1、新疆xx投资有限公司项 目 投 资 发 展 管 理 手 册二xx年七月项目拓展与报批报建管控体系说明1、项目拓展是获取项目土地、实现公司发展战略的必要举措，项目拓展与报批报建管理是公司管理体系的重要组成部分。加强项目拓展与报批报建管理，有利于控制经营风险，有利于提高项目前期开发工作效率，有利于公司战略目标的实现。2、本部分管理文件体现了以下指导思想：（1）项目拓展工作必须遵循公司的发展战略规划，特别是市场战略和土地获取战略；必须遵循公司年度经营计划和投资方案。（2）公司采取“积极稳健”的市场拓展策略，在遵循公司发展战略规划的同时，加强对经营风险的预警与控制。（3）在项目报批报建方面，公司遵照“2、效率优先、资源共享”的管理思想：所谓“效率优先”，是指在办理项目报批报建手续时，以有利于提高工作效率、便于责任追溯为原则。所谓“资源共享”，是指在确保“效率优先”的前提下，兼顾公共关系资源的共享。3、鉴于获取项目用地的方式（有投标、竞拍、股权受让等方式）不同及项目在不同城市的具体报批报建政策、手续有一定差异，鉴于项目前期工作变动性较大，不可控因素较多，遵照“逾繁就简、突出重点”的原则，本部分内容包括以下制度文件：市场研究、项目可行性研究管理、土地获取。4、投资发展部是项目拓展管理的主控部门，负责项目拓展工作，负责并指导其他部门、项目部进行新项目的拓展工作，确保按计划完成各项工作，其他部门、项目3、部应积极配合投资发展部的工作；项目部是报批报建工作的主控部门，投资发展部及其他职能部门积极配合、协助其工作。5、由于各地报批报建手续规定不同，本分册相关规定仅供参考。一、可行性研究管理规程第一条 为了明确项目市场调查的内容，规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决策提供依据，制定本管理规程。第二条 本制度适用于公司所有投资项目的可行性研究。第三条 可行性研究是指对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。第四条 职责分配项目可行性研究报告框架及公司各职能部门在编制可行性研究报告中的职责4、分工如下表所示。序号论证项目主导部门专业配合部门1项目总论1.1项目背景投资发展部1.2项目概况（包括项目名称、项目建设单位概括、项目地块位置及周遍状况、项目规划控制要点、项目发展概括）工程部1.3编制依据1.4可行性研究结论及建议2市场研究2.1宏观环境分析投资发展部2.2全国房地产行业发展分析营销部2.3本市房地产发展分析2.4区域市场分析2.5项目初步定位研究及建议方案3项目开发方案3.1项目地块特性与价值分析（包括地块特性分析、土地价值分析、土地升值潜力初步评估、土地法律性质评估）投资发展部工程部巡查与验收小组3.2概念性规划设计分析投资发展部营销部3.3产品设计建议营销部3.4项目开5、发计划工程部财务审计部投资发展部营销部 3.5营销方案营销部3.6建造成本估算工程部投资发展部营销部3.7项目全成本估算财务审计部投资发展部营销部工程部4资金方案4.1合作方式及条件投资发展部财务审计部4.2资金平衡及融资方案财务审计部5财务评价5.1财务评价基础数据与参数选取财务审计部5.2财务评价（方案1）5.3财务评价（方案2）5.4财务评价结论6不确定性分析6.1盈亏平衡分析财务审计部6.2敏感性分析6.3风险分析7综合评价7.1社会评价（定性）投资发展部7.2环境评价（影响及对策）7.3公司资源匹配分析7.4人力资源匹配分析人力资源部8研究结论建议8.1结论投资发展部8.2建议第五条6、 项目可行性研究报告编制前，投资发展部、设计管理部、营销部、工程部相关人员须对项目进行现场勘察。第六条 可研报告编制中的要点提示（一）投资发展部须进一步完善项目背景调研，工程项目部予以配合，包括：项目获得方式的流程、土地方资信情况、项目所在区域的环境、市政和配套条件、区域规划和未来发展趋势等；须高度重视对土地方、原项目方实力及资信的考察，以及与其的谈判和公关工作；并与规划部门、土地中心等房地产相关政府部门以及房地产中介机构等建立长期、稳定的业务联系，拓宽项目来源渠道、增加项目盈利空间、提高办事效率等。（二）本地项目投资发展部须了解项目相关手续，重点是土地、拆迁及规划手续问题，项目部予以配合；异7、地项目投资发展部指导并配合项目部完成上述工作。