1、目 录 1 总 则11.1 编制目的11.2 适用范围11.3 编制依据11.4 编制说明12 项目管理规划及项目管理内容22.1 项目管理规划22.2 项目管理规划大纲22.3 项目管理实施规划22.4 项目管理内容33 安装项目组织机构设立43.1安装项目经理岗位责任制43.2安装项目技术负责人岗位责任制63.3安装项目质检员岗位责任制63.4安装项目工长岗位责任制73.5安装项目安全员岗位责任制93.6安装项目材料库管员岗位职责104 项目安全文明施工控制104.1 一般规定114.2 安全生产管理体系124.3 项目安全生产目标124.4 安全保证计划124.5 安全保证计划的实施132、4.6 安全检查184.7 安全隐患和安全事故处理184.8 项目安全生产奖惩主要制度195 项目质量控制225.1 一般规定225.2 安装项目质量保证体系235.3 项目质量责任制的主要规定235.4 质量目标和质量计划245.5 施工阶段的质量控制245.6 竣工验收阶段的质量控制265.7 质量持续改进266 项目技术控制286.1 一般规定286.2 项目技术控制的内容286.3 项目主要技术管理制度286.4 项目主要技术工作297 项目物资设备控制327.1材料计划管理办法327.2材料设备验收工作流程图347.3材料设备验收工作管理办法347.4材料设备的仓储和保管347.5项3、目材料管理职责357.6物资的分类367.7材料基础资料管理367.8对供货单位的评审49（附表一）物资设备总计划50（附表二）质量反馈单51（附表三）物资设备进场计划单52（附表四）材料设备收料单53（附表五）材料设备验收单54（附表六）材料设备限额领料单55（附表七）材料设备调拨单56（附表八）材料设备报损单57（附表九）材料收发存台帐记录卡58（附表十）安装经理部材料设备收发存月报表封面59（附表十一）项目安装材料成本分析汇总表60（附表十二）施工单位领用材料设备结算消耗明细表62（附表十三）项目安装材料成本分析表638 项目成本核算与过程控制658.1 成本核算的程序：658.2 成本4、的过程控制668.3项目成本管理与分析708.4 费用的管理708.5项目经济活动分析。718.6项目完工保本保利分析718.7安装经理部项目成本管理链示意图738.8安装项目全额承包管理办法738.9项目成本控制方案样本828.11材料核算管理办法898.12安装经理部劳务分包结算管理规定909 项目合同管理及分包控制969.1 一般规定969.2 建筑安装工程承包合同969.3 分供方物资采购合同969.4 项目全额承包合同9710 项目进度控制9710.1一般规定9710.2 进度计划的编制9710.3 进度计划的定期报表制度9810.4 进度计划的实施9910.5 进度计划的检查与调整5、9910.6进度计划控制的总结10011 项目资料管理与贯标工作10011.2 项目资料管理措施和方法10111.3 项目贯标工作10112 项目日常管理工作10312.1 项目现场管理10312.2 项目其它管理10412.3 项目信息管理10513 安装项目组织协调10613.1 一般规定10613.2 内部关系的组织协调10713.3 近外层关系和远外层关系的组织协调10814 项目竣工验收阶段管理10914.1 一般规定10914.2 竣工验收准备10914.3 竣工资料11014.4 竣工验收管理11014.5 竣工结算11114.6 回访保修11115 项目考核和培训11115.16、 一般规定11115.2 考核评价程序11215.3 职工培训与考核11216 项目法检查11716.1考核评分11716.2奖罚制度11716.3整改与提高118附件一 XX质量计划编制指导119附件二 消除安装工程质量通病实施办法124附件三 项目月产值、计划报表133附件四 施工深化设计管理规定135附件五 施工分包管理办法142附件六 安装经理部工程回访与保修工作管理办法158附件七 项目法施工检查用表1691 总 则1.1 编制目的为了更好地提高安装经理部项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，特制定本手册。1.2 适用范围本手册适用于所有由安装经理部自行施工的安装工程的7、施工管理。本手册是规范安装项目的施工管理行为，明确安装项目部各管理人员的职责和相关工作关系，考核评价安装项目经理和管理人员的依据。1.3 编制依据 XX质量手册及质量体系程序文件、XX企业标准、总承包公司项目管理手册、局及公司有关管理规定等。1.4 编制说明安装工程项目施工管理，除应遵循本手册外，还应符合公司、局、国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定，并与贯标文件、企业标准、项目管理制度一并执行。本手册由安装经理部编制和解释，发放范围为公司安装经理部领导和各部门、各项目安装部。本手册自发布日起正式执行。2 项目管理规划及项目管理内容2.1 项目管理规划项目管理规划是项目管理实施前进行的策划8、，是项目管理的准备工作。项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。当项目以编制施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。2.2 项目管理规划大纲2.2.1 项目管理规划大纲编制依据项目管理规划大纲应由安装经理部有关部门和项目依据下列资料编制：招标文件及发包人对招标文件的解释、公司各部门对招标文件的分析研究结果、工程现场情况、发包人提供的信息和资料、有关市场信息资料、公司法定代表人的投标决策意见。2.2.2 项目管理规划大纲内容项目概况、项目实施条件分析、项目招投标活动及签订施工合同、项目管理目标、项目组织机构、质量目标、施工方案、工期目标和施工总进度计划、9、成本目标、项目风险预测和安全目标、文明施工及环境保护。2.3 项目管理实施规划2.3.1 项目管理实施规划编制依据项目管理实施规划应由项目经理组织项目成员在工程开工之前依据下列资料编制：项目管理规划大纲、项目管理全额承包合同书、施工合同。2.3.2 项目管理实施规划内容2.3.2.1 工程概况。（工程特点；建设地点及环境特征；施工条件；项目管理特点及总体要求。）2.3.2.2 施工部署。（项目的质量、进度、成本及安全目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排。）2.3.2.3 施工方案。（施工流向顺序；施工阶段划分；施10、工方法和施工机械选择；安全施工设计；环境保护内容及方法。）2.3.2.4 施工进度计划。（施工总进度计划；单位工程、分部分项工程施工进度计划。）2.3.2.5 资源供应计划。（劳动力资源计划；主要材料需求计划；机械设备需求计划；半成品需求计划；大型工器具计划。）2.3.2.6 施工准备工作计划。（施工组织准备工作及时间安排；技术准备及编制质量计划；安全事故救援预案；施工现场准备；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。）2.3.2.7 技术组织措施计划。（保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；保证季节施工的措施；文明施工措施。）2.3.2.8 项11、目风险管理。（风险因素识别一览表；风险可能出现的概率及损失值估计；风险管理重点；风险防范对策；风险管理责任。）2.3.2.9 技术经济指标分析。（规划的指标；规划指标水平高低的分析与评价；实施难点的对策。）2.3.3 项目管理实施规划编制的程序对施工合同和施工条件进行分析；对项目全额承包合同书进行分析；编写目录及框架；分工编写；汇总协调；统一审查；修改定稿；报批。项目管理实施规划的管理应符合下列规定：项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司安装经理部审批。执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整。 项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结、分析，并归档12、保存。2.4 项目管理内容项目管理内容包括：项目安全文明施工控制、项目质量控制、项目技术控制、项目材料控制、项目成本核算与过程控制、项目合同管理与分包控制、项目进度控制、项目资料管理与贯标工作、项目日常管理、项目组织协调工作、项目竣工验收阶段的管理、项目考核与培训、项目法检查等。3 安装项目组织机构设立按规定由安装经理部自行施工的安装工程，设立安装项目部。对大型、特大型安装项目配备安装项目经理和技术负责人；中小型安装项目原则上只配备安装项目经理，技术负责人的职责由安装项目经理履行。项目安装管理组织机构如下图：以上各岗位（专业工长、质检员、安全员、材料库管员）可以专职或兼职，根据具体情况确定。313、.1安装项目经理岗位责任制3.1.1认真贯彻执行国家、地方政府及上级有关方针政策、法律法规以及本公司的各项规章制度，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。3.1.2在公司安装经理部的指导下，根据合同要求、市场需要、施工生产条件等因素，组织制订本项目的管理规划：包括项目工期目标、质量目标、安全文明施工目标、成本控制目标等，作为项目实施总体纲要。3.1.3根据公司配备的项目管理资源，建立项目部各项管理制度并使之有效运行，对安装工程各项工作全面负责。3.1.4组织制定项目班子及各类人员的岗位经济责任制及各项规章制度，接受有关职能部门、上级单位、地方主管部门对工程项目的监督、检查和审计，定14、期向上级主管部门报告工作。3.1.5督促制订并审核项目施工准备计划、施工组织设计、质量计划、施工图纸深化设计、作业指导书、安全保证计划及文明施工控制措施，组织编制施工图预算并进行与投标预算的分析对比。3.1.6根据公司的年、季、月度施工生产计划，督促组织编制项目的年、季、月生产计划以及劳动力、材料、机具、设备、资金等使用计划，负责办理业主方的材料、设备认价工作，主动协调有关部门、单位签订供货合同或责任制合同，并严格履行合同。3.1.7科学组织和管理项目人、财、物等生产要素，协调好与建设单位、监理单位、设计单位、地方主管部门、总包单位、分包单位、供货单位等方面的关系，做好人、财、物的合理调配与供15、应，深入现场及时解决施工发现的问题。 3.1.8组织项目生产调度会及质量、安全、文明施工会议，汇报施工生产情况，协调并解决施工生产中产生的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。3.1.9对现场“人、机、料、法、环”等工作合理安排，优化配置，实行动态管理。3.1.10建立项目核算制度，加强成本管理、预算管理，注重成本信息反馈，注重发现问题并及时采取措施，定期及不定期召开经济活动分析会，加强计划控制；负责项目预结算工作。3.1.11加强项目各类经济技术资料、质量记录的管理，督促及时办理各类签证。3.1.12组织好项目部的解体和善后工作。3.1.13对项目员工进行培训和考核。3.1.116、4完成公司及安装经理部领导交办的任务。3.2安装项目技术负责人岗位责任制3.2.1贯彻执行国家技术政策、规范及标准，在项目经理的领导下，对本项目的技术管理工作及信息管理工作负责。3.2.2主持工程设计交底、图纸会审；参与或主持编制施工组织设计、施工图纸深化设计、施工方案、作业指导书，质量计划的编制和修订，负责向项目管理人员进行技术交底。3.2.3主持制定施工安全技术措施，参与编制安全生产保证计划。3.2.4指导项目管理人员执行施工组织设计和各类技术措施，指导项目开展QC小组活动。3.2.5深入施工现场，及时发现和解决施工中存在的各种问题并提出切实可行的整改技术方案，组织管理项目设备用具的年检。17、3.2.6负责工程质量检查工作，组织隐蔽工程验收和重点分部分项工程验收，组织工程竣工验收工作。3.2.7负责与设计、监理、业主方的技术联系、洽谈，及时办理项目设计变更、技术核定工作。3.2.8负责项目技术资料、信息化管理，主持整理并办理竣工档案资料立卷、归档工作。3.2.9办理上报公司安装项目经理部的各项报表（工程量月进度报量）。3.2.10参与项目预结算工作。3.2.11受理合理化建议，推广应用“四新”技术，开展技术革新，完成项目的技术效益计划。3.2.12主持项目的各种专题培训工作，培养一专多能的复合型人才。3.2.13完成领导和相关部门交办的任务。3.3安装项目质检员岗位责任制3.3.118、严格执行国家质量验收标准和施工规范，代表企业对工程质量行使监督检查职能。3.3.2按程序文件的要求和项目质量计划的规定，以预防为主的方针，加强工程的施工过程质量控制。3.3.3领会设计意图，掌握技术要点，按标准工艺，进行工序质量控制，协助工长管好工程质量“自检、互检、交接检（三检制）”，随时掌握各分项工程的质量情况。3.3.4深入施工现场，检查、验收主要原材料、半成品、成品的质量情况，参加隐蔽工程、分部分项工程的验收、评定和质量事故的调查、分析，并检查技术处理方案的执行情况，对不符合质量标准的工程有权责令返修、返工或停工。3.3.5负责劳务分承包方的入场验收登记，填写劳务分承包方综合考评表，及19、时反馈，办理退场手续。3.3.6负责检查施工记录和试验结果，组织分部分项工程验收工作，组织检验批验收和报送，整理工程检查、检验、验收原始记录，及时填报各种质量报表，建立质量档案。3.3.7对工程的施工质量负直接监督检查责任。3.3.8积极协助开展工程创优评优工作。3.3.9完成领导和相关部门交办的任务。3.4安装项目工长岗位责任制3.4.1在项目经理的领导下，对安装项目的本专业工程进行全过程的施工组织和管理。3.4.2参与编制施工组织设计、施工图纸深化设计、作业指导书、施工方案、项目质量计划，负责本专业的施工方案实施，设计交底、图纸会审等工作。3.4.3在项目经理组织下，编制本专业的施工图预算20、及“两算”对比。3.4.4根据下达的施工计划，向施工班组下达施工任务，并进行计划、技术、质量、安全及文明施工等书面交底，组织生产计划实施。