项目管理中心、质量安全部、审算部负责监控、指导。各部门按每周的计划组织工作。项目管理中心、质量安全部监督工程资料, 项目部的月报每月25日之前报给项目管理中心，由项目管理中心提供给质量安全部、审算部各一份，项目部应及时（一周内）将材料单据返回公司90、采购供应中心，对于未能及时反馈的由采购供应中心跟踪投诉，分公司主管材料、生产副总经理执行罚款制度。项目部组织竣工验收。竣工资料档案室存原件。项目部编制，审算部协助编制，审算部、 财务部审计。项目管理中心组织，生产部、采购供应中心、工程总经理助理、施工图设计部、 项目部、质量安全部、审算部参加。项目总结会议纪要 售后服务部组织，市场部协助。客户回访记录表、客户回访评价表、工程维修记录六、工程分包流程流程归口负责部门：项目管理中心考察列为下年度合格分包商弃用 是否满足要求弃用列为合格分包商明确项目施工要求选择分包商、草拟合同合同评审超限额分包执行分公司总经理“领导终审签阅制”签订合同存档分发实施、91、跟踪是否满足要求结算合格分包商年度评审项目管理中心/生产部对分包商进行现场考察和对所施工程进行考察，以确定分包商的经营范围及资质，施工能力，管理能力，质保体系，信誉状况等。分包商评定表工程生产副总经理分包商评定表项目管理中心 /生产部合格分包商清单项目管理中心 /生产部施工合同施工图加工图设计变更开工会议纪要施工图审算书人员进场计划工程生产副总经理 、项目经理 /生产主管对每个合同要求在合格分包商清单中选择能力、价格满足工程需要的合格分包商，实行竟标制，召集同等规模的劳务分包队伍，在同等劳务合同条款和施工条件下公平报价，最低价中标。工程分包合同审批表项目管理中心主任 /生产部长审核，审算部 质92、量安全部提意见、汇签，工程生产副总经理批准，财务部批准。工程分包合同审批表；对于合同额在5000元以内的由项目经理/生产主管、项目管理中心主任/生产部长、工程生产副总经理签审即可。项目管理中心主任 /生产部长签订，档案室盖章。工程分包合同档案室原件存档，分发项目管理中心/生产部、财务部、审算部、质量安全部；分包工程材料及设备供应方式表发材料部。项目部 /生产部及时处理施工过程中的问题，质量安全部进行监督。工作联系单、整改通知单、罚款单。项目经理 /生产主管 向项目管理中心主任/生产部长报告，采取加强沟通配合、教育等措施或变更合同、更换分包商、增加分包商等办法解决。工作联系单项目管理中心 /生产93、部对分包商进行结算， 审算部、财务部、质量安全部审批。对于签工问题项目部 /生产部负责找出签工的具体原因，明确责任人或责任部门。工程分包结算书工程生产副总经理组织、项目管理中心、质量安全部 、项目部 /生产部参加。分包商年度评审表七、工程竣工结算流程（二） 对甲方的结算7、工程竣工结算流程（发包方结算）归口负责部门：项目管理中心工程收尾收集资料编制结算内部审计 N Y 回款存档分发外部审计 Y项目部根据现场实际情况项目部同时收集施工图、竣工图、设计变更（补充）通知书、工程施工合同、设计变更洽商记录、审算书项目部编制工程竣工结算书，审算部协助。对于低于投标成本限额指标的部分，需经分公司总经理或其94、委托人进行领导终审审阅后，方可计入最终结算额项目管理中心交审算部、财务部审计项目部负责，市场部协助，根据合同约定时间、格式报送项目管理中心交档案室存档，档案室将确认后的总工程额分发项目管理中心、市场部、审算部、财务部市场部 、项目管理中心（二）分包商结算流程流程归口负责部门：项目管理中心工程收尾收集资料编制结算 审计 N Y 存档、分发财务入账项目部根据现场实际情况项目部收集竣工图、设计变更（补充）通知书、工程分包合同、补充协议、现场签证、审算书施工过程中的质量、进度、服务、处罚记录及甲供材料损耗记录项目管理中心组织项目部编制分包商结算书，对于签工问题项目部负责找出签工的具体原因，明确责任人或95、责任部门项目管理中心交审算部、财务部审计项目管理中心结算资料交档案室存档，档案室将结算会签单分发项目管理中心、审算部、财务部财务部入账，作为付款依据八、办公生活类固定资产申购流程流程归口负责部门： 总经办、项目管理中心固定资产使用固定资产报废申请残值处理审批登记、财务报销购买审批填写申购审批表准 备重新填写否不予购买各部门根据实际情况统计固定资产需求，需求来源分为新增加固定资产；或原有固定资产报废重新申购。每月按照本月计划需求在月初填写申购单。申请人填写固定资产申购单，本部门负责人签署意见。总经办负责统计办公生活类固定资产需要量。固定资产审批实行逐级审批，对办公生活类固定资产分公司总经理最终审96、批。审批人依次为部门总负责人、分公司副总经理、分公司总经理。总经办、审算部、财务部进行备案。 办公生活类固定资产由总经办负责请款及购买。