拆迁及规划手续问题的解决方案对项目操作难度影响较大，在项目投资决策前，应全面了解项目拆迁计划和规划手续解决方案的可行性及其成本、进度等。（三）投资发展部对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划的分析，并根据概念性设计任务书，完成规划设计草案及工作技术分析，形成概念性设计指标说明。（四）工程部根据规划设计草案、概念性设计指标说明和工程技术分析，进行项目建造成本和风险测算，并形成新项目可行性研究估算表-成本指标部分。（五）财务审计部进行项目全成本估算，并完成新项目可行性研究估算表-经济指标部分。（六）投资发展部在相关人员尤其是公司外聘法律人员、8、工程项目部配合下，负责对项目取得的风险分析。1、政策风险：政府经常在征地、拆迁、土地使用、销售等方面出台新的政策法规，将影响项目开发进度、开发成本及销售进度等。对于这些无法预估的风险，应该经常与政府部门沟通，迅速掌握政策走向，并及时调整项目经济测算模式和项目操作方式。2、经济风险：包括通货膨胀的风险；房屋贬值的风险：利率的风险；成本费用的风险；融资风险；3、市场风险：供求的变化、购房者心理的变化等都将影响项目的销售价格、销售进度等，在项目测算时应予以考虑；4、合作方风险：由于合作方的实力，合作各方营运方式的差别以及合作各方对项目运作方式的意见不一致等将影响项目的具体操作。所以，在项目决策前，对9、合作方的实力、资信情况必须有比较充分的调查和掌握。（七）如果项目在新城市发展，投资发展部应同时组织相关调研，如有必要可聘请专业公司完成城市评价报告。（八）项目前期调研时，如果需要进行尽职调查，则由巡查与验收小组、财务审计部负责进行。第七条 可行性研究报告的编写审批程序（一）项目立项审批后，投资发展部负责编制“项目可行性研究计划”，并下发各相关部门。各部门按照第四条中有关规定，负责按计划完成相应模块的研究和报告。（二）营销部应尽早组织进行或委托外部咨询机构深化完成“项目可研阶段市场研究分析报告”（此工作亦可提前至项目立项审批前，项目部对方案应提出自己的意见或建议并参与审核）。（三）投资发展部汇总10、完成可行性研究报告并组织讨论初稿，剔除认为不可行的项目( A类项目 )后，提交公司分管领导、总经理审核，总经理办公会剔除不可行的项目(B类项目)后，将讨论通过的C类项目在听证会召开一周前向董事会报送项目可行性报告初稿。（四）董事会对总经理办公会讨论通过的C类项目的可行性研究报告初稿进行审议，形成统一意见后，经董事长批准组织后续实施工作。（五）评审会议由投资发展部负责会议记录。会后，根据会议记录在三日内整理出经过修改后的项目可行性研究报告供董事会作为决策依据。评审后问题较多时，应进行补充研究。第八条 可行性研究的委托以下情形可进行可行性研究的委托：（一）公司没有或缺少可行性研究人员，或者任务繁多11、，有可能影响可行性研究工作的按时完成和研究质量；（二）属于外地项目，自我研究需要较长时间，又需要尽快决策；（三）项目属于公司未曾开发过的，自我难以在短时间内达到要求的深度和精度。委托可行性研究时，所选择的可行性研究单位应满足公司规定的供方评选准则，并执行公司合同管理的有关规定。第九条 可行性研究的效果评价在项目终止后，公司组织进行项目后评价，包括计算项目的成本偏差率、周期偏差率、利润偏差率等。第十条 公司在启动下一个新开发项目时，严格按照本制度施行。第十二条 本制度由公司负责解释。第十三条 相关流程和表单：LC-QQ-01：项目可行性研究管理流程JL-QQ-01：“项目可行性研究报告”评审意见12、书 项目可行性研究管理流程项目可行性研究流程说明序号流程说明主责岗位时间限定输入输出1、2投资发展部编制可行性研究计划项目拓展责任人3个工作日内可行性研究计划3、4分管领导审批并决定是否外包分管领导2个工作日内可行性研究计划审批意见5外包单位或投资发展部编制可行性研究报告（外包单位）1个月内可行性研究报告6各相关部门按照职责分工（详见各职能部门在编制可行性研究报告中的职责分工表）参与编制可行性研究报告各部门负责人指派编制期内可行性研究报告7判定为A(B或不能审核通过的C)类项目中止，存档1个工作日内可行性研究报告存档8可行性研究报告审核、审批每个环节不超过3个工作日可行性研究报告审核、审批意见13、9审批后的可行性研究报告实施项目期内可行性研究报告10流程结束楼盘项目调研表 楼盘名称项目动工时间年 月 日楼盘地址项目所在区域关系图项目部组成开发商开发实力其他项目联系方式发展商联系方式代销商联系方式销售据点_个，分别分布在_区域。