3.4.5深入现场掌握工程进度、质量、安全情况，严格按照施工图纸及有关规范要求施工，对本专业作业班组进行安全教育和安全交底。3.4.6合理组织使用劳动力，检查作业队的施工质量。制止并杜绝违反施工程序和规范的错误行为。对因施工质量造成的损失，应调查分析、制定纠正措施和方法。3.4.7督促并参加班组“三检制”，办好各工序间的交接验收工作，并及时、准确地填写施工日志，负责办理本专业隐蔽工程验收、质量检验、试验、验收记录，现场签证及有关技术经济资料收集整理工作，按时21、提交项目有关部门存档。3.4.8负责本专业材料、设备进场验收工作，严格控制质量，负责签发和严格执行领料和调拨，控制材料消耗，每月协同库管员做好本专业材料成本分析工作。3.4.9对本专业施工中的安全隐患在技术交底中交底，按照安全、文明施工的要求，协调各部门做好安全、文明施工的各项工作。3.4.10根据施工进度计划安排，计算每道工序的材料需用量，报项目经理签字认可后，交由材料库管员转物资设备部采购材料。3.4.11负责办理劳务队所承担分项工程的工程量结算及用工签证工作，做到月清月结。3.4.12负责编制项目本专业预决算，并负责与业主或监理审定本专业的结算工作，负责本专业的劳务结算量、报量、材料耗量22、对比分析和工程量签证等工作，及时向项目经理汇报本专业成本情况。3.4.13积极组织项目或班组开展质量管理小组活动，提高本专业施工质量和技术管理。3.4.14参加工程的质量验收工作，事故调查分析、处理等工作。3.4.15完成领导和相关部门交办的任务。3.5安装项目安全员岗位责任制3.5.1严格执行各项安全生产、劳动保护的方针、政策、法令及规章制度，做好项目的安全生产管理工作。3.5.2熟悉安全技术操作规程和掌握安全防护标准，根据工程特点，联合项目管理人员编制本项目安全生产保证计划，主持制定项目各项安全制度，实行安全生产责任制，安全检查制度和安全教育制度并负责贯彻实施。3.5.3组织项目安全领导小23、组开展例行安全生产检查，做好记录，督促整改和实施奖惩。3.5.4每天进行项目安全巡查，制止违章指挥和违章作业，遇有严重险情有权通知暂停生产，并立即报告项目经理妥善处理，做好安全生产工作日记，对违反安全条例和有关安全法规的行为，经劝说无效，有权提出处理意见，报项目经理批准后执行。3.5.5负责对施工人员进行安全教育和班前安全活动，作好项目特殊作业人员的登记管理工作，督促遵守安全生产制度，持证上岗，不违章作业。3.5.6按时上报项目各类安全统计报表，按安装经理部有关要求收集、整理各项安全管理资料。3.5.7参加项目重大伤亡事故的调查和处理，提出自己的看法和意见，并监督实施整改措施的落实。3.5.824、建立和健全职工伤亡事故登记档案和安全奖惩台帐。工伤事故按实填写伤亡事故报告单（一式三份），项目内容填写齐全、清楚。参加分部分项工程的质量检验评定、事故调查分析、处理等工作。3.5.9协助项目土建做好安全施工宣传、教育工作，做好安全标志牌挂放等。3.5.10完成领导和相关部门交办的任务。3.6安装项目材料库管员岗位职责3.6.1在项目经理和物质设备部的双重领导下，贯彻执行经理部有关材料管理的各项规章制度。3.6.2加强供需计划的管理，根据工长的材料计划单按时、保质、保量地组织各种材料进场。加强现场物资管理，降低项目材料成本。3.6.3协调物资部门和项目各工长的关系，配合现场的文明施工，材料按规格25、型号分类堆码整齐，并作好标识、挂牌保管。3.6.4材料进场后，组织相关人员按计划、合同、合格证、材质证明进行验收，合格后方可入库，并组织办理材料设备验收单，做好各类台帐。3.6.5收集和整理材质证明、合格证等资料，按质量管理规定做好资料归档整理工作。3.6.6配合现场的安全、文明施工，材料做好防火、防盗、防损处理。3.6.7工程领用材料必须按先进先出的原则发放，开具相关单据，并有施工队代表签字认可。3.6.8按照经理部规定，每月及时上报项目材料采购、消耗及成本分析报表。3.6.9定期对库房、现场材料进行盘点，确保帐、卡、物相符，并按规定办理竣工后剩余材料处理手续。3.6.10及时作好各种材料26、帐表，协助项目经理搞好经济活动分析，提高项目经济效益。3.6.11参与项目劳保用品和防护用品的采购、验收、发放工作。3.6.12完成领导和相关部门交办的任务。4 项目安全文明施工控制项目安全文明施工按照中华人民共和国安全生产法（2002年11月1日施行）、建设工程安全生产管理条例（2004年2月1日施行）执行。具体实施按照局施工项目安全生产保证体系（2003年9月15日施行）。4.1 一般规定4.1.1 项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理是项目安全生产第一责任人。4.1.2 项目应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制27、。4.1.3 各项目均设专职或兼职安全员，项目部督促劳务施工队均设专职或兼职安全员。4.1.4 项目安全员必须持证上岗，现场管理人员接受项目经理组织的安全教育，对施工人员必须进行进场教育和三级安全教育。4.1.5 施工作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为，安全有一票否决权。4.1.6项目经理部应建立和实施施工现场安全生产保证体系，并不断改进其有效性。施工现场安全生产保证体系应围绕实现项目安全目标和持续改进安全管理活动及其业绩。4.2 安全生产管理体系为贯彻“安全第一，预防为主”的方针，实现项目安全控制目标，使员工面临的风险减少到最低限度，实现以人为本的安全管理，结合工程特点建立安全管理体系28、。项目安全生产管理体系图：见上页。4.3 项目安全生产目标4.3.1 杜绝重大安全事故、死亡事故和重伤事故发生，年事故频率控制在0.4以内。4.3.2 安全管理资料达到安全管理检查标准和公司有关文件要求。4.3.3 安全文明施工目标达到施工合同或公司相关要求。4.4 安全保证计划4.4.1 项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。4.4.2 项目安全保证计划应在项目开工前由技术负责人组织编制，经项目经理批准后实施。4.4.3 项目安全保证计划的内容宜包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，安全教育，资源配置，安全措施，安全交底29、，检查评价，奖惩制度安全常识等。4.4.4 项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施消除安全隐患保证施工安全。4.4.5 重点和特殊分部、分项工程编制安全施工措施、方案。4.4.6 对高空作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业以及从事金属焊接等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案或操作规程且逐级交底，并对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。4.4.7 安全技术措施应包括：防火、防毒、防爆、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措30、施。4.4.8 结合项目实际情况，编制安全事故救援预案。4.5 安全保证计划的实施4.5.1 项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到位，落实到人。并经项目经理批准后实施：4.5.2 项目经理安全责任 ：项目经理是项目安全生产第一责任人，对项目安全生产负全面领导责任。1）认真贯彻落实国家、地方政府的安全生产法律法规和公司及安装经理部安全生产规章制度，负责审定项目安全管理制度。2）负责组织建立、健全项目安全管理体系，并领导其有效运行。3）每月定期组织召开项目安全生产及文明施工领导小组会议，分析、总结当月安全生产情况，提出下月安全工作重点及对策。4）认真做好项目管理人员的安全教育31、培训工作，保证他们的健康与安全。5）负责项目安全技术措施费用的及时投入，保证专款专用。6）组织并参加项目每周定期安全生产检查，落实隐患整改，保证消防设施、器材等处于完好状态。对上级提出的安全生产与管理上的问题，要定人、定时间、定措施予以解决。7）及时报告项目发生的安全事故，负责安全事故现场保护和伤员救护工作，配合有关部门进行事故调查和处理。4.5.3 工长（施工员）的安全责任：1）认真贯彻执行上级有关安全生产的规定，对所管辖的专业施工区域和分包单位的安全生产负直接责任。2）认真执行安全技术措施和安全生产操作规程，针对生产任务特点对所辖班组生产工人进行有针对性的安全技术交底，履行签字手续，及时32、传达上级有关安全生产文件精神，并监督检查安全技术交底执行情况，制止违章作业。3）监督所辖班组开展好班前安全活动。4）参与项目编制安全生产保证计划和安全技术方案。5）参加项目定期组织的安全检查，负责对检查出的安全隐患和问题按时进行整改。6）参加所管辖施工区域安全防护设施的检查验收和所管辖分包队伍施工机具的检查验收。7）对工程中应用的新材料、新工艺、新技术严格按照安装经理部或项目制定的安全技术措施进行施工，发现存在的安全隐患要立即上报项目部或安装经理部有关部门和人员。8）发生重伤以上工伤事故或未遂事故必须停工，待查明事故原因，落实整改措施，经上级有关部门验收合格后方可重新进行施工生产。4.5.4 33、安全员的安全责任：对项目安全生产工作负有监督检查责任。1）严格执行各项安全生产、劳动保护的方针、政策、法令及规章制度，做好项目的安全生产监督管理工作。2）根据工程特点，制定项目各项安全制度，并负责贯彻实施。3）编制项目安全保证计划，并保证实施。4）每天进行安全巡查，及时纠正和查处违章指挥、违章操作、违反劳动纪律的行为和人员，正确分析、判断和处理各种事故隐患，并及时检查整改方案的落实情况；对施工现场存在重大安全隐患的专业性较强的项目，有权下达停工整改决定，及时填写“安全员工作日志”。5）协助项目经理组织项目定期安全检查，对检查出现的问题下达整改通知书，并负责监督落实整改和复查工作。6）负责对施工34、人员进行安全教育，作好项目特殊作业人员的登记管理工作，督促遵守安全生产制度，持证上岗，不违章作业。7）按时上报项目各类安全统计报表，按安装经理部有关要求收集、整理各项安全管理资料。8）监督项目劳动保护用品的质量和正确使用。9）参加项目重大伤亡事故的调查和处理，提出自己的意见，并监督实施整改措施的落实。10）建立和健全职工伤亡事故登记档案和安全奖惩台帐。工伤事故按实填写伤亡事故报告单。4.5.5 班组长的安全责任：1）认真遵守安全规程和安全生产制度，根据本班组人员的技术、体力、健康状况合理安排工作，施工前必须进行安全交底，并在班前、班中、班后施工中进行必须的安全检查工作，对本班组人员的安全生产负35、有责任。2）组织本班组职工学习安全操作规程和安全制度检查执行情况。在任何情况下不得违章、冒险、蛮干或违章动用机电设备。3）组织搞好安全活动日(每星期一次),开好班前班后安全会,对新调入的职员进行现场安全教育,熟悉本岗工作前必须指定专人带管。4）经常检查施工场地安全情况，发现问题及时解决，不能解决的要采取临时控制措施，并及时上报项目经理或工长。5）有权拒绝违章指令，对不能保证安全的作业拒绝施工，对不符合安全防护的作业场所提出要求解决后才能施工。6）做好本班组职工劳保防护用品的检查。教育职工穿、戴好劳保用品或安全防护才能上岗，教育全班组同志坚守岗位，严格执行安全规程和制度，做好上、下班的交接工作和36、安全自检工作。7）对本班组职工违章作业（如不戴安全帽、穿拖鞋、高空作业不拴安全带等）有权停止作业，并处以相应罚款。8）对本班组发生工伤事故要及时上报，认真分析原因，发生重大伤亡事故要保护好现场并立即上报。4.5.6 施工人员的安全责任：1）牢记“安全生产、人人有责”，树立“安全第一、预防为主”的思想，积极参加安全竞赛活动，接受安全教育。2）认真学习和掌握本工种的安全操作规程及有关安全方面的知识，努力提高安全技术，自觉遵守安全生产的各项制度，听从安全人员的指导，做到不违章冒险作业。3）进入施工现场戴好安全帽，不穿拖鞋，高跟鞋上班，正确使用防护用品和安全设施。4）积极开展班前安全活动（有施工就有活37、动）增强安全意识，施工中“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”。要注意施工中的安全动态，加强自我保护意识。5）做到文明施工，不随便开动他人使用的机械、电器设备和无证进行特殊作业，严格遵守岗位责任制和安全规程。6）做到自用机具的维护保养工作，不带病运行，发现隐患及时处理或上报。7）对违章指挥和危及人身安全无保证措施的作业，有权拒绝施工。8）上班时不喝酒，不开玩笑，不打闹，并做好自身安全防护工作。4.5.7 项目部对分包人的安全生产责任：包括审查分包人的安全施工资格和安全生产保证体系，不应将工程分包给不具备安全生产条件的分包人；在分包合同中应明确分包人安全生产责任和义务；对分包人提出安全要求，并38、认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包人，应勒令其停工整改；项目经理部应统计分包人的伤亡事故，按规定上报，并按分包合同约定协助处理分包人的伤亡事故。4.5.8 分包人安全生产责任：包括分包人对本施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任；遵守承包人的有关安全生产制度，服从项目经理部的安全生产管理，及时向承包人报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。4.5.9 实施安全教育应符合下列规定：1）项目经理部的安全教育内容应包括：学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。2）作业队安全教育内容应包括：了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关39、工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。