购买时要按照询价、比价、确定供应商，并把最终批准的固定资产申购单连同合同审批表与合同一起进行审批。审批程序依次为审算部提意见，财务部批准，副总经理审批、最后总经理批准。总经办购买后组织验收。 总经办办理办公生活类固定资产登记及到财务报销。在固定资产使用过程中，总经办负责对办公生活类固定资产进行管理，包括固定资产使用情况的监控、维修联系等工作。部门负责人填写固定资产报废申请，办公生活类由总经办或其委托人负责验证固定资产实际使用情况，签署意见。办公生活类固定资产由97、总经办主任负责签署意见后，送交分公司总经理最终审批。总经办、财务部负责固定资产残值回收处理备注：该流程主要针对办公生活类固定资产的申购及管理流程，其它类固定资产不适用本流程。其它类固定资产申购及管理按相应的规定执行。项目管理中心负责项目部的部分不宜在公司统一购买的办公生活类固定资产申购及管理工作。九、项目实施计划工作流程流程归口负责部门：项目管理中心否计划完成是周计划总体进度评审会及项目策划会资料收集编制工程总体进度计划验 证项目进度会议存档分发包括项目部的总体进度计划表、图纸、施工合同、材料的要求、现场的实际情况等相关内容；依据项目部的总体进度计划表，综合考虑各部门的实际情况，编制设计、采购98、生产进度计划表、施工过程中配合、回款计划。项目管理中心组织，工程及生产副总、施工图设计部总助及主设、采购供应中心部长、生产部长、质量安全部、审算部参加。通过评审的总体进度计划在项目策划书中体现。档案室存档，分发项目管理中心副总、总助、项目部，采购供应中心，生产部，施工图设计部，质量安全部。每周项目管理中心根据项目部所上报的项目周报统一编制施工设计、材料采购、生产运输、生产进度计划、施工过程中配合、回款计划。在每周六下午前行成项目周计划，经工程生产副总经理批准经批准的项目周计划在周六上午项目进度会议上下发施工图设计部、采购供应中心、生产部、审算部、财务部；项目管理中心根据会议决定，整理项目进度99、会议纪要，由工程生产副总经理批准作为项目周计划的补充下发各部门。 项目管理中心随时跟踪验证计划的落实情况，并在下周例会上进行通报，没有完成的计划转入下一周计划。同时找出具体原因，制定纠正措施。十、补充采购工作流程流程归口负责部门： 项目管理中心材料部门采购设计下发不予采购审批审算部备案项目管理中心核实补料原因生产部、项目部、材料部提出补料申请 生产部项目部材料部补料必须写明原因，是外包队责任的外包队伍要签字。填写补料审批表项目管理中心核实补料原因，核实责任单位审算部对现场施工队损耗及时做出损失统计，超出施工队损耗指标直接发单给财务从劳务款中扣除；对设计损耗、生产损耗、项目损耗作年终考核依据。审100、算指标内的由工程生产副总经理或材料总监审批，对超出审算指标的损耗要分公司总经理审批。设计部按审批表，下发补料单给材料部采购备注：和此流程对应使用的表格为补料审批表第二节 相关工作制度及各种报表一、 项目部日常管理规定1. 项目经理为项目部负责人，项目经理有权对项目部人员进行安排，纪律检查、考核评价；对于不服从安排、不遵守纪律、不具备相应工作能力的项目部人员可向工程总助提出辞退或更换，但须经工程总助批准后方可执行。2. 项目部人员作息时间由项目经理根据工程实际情况制定，但早上上班时间不迟于8点，晚下班时间不早于5点，项目部人员请假1天，可由项目经理批准，请假2天需经工程总助批准；请假期3天以上须101、经常务副总批准。项目经理本人请假2天以内需经工程总助批准，3天或是天以上需经常务副总批准，无故不上班矿工者，按公司规定处理执行。3. 项目部任何人员不得在公司外兼职，违者开除。4. 项目部人员住宿统一在项目部宿舍，特殊情况需经项目经理批准；项目部住房由项目部自行联系，但月租金超过2000元的需经工程总助批准；项目部住处应干净整洁，安排值日；非经批准，项目部不得留宿非公司人员；所租住房与中介公司、房东发生纠纷造成经济损失的，由项目部自行解决。5. 项目部电话禁止打与工作无关的电话；禁止于工作无关的上网。6. 项目部所有的固定资产（办公桌椅、办公设备、检测工具、劳保用品、保障办公的生活用品等）由项102、目经理统一管理，借用借出或归还，留好记录；办公设备等固定资产的购买需经公司批准后方可购买。7. 少于5000元的材料采购，可由项目经理报请项目管理中心批准后自行采购。8. 项目部人员应保守公司机密，现场项目部所有涉及需保密的资料由项目经理统一保管。9. 项目部印章由项目经理保管使用，其它人员使用必须经项目经理批准；印章的借用保管及归还均由项目经理负责。10. 项目部人员辞职或辞退必须办理相关交接手续，包括资料移交、项目费结算、固定资产的移交、工作交接等，必须经项目经理签字办完手续后方可办理其它手续。11. 