（必要时需附表说明）主销据点位置主销方式设计单位承建单位物业管理调研项目基本资料土地获得出让 转让 土地价格共 亩 万/出让年限 年内部认购时间 年 月 日开盘时间年 月 日热销周期现处何期开盘期 热销期 发展期 尾盘期 交房期 入住期交房标准占地面积总建筑面积规划风格容积率绿化率内销价格开盘起价现销均价销售价格浮动图表（必要时可附表说明）销售价格体系分析（必要时14、可附表说明）项目规模1、 产品分类形式2、 主要住宅形式3、 社区环境评估4、 项目特色分析5、 会所建设6、 物业介绍（必要时可附表说明）现销模式现销进度功能规划层次功能规划户数车位数交房期备注调研项目户型面积分析格局室厅卫建筑面积使用面积单元户数户型比例户型面积配比扇形图得房率： %办公隔间其他说明（必要时附表说明）商场单元楼间距一楼几门一梯几户楼层净高标准层平面图（必要时附表说明）项目建材外 观电 梯门 窗客、餐厅卧 室厨 房卫 浴智能化车 库供暖方式其 他（必要时附表说明）项目周边公共设施1、 道路交通2、 区域环境3、 学校4、 商业5、 娱乐6、 医疗7、 生活8、 其他配套设施等15、（必要时附表说明）入住业主分析1、 业主层面分析2、 业主入住比例3、 业主购房信息来源分析4、 业主购房选择分析（楼号、楼层、采光要求等）5、 业主对物业的满意度等（必要时附表说明）销售价格及付款方式起售单价元/平均单价元/其 他总价范围元主力总价元车位单价元/总售金额 平均公摊费用公摊比例付款方式比例一次性_%，按揭_%，分期_%商铺层次1F 2F 3F 价格一次性付款定金签约进度付款按揭付款_银行_成_年_%利息项目销售分析推广借用媒体（必要时附表说明）推广方式（必要时附表说明）广告投放周期（必要时附表说明）开盘策划点（必要时附表说明）项目策划点（必要时附表说明）销售说词（必要时附表说明16、）项目主要卖点（必要时附表说明）来访客流量（必要时附表说明）客户接待流程（必要时附表说明）售出套数销售率客源分析（必要时附表说明）购买动机分析（必要时附表说明）热门楼层楼层差价阴阳面差价项目周边环境（必要时附表说明）（必要时附表说明）商业区（必要时附表说明）项目调研综合分析项目成功点项目失败点（必要时附表说明）（必要时附表说明）项目建议调研人调研周期年 月 日结束 未结束说明：1、 填写调研报告时，需要附表说明的内容较多，请详细填写，以便提高市场调研的准确度；2、 需要提供 当地重点媒体方式介绍； 该媒体详细市场报价 我方最低折扣点 当地新盘销售擅用的项目推广方式； 人群较关注购房的媒体分析；17、（请详细用文字或表格进行说明，辅助进行媒体分析）3、 请详细提供： 所在城市人文地貌介绍； 城市人群特殊的购房习惯分析； 人均年收入分析和层次分析； 项目代理在当地发展的优劣势。“项目可行性研究报告”评审意见书编号：评 审 人职 务接收报告时间提交本意见书时间评审意见评审人（签字）： 年 月 日备注：1、本表可另附页。2、评审人应本者对公司高度负责的态度提出明确、具体的评审意见，并对评审意见负责。二、土地竞标管理规程第一条 土地是房地产开发企业的基本生产资料。为了规范“找地”行为，提高项目可行性的“辨识能力”，降低土地投标风险，保障土地储备，促进公司的可持续发展，制定本办法。第二条 公司投资发18、展部是本办法的责任部门，负责土地合作洽谈、土地投标等土地储备工作，并办理土地使用证相关手续，保证公司土地储备目标的完成。第三条 “找地”原则（一）与公司的土地储备计划和发展战略相符合；（二）与公司的产品模式相符合；（三）与公司的开发能力相符合；（四）与公司的年度经营计划相符合。第四条 土地供应信息的搜集投资发展部通过以下途径获取土地供应信息：（一）从土地储备管理部门获取信息：投资发展部应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全面掌握城市土地年度供应计划（包括不同用途的土地供应计划），随时关注“土地招标公告”，及时向总经理报送土地市场信息。（二）通过与土地使用单位接触、洽谈获取19、项目土地转让信息。（三）通过公共关系单位或个人获取土地供应信息。（四）在当地已经成立工程项目部的，由工程项目部提供土地供应信息。