3）班组安全教育内容应包括：了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置（设施）及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。4）施工管理人员进行安全教育每月不少于2小时。5）对班组应进行入场安全教育、月度安全教育和班前安全活动。入场安全教育和月度安全教育由安全员和工长组织40、，要求全体施工人员参加，班前安全活动由班组长组织，全体施工人员参加，并做好记录存档。4.5.10 安全技术交底的实施，应符合下列规定：1）单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。2）施工过程中项目经理部的技术负责人应针对特殊工序、特殊施工时间、施工环境等对安全员、工长进行全面，详细的安全技术交底。安全员、工长应对施工班组进行详细的安全技术交底。3）每个分项工程和各工序施工前安全员、工长应对施工班组进行安全交底。4）项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。4.6 安全检查4.41、6.1 项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。4.6.2 项目部应根据施工过程的特点和安全目标的要求确定安全检查内容。4.6.3 项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。4.6.4 项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方式，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。4.6.5 安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。4.6.6 项目部应编写安全检查报告。42、4.6.7 安全检查以建筑施工安全检查标准JGJ59-99为标准，检查由项目经理组织，安全员、工长（施工员）和班组长参加，并做好检查记录，对存在不安全行为和隐患的应分析原因，提出整改措施（原则上要求项目经理至少每周一次组织并参与检查）。4.7 安全隐患和安全事故处理4.7.1 安全隐患处理应符合下列规定：1）项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。2）项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。3）安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为43、向责任人当场指出，限期纠正。4）安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。4.7.2 项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定：1）安全事故处理必须坚持“四不放过”的原则。2）安全事故应按以下程序进行处理：A）报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况上报至安装经理部。B）事故处理，抢救伤员，排除险情。防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。C）事故调查：项目经理应指定安全员、工长、质检员等人员会同公司和经理部相关代表组成调查组，开展调查。D）调查报告：调查组应把事故发生的经过、44、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告并经调查组全体人员签字确认后报经理部工程技术部和主管领导。4.8 项目安全生产奖惩主要制度对以下违章者和安全隐患罚款如下：1）凡穿拖鞋、高跟鞋、硬底鞋或赤脚进入施工现场，罚款50元每人/次。2）凡酒后作业，罚款100元每人/次。3）凡进入施工现场没有佩戴安全帽，罚款50元每人/次；不系帽带者，罚款20元每人/次。4）凡在施工现场吸烟，罚款50元每人/次。5）凡高空作业未系安全带，罚款50元每人/次。6）凡作业时嬉戏打闹，罚款30元每人/次。7）凡施工现场内打架斗殴，罚款5002000元/次。8）凡特种作业上岗未持证，作业时没有佩带相应45、安全防护用品，罚款50元每人/次。9）凡直接站在钢管上或钢筋上高空作业且未采取有效安全防护措施，罚款50元每人/次。10）凡从高空（大于2M）向下抛掷物品，罚款300元/次。11）凡楼层结构临边1.0M范围内堆放材料，罚款50元/处。12）凡未经许可，私自拆除破坏现场安全防护设施，罚款100元/处。13）凡操作平台未按照规范和方案要求搭设，罚款50元/处。14）凡机械设备进场使用前未办理验收手续，罚款50元/台。15）凡施工现场临时用电线路不按规范要求敷设或采用不符合规范要求的电线，罚款50元/处。16）凡施工现场临时移动线路没有采取绝缘架空或其他保护措施的，罚款50元/处。17）凡现场用电设46、备没有采取一机一闸一漏的，罚款50元/处。18）凡直接将电源线插入插座内或插头严重破损的，罚款50元/处。19）凡露天使用的配电箱无防雨措施，罚款20元/处。20）凡配电箱内用其他金属丝代替保险丝，罚款50元/处。21）凡施工机具的安全装置不到位，罚款50元/处。22）凡氧气瓶、乙炔瓶混放或倒放，气瓶的工作间距小于5M，气瓶距离明火作业距离小于10M，气瓶露天爆晒无防晒措施，乙炔瓶无防回火装置，罚款100元/处。23）凡动火施工未办理动火证，周围易燃物未清理，作业人员未携带消防器材或无人看守，罚款100元/次。24）凡施工现场随地大小便罚款50元/处。25）凡宿舍内私拉乱接电线，罚款50元/处47、。26）凡宿舍内有使用长明灯或生火做饭烧水现象，罚款50元/处。27）施工现场工人不服从管理，违反安全生产规章制度或操作规程的，项目应当即时进行批评教育并阻止违章操作行为，并给予当事人50500元罚款；屡教不改的清除出场；造成严重后果，构成犯罪的，移交司法部门追究法律责任。28）对性质严重可能造成重大安全事故的安全隐患或屡次提出但仍反复出现的安全隐患，检查组可根据情节严重性给予加倍处罚，提高相关责任单位和责任人的安全意识。5 项目质量控制5.1 一般规定项目质量控制应按“中国建筑第三工程局质量管理体系文件”的相关要求进行。项目质量控制应坚持局“开拓争先 炼过程精品创一流业绩 奉献求实 造满意工48、程铸当代辉煌”的质量方针。项目质量当与工期、进度发生矛盾时，质量具有否决权。项目质量控制因素包括人、机械、材料、方法、环境。项目质量控制必须满足工程施工技术标准和发包人的要求。施工过程中严格执行“三检制”（自检、互检和交接检），未经检验或经检验不合格的，严禁转入下道工序。项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责。过程质量控制应由每一道工序岗位的工长和质检员负责。分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。项目质量控制应坚持“PDCA”（计划、执行、检查、处理）循环工作方法，不断改进施工质量。质量控制按下列程序实施：确定质量目标、编制质量计划、实施质量计划、施工49、准备阶段的质量控制、施工阶段的质量控制、竣工验收阶段的质量、工程质量回访和维修控制。 5.2 安装项目质量保证体系项目部质量部门安装经理部安装项目经理安装技术负责人安装质检员水专业工长电专业工长风专业工长材 料 员业主监理局领导局工程部公司工程部公司领导5.3 项目质量责任制的主要规定5.3.1 项目部安装项目经理是项目安装质量的总责任人，对整个项目的质量负责，接受经理部的检查和监督。项目安装技术负责人，对项目安装质量全面负责。5.3.2 项目质检员，属项目安装经理直接领导，负责整个项目的专业施工质量、材料质量、质量预控、质量检查、质量监督、质量验收，及负责与质量有关的资料的整理。项目质检员同50、时服从安装经理部统一管理和指挥，在工程技术部的组织下定期汇报项目质量情况。5.3.3 项目各专业工长是其专业质量（包括施工和材质）的直接责任人，对其专业施工质量负责。5.3.4 项目材料员和专业工长是材料、设备质量的直接责任人，联合对进场材料检验、验收、对半成品、成品保护，仓储、保管、堆放由材料员实施。5.4 质量目标和质量计划5.4.1 项目质量目标：按照与发包方签订的施工合同中质量规定执行，如公司或安装经理部有更高要求的按要求执行。5.4.2 项目质量计划：由项目技术负责人组织有关人员进行编制，进场一个月内报送审批，批准后要严格按质量计划进行实施。大、中型工程由工程技术部组织评审，由经理部51、总工程师或分管生产经理或其授权人批准；小型工程由工程技术部组织评审并负责批准。5.4.3质量计划编制的主要依据：施工合同；质量手册；质量管理体系程序文件；支持性文件；经有关部门审批的有效施工图，设计交底记录，图纸会审记录，施工组织设计；工程所涉及的国家或行业规范，规程，法规，标准，图集，地方标准，法规，图集等。质量计划的内容执行质量计划编制指导（附件一）。5.4.3质量计划等质量策划文件通过交底的形式组织实施。交底采取会议形式进行，并做好交底记录。5.5 施工阶段的质量控制5.5.1 质量过程控制项目人员应严格按照施工图、施工规范、工程合同、及业主监理要求进行工序控制。在分项工程施工过程中，工52、长（施工员）应随时跟踪检查分项工程质量，发现质量问题及时向班组发整改通知单，及时整改。5.5.2 “三检制” 和“样板制” 在工程施工过程中，严格执行“三检制”和“样板制”（即坚持先做出样板子项、样板间、样板区、样板层后再大面积施工）。样板工程施工完、每一道工序施工完、每个分项分部工程施工完均应先由班组自检，然后由工长验收后再报质检员验收。并填写验评记录。质检员对于验收发现的质量问题及时向班组发整改通知单，限期整改。在施工过程中，质检员随时抽查工程质量，发现问题亦应随时通知整改。凡未经质检员认可的工序，不能转入下一道工序施工。凡未经质检员认可的工程任务单，不能与施工队伍办理结算。5.5.3 质53、量通病的防治工程施工前，质检员将本工程范围可能存在的质量通病列举出来，书面下发工长和班组，施工中严格预防，施工中检查发现质量通病应及时控制和处理。附消除安装工程质量通病实施办法。5.5.4 质量会议由项目经理和质检员组织召开项目质量会议（每周一次），通报本周质量检查情况，分析质量问题制定处理措施，总结本周质量工作，计划下周工作，记录存档。5.5.5 材料质量材料计划应按照物资设备部相关质量要求。材料进场先由库管员和专业工长联合验收，再由质检员验收，重要设备和大宗材料报项目经理。不合格材料不予进场。质检员负责报业主监理单位验收。5.5.6 项目质量奖罚的主要规定1）发生重大质量事故，主要责任人除54、赔偿10%的损失外，处罚1000-5000元；对次要责任人，除赔偿5%的损失外，处罚500-2000元。2）凡在建工程项目经地方政府主管部门检查后被责令返工和在省、市、XX总公司、局、公司和经理部组织的工程质量大检查中被责令返工的工程，返工损失在1万元以上的，以及省、市组织的施工现场综合考评检查中被判定为不合格的项目，对项目经理处以1000元罚款，对项目质检员处以600元罚款，对项目工长处以500元罚款，并限期整改，如在限期内不能扭转质量状况，项目经理降级使用或就地免职。3）上级部门及经理部组织的工程质量大检查中，对工程质量、工程质量资料考核，在相应检查表中扣分，检查结果与项目绩效考核挂钩。455、）项目施工质量获得国家级质量奖项，对安装项目部奖励10000元；获得省级质量奖项，奖励2000元，但如果没有达到相应的质量目标不给与奖励，对因此给公司和经理部造成损失和影响的追究处罚，项目经理占奖励和处罚比例的40，其他管理人员根据贡献和责任大小进行分配。5.6 竣工验收阶段的质量控制5.6.1 竣工验收阶段是指单位工程基本竣工，各分部分项施工基本完成，但未进行最终检验和试验，从此时开始直到项目退场为止。5.6.2 单位工程竣工后，项目技术负责人应组织有关各专业技术人员按规定，根据合同要求进行最终检验和试验，并按编制竣工资料的要求进行收集、整理质量记录。5.6.3 对查出的施工质量缺陷，应按不56、合格控制程序进行处理。5.6.4 在最终检验和试验合格后，应对建筑产品采取防护措施。5.6.5 当未验收而提前投入使用时，还应采取维护措施。5.7 质量持续改进5.7.1 不合格控制1）应按公司的不合格控制程序，控制不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而转入下道工序。2）对验证中发现的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、标识、记录、评价、隔离和处置。应进行不合格评审。3）不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、返修或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处置。4）对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保57、存记录。5）质检员必须按规定保存不合格控制的记录。5.7.2 纠正措施1）对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。2）对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。3）对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目技术负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。4）实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录；对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并应报安装经理部。5）项目部或责任单位应定期评价纠正措施的有效性。