项目费的报销时必须注明费用的用途，办公用品的购买需附明细；所有票据需分类粘贴，并造表统计103、；所有报销票据有项目部两人签字（项目部只有一人的除外）。二、 项目例会制度在施工程的项目部每日必须召开例会，由项目部人员及施工队管理人员共同参加，总结一天的进度、质量、安全、材料、技术、文明施工等各方面的情况，对第二天的工作作出安排。项目例会要有会议记录。三、 月报周报制度月报内容见后附表，月报上报时间为每月25日前周报形式见附表，周报上报时间为每周五上午12点前。一、 工程总结工程名称： 日 期： 年 月 日1、工程现况：2、质量方面： 3、进度方面： 4、安全方面： 5、成本方面6、文明施工方面7、其它方面8、对各部门的建议9、回款计划金 额： 万 日 期：编制： 审核： 批准：日期： 日104、期： 日期：二、 分包用款申请表工程名称： 日 期： 年 月 日队伍名称合 同 额已完成额已付金额序号分项工程名称月完成工程量单价月完成工程款核定月工程量核定月工程款核定总工程量核定总工程款合 计申请金额： 元核定金额： 元 申请人： 核定人： 项目经理意见： 工程总助/部长意见：副总经理意见：总经理意见：财务部部长意见：付款记录 年 月 日以(口现金 口支票 口电汇)支付三、项目费用申请表工程名称： 日 期： 年 月 日序号项目名称预算额核定额备 注1办 公 费2施工补助3协 调 费4交 通 费5通 讯 费6公司资产7房屋租赁8其 它合计金额： 元项目经理： 工程总助/部长意见：副总经理意见105、：总经理意见：财务部部长意见：付款记录 年 月 日以(口现金 口支票 口电汇)支付四、其他费用申请表工程名称： 日 期： 年 月 日用款说明：请款金额： 元项目经理： 工程总助/部长意见：副总经理意见：总经理意见：财务部长意见：付款记录 年 月 日以(口现金 口支票 口电汇)支付五、工程资金计划表工程名称： 日 期： 年 月 日预算总额 项目管理费计划额 项目管理费审批额劳务分包费序号队伍名称项目部计划额审批额备 注1 2345合 计 其它费用序号项目名称项目部计划额审批额备 注1 234合 计 编 制： 审 批： 日 期： 日 期： 六、工程产值明细表工程名称： 日 期： 年 月 日本月完成106、产值序号项目名称单位工程量单 价合 计备 注1234567合 计下月计划产值序号项目名称单位工程量单 价合 计备 注合 计编 制： 审 批： 日 期： 日 期：七、施工队产值明细表工程名称： 日期： 年 月 日序号施工队名称本月实际产值累计产值备注1 23456789101112131415合计： 编 制： 审 批： 日 期： 日 期： 八、罚款通知单工程名称： 日 期： 年 月 日被罚单位 罚款事由： 处理意见： 罚款金额签发人被罚人项目经理副总经理九、月 材 料 损 耗 清 单序号材料名称规格型号数量损耗原因损耗日期单价（元）金额（元）责任人签字项目库存材料暂估 万元十、项目回款情况统计报107、表（截至 年 月 日） 项目名称合同额（万元）追加合同额（万元）本月应回款金额（万元）本月实际回款金额（万元）累计回款金额（万元）下月预计回款金额（万元）备注未按合同回款原因：十一、项目部吊篮月使用台班统计表工程名称： 年 月份本月进场的吊篮台数： 台进出场费： 元本月所用吊篮总台数： 台本月总台班数： 台班合计金额： 元日期编号12345678910111213141516171819202122232425262728293031台班备注：（报停原因或其他）123456789101112说明1、“”表示全天正常使用（计台班），“”表示由于不可抗力因素未使用（不计台班），“/”表示故障原因未108、使用（不计台班），“/”表示甲方其他原因未使用（计台班，要在备注栏中注明未使用原因），“”表示乙方（出租方）其他原因未使用（不计台班），“”表示报停或验收合格当天（计台班），“”表示由于天气原因、乙方原因造成吊篮半天未使用和报停12天（包括12天）以上的吊篮。注：1、根据吊篮租金台班计算办法参考吊篮合作协议的费用计算方法每日进行记录，应注意天气、维修、报停或其他原因停用的时间2、每台吊篮进出场时应注明日期，上月进场的吊篮本月继续使用时应注明上月续租。3、假如有多台吊篮在本月内使用的时间完全一样时，可以在左边编号栏中填写这多台吊篮的编号。4、每月的26号把此表认真填写完毕后传回公司。甲方（项目部）统计人： 核定人： 乙方（出租人）负责人： 核定人： 日期： 日期： 日期： 日期： 工程周报日期： 设计/采购/生产负责人部门上周未完成内容本周要求承诺完成时间设计采购生产现场上周完成情况现场本周施工计划工程中存在的问题和项目管理中心要求是否按合同回款及下周回款其他项目经理：