第五条 投资发展部应密切关注土地市场的“招拍挂”信息及其它房地产开发企业的土地转让价格，及时掌握土地的实际成交价格。 第六条 如果土地满足公司的“拿地”原则，投资发展部应首先征询公司总经理的意见。必要时，与总经理、分管领导、公司相关职能部门（项目部）进行现场勘查。总经理初步同意后，投资发展部应组织进行土地的资源调查和市场调查。调查内容包括：（一）城市总体规划；（二）土地利用总体规划；（三）宗地规划要点；（四）区域土地规划调整的可能性；（五）项目成本测算；（六）区域市场20、商品房价格情况（营销部负责具体工作）；（七）社区环境因素；（八）周边配套情况；（九）其它。通过调查和经验判断认为初步可行后，投资发展部负责进行初步土地价值分析和初步估算项目的开发成本，并组织编制项目（土地）建议书，按照授权体系表要求审批决策。第七条 如确定参加土地投标，财务审计部要提前安排投标所需的保证金和土地出让金；要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体的投标方案，包括投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位协商联合投标。投标前，投资发展部应通过各种渠道21、或途径了解其他投标单位可能的投标报价，同时根据项目初步策划方案确定本公司的投标最高报价。如果属于土地使用权转让，董事长应明确受让的条件并全程指导谈判过程。第八条 公司总经理、分管领导应尽量亲自参加土地投标或合作洽谈。第九条 土地竞拍中标后，公司总经理或总经理授权竞拍代表在拍卖成交确认书上签字、盖章。第十条 土地竞拍中标后，投资发展部或工程部按照有关规定办理以下手续：（一）与政府土地管理部门签订国有土地使用权出让合同，并缴付土地出让金；（二）到城市规划行政主管部门办理建设项目选址意见书；（三）到政府主管部门办理项目投资立项手续。第十一条 通过资本合作方式获取土地的，公司应组织巡查与验收小组、财务22、审计部实施尽职调查，详细调查合作单位的资产负债和资信情况。公司投资发展部组织、巡查与验收小组协助进行洽谈合作事宜，在合作协议中要明确约定项目董事会、经理层、财务管理人员的组成以及债权、债务处理方式等。合作协议应进行签证或公证。第十二条 联建和代建项目根据联建和代建项目的实际情况，公司投资发展部负责与合作单位进行具体的洽谈，必要时分管领导或总经理进行主谈。第十三条 根据公司的年度经营计划，当土地储备工作属于公司的年度工作重点之一时，公司可以成立以董事长为组长的“公司土地储备工作小组”。“公司土地储备工作小组”成员包括总经理、分管领导、投资发展部长及相关部门负责人。第十四条 工作规范及违规责任（一23、）投资发展部每季度向总经理报送一次“土地市场信息”。“土地市场信息”报告内容要全面，实效性要强；市场调查数据要准确、完整，可行性和不可行性分析要客观。（二）无论投标与否，投资发展部每年至少参加一次土地拍卖活动。（三）在对外谈判过程中，谈判人员应积极维护公司的品牌形象和利益，严禁泄露公司秘密，严禁行贿或收贿，否则公司将给予严重警告处分或辞退处理，并有权追究其法律责任。第十五条 本办法自颁布之日起施行。第十六条 相关流程与记录表单项目投资及土地储备计划表编号：2011年2012年2013年1、当年新储备总规模（规划建筑面积）2、新增土地储备目标 A、目标区域一： 1）储备目标（项目数量规划建筑面积24、） 2）重点区域 3）规模范围（建筑面积不低于不高于） 4）产品类型5）楼面地价水平上限6）项目取得初步预计第一季度：万平米第二季度：万平米第三季度：万平米第四季度：万平米 B、目标区域二： 1）储备目标（项目数量规划建筑面积） 2）重点区域 3）规模范围（建筑面积不低于不高于） 4）产品类型5）楼面地价水平上限6）项目取得初步预计第一季度：万平米第二季度：万平米第三季度：万平米第四季度：万平米 C、目标区域三3、关注发展方向各目标区域优先级、重点区域突破目标4、预计地价支付最大需求5、下年度可开复工面积预计三、项目报批报建管理办法第一条 为了明确公司各类项目证照办理的工作分工，加强证照办理工25、作的管理，保障项目计划的按期实施，特制定本办法。第二条 公司在项目证照、手续办理方面的工作分工：（一）投资发展部：主要负责项目土地征用、出让、变更土地用途等所有与土地权属相关的行政审批、登记、变更手续。