5.7.3 预防措施1）项目部应定期（周、月）召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。2）对可58、能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。3）对质量通病应采取预防措施。4）对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。5）项目部应定期评价预防措施的有效性。6 项目技术控制6.1 一般规定6.1.1项目必须在总工程师和技术管理部门的指导和参与下建立技术管理体系。6.1.2项目应将分包人的技术管理体系，对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、预检和隐检、竣工验收等，进行系统的过程控制。6.1.3对后续工序质量有决定作用的预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等进行施工预验并做好记录。6.1.4根据有关规定对各类隐蔽工程进行隐检，做好隐验记录，办理隐验手续，由59、参与各方责任人签认。6.1.5项目应按施工项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划。6.2 项目技术控制的内容6.2.1技术基础工作，包括：实行技术责任制，执行技术标准与技术规程，制定技术管理制度，开展科学试验，交流技术情报，管理技术文件等。6.2.2施工过程中技术工作，包括：施工工艺管理，技术试验，技术核定，技术检查等。6.2.3技术开发，包括：技术培训，技术革新，技术改造，合理化建议等。6.2.4技术经济分析与评价。6.3 项目主要技术管理制度施工组织设计管理制度、图纸会审制度、技术交底制度、施工日志管理制度、施工项目材料设备检验制度、工程施工技术资料管理制度、其他技术管理制度60、（如土建与水电专业施工协作技术规定、技术革新和合理化建议管理办法）。 6.4 项目主要技术工作6.4.1 施工组织设计是指以具体施工项目为对象进行编制，用以指导合同范围内全过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。编制依据：施工合同；工程地质勘探报告；经过有关部门审批的有效施工图；设计交底记录；图纸会审记录；工程所涉及的国家或行业规范、标准、规程、法规、图集、地方标准、法规、图集；工程所在地的自然条件；工程所在地区技术经济状况(如地方材料，资源状况及运输条件等)；企业的各生产要素状况及以往类似工程施工经验等。侧重于从技术可行性和经济合理性来确定施工方案，主要考虑:施工技术问题61、，施工进度计划安排，施工资源配置，施工程序和施工顺序，施工场区布置，施工准备和施工方法等，是针对某一具体工程项目，从施工全局出发，按照客观的施工条件对施工活动的各个方面进行的统筹安排，是部署施工和对施工活动进行技术经济管理的综合性文件。1、工程施工前，由项目技术负责人组织项目人员编制施工组织设计。2、施工组织设计编制完成后，进场一个月内报审及时报审。3、施工组织设计送报建设单位、监理单位，报经理部工程技术部存档，做好发文登记。大、中型工程施工组织设计由工程技术部负责组织评审，由总工程师或其授权人批准。小型工程施工组织设计由工程技术部组织评审，并负责批准。施工组织设计经过审批后，大、中型工程的施62、工组织设计由总工程师、副经理（分管生产）或其授权人组织向项目部主要管理人员进行交底；小型工程的施工组织设计由项目技术负责人组织向项目部施工管理人员进行交底。交底要根据工程特点明确施工组织部署，施工中各过程的接口关系和程序，施工中的重点，难点。交底采取会议形式进行，并做好交底记录。施工组织设计的实施情况由项目技术负责人每月进行一次检查监督，并做好施工组织设计的实施检查记录。报审表：质量体系文件文件和记录清单表201-016.4.2 质量计划是对于特定产品、项目或合同的质量管理体系的过程（包括产品实现过程）和资源作出规定的文件。质量计划和施工组织设计可以合并编制一份综合性的项目质量策划文件。其文件63、名称可称为施工组织设计，也可称为质量计划。质量计划由项目技术负责人组织项目人员编制，进场一个月内报审。质量计划经过审批后，大、中型工程的质量计划由总工程师、副经理（分管生产）或其授权人组织向项目部主要管理人员进行交底；小型工程的质量计划由项目技术负责人组织向项目部施工管理人员进行交底。交底要根据工程特点明确施工组织部署，施工中各过程的接口关系和程序，施工中的重点，难点。交底采取会议形式进行，并做好交底记录。质量计划和施工方案的实施情况由项目技术负责人组织进行检查监督，并做好质量计划和施工方案的实施检查记录。报审表：质量体系文件文件和记录清单表201-016.4.3图纸深化设计图纸深化设计按照施64、工深化设计管理规定（附件四）相关要求执行。6.4.4施工方案及施工作业设计以施工项目中难度较大、技术复杂的分部分项工程或使用新技术、新结构的工程为编制对象，用以指导其各项作业活动的技术、经济、组织、协调和控制的指导性文件，是对施工组织设计的细化。施工方案由项目技术负责人组织项目人员编制，工程技术部组织评审，并负责批准。施工方案经过批准后，由项目技术负责人组织向项目部有关施工管理人员进行交底，不仅要求明确施工中各过程的接口关系，还要求明确施工的详细过程。交底采取会议形式进行，并做好交底记录。针对项目施工中施工工程量较大或容易产生质量缺陷的施工部位或工序（如：风管保温、大管道支吊架制作安装、泵房安65、装、配电房安装、系统调试、联合调试）编制施工作业指导书，施工作业设计由项目技术负责人组织项目人员编制并负责批准。报审表：湖北省工程施工统一用表表B16.4.5图纸会审1、会审前，技术负责人组织项目相关人员全面熟悉、审查图纸，对图纸上存在的问题、错误、矛盾等，进行汇总。2、会审时，技术负责人整理会审记录（包括时间、地点、单位和人员），参加单位盖章生效后，分发给参加单位和施工单位，做好发文登记，项目自存三份作交工资料用。6.4.6技术交底是对工程项目中某一工序、分部分项工程或施工活动，明确人员的职责(分配)，根据施工组织设计，施工方案部署的施工方法，施工程序，施工措施等组织施工，根据质量计划的要求66、的质量控制方法或活动进行质量控制，以达到预期的目标，是施工组织设计/质量计划，施工方案的具体表现形式。技术交底由项目技术负责人组织评审，并负责批准。技术交底经审批后，由各施工管理人员以书面的形式向施工操作班组长和有关管理人员进行交底，被交底人在充分理解交底内容后，在交底记录上签字认可。交底内容要满足施工组织设计/质量计划或施工方案的要求。项目技术负责人对工长（或施工员）进行技术交底。技术交底可分批分期或按工程分部、分项进行。在单位工程施工组织设计编制完成后，为保证施工方案实施，应进行技术交底，技术交底必须要早，应在单位工程开工前按施工顺序、分部分项工程要求、不同工种特点分别作出书面技术交底，一67、式四份，由项目技术负责人审核，分批分期根据施工进度及时下达。6.4.7技术核定与设计变更1、图纸会审时遗留或遗漏的问题及新出现的问题，设计单位以变更设计通知单的形式通知有关单位（建设单位、监理单位、施工单位）；2、因施工条件、材料规格、品种和质量不能满足设计要求、合理化建议及施工图本身的原因等，工长填写技术核定单，技术负责人审核（重大问题报经理部主任工程师审核），工长送设计单位、建设单位办理签证；3、设计变更通知单、经签证认可的技术核定单均由兼职资料员复印后分发项目有关人员，并作好记录。6.4.8 施工日志1、项目工长、质检员、安全员、库管员每天均必须填写施工日志。2、施工日志由兼职资料员负责68、每天汇总。3、施工日志的填写执行企业标准ZJS.GL0307.3-2000施工日志填写要求填写。7 项目物资设备控制凡项目所需要的主材、设备均由安装经理部物资设备部统一采购。7.1材料计划管理办法1.安装经理部所属各项目务必设有专职或兼职库管员，对项目材料设备计划进行收集、整理、上报、落实。2.安装经理部所属各项目材料设备计划实行施工工长编制、项目经理审核、项目库管员盘点库存并及时上报物资设备部的工作程序，由安装经理部物资设备部负责计划的落实。3. 材料设备进场计划的编制必须依据实事求是、准确、清晰、及时的原则，体现计划的严肃性。 4计划编制类别包括4.1物资设备总计划（附表一）编写物资设备总69、计划是为了物资设备部在项目开工初期就了解该项目所需材料的大概情况,为材料设备的具体购买提供初步依据，计划一式两份（附电子文档），物资设备部合同组和项目各一份存档备查。编制计划时应根据施工合同和业主的意向对项目材料设备采购中的问题（如业主认价方式、采购方式、指定厂商等）加以详细的说明。4.2物资设备进场计划单（附表三）物资设备进场计划单是物资设备采购和进场验收的依据，计划一式三联：第一联施工工长存查，第二联项目库管员存查，第三联安装经理部物资设备部执行联。5.具体人员责任落实5.1项目施工工长：根据施工方案、施工预算准确、及时、有预见性地编制所需材料设备计划，并考虑各类材料设备损耗系数，对材料设70、备的名称、规格型号、技术参数、特性、数量、进场时间负责，弄清有关数据，确保材料计划单内反映的信息能使物资设备部采购的材料设备与项目所需一致，以防造成采购事故，承担因数据、信息错误而造成的损失。5.2项目库管员：根据施工工长提供的物资设备进场计划，盘点库存量，平衡利库后报项目负责人签字。5.3项目安装负责人：根据所提材料设备计划并结合项目施工进度、生产状况进行最后审核，签字认可，负责材料设备最终进场的审批工作。5.4采购员：根据项目库管员报送的物资设备进场计划单，平衡各项目库存情况、组织调剂，未能调剂的物资设备按采购程序进行采购，并对计划准确、及时、保质保量地最终负责落实。6.材料设备计划编制传71、递时间规定：物资设备总计划于项目安装人员进场后2周内编制完成，并由项目交物资设备部合同组签收；物资设备进场计划单应在考虑常规生产供货周期的情况下，至少提前30个工作日编制审核后上交物资设备部合同组签收。7.2材料设备验收工作流程图7.3材料设备验收工作管理办法为细化安装材料设备验收管理，强调材料设备验收工作的条理性和及时性，确保计划材料和验收材料一一对应，有效控制送货环节，简化工作流程，避免推诿现象，特制定此办法。1.安装材料设备进场后由项目库管员具体组织专业工长验收。2.数量的验收必须对照物资设备进场计划单进行。3.验收不合格的产品应立即向安装经理部物资设备部反映并要求退货，项目不承担任何出72、场费用。4.材料设备的验收方法应与合同规定的一致，在通常情况下必须进行全部检验；对数量较大、供货关系稳定、证件齐全、运输良好、包装完整或有固定件重的可抽样检验，但抽样数量不得小于10，若发现有误差悬殊者，立即联系厂家退货。5.验收合格的材料设备，库管员必须及时地开具材料设备验收单，项目负责人审核签字。7.4材料设备的仓储和保管1.库存物资要根据其物理化学性质，结合物资储存的自然条件经常进行保管，使材料设备质量达到“十不”（不锈、不冻、不潮、不霉、不变、不坏、不腐、不漏、不爆、不混）的要求。2.易碎的玻璃制品要轻搬轻放，摆放稳定、不挤压、不撞击。3.易燃、易爆、易感染、易腐蚀及有毒的材料设备必须73、重点保管、隔离储存，随时检查包装物的破损情况。4.橡胶制品要防止老化、龟裂、变形和粘连，不准日晒和重压。5.有储存期限的材料设备，应记清生产日期和入库时间，分批存放，坚持先到先发，对即将超过有效期的材料设备，应报请相关领导及时处理，以免造成损失。6.要坚持“永续盘点”，做到“五查一及时”，即料前查库存，发料查库存，闲时坚持查库存，月底全面查库存，半年彻底查库存，年终大清仓，发现问题及时处理，确保帐、卡、物三相符。7.不准用白条顶库，不准为个人或非供货单位贷存物资名。7.5项目材料管理职责负责根据施工进度编制物资设备进场计划单，并确保数据的准确性。负责对业主为定价材料进行询价、认价，对询价、认价74、的整个规程进行书面记录。负责对业主提供的材料设备办理相关手续。按照物资设备进场计划单，分品种、规格、型号、清点数量、核对材质、做好物资进场验收记录，经检验和试验合格后办理验收手续、无计划、无材质、质量不合格、超计划数量不收。按照入库物资的实际验收数量及时办理验收单，凭单建立台帐。做好现场材料设备的文明堆放工作。对库存的材料设备进行标识，写明材料名称、规格、数量、生产厂家、进厂日期、标识人及检验和试验状态。帐卡要做到日清月结，记录清晰、数字准确，做到帐卡物三对口。仓库上架物资要做到“五无化”摆放，货架上无灰尘、地上无杂乱物质、无垃圾、露天材料无杂草、无积水、无杂物，库容整洁。项目材料员必须按照制75、度执行，非定额量的料具、凭领料单控制发料，对发出的物质根据领料单，拨料单下卡，填写料具帐。对易燃易爆、有毒物品，应专库保管、挂牌警示，并做好相应的防护措施。发料必须严格执行材料设备发放规定，不得任意发放；物资的发放，必须本着先进先出，后进后出的原则，保证使用质量。按月按时向物资设备部报送各项规定的报表，做好盘点工作，及时报告盘点情况。7.6物资的分类根据物资的用途，分为钢材、临设、劳保材料、其他材料。钢材：指施工中涉及到的钢材，包括钢管、镀锌钢管、角钢、扁钢、无缝钢管、镀锌无缝钢管、圆钢等。临设、劳保材料：指用于项目临时设施和劳动保护的材料。其他材料：除上述两类物资以外，施工中涉及到的所有主材76、。7.7材料基础资料管理安装经理部材料设备基础帐目管理主要包括收料单、验收单、领料单、调拨单、报损单、收发存台帐和成本分析月报等帐目资料的填写和管理。材料帐目所有单据必须使用黑色碳素笔、黑色签字笔和黑色复写纸填写，退货冲帐时用红色墨水笔、红色圆珠笔和红色复写纸填写，字迹清晰、易辨认，填写正确、真实有效，不得有涂改的痕迹。核算周期：指上月的21日至本月的20日为本月的核算周期。所有的帐目传递交接必须按照公司规定填写收发文记录。材料和设备要区分，并分别填写在不同的单据或台帐卡上，属设备的在“备注”栏注明“设备”。主材和辅材也要区分，并分别填写在不同的单据或台帐卡上，属辅材的在“备注”栏注明“辅材”77、。所有材料帐目月度、年度和项目竣工时均要每卷资料上必须有公司规定的封面，封面上要有资料名称、整理人签名、整理日期、保管人签字及接受日期，资料需要做目录的还要编写目录。材料帐目必须由专人保管，项目材料帐目由库管员保管，物资设备部材料设备帐目由采购员保管，财务材料帐目按财务规定保管。