（二）设计管理部负责或指导项目部办理项目方案设计报审手续。（三）工程部负责办理除了土地、项目方案报审等手续以外的其他所有手续。鉴于各个项目实际情况不同，具体职责分工以公司有关会议决议及总经理审批的职责分工文件为准。第三条 办理各项手续的责任部门应积极加强、不断改善与有关部门的公共关系。责任部门的负责人对各项手续办理的及时性负有领导责任。第四条 办理各项证照手续的责任部门应遵守政府的有关规定，严格26、执行公司的项目前期工作计划按期办结各项手续。未按期完成工作计划的，执行绩效管理办法的有关规定。第五条 因以下原因导致手续不能按期办结的，责任部门和责任人不承担责任：（一）法律意义上的不可抗力；（二）政府职能部门的责任，如政府违约等；（三）公司未能及时缴纳资金。第六条 项目报批报建手续及相关证照办理的工作时限：根据项目实际情况，执行项目开发计划、阶段工作计划及公司总经理工作会议安排的工作时限。公司办理各项手续的标准时间为具备法定条件后政府部门的承诺期限。第七条 外出办理手续的人员应严格恪守公司的商业秘密，维护公司品牌和声誉。违反者，查实后予以严肃处理。第八条 本办法由公司总经理办公会议负责解释，27、修改时亦同。第九条 本办法自颁布之日起施行。第十条 相关流程及记录表单（一）相关流程LC-01：建设用地规划许可证办理流程 LC-02：建设项目用地批准书办理流程LC-03：建设工程规划许可证办理流程LC-04：建设工程施工许可证办理流程LC-05：商品房销售（预售）许可证办理流程（二）相关记录表单项目报批报建计划控制表（附件）建设用地规划许可证办理流程流程编号：LC-01建设用地规划许可证办理流程说明序号流程说明时间控制输入输出1工程部准备资料，资料包括：（1）批准的建设项目可行性研究报告或有关计划批准文件（原件及复印件各一份）；（2）规划部门核发的建设项目选址意见书的通知及附图（复印件一份28、）；（3）建筑工程设计方案批复及附图（复印件一份）；（4）市测绘院提供的1/500或1/1000地形图六份，地形图上应用红色铅笔标明用地位置地界；（5）凡属国有土地使用权出让、转让地块的建设工程，需加送国有土地使用权出让合同文本（副本）及附图各一份（原件）。办理手续前相关资料2主办人员向政府规划部门提出用地规划申请，填写建设用地申请登记表40个工作日建设用地申请登记表3政府规划部门审查资料相关资料4政府规划部门组织现场勘察5政府规划部门初步选定用地的位置和界限6政府规划部门根据主办人员提交的1：500（或1：1000）地形图，提出规划设计条件地形图规划设计条件7政府规划部门审查主办人员提交的建29、设用地规划设计总平面图8政府规划部门确定用地位置和界限9政府规划部门核发建设用地规划许可证建设用地规划许可证10工程部主办人员领取建设用地规划许可证1个工作日建设用地规划许可证备注：本流程需项目证照手续办理管理办法配合执行。建设项目用地批准书办理流程流程编号：LC-02建设项目用地批准书办理流程说明序号流程说明时间控制输入输出1工程部主办人员准备办理建设项目用地批准书的相关资料，资料包括：（1）建设用地批准书申请表；（2）供地批文和出让合同；（3）土地出让金定金凭证（出让土地）；（4）征地包干协议或动迁许可证或流转协议；（5）社保部门证明（征用土地）。办理手续前相关资料2工程部主办人员填写建设30、项目用地批准书申请表，并向国土资源管理部门提交相关资料10个工作日建设项目用地批准书申请表3国土资源管理部门接收相关资料，受理申请相关资料4国土资源管理部门审核资料相关资料审核意见5国土资源管理部门核发建设项目用地批准书建设项目用地批准书6工程部主办人员领取建设项目用地批准书1个工作日建设项目用地批准书备注：本流程需项目证照手续办理管理办法配合执行。