保管人员必须将资料入柜上锁，不得向材料厂商、业主监理及其他不相关人员泄露资料内容。当项目工程竣工后两周内项目上必须将本项目的所有材料帐目资料分类汇总出分类报表和总报表，并编制资料总目录，项目签字后报物资设备部审核签字后，办理交接手续，交由物资设备部保存，保存期限为工程竣工后十年，超过保存期限的进行销毁。甲供材料设备单独78、记帐，不得混淆，记帐方法可参照本细则。甲供材帐目资料由项目自行填写、统计、分析，其资料报表暂定不上报。但公司和经理部有规定在报量、结算、成本分析等要上报资料的按相关规定执行。以后经理部对甲供材料设备的使用保管和帐目管理将做进一步的细则规定。一材料设备收料单（见附表四）1.材料设备收料单的说明：材料设备收料单（简称收料单）是供货厂商与我方发生供货关系的基础证据，所有购买进场的材料设备均必须填写此单，由项目库管员组织相关人员初步验收、收料点数后，当场据实填写，从其他单位调拨进场的材料设备不填写此单，也不填写验收单，而是填写调拨单；收料单一式三联，第一联：收料单位留存；第二联：收料单位及时报物资设备79、部存查；第三联：供货单位留存。2.收料单的填写要求：“收料单位”填写项目具体名称，“供货单位”应根据材料设备采购合同填写此批货物的供货单位全称；“本单编号”由库管员根据每个核算周期中所发生的收料单顺序进行编号，如：001、002、003；“单价”、“合价”和“运输力资费”一般不填，只有公司委托项目定价和采购的零星材料中需要在收料时必须认可价格的材料才填写；当验收的材料设备数量可以同时使用两种或两种以上的验收方式时，必须在“备注”中注明第二种验收数量，如钢材填写重量和长度，重量要注明“理论重量”或“过磅重量”；在“备注”栏中还需注明进场情况和初步验收意见，是暂收暂存的要注明，数量当时无法具体测量80、的也要注明，未开箱的设备要注明未开箱，若缺少检验报告、合格证或者随货资料不全的也要注明；关于验收的其他事项按照安装经理部材料设备验收规定执行。送货单位有送货单，供货单位送货负责人已签字但人没来，供货单位要求在送货单上签收，且我方核对认为可以签收的，可以在送货单上签字收货，但能留两联的必须留存两联（特殊情况留一联），且仍须当天填写收料单，送货人处不签字，但要将签收的有送货负责人签字的送货单附后（粘贴于第一联和第二联收料单背后，第三联收料单可填写也可不填）；当特殊情况我方需到厂家提货时，厂家已填了提货单，我方签字的，无法当场办理，但事后仍需立即填写收料单，时间填写提货时间，送货人处不签字，但要将签81、收的有送货负责人签字的提货单附后（粘贴于第一联和第二联收料单背后，第三联收料单可填写也可不填）；若特殊情况，库管员当时不在场，由其他人员代收代填时，库管员应于事后补签（指第一联和第二联必须补签）；现金采购或当场结算直接购买的材料设备，也要填写收料单，“送货人”签名处由当时购买经手人或送货人签字，并注明从何单位直接购买。收料单是提供给供货单位证明收货的证据，所以必须填写清楚，名称型号规格要填写具体，技术参数需要注明的也要注明，原则是如实记录送货收货的情况，表格填写不下的可增加附表或附文字说明，附件也要同时签字，并粘帖传递。3.收料单的传递要求：收料单在项目收料点数后，由项目库管员当场据实填写，相82、关专业工长共同核对数量、共同验收质量验收资料并签字，供货单位送货人签字认可，填写完整的收料单，第三联交供货单位留存；收料单的第一联由项目库管员根据核算周期装订存档；第三联当场交供货单位留存，第二联在本核算周期内办理验收单一起交物资设备部留存，材料正式验收无问题之后及时开具验收单或未验收开具暂收验收单；当发生退货（指退给供货方、卖方）的情况时，本单使用红笔填写，并在备注中注明退货，填写方式不变，未办理验收单退货的，退货部分不能再办理验收单，已办理验收单退货的，要用红笔办理验收单冲帐。二、材料设备验收单（见附表五）1.材料设备验收单的说明:材料设备验收单（简称验收单是项目对已进场的材料设备进行初步83、检验验收合格，并核定数量价格同意接受使用的记录，是财务记帐的依据，凡进场材料（已验收合格同意使用）除调拨材料以外的所有材料设备，必须办理验收单。验收单一式四联（第一联：收料单位留存；第二联：收料单位及时报物资设备部审核存查；第三联：物资设备部及时报财务记帐；第四联：收料单位月报财务核对联）。2.验收单的填写要求:除特别说明的地方，整张单据由项目库管员填写，项目负责人审核后，报物资设备部审核。一般情况下，一个收料单对应一个验收单，但较短周期内对同一供货单位有多次收料，发生有多张收料单时，可以合并开具一张验收单，特殊情况，一次收料但分次验收时，也可以一个收料单分次开具多张验收单，但不同供货单位的收84、料单不能合并开具在一张验收单上；“收料单位”填写项目具体名称，“供货单位”应根据材料设备采购合同或协议填写此批货物的供货单位全称，没有合同和协议的填写发票上公章全称，当时也没有发票的项目可不填，由物资设备部收到发票后再填写；“本单编号”由库管员根据每个核算周期中所发生的验收单顺序进行编号，如：001、002、003，“收料单编号“由库管员填写此项材料的收料单的编号，每个核算周期的收料单必须在本核算周期内办理验收单；“采购价格”由库管员根据材料设备采购合同或物资设备部核定的价格填写，“结算价格”、“材料金额”和“合计”由物资设备部采购员审核后填写；当验收的材料设备的数量可以同时使用两种或两种以上85、的验收方式时，必须在“备注”中注明第二种验收数量，如钢材填写重量和长度，重量要注明“理论重量”或“过磅重量”；一般情况下“力资运费”一栏不需填写，因为大多数合同均签定为落地价，特殊情况下根据材料设备采购合同或协议，在采购过程中发生的劳动力、机械和运输等费用时，合计计入“力资运费”，由物资设备部采购员填写；“发票编号”由物资设备部采购员根据本验收单对应的发票编号填写，采购员在填写发票编号前，应仔细核对发票是否足额、发票内容是否相符，发票单位名称必须与供货单位名称对应；（发票由物资设备部采购员负责收集，但供货单位可以随货提供给项目，项目接收时，要注意核对发票）；“计划数量”由库管员根据该项目材料进86、场计划单填写；“实收数量”是指材料设备同意接受使用前进行的正式验收（这里的“正式验收”可能是初步验收，也可能是最终验收，可能是业主监理参加的验收认可，也可能不需要业主监理验收，可能是送货一段时间后验收，也可能是送货当场验收，总之是这次验收后，就可以开始使用或有把握保证业主监理验收通过，或者就能够使用进行安装施工）时的实际数量。当发生退货（指收料单退货）的情况时，本单使用红笔填写，填写方式不变，在“备注”中注明退货及退货原因。其他特殊情况的在备注中注明，如“赠送”等；若在本核算周期内已收料但未办理质量验收，或特殊情况未办理数量的具体验收，或因特殊情况未核定价格等，不能办理正式验收单时，必须办理暂87、收验收单，使用验收单表格，在“材料设备验收单”后注明“暂收“二字，在“备注”栏注明未办理正式验收单原因，其数量或价格填写暂定或暂估的数据，凡是办理暂收验收单的材料设备，以后均需办理正式验收单，同时用红笔填写冲暂收验收单，冲暂收验收单使用验收单表格，内容与暂收验收单完全一样，但在“材料设备验收单”的后面注明“冲暂收 年 月 日 号”字样。3.验收单的传递要求：各项目库管员在每月的21日前将本核算周期内及时将到场材料对应的验收单第一联至第四联和对应的收料单第二联一起送物资设备部审核，物资设备部采购员审核并填写“结算价格”、“力资费”、“材料金额”、“合计”内容，签字后报物资设备部负责人签字后第一联88、和第四联当场返还项目，第二联和第三联与对应的收料单第二联留物资设备部，物资设备部采购员将验收单第二联和第三联在每月23日前及时收集对应的发票并填写发票编号后并报相关人员签字及时连同发票一起交财务，暂收验收单、冲暂收验收单、退料的验收单不附发票也不填写发票编号交财务，财务记帐人员核对后在验收单第二联和第三联签字，第二联还物资设备部留存，第三联和发票一起留财务记帐；材料设备验收单的第一联由项目库管员根据核算周期装订存档；第四联由项目库管员根据核算周期装订后与成本分析月报在每月的23日前交到物资设备部，物资设备部审核报表签字后一并交财务；材料设备进场后一般情况下当天办理完验收，当天填写验收单，在特殊89、情况下，最长不超过3个工作日内办理完验收单手续，少数特殊情况在本核算周期内不能办理验收单的必须办理完暂收验收单手续；供货单位需要对帐的，可以随时向物资设备部采购员申请核对送货数量、送货时间、合同单价、送货结算总金额等，可以随时申请到财务核对付款、欠款帐等。三.材料设备限额领料单（见附表六）1.材料设备限额领料单的说明:材料设备限额领料单（简称领料单）是发料单位与领料单位（主要是项目施工队伍）发生领料关系的证据，凡项目施工队伍领用的材料设备均需填写此单；领料单一式四联（第一联：发料单位留存；第二联：发料单位月报物资设备部存查；第三联：发料单位月报财务存查；第四联：领料单位留存）。2.领料单的填写90、要求：本单首先由项目工长填写，凡项目施工队伍领用的材料设备均需填写此单，发放数量不应超过本工程范围内限额的数量。凡已领用的材料设备因队伍丢失损坏的，需赔偿，损坏后不能使用或丢失需超额领料时，不得再办理领料单，而是办理调拨单。因队伍损坏而仍然使用或经维修后使用的，其赔偿费用和维修费用、罚款费用另按规定办理，单据项目留存一份，报物质设备部两份，物资设备部再报财务一份记帐。由材料设备供应单位施工的不单独进行施工预结算的，或由本项目或公司自行施工的，施工队未参加不需给施工队办理结算的材料设备也应填写此单，“领料单位”填写内容与“发料单位”相同，“领料人”应为负责此工程施工的工长或负责人，“项目工长”应91、由项目负责人签字，在“备注”栏说明使用情况及原因。项目上发生的除工程外的零星施工、临建施工、援助等领料，也均应填写领料单，但施工方与我方签定有合同或协议的应作为领料单填写，且施工方的领料人必须签字，但若施工方没有合同协议，也不需要办理结算的，则“领料单位”可不填，但不能空，必须填写本项目单位，“领料人”施工方可不签字也可签字，但负责施工的工长或负责人必须签字，“项目工长”应由项目负责人签字，在“备注”栏说明使用情况及原因。本单据中“发料单位”、“领料单位”、“材料设备名称”、“规格型号”、“单位”、“发放数量”和“使用部位”由项目专业工长填写，领料人凭本单据到库房领料，未填写内容由库管员填写，92、第四联交领料单位留存；“发料单位”和“领料单位”必须填写具体名称；日期由库管员发料当天填写，并根据每个核算周期中所发生的领料单顺序填写本单编号，如：001、002、003；“实领数量”由库管员据实填写；当所领的材料设备数量可以同时使用两种或两种以上的计量方式时，必须在“备注”中注明第二种计量数量，如钢材填写重量和长度，重量要注明“理论重量”或“过磅重量”；当已办理领料单而发生变更减少或超额领料单或节约等情况领料单位需退货时，本单使用红笔填写，填写方式不变，并在“备注”栏中注明“退货”和退货原因，库管员办理时，要核对所退货物是否是原领货物，并在“使用部位”栏填写“原领料单编号为”；不同供货单位的93、材料不能填写在一张领料单上。3.领料单的传递要求：领料单的第一联由库管员根据核算周期装订存档；第四联当场交领料单位留存；第二联、第三联由库管员根据核算周期分别装订后与成本分析月报在每月的23日前交到物资设备部，物资设备部审核报表签字后将第三联与成本分析月报一并交财务，第二联留物资设备部存查；四.材料设备调拨单（见附表七）1.材料设备调拨单的说明:材料设备调拨单（简称调拨单）是两个单位之间发生材料设备金额转帐的证据，当两项目根据需要在物资设备部的同意下调拨材料时，必须开具调拨单；当项目施工队伍领料超额浪费、损坏、丢失、挪用等情况时，项目必须及时开具调拨单。调拨单一式五联（第一联：调出单位月报物资94、设备部存查；第二联：调出单位月报财务存查；第三联：调入单位月报财务存查；第四联：调出单位留存；第五联：调入单位留存）。2.调拨单的填写要求：除注明的地方，整张单据由调出单位库管员填写；“调出单位”和“调入单位”必须填写具体名称；调出单位库管员根据每个核算周期中所发生的调拨单顺序填写“本单编号”，如：001、002、003；“供货单位”由调出单位库管员根据所调拨材料设备的供货单位名称填写；当两个项目之间调拨材料时，“成色”、“单价”、“金额”由物资设备部采购员审核后填写，其单价不得超过采购价，一般填写采购价，当成色较差时，协商填写适当折扣价格，“实收数量”由调入单位库管员填写。当项目材料调拨给施95、工队伍时，“成色”、“单价”、“金额”由物资设备部采购员审核后填写，其单价不得低于采购价，应填写高于采购价格的经协商的合理价格，“实收数量”由项目库管员填写，调拨内容已办理领料单的，应同时填写退料领料单。当所调拨的材料设备数量可以同时使用两种或两种以上的计量方式时，必须在“备注”中注明第二种计量数量，如钢材填写重量和长度，重量要注明“理论重量”或“过磅重量”；不同供货单位的材料不能填写在一张调拨单上。3.调拨单的传递要求：调拨单由调出单位送物资设备部审核签字后才能发料，收料时调入单位签字后留第三联和第五联，第五联调入单位留存，第四联调出单位留存，第一联和第二联由调出单位库管员根据核算周期进行分96、别装订与成本分析月报一起在每月的23日前交到物资设备部；第三联由调入单位库管员根据核算周期装订与成本分析月报在每月的23日前分别交到物资设备部；第一联物资设备部留存，第二联和第三联物资设备部审核报表后与成本分析月报一并交财务记帐；五.材料设备报损单（见附表八）1.材料设备报损单的说明：材料设备报损单（简称报损单，是项目因项目自身原因（非施工队原因）造成材料设备损坏、报废或丢失而需要计入项目成本的证据。凡属材料设备损坏不能使用或丢失，而不能由其他单位赔偿的，均应填写报损单。项目应按公司材料管理存放规定妥善保管好材料设备，凡损坏丢失的按照公司的规定对项目和责任人进行处罚。本单一式三联，第一联：项目97、及时报物资设备部审核并存查，第二联：项目月报财务记帐，第三联：项目留存。2.报损单的填写要求：整张单据由项目库管员根据现场施工实际情况据实填写；“供货单位”指与需要报损的材料设备的供应单位全称；“本单编号”由库管员根据每个核算周期中所发生的报损单顺序进行编号，如：001、002、003；“验收单编号”和“单价”由库管员根据报损材料设备的验收单内容填写；当报损的材料设备数量可以同时使用两种或两种以上的验收方式时，必须在“备注”中注明第二种验收数量，如钢材填写重量和长度，重量要注明“理论重量”或“过磅重量”；不同供货单位的材料不能填写在一张报损单上。3.报损单的传递要求：项目库管员及时将本核算周期98、内将需要报损的材料设备对应的报损单及时送物资设备部审核，审核后的报损单第一联物资设备部留存，第二联和第三联当场返还项目，第二联由项目库管员根据核算周期进行装订后与成本分析月报在每月的23日前交到物资设备部，物资设备部审核报表后与成本分析月报一并交财务记帐，第三联由项目留存；出现需要报损的材料设备后，应在当天填写完报损单，3个工作日内办理完报损单手续。六.材料收发存台帐记录卡（见附表九）1.材料收发存台帐记录卡的说明：材料收发存台帐记录卡（简称材料台帐）是项目所有材料设备收料、验收、调拨、发料、报损、盘点等工作的详细记录，是项目重要的经济资料之一；由项目库管员根据物资设备部关于材料设备分类的有关99、要求，将每类材料设备分类建立台帐；2.材料台帐的填写要求:本记录卡必须由项目库管员填写，每一种物资单独登在一张材料台帐上，不同类别的物资，不混合在同一张帐面上；项目库管员根据当天发生的所有收料单、材料设备验收单、领料单、调拨单、报损单等原始单据如实分类登录材料收发存台帐记录卡；“单位名称”必须如实填写项目的具体名称; “年/月/日”及“凭证”栏的填写内容，必须与入帐原始凭证的出具日期和编号一一对应；“摘要栏”如实填写物资供应单位的全称、产地、品牌及其它需要说明的情况; “发出栏”内按从左到右的顺序分别填写各领料单位或物资调入单位的具体名称,并在最后一栏“合计”下填写每次发料的汇总量及金额；最后100、在“结存”栏里填写该物资当次发放后的帐面库存量及金额；凡填在其它栏中之数字，在“摘要栏”中注明收入来源或发出对象；耗用物资已发往返回时已验已退货时用红字表示，（即原始单据为红笔填写的，也要用红笔填写台帐）； 每月20号最后一笔物资发放完毕后，将每种材料在当次核算周期内的收、发总量、数量和金额分别进行汇总，并将现场库存物资实际盘点后的数量填写在“盘点栏”里，与帐面“结存”量进行对比后在“盈+亏-”里进行标注；下月核算周期（当月21日下月20日）物资收、发情况登录台帐时与本月物资发放汇总量隔一行填写。3.材料台帐的管理：材料台帐只填写一份，由项目库管员专人管理，工程竣工后7个工作日内日，项目库管员101、将完整的材料台帐，连同材料各类原始单据和月报表、总报表一起交物资设备部封存，作为工程重要经济资料的一部分进行统一管理。七.安装经理部材料设备成本分析月报（见附表十表十三）1. 安装经理部材料设备成本分析月报的说明：安装经理部材料设备成本分析月报（简称成本分析月报）反映项目当月材料设备收发存情况，成本分析月报由“封面”、“安装材料成本分析汇总表”、“分包单位领用材料设备结算消耗明细表”、“材料收发存月报”、四种表格组成（见附表十表十三），由项目库管员每月按时编制三份，第一份：项目留存，第二份：项目月报物资设备部审核存查，第三份：项目月报财务核对存查；成本分析月报上报物资设备部时必须附的单据有：验102、收单第四联、领料单第二三联、调拨单第一二三联、报损单第二联、项目对队伍的材料管理处罚单、赔偿单等。2. 成本分析月报的填写要求:成本分析月报由项目库管员在每月的21日23日根据本月核算周期内所有单据（如：收料单、验收单、领料单、调拨单和报损单等）填写编制，项目负责人审核；“结算消耗明细表”由项目工长或预算员编制且根据当月分包结算填写当月材料设备消耗量，项目库管员填写价格，项目负责人审核；“预算单价”、“预算合价”、“认价单价”、“认价合价”填写与业主签订的合同价或签证认价等业主确认价，合同有总价下浮的也要相应下浮，特殊情况业主未认可价格的不予填写；“材料类别”中钢材材料主要指角钢、扁钢、各类钢103、管、钢板、镀锌钢板、KBG管等；临设、劳保材料主要指用于项目临时设施、劳动保护的材料；上述两类材料未涉及到的材料均归入其他材料；“结算消耗明细表”的填写要按“安装材料成本分析汇总表”中的分类进行填写和汇总。材料是辅材的在“备注”中也要注明；根据归档的部门不同，报表封面应作相应修改（如项目存查改为“物资设备部存查”或“财务存查”）；3.成本分析月报的传递要求：项目填写完整的三份成本分析月报必须在每月的23日前（包含23日，下同）交到物资设备部审核；物资设备部审核签字后在26日前交财务核查，财务在29日前核查签字留一份存查，其他两份返还物资设备部，物资设备部在30日前通知各个项目领回一份留存，物资104、设备部留存一份；八.对基础帐目的绩效考核：所有帐目单据及报表内容未填写或填写不完整、不规范的，每处扣1分；填写错误的、漏填的或签字不齐的，每处扣5分；有两种或两种以上数量验收方式时，未填写的每处扣5分；备注栏未按要求填写的，每处扣3分；字迹模糊、不易分辨或未用规定墨水和复写纸填写的每处扣3分；应该使用红笔而未用红笔填写的、有涂改的每处扣5分；装订、归档不规范，每处扣3分；各类单据不及时办理、不及时传递、不及时上报、丢失或传递份数不够，每处扣10分。能够办理正式验收单的不及时办理，而是办理暂收验收单的，每处扣5分。此外，因不按此管理细则规定造成或可能造成5000元直接或间接经济损失的，责任人和项105、目/部门负责人不发放当次绩效奖金，且按公司和安装经理部的规定另行处罚。7.8对供货单位的评审为提高供货质量，项目安装部每月必须从产品质量、供货周期、售后服务等方面对供货单位进行评审，评审中供货单位存在的问题应记录在质量反馈单（附表二）上，每月25日上交采购组存档，作为给供货单位付款的依据。同时，采购组将根据项目反馈的问题协调供货单位解决，促进供货质量。（附表一）物资设备总计划 项 目 材 料 设 备 总 计 划序号材 料 名 称品牌规格型号质量要求单位数量预算单价预算合价安装部位进场时间备注项目材料设备采购情况说明：项目负责人： 计划员： 计划收到时间： 编制人： 编制时间：（附表二）质量反馈106、单质 量 反 馈 单项目名称：考核对象：存在的问题：项目负责人： 考核人：（附表三）物资设备进场计划单 项 目 物 资 设 备 进 场 计 划 单序号名称品牌规格型号质量要求单位数量预算单价预算合价使用部位进场时间备注项目负责人： 计划员： 计划收到时间： 编制人： 编制时间:（附表四）材料设备收料单XX公司安装经理部材 料 设 备 收 料 单收料单位： 年月日 供货单位： 本单编号：序号材料设备名称规格型号单位实收数量单价合价备注第一联：收料单位留存12345678力资费材料金额合计(大写)币项目工长： 项目库管员： 供货单位送货人：（附表五）材料设备验收单XX公司安装经理部材 料 设 备 107、验 收 单收料单位： 年 月 日填 本单编号：供货单位： 发票日期： 发票编号：NO.序号收料单编号材料设备名称规格型号单位计划数量实收数量采购价格结算价格备注第一联：收料单位留存单价金额单价金额123456力 资 运 费元材 料 金 额元合计大写项目负责人 ： 物资设备部负责人： 物资设备部采购员： 项目工长： 项目库管员： 记帐人： （附表六）材料设备限额领料单中 建 三 局 工 程 总 承 包 公 司 安 装 经 理 部材 料 设 备 限 额 领 料 单发料单位： 年 月 日填 领料单位： 年 月 日领 供货单位： 本单编号：序号材料设备名称规格型号单位发放数量实领数量使用部位验收单编号108、备注第一联：发料单位留存12345项目工长： 项目库管员： 领料人：（附表七）材料设备调拨单中 建 三 局 工 程 总 承 包 公 司 安 装 经 理 部材 料 设 备 调 拨 单发料单位： 年 月 日填 调入单位： 年 月 日收 供货单位： 本单编号：序号材料设备名称规格型号单位实发数量实收数量成色单价金额验收单编号备注第一联：调出单位月报物资设备部存查12345合 计调出单位主管： 调出单位库管员： 调入单位主管： 调入单位库管员： 物资设备部主管： 物资设备部采购员：（附表八）材料设备报损单中 建 三 局 工 程 总 承 包 公 司 安 装 经 理 部材 料 设 备 报 损 单项目名称：109、 年 月 日填 本单编号：供货单位：序号材料设备名称规格型号单位报损数量成色单价金额验收单编号备注第一联：项目及时报物资设备部审核存查1234合 计项目负责人： 物资设备部负责人： 项目库管员： 采购员： （附表九）材料收发存台帐记录卡XX公司 材料收发存台帐记录卡编号名称规格单位单位名称：年凭 证摘 要单价收料记录收 入 栏发 出 栏盘点栏盈+亏-结存收 料 单验 收 单调 拨 单在库合计月日字号元数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额（附表十）安装经理部材料设备收发存月报表封面中 国 建 筑 第 三 工 程 局 工 程 总 承 包 110、公 司安 装 经 理 部 材 料 设 备 成 本 分 析 月 报 表项目名称：意见 签名 编制或审核时间项目库管员： 项目负责人： 物资设备部： 财 务： （ ）月报表项目存查共 页第 页安装经理部（ ）项目（ ）年度（ ）月份安装材料成本分析汇总表1材料类别收 入发 出库 存 盘 点盘盈+/盘亏-认价合价采购合价认价合价采购合价认价合价采购合价认价合价采购合价钢材材料当月累计临设、劳保材料当月累计其他材料当月累计材料合计当月累计设备当月累计材料设备共合计当月累计情况说明：原因分析：解决对策：本月入帐原始凭证1.验收单 份 2.调入调拨单 份 3.领料单 份 4.调出调拨单 份5. 份6. 份111、共计 份项目负责人： 编制人： 编制时间：（附表十一）项目安装材料成本分析汇总表共 页第 页安装经理部（ ）项目（ ）年度（ ）月份安装材料成本分析汇总表2材料类别施工领料结算消耗领料未施工分包库存盘点盘盈+/盘亏-认价合价采购合价认价合价采购合价认价合价采购合价认价合价采购合价钢材材料当月累计临设、劳保材料当月累计其他材料当月累计材料合计当月累计设备当月累计材料设备共合计当月累计情况说明：原因分析：解决对策：本月入帐原始凭证1.验收单 份 2.调入调拨单 份 3.领料单 份 4.调出调拨单 份5. 份6. 份共计 份项目负责人： 编制人： 编制时间：共 页 第 页（附表十二）施工单位领用材料112、设备结算消耗明细表XX公司安装经理部（ ）年（ ）月份结算消耗明细表项目名称： 分包单位： 填报日期：序号名称型号规格单位结算消耗数量认价认价合价采购单价采购合价备注项目负责人： 项目库管员： 项目工长/预算员： 编制时间：共 页 第 页（附表十三）项目安装材料成本分析表材 料 收 发 存 月 报填报单位： 材料类别： 编制人： 序号材 料 名 称规 格型 号单位预算单价(a)上月结存数量(h)本 月 收 入本 月 发 出本 月库 存厂 家 名 称备注验收单调拨单合 计合计数量(b)单价（c）数量（d）单价（e）数量（f）单价（g） 数量g=（b+d+f）收入合价(b*c+d*e+f*g)预算113、合价a*g数量1单价2数量3单价4数量5单价6数量7=1+3+5发出合价1*2+3*4+5*6预算合价7*a数量(g+h-7)合价123456789101112131415161718小 计(小计)(小计)(小计)(小计)(小计)项目负责人： 编制人： 编制时间：共 页第 页8 项目成本核算与过程控制8.1 成本核算的程序：1、项目首先根据施工图及现场实际情况编制工程预算。项目工程预算为项目成本控制最上限，项目实际成本累计发生额不应超出项目工程预算，同时项目实际成本子项（人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用）也应不超出工程预算中相应费用子项。否则将会出现项目绝对亏损现象。2、安装经理部114、组织进行项目承包基数测算。根据项目的实际情况，测算项目的承包成本和项目可实现的上缴率。项目承包成本的确定有助于项目所有管理人员增强工作责任心，以及明确的工作目标。项目只有完满完成项目上缴，才能实现工程完工内部审计后的工资奖金兑现，因而上缴率的确定有助于提高职工工作积极性。（附项目承包基数测算管理办法、项目全额承包合同样本、项目承包基数测算表样）为了进一步强化各级管理人员的工作责任心，以及明确奖罚兑现，安装经理部采取风险抵押金制度。安装经理部机关管理人员每年年初交纳风险抵押金，年底据公司下达的各项经济指标完成情况确定返还比例。安装项目开工时一次性交纳风险抵押金，工程竣工审计后确定返还。 风险抵押115、金交纳标准如下表：经理部机关小 型安装项目中 型安装项目大 型安装项目特 大 型安装项目产值规模500万以内500万至1500万1500至3000万3000万以上经理或项目经理20000元2000元3000元5000元10000元副经理部门负责人 或项目工长1000元1500元2500元5000元一般管理人员800元1200元1800元4000元其他人员600元900元1400元3000元以上风险抵押金为一次性现金交纳到安装成本管理部。安装经理部机关如果完满完成公司下达的各项经济指标，按100%返还，超额完成，按150-200%返还；如果没有完成各项经济指标，则不返还风险抵押金。安装项目如果完116、满完成经理部下达的上交比例及其他经济指标，按100%返还，超额完成，按150-200%返还，；如果没有完成各项经济指标，则没收风险抵押金。3、项目组织编制项目成本控制方案。项目法施工中的动态管理与要素优化配置，其实质在于为项目成本控制创造条件。为落实成本控制是项目中心，强调各岗位成本责任，将成本纳入各岗位的目标管理中去，特制定本方案。项目应根据测定的承包成本及上缴率编制项目成本控制方案。成本控制方案的编制将明确项目相关的管理人员在项目成本控制中应承担的责任。如：项目负责人、材料员应承担一定的材料价差责任，从而督促项目负责人、材料员平时应加强材料采购的签价工作，力求达到成本控制方案中要求的价差率117、；工长应承担一定的材料结算量差及现场材料的监督管理，同时工长在施工过程中应加强工程量的签证工作。成本管理部应以项目承包成本中承包费用作为项目费用开支总额，加强费用管理等。工程完工审计后，工资奖金兑现将以各岗位应承担的责任完成情况作为兑现依据。（附项目成本控制方案样本）4、项目成本月结月清。此工作是加强成本控制的一项重要措施，每月真实反映项目实际成本开支情况，有助于提高项目成本的过程控制及内部管理。如果工程竣工结算后才明确成本开支情况，则项目盈亏处于被动局面。成本月清应遵循的原则有：收入与成本配比例原则；真实性原则；及时性原则。