建设工程规划许可证办理流程流程编号：LC-03建设工程规划许可证办理流程说明序号流程说明时间控制输入输出1工程部主办人员送审设计方案设计方案2消防、环保、卫生、交通、民防和绿化等管理部门对设计方案审查意见设计方案审核意见3规划管理部门核定设计方案设31、计方案审核意见4委托设计单位进行施工图设计施工图设计方案5消防、环保、卫生和交通部门的对施工图审查意见施工图设计方案审查意见6工程部主办人员填报建设工程规划许可证申请表并附送相关资料，资料包括：（1）总平面设计图三份（比例1/500或1/1000,应标明建筑基地界限,新建建筑物的外轮廊尺寸和层数,新建建筑物与基地界限、道路规划红线、相邻建筑物、河道和高压线的间距尺寸）；（2） 地形图3份（向市测绘院晒印,比例1/500或1/1000,地形图上需按上述总平面设计图要求划示新建建筑物位置及有关尺寸）；（3）建设基地的土地使用权属证件（复印件）；如属新征土地,应提供市房地资源局核发的建设用地批准书（32、复印件1份）；（4） 原有基地拆房,需提供应拆房屋的权属证明（复印件1份）；（5） 建筑施工图2套（平、立、剖面图和图纸目录单）,分层面积表2份（应按国家有关建筑面积规定计算）；（6）基础施工平面图、基础详图及桩位平面布置图各2份；（7）建设项目计划批准文件1份； （8）建筑工程概预算书1份；（9）消防、环保、卫生等有关部门审核意见单各1份。办手续前相关资料7政府规划部门审核相关资料25个工作日相关资料审核意见8政府规划部门核发建设工程规划许可证建设工程规划许可证9工程部主办人员领取建设工程规划许可证1个工作日建设工程规划许可证10工程部主办人员向政府规划部门缴纳执照费11政府规划部门收取执照33、费12工程项目部向测绘院申请订立城市道路规划红线界桩13测绘院订立城市道路规划红线界桩14工程部委托施工单位放样15工程部向政府规划部门申请复验灰线16政府规划部门进行复验17工程部按照建设工程规划许可证及附图要求,全面组织建设基地内的各项建设和环境建设18施工单位进行工程建设19工程完工20工程竣工后,建设单位填报建设工程竣工规划验收申请单向规划管理部门申请规划验收建设工程竣工规划验收申请单21政府规划部门进行规划验收22政府规划部门判断是否验收合格23验收合格核发验收合格证明验收合格证明24验收不合格组织工程整改25施工单位进行工程整改26工程部领取验收合格证明验收合格证明27工程部主办人34、员向市房地产管理部门申请办理房地产权登记28市房地产管理部门办理房地产权登记29工程部准备档案并向城建档案馆移交档案30城建档案馆接收档案档案备注：本流程需项目证照手续办理管理办法配合执行。建设工程施工许可证办理流程流程编号：LC-04建设工程施工许可证办理流程说明序号流程说明时间控制输入输出1工程部主办人员向当地建设网平台注册用户，或到建设行政主管部门窗口办理申领。2工程部主办人员网上或在窗口填写施工许可申请表，并获得申领编号。3受理人根据申领人填写的信息，提出修改意见和所需要提供的书面资料，并告知受理时间和地点。施工许可申请表4工程部主办人员检查确认信息数据是否正确。5如果数据正确，主办人35、员打印施工许可申请表施工许可申请表6工程部主办人员有施工许可申请表上盖公司法定代表人和公司法人章，准备所需要提供的书面资料并提交建设行政主管部门，资料包括：（1）施工许可申请表；（2）建设工程规划许可证；（3）资金入帐凭证(按合同约定的工程备料预付款划入施工承包单位帐户)；（4）申办施工许可工程现场情况说明表；（5）建设工程承发包合同副本、廉洁协议；（6）建设工程安全和质量监督申报情况证明；（7）建设工程施工图设计文件审查通过资料；（8）勘察、设计、施工中标（选）通知书；（9）法律、法规、规章规定的其他资料。办证前相关资料7建设行政主管部门审查资料。3个工作日相关资料审核意见8资料审查合格后，36、建设行政主管部门核发建设工程施工许可证。建设工程施工许可证9工程部主办人员领取建设工程施工许可证。1个工作日建设工程施工许可证备注：本流程需项目证照手续办理管理办法配合执行。商品房销售（预售）许可证办理流程流程编号：LC-05商品房销售（预售）工许可证办理流程说明序号流程说明时间控制输入输出1营销部主办人员准备办证材料，并将材料的复印件装订成册建立目录，材料包括：（1）申请书（须写明发展商的房屋座落、幢数、建筑面积、套数）；（2）企业营业执照及资质证书；（3）市商品房建设计划文件；（4）建设工程规划许可证；建设工程总平面图及房屋平面图；地名使用批准书；（5）施工或工程总承包合同；基础工程验收合37、格证明或建筑工程完成25%证明；（6）国有土地使用权证或建设土地出让金收费付款凭证、用地规划许可证、建设用地批准书；（7）水、电、煤各公司准予配套的有关文件、区住宅发展局配套审核表、警署门牌号证明；（8）房地产局房屋面积测算中心出具的房屋面积预测成果报告；（9）商品房预售方案；项目所在地内销商品房价格构成表；（10）预售前期的物业管理有关材料。