8.2 成本的过程控制1、各相关岗位在成本控制中的责任。工长应负责项118、目实际发生直接成本不大于承包基数中直接费，主材费的量差达到规定标准，材料量差达到预定目标，每月提供项目直接成本的核算资料，及时办理施工队月度结算。成本管理部准确、完整归集项目开支费用，及时进行项目成本核算，对成本开支情况提出合理化建议。材料每月购入材料达到成本控制方案中规定的价差率。项目负责人对项目总成本负责，项目实际实现利润大于全额承包测算利润率。2、各相关岗位每月应提供的成本核算资料，明确资料的收集时间及成本的收集时间范围。核算时间为：上月21日本月20日。工长每月完整、真实提供项目当月实际完成工程量，并编制施工产值报量表， 21日报2套资料给安装经理部工程技术部，经复核后，1份作为项目当119、月完成收入的依据，另1份作为工程技术部上报公司工程部产值依据。编制施工产值报量表时，应结合与甲方签订的施工合同有关合同条款，如：主材计价原则、让利优惠、综合取费等有关规定。工长每月应根据工程实际完成情况，审核分包单位报送的安装工程劳务分包施工内容验收单，核实工程实际完成量，套用工程预算定额，并编制安装工程劳务结算书，同时结合与分包单位签订的施工合同中有关条款，如：应扣款项（水电费、城管费、所得税等）、定额标准、综合取费费率等结算分包单位结算单， 25日报2套给安装经理部市场商务部，先由市场商务部初审后再交安装部领导签字复核，复核后单据作为当月项目直接成本的依据。同时成本管理部根据当月分包单位月120、度结算情况，编制资金使用计划，经公司有关领导审批后支付分包单位工程款。材料员每月23日应提供当月材料的购进、消耗、库存情况，编制材料月度分析表，同时编制分包单位月度结算报表中主材费与当月分包单位领出材料对比分析表。如：分包结算报表中工程量大于分包单位领出量（为累计额），则说明分包月度结算量偏高。结算报表中工程量小于分包单位领出量，而分包单位库存中材料，则成本管理部在当月支付工程款时，应扣除领出量大于结算量部分。3、项目成本的归集。项目成本大致可分为：分包单位工程结算成本与为组织管理工程施工管理人员发生的间接成本。分包单位工程结算人工费、辅材费、机械费、其他直接费、外管费为工程直接成本，由分包单121、位月度工程结算单归集成本。项目成本主材费的确定：以分包单位月度工程结算单中主材费为项目成本的主材费，主材量由项目工长核定，主材单价以材料实际采购价为准。故项目在审核分包单位工程结算单时，主材费应填列准确、完整。项目间接成本由项目成本管理部归集，并计入项目成本。（附材料核算管理办法）4、成本过程控制 随着企业管理重心和管理责任向工程项目的转移，企业层次成为利润中心，而项目层次则称为成本中心，担负起工程项目成本管理的责任。项目经理部是一次性的临时组织，工程项目具有一次性的特点，因此，工程项目的成本管理只能在不再重复的过程中进行，项目经理部为确保必盈不亏，那么成本管理就必须是事前管理和过程中的控制，122、而不能事后控制。所以，要求安装经理部所有项目必须采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理方法。项目成本过程控制是项目进行“内部挖潜”的具体体现，贯穿于施工全过程，与项目每位成员的管理事件息息相关。项目对分包队安排施工任务后，各有关单位必须按规定填写工程过程任务单。工作流程如下： 项目编制施工计划并分发给分包方有关人员进行逐级技术、安全交底分包队提出施工申请，填写过程任务单申请栏项目安装部批准分包队进行任务实施质量检查材料核算工程量核定质量整改不合格合格工作流程说明：项目安装部要组织相关人员编制科学、合理的施工计划（月计划，旬（周）计划），同时组织进行逐级的技术、安全交底，并及时发放给分包123、单位。分包单位收到施工计划、技术及安全交底后，立即进行人、材、机、法等的组织，并填写工程过程任务单“施工内容申请栏”（一式两份）并交给专业工长。专业工长收到分包队递交的工程过程任务单后，在审批栏相应位置填写作业面安全情况及批准使用材料数量，然后交材料员、安全员和项目经理批准，相关人员批准完毕后将工程过程任务单返还一份给分包队，另一份存放于专业工长处。分包队收到项目返还的工程过程任务单后即可以开始申请内容的施工。分包队施工过程中，项目质检、安全员及专业工长必须对分包施工过程中的质量、安全及文明施工进行控制。申请内容施工完毕后，分包队应将工程过程任务单送交给专业工长并请专业工长和质检员进行质量检查124、，专业工长和质检员应在质量反馈栏填写检查意见，如质量不合格，则应另外填写质量整改单进行质量整改直至合格。质量合格后，专业工长将工程过程任务单（经整改后合格的任务还应附上质量整改单）送交材料员进行材料复核。材料复核完毕后，工长应会同分包队负责人进行本部分施工任务的工程量核定。工程量核对完毕后，工程过程任务单一份存于专业工长处，一份存于分包队。工程过程任务单样表见下页工程过程任务单年 月 日 编号： 工程名称分 包 单 位专业名称分包单位负责人施 工 内 容 申 请 栏1、申请施工内容及部位2、作业面安全情况3、分包队安全准备情况4、人、材、机准备情况5、需用材料库存数量6、材料申请使用数量项目审125、批意见项目经理：专业工长：安全员：材料员：施工质量反馈质检员： 日期：工长： 日期：材料用量复核实际使用量及节超量：材料员： 工长：工程量核定项目经理签字工长签字分包单位负责人签字注：1、项目部向分包单位安排施工计划后，由分包单位分专业填写本表“施工内容申请栏”，交主管工长及相关人员审批；2、本表一式两份，总、分包各执一份。8.3项目成本管理与分析为了加强安装项目成本管理，落实成本的过程控制，并根据公司有关要求，明确项目承包收入、承包成本的界限，以及项目成本分析方法，具体见安装部项目成本管理与分析制度。8.4 费用的管理1、安装经理部的费用管理安装经理部遵照公司有关费用管理办法执行。2、项目的126、费用管理安装项目费用以全额承包合同中承包费用总额为项目费用控制限额，同时遵照公司有关费用管理办法执行。8.5项目经济活动分析。由项目经理负责对当月项目成本开支情况展开经济活动分析，挖潜增效，管理增效。经济活动分析采用对比分析法，以项目实际完成工程收入中的子项（如人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费）与项目实际发生的成本进行对比分析，哪项费用相对超支，则采取针对性分析，分析超支原因，及解决办法，为企业提高管理水平提供数据信息。具体有关要求、分析方法见关于印发的通知。8.6项目完工保本保利分析保本保利分析是项目确保效益目标实现的手段，是与成本核算同等重要的工作，是项目能否全面履行全额承包合同127、的最后一道防线，目的在于使工程结算有明确的目标与底线。项目盈亏平衡点：项目工程净收入（对甲方结算额）与工程成本（工程成本包括项目责任合同中明确的上交）相等，则处于不亏或损益平衡状态的金额表现形态。因而，项目完工后，15天内办理完所有分包单位工程结算及材料结算，确定项目全部实际发生成本，明确项目对甲方结算的最低线。保本保利分析表如下：（工程名称）保本保利分析序号费用名称收入支出备注1基价2其中：人工费3 材料费4 机械费5主材费6设备费7物资成本8管理费9配合费10税金11劳务费用12其他费用13实际工程造价14成本15全额承包上缴率（）此上缴率参照项目全额承包合同16保本保利造价17报业主审计128、金额18确保结算金额19争取结算金额8.7安装经理部项目成本管理链示意图8.8安装项目全额承包管理办法为了能够进一步降低安装经理部的施工成本，深化项目二次经营工作，挖掘项目经营潜力，提高企业赢利能力，增强企业市场竞争力，不断加强安装项目的成本管理工作，推行安装项目全额承包管理。现制订安装项目全额承包管理办法。一、成本测算和全额承包的目的1、成本测算是签订全额承包合同的基础，形成安装项目的成本管理总纲；2、指导项目的二次经营工作；3、提高安装经理部的赢利能力和市场适应能力；4、对安装项目的责、权、利进行有效界定，提高员工的工作积极性以及对企业的奉献精神;5、积累安装工程成本管理资料，为类似工程投129、标报价提供参考依据，不断提高企业适应市场竞争能力。二、成本测算和全额承包的依据1、工程招、投标文件以及投标报价；2、建设工程合同（或协议书）；3、施工图预算；4、相关定额（或市场价格）；5、物资市场采购指导价格；6、政府管理部分发布的政策、法规、文件；7、股份公司、公司以及安装经理部的相关规定。三、成本测算和全额承包的原则1、项目应承担投标风险；2、项目应承担市场材料价格涨价风险；3、项目成本测算采用工料单价法计取；4、项目成本测算标准一致；5、项目成本必须确保工程施工质量和安全及文明施工目标的实现。四、成本测算实施过程 1、成本测算基础资料的准备。市场商务部在项目建设合同签定后及时将工程招、130、投标文件、建设合同、投标报价主材价格移交安装项目和经营管理部，同时将投标工程量计算式和投标材料询价单、投标原始报价、投标调整报价资料一并移交经营管理部，项目及时将一套完整的施工图纸移交经营管理部。 2、项目组织人员编制施工图预算。工程量计算式必须分层、分部位标明，计算式书写要规整、清晰明了，施工工程量计算要全面考虑设计图纸、施工质量验收规范、工程评优细部作法、施工现场实际情况等要求；施工图预算主材价格按投标预算主材单价计取主材费用；施工图预算套用现行安装工程预算定额（或专业安装工程预算定额）；取费级别按合同要求（或工程类别）；项目施工图预算必须经项目经理审核签字后报经营管理部（含工程量计算式）131、。施工图预算编制时间要求：特大型项目十天，大型项目七天，中小型项目五天。 3、经营管理部组织人员审核投标报价（或投标原始报价），并将工程量清单综合单价报价调整为工料单价报价。参与审核人员必须充分熟悉施工图纸、招、投标文件和施工合同。（1）对投标预算报价工程量的审核：.全面检查工程量是否计算完整； .确定对造价影响较大的项目重点抽查，通过计算并对比投标工程量计算式；.对投标工程量计算存在较大失误（漏项较多或工程量计算严重失真），组织人员重新计算。（2）对工程量清单综合单价套项仔细全面检查审核：.清单项目单价子目套项是否存在漏项、重复套项、无关套项；.清单项目单价子目套项是否存在高项低套、低项高套132、，子项人、材、机系数调整是否合理。审核投标报价时间要求：特大型项目十天，大型项目七天，中小型项目五天。 4、经营管理部与项目确定最终施工图预算工程量。（1）经营管理部相关人员在收到项目施工图预算后三天内完成施工图预算的初审工作： .比较项目施工预算与调整投标预算各项工程量的差别，如相差在正负5%以内确定为合理范围，采取二者加权平均计算值作为施工图预算工程量（数量固定的项目除外）；如工程量相差超出合理范围，该项目列入争议内容，与项目共同核对；.定额套项存在差异的项目，依据定额及相关解释文件予以确定，超出定额范围或定额未列入项目，套用定额最大项目或相近项目。（2）与项目确定争议内容：.图纸直接度量133、计算的项目依据施工图纸分层、分部位核对，找出差异地方，对差异部位工程量重新计算，确定施工图真实工程量；.图纸隐含和施工规范要求的内容依据施工图纸和施工规范客观如实核对；.设计图纸存在平面图与系统图、设计总说明与图纸具体内容不一致等影响工程量的准确计算而造成差异，依据确定图纸正常施工情况作出合理判断，重新计算工程量；.经核对后仍存在差异较大项目，由经营管理部门负责人据实裁定。核对时间要求：特大型项目七天，大型项目五天，中小型项目三天。 5、物资设备部确定项目材料设备采购计划限价。项目提出工程全部材料设备规格型号或档次要求、数量及投标报价单价，经经营管理部核对后交物资设备部确定采购计划限价和采购总134、价，经领导审核后交经营管理部。定价时间要求：特大型项目五天，大型项目三天，中小型项目二天。 6、经营管理部负责编制施工图预算。根据确定施工图纸工程量和主材及设备采购限价编制正式项目施工图预算，以此作为编制项目劳务结算总台帐及项目成本计划的依据。编制时间不超过二天。 7、经营管理部负责项目承包基数测算。具体测算程序：（1）劳务费A=施工图预算定额基价*（0.8650.90）（具体按劳务招标确定的劳务结算费率计取）；（2）主材费DC=施工图预算主材合价 *预计采购利润率；（3）设备费F=施工图预算设备合价 *预计采购利润率；（4）现场管理费用（包括管理人员工资、奖金、办公费用、招待费等）根据公司控135、制指标以及项目实际情况预计包干费B（不含经营费用）；(5) 其它费用P=（合同价H-合同设备费）（或产值）*0.04；（6）税金S=（合同价H-合同设备费）（或产值）*0.0356（武汉市，其它地区另定）；（7）项目支出K=A+DC+F+B +P+S；（8）项目承包基数J=项目支出K*1.015；五、项目承包指标的确定1、项目预计利润率L=（合同价H-项目承包基数J）/（合同价H-合同设备费）（或产值）；2、合同价为总价包干价的工程，项目上缴率为项目预计利润率L=（合同价H-项目承包基数J）/（合同价H-合同设备费）（或产值）；3、合同价为单价包干，工程量按实结算的工程，由于合同结算价不能确定136、， 结合项目实际情况，对施工图预算中可能存在量差的项目，预计结算工程量差为+5%-+10%，按合同结算条款约定计算合同预计造价H ，则项目上缴率为项目预计利润率L=（合同预计造价H-项目承包基数J）/（合同预计造价H-合同设备费）（或产值）；4、合同价为单价和工程量按实结算或费率投标的工程，同样由于合同结算价不能确定，结合项目实际情况，对施工图预算中可能存在量差的项目，预计结算工程量差为+5%-+10%，对施工图预算中主材单价考虑价差+15%-+25%，按合同结算条款约定计算合同预计造价，则项目上缴率为项目预计利润率L=（合同预计造价H-项目承包基数J）/（合同预计造价H-合同设备费）（或产值137、）；5、因特殊原因，如“三边”工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。6、按上述方式测定项目上缴率如小于10%，说明项目存在经营风险，根据施工图预算和投标报价进行对比分析，提出风险项目，项目制定相应的应对措施，编制二次经营策划方案，化解一次经营风险，确保公司效益，项目上缴率确定为10%。7、项目化解经营风险额度的确定，项目经营风险额度为（10%-项目预计利润率L）/（合同预计造价价H-合同设备费），如项目成功化解了经营风险，完成项目规定上缴率，工程完工结算后，项目提出化解风险奖励申请，奖励标准参照公司相关规定。