办理手续前相关资料2营销部主办人员将以上材料提交房地产管理部门，所有正本备核10个工作日相关资料3房地产管理部门审核资料是否完整相关资料审核意见4房地产管理部门的相关部门到现场进行查勘，营销部主办人员配合交易中心人员进行现场查勘5房地产管理部门在所有材料38、齐全并经审查合格的情况下，自受理之日起十个工作日内签发商品房销售（预售）许可证商品房销售（预售）许可证6营销部主办人员领取商品房销售（预售）许可证1个工作日商品房销售（预售）许可证备注：本流程需项目证照手续办理管理办法配合执行。四、新项目启动管理办法第一条 启动工作方案新项目启动时，投资发展部应事先拟定新项目启动工作方案，并报总经理办公会确认，作为新项目启动的基本依据；第二条 启动程序新项目获取后（以招拍挂土地成交确认书签订或股权收购合同签订为标志），相关部门按照以下说明完成相关工作，必要时投资发展部应组织项目启动会：a) 投资发展部、总经理办公室拟订新闻通稿、媒体应答预案及信息披露的文件，经39、总经理审批后，组织新闻发布及上市公司信息披露事宜。b) 投资发展部会同财务审计部研究确定工程项目部成立（招拍挂项目）方案，经主管领导确认、董事长审批后组织实施，工程项目部根据公司决议配合。c) 人力资源部会同投资发展部研究确定组织架构及人员配置方案（注，管理架构与股权关系有所区别）。第三条 资料移交投资发展部可以采取新项目启动交底会的形式，按照以下要求完成项目启动资料移交并留存新项目基础资料移交清单，本部主导工作结束，转由相关部门进行后续工作。新项目基础资料除机密资料，其他资料各部门共享。移交资料类别主要内容移交对象主要下游工作可研报告相关内容项目可研报告主要结论（可分拆）设计、营销等前期调研40、资料的介绍投资发展部、设计管理部、成本管理部、财务审计部、工程项目部等项目运营策划土地基本信息用地红线图、地形图、周边管线图（如有）设计条件、控规指标等可研报告部分设计管理部、营销部、成本管理部、工程项目部项目定位及产品策划项目权属文件成交确认书、土地出让合同、合作协议、土地方项目原始文件及报建资料等财务审计部、人力资源部、工程项目部全成本测算文件归档保存报批报建项目部注册资料营业执照、工商代码、税务登记证等财务审计部、人力资源部、工程项目部文件归档保存报批报建第四条. 附则本规程自颁布之日起施行。五、项目目标管理办法第一章 总 则第一条 为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范控制程序，41、确保项目按事先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。第二条 项目目标管理是项目投资开发及运营目标管理的简称，包括项目目标的设定、监管、评审、考核等内容，是公司根据项目跟踪提供的信息，对比计划目标，找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。第三条 公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。职责分配如下：财务审计部负责项目成本策划、利润策划、资金策划、税收策划，组织开展项目财务风险分析并对各项目定期进行动态成本、效益分析；工程部负责项目进度、安全、质量、文明施工的监督、检查；设计管理部、营销部等相关部门，在投资发展部组织下参与项目运营目标的测算、技术和人员支持等； 投资发展部42、人力资源部按照绩效考核的方法测量偏差，公司总经理办公会议提出纠偏与改进措施，分管副总经理协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目部具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果，公司绩效考核小组按照绩效考核的方法进行偏差再测量。第四条 项目目标控制的程序：（一）制订控制目标；（二）跟踪实施、掌握信息；（三）原因与趋势分析；（四）采取纠偏行动。第二章 项目开发经验目标的制定第五条 在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，投资发展部组织财务审计部、工程部、营销部等部门测算项目开发经营目标。测算后的项目开发经营目标应经总经理、总经理办公会议讨论审议后，提交公司董事会批准。第六条 经批准43、的项目开发经营目标是评选项目及责任人各项绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价的依据。第七条 每年的公司经营计划发布后，工程部负责拟定本项目的年度开发经营计划，并报公司总经理办公会讨论批准。第八条 经批准的项目年度开发经营计划是评选项目及项目责任人年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。第九条 季度计划、月度的报送和考核具体见项目开发计划管理办法。第三章 项目目标的控制措施第十条 项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。第十一条 为了强化目标控制，公司对各项目44、采取的目标控制方法包括：（一）项目控制文件项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。公司通过以下控制文件来进行目标控制：1、合同执行经济合同管理办法。2、管理制度公司各级人员要严格执行公司的各项管理制度。3、工作规程执行本手册及公司其他管理文件的各项工作规程。4、职责划分公司通过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进行职责分配等进行职责划分。各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。5、计划文件计划是项目实施工作进行以45、前预先拟订的具体工作内容和步骤。公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。为了在项目控制中及时获得准确、有效、全方面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各项目部要及时提出各类控制文件的改进意见，总经理、各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目部建立全面沟通与协调一致的工作关系。（二）项目控制会议公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括：1、计划完成情况；2、计划未实现46、的影响原因；3、工作何时能完成；4、资源需求，是否采取纠偏措施；5、何时才能回到计划轨道；6、下一步工作安排。（三）项目运营检查工程部组织设计管理部、财务审计部、营销部等专业部门对开发建设中的各项目实施不定期的监督、检查，发现问题，及时提出整改意见并跟踪整改效果。并将问题及整改措施、结果下发各项目部，以避免同类问题的发生。第十二条 项目目标控制的原则（一） 针对未来的控制原则；（二）主管人控制原则；（三）控制关键点的原则；（四）例外（突发或应急事件）原则；（五）灵活控制（动态）的原则；（六）提高效率的原则。第十三条 项目进度控制执行工程进度控制管理制度。第十四条 项目质量控制执行工程质量控制管47、理制度。第十五条 项目资金控制执行项目目标成本控制管理制度、项目成本动态控制管理制度等。第十七条 项目销售控制执行项目销售管理办法。第十八条 项目客户关系管理控制执行客户关系管理办法。第十九条 项目安全、文明管理执行建设部有关标准规定及安全生产文明施工管理制度。第二十条 为了进一步强化目标控制措施，公司在各项目部严格推行绩效考核管理办法，通过绩效考核且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况，掌握实施信息。第四章 项目运营管理目标偏差分析与纠偏第二十条 公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。第十八条 偏差产生的原因一般有：（一）资金供应不及时到位；（二）项目定位不准确；（三）决策中有疏漏；（四）组织、协调、执行不到位；（五）计划制订不合理；（六）国家或地方政策发生变化等。鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。第十九条 分析出偏差产生的原因后，公司采取纠正和预防措施进行纠偏。第五章 附 则第二十条 本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。第二十一条 本办法自颁布之日起施行。项目目标审批流程