8、项目施工质量指标：（1）分部分项工138、程必须验收合格，配合土建达到合同约定的质量标准或公司指定的质量标准；（2）杜绝重大质量事故。9、项目施工安全指标：（1）杜绝重大伤亡事故，月度轻伤频率控制在2以内；（2）项目安全制度和安全体系健全，月度安全评分达到85分以上。10、项目文明施工指标：（1）按公司文明施工管理规定组织施工，服从总包文明施工管理；（2）月度文明施工检查评分达到85分以上。11、项目施工工期指标：（1）配合总包确保合同工期如期完工，安装施工和专业竣工检测不得影响整体工程竣工验收；（2）安装与总包交叉施工期间，不得影响总包施工进度。12、项目廉正作风建设情况：（1）项目人员认真履行公司和安装经理部有关廉正作风建设的文件139、规定；（2）按实按期完成对分包队伍的结算，杜绝向分包队伍吃、拿、卡、要现象；（3）按质按量及时办理材料验收，不得拿材料商的“好处”而“放水”验收。六、承包风险抵押制度1、项目承包实行风险抵押承包，项目班子成员必须于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经安装经理部经理批准后可在工期范围内分次抵押。2、风险抵押金的标准项目经理抵押金标准：特大型工程30000元,大型工程25000元，中型工程20000元，小型工程10000元。1、 项目技术负责：按项目经理80%执行。2、 项目专业负责人：按项目经理60%执行。3、 项目工长及项目主要职能140、人员：按项目经理40%执行。4、 项目部一般管理人员：按项目经理20%执行。3、风险抵押金的扣减1、项目不能按责任书目标对安装经理部上交，扣减所有人员抵押金。2、项目发生重大质量、安全事故的，项目经理、项目技术负责人、主要责任人的抵押全金额扣除。3、擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。4、因工作失误给项目造成重大损失的，其责任人抵押金全额扣除。5、项目审计兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，经理部应退还项目承包人员风险抵押金，同时可按一定的利率支付利息。七、项目承包考核与兑现1、项目交工后，业主（或审计部门）终审结算后20天内，由安装经理部对项目承包指标进行审核，并出具内审报告141、报公司审核。2、对项目完成经济指标的奖罚办法，参照公司相关规定。3、对项目完成工期、质量、安全、文明施工、廉正建设指标的奖罚办法，参照公司相关规定。 4、项目内部奖罚比例的分配，参照公司相关规定。八、项目全额承包落实措施 1、项目充分分析招、投标文件、投标报价、工程建设合同、施工图纸、工程功能特点、材料市场价格、施工图预算、业主情况等相关信息，经过对施工图预算与投标预算的对比分析，提出项目存在的经营风险项目清单，根据风险项目内容，寻找具有针对性的解决预案，项目开工后四十五天内形成书面报告交市场经营管理部审核，报主管领导批准。 2、项目在实施过程中，充分利用图纸会审、设计变更和图纸深化设计等各项142、技术措施，规避风险项目。 3、项目在实施过程中，严格控制材料合理损耗，加强材料现场管理工作，降低材料成本。4、项目在实施过程中，搞好与业主和监理的关系，同时加大现场签证和签价力度和技巧，提高项目效益。5、建立项目成本控制预警机制。项目定期对施工成本进行核算，特别是对风险项目的成本核算，根据实际情况，及时调整成本计划，经营管理部每季度对项目成本进行一次核查，发现成本超支，要求项目及时提出防范措施,当项目将面临较大亏损时,项目应及时报告安装经理部。6、严格控制项目劳务费用成本，其具体要求参照安装经理部劳务结算的管理办法规定。7、重视竣工结算工作，其要求参照安装经理部竣工结算的管理办法规定。九、总结143、评价 项目结算外审完成后十天内，对项目从开工至竣工结算完成期间，项目成本管理和经营工作的取得经验和不足之处进行总结评价，以此作为项目经营管理的借鉴，不断提升安装经理部项目经营管理水平。十、附件项目承包指标测算表 项目承包指标测算表序号费 用 名 称计 算 式金 额备 注1合同价预算价2投标价3合同价（或合同预计造价）4其中设备费5投标优惠率（1）-（2）/（1）6合同优惠率（3）-（2）/（2）7施工产值（3）-（4）8施工图预算定额基价9其中人工费10材料费11机械费12综合费2003版无此项目13主材费物资设备部提供采购单价14设备费物资设备部提供采购单价15税金16施工图预算造价17支出144、劳务费（8）*劳务结算费率18预计主材采购利润率物资设备部提供19预计设备采购利润率物资设备部提供20主材费（13）*（1-（18）21设备费（14）*（1-（19）22现场管理费财务科提供23其它费用（7）*0.0424税金（7）*0.0356武汉市（其他另定）25支出合计17+20+21+22+23+2426承包基数（25）*1.01527上缴率（3）-（26）/（7）28项目基本上缴率10%如上缴率低于为10时，项目上缴率定为10%29经营风险额度（28）-（27）*（7）上缴率低于为10%时考虑8.9项目成本控制方案样本 XX公司安装经理部 项目全额承包合同（编号：AZCB00509C145、G）安装项目全额承包合同为加强企业内部管理，全面履行工程总承包合同中对业主的承诺，实现企业的预期管理目标， 安装工程依据项目法组织施工，实行全额承包，安装经理部聘 同志为安装项目负责人，由安装项目负责人聘任相关人员组成项目安装部，担负全面施工组织管理工作。本着正确处理国家、企业、个人三者的利益，按照各尽所能、按劳分配的原则，为充分调动员工的积极性，优质、高效、安全、文明、低耗地组织工程项目施工，经安装经理部与 项目安装部协商，依照项目管理手册以及上级的有关规定，与项目班子签订本责任合同，以资双方遵照执行。1.签约双方甲方：XX公司安装经理部乙方： 项目2.工程概况工程名称安装工程工程地址建设单146、位设计单位土建概况安装工程造价及概况合同条款简介3.承包范围以工程招标文件（或相关约定）中的安装工程范围及工程总承包合同中明确的安装工程内容，业主提供的工程安装专业全套安装工程施工图纸以及图纸会审纪要、设计变更、相关的工程文件等为承包范围。4.承包方式4.1甲、乙双方签约前共同测算其上缴费用比例、项目承包控制成本以及经营指标，按照总包合同确定其工期、质量、安全及文明施工目标，经安装经理部项目法领导小组核定后签约，施工期间实行成本单列，实行全额经济承包，指标完成则进行奖励，否则进行惩罚。4.2项目班子实行前风险抵押。抵押总金额：元；其中：项目经理元；专业负责人 元；一般管理人员元4.3因质量、工147、期、安全、文明施工及各种违章造成的罚款均由项目承担。5.承包指标序号承包项目承包指标序号承包项目承包指标一安装合同价五工期开工日期： 竣工日期： 施工工期： 1其中：设备费二承包基数六质量1、分部分项工程必须验收合格，配合土建达到 质量标准；2、无重大质量事故。1劳务费2主材费七安全1、无重大伤亡事故，月轻伤频率控制在2以内，月度安全评定85分以上。3设备费4管理人员工资 八文明施工按公司文明施工管理规定组织施工，服从总包文明施工管理，月度文明施工评定85分以上。5办公费6经理部管理费用7税金三上缴率6.奖罚与兑现6.1项目竣工交工后，业主（或审计部门）审定结算后20天内，由公司或安装经理部对148、项目承包指标进行审核，并出具内审报告。6.2上缴率达不到承包指标要求，造成返工，其费用由承包班子负责，若给企业造成不良影响，酌情给予行政处分，达不到合同规定的质量等级，扣除承包班子个人全部收入的20作为惩罚。6.3工期目标如无特殊原因达不到，扣除承包班子个人全部收入的15作为惩罚。6.4安全目标达不到，扣除承包班子个人全部收入的10，施工中因重大工伤、死亡事故造成的经济损失和罚款，均由项目班子负责。6.5文明施工达不到承包指标，扣除承包班子个人全部收入的5作为惩罚。6.6累计罚款不超过项目班子收入的40。6.7每年年终，经公司核算项目成本后，按公司标准预支年终奖。6.8经审计核算，如项目全面完149、成各项经济指标，则全额返还风险抵押金并对项目管理人员进行奖励：6.8.1基奖：按风险抵押金的2倍进行奖励；6.8.2成本降低奖：按成本降低额的30对项目人员进行奖励（其中奖励金额的10对机关各部门进行奖励）；6.8.3结算奖：按照公司有关规定执行；6.8.4质量奖励按照公司有关规定执行。7.双方责权7.1甲方：7.1.1按照上级有关规定审批项目班子组成成员。7.1.2负责优选劳务施工队伍，签订劳务合同并组织进场。保证乙方施工所需的物资供应。7.1.3对乙方的管理定期检查，做好指导、协调、服务、监督工作，促进项目每一阶段目标的实现。7.1.4保证项目班子的相对稳定，对不称职的人员及时调换。7.1150、.5负责解决工程项目所需人、财、物及主要工程材料的调配及供应，监督有关部门做好服务工作，帮助乙方及时解决施工中所遇到的疑难问题。7.1.6指导乙方办理工程竣工结算，审核乙方的劳务结算。7.1.7指导乙方进行成本核算，审核资金计划并给予满足。7.1.8乙方办理有关收款手续后，甲方及时向业主收取工程款。7.1.9工程竣工审计完毕后对乙方进行承包奖罚兑现。7.2乙方7.2.1代表甲方履行与业主签订的建设工程施工合同，协调与业主、监理、设计、地方政府及有关主管部门的关系，维护甲方企业形象，承接建设单位的后续工程。7.2.2建立好项目组织机构，根据甲方规定结合工程情况制定相应的规章制度，保证施工管理的高151、效有序。7.2.3按甲方有关规定与各职能部门签订供需、租赁、责任制合同及廉政建设合同，加强合同管理，认真履行各项合同。7.2.4及时办理工程施工交工资料及现场签证索赔手续，填报各项统计报表，保证报表报送及时，内容具体真实。7.2.5加强成本管理，每月召开一次成本分析会，是各项开支能有效控制。7.2.6严格执行甲方及上级有关规章制度，接受甲方、上级单位、地方政府及其他种管部门的检查、监督和审计。7.2.7办理工程竣工交工手续及竣工结算，负责工程保修。7.2.8制定合理的奖罚与分配方案，并报甲方备案。9.其他9.1本合同以法定代表人（或委托代理人）和项目负责人签字后生效；工程交工验收，结清款项，保152、修期满，承包兑现后失效。9.2建设单位拨付的质量奖和工期奖，项目与安装经理部采取五五分成。9.3未尽事宜，双方另行商定，签订补充协议具有同等效力。9.4在经营承包过程中若发生纠纷，由上一级经营部门裁决。9.5本合同一式两分，甲、乙双方各持壹份。甲方：乙方：安装经理部经理 项目法定代表人： 项目负责人：委托代理人：签订地点：安装经理部 年月日8.11材料核算管理办法安装工程主材费占整个工程造价50%-65%，因而在项目成本控制中主材费的控制尤为重要。针对施工合同为单包工程（包人工、包辅材），主材费应采取以下办法控制：1主材由项目安装部视当月及下月工程施工进度负责报计划到公司采购，同时负责主材单价153、得到甲方的签认。由于不宜占用有限的流动资金，故材料不宜进行一次性大批量采购，只能由材料部门根据工程需要积极采购。安装材料如由公司统一采购，调拨材料时，材料价格必须由库管员和项目经理签字确认，成本管理部方可入帐。2施工队领用材料，应开据领料单，同时在领料单上签字确认领用材料的量及单价。签字人必须为施工合同中明确规定合法签字有效人。为避免材料在流转及存放工地过程中丢失，同时减少材料在施工过程中的浪费。成本管理部在施工队领用材料时作“工程施工-材料费”，在限额领料之外，施工队领用的材料，项目上应开具调拨单，成本管理部在收到调拨单后，作为扣款记入“应付工程款-*单位”。与支付货币资金帐务处理相同，价拨154、材料与支付施工队货币资金相同管理。3施工队每月应编制月度工程结算书，以确定施工队当月完成量，同时月度结算书中应列出当月完工的主材价，主材耗用量由工长负责确定，主材价以安装部开据的领料单单价为准（材料实际采购价）。4项目库管员每月应编制材料对比分析表（月度成本分析表）。将施工队当月领用主材及累计领用主材与施工队当月月度结算书及累计月度结算书中主材进行对比分析，分析材料的消耗情况。如施工队领用材料大于月度结算书中主材价，则有以下种情况：A施工队多领材料，则在支付工程款时，除减多领材料款；B材料存在于施工队库房或工地，没有消耗，此种情况由于材料员负责核实。C材料已消耗，但月度结算书没有纳入本月核算。155、此种情况应由安装负责人核实，当月收入是否已将此部分工程量纳入核算，如果收入中含有此部分工程量，则应补列施工队月度结算，以保证收入与成本相配比，否则成本管理部帐面反映的效益情况失真。施工队领用材料小于月度结算书中主材，而主材由我方提供，则说明施工队月度结算失真，多列施工队月度工程结算。此种情况应绝对杜绝。5施工队如有多领材料情况，当月支付工程款应扣减多领材料部分。例：当月施工队领用材料2万元，月度结算书中主材1.8万元，应付安装费8千元，则在支付款时,应付0.8万-（2-1.8）=0.6万。6库管员每月末应将材料入库、出库手续，以及材料库存情况的报表交安装经理部，由安装经理部成本管理部入帐，进行156、材料核算。8.12安装经理部劳务分包结算管理规定为了使安装经理部的劳务结算工作能够更加规范、有效地进行，特对项目劳务结算作以下规定：劳务结算书的组成审核完毕的劳务分包结算书由以下部分组成：安装工程劳务分包结算审核表；安装工程劳务分包结算书封面；安装工程劳务分包结算费用组成表；劳务分包结算计算表；总包采购材料汇总表；安装工程劳务分包施工内容验收单。编制要求劳务分包结算书由项目于每月20日之前报送四份至市场商务部（其中一份不需要总包采购材料汇总表）。安装工程劳务分包结算审核表由市场商务部审核人员根据分包合同及项目报送的结算书编制，经分管领导审核后于每月25日前报一份给成本管理部，另外两份返还给项目157、（其中没有材料表的一份由项目返给劳务单位，另一份由项目留存）。安装工程劳务分包结算书封面统一按照附件表样编制，所有内容必须填写齐全，其中审核人员要求由项目经理签名，并且要有分包单位负责人的签名。安装工程劳务分包结算费用组成表、劳务结算计算表、总包采购材料汇总表及安装工程劳务分包施工内容验收单要求严格按照附件表样按分部工程分别编制，其它费用不得在表格内体现（没有营业税的项目则可以取消营业税一行）。以上各表要求相关人员的各项签名必须完善。分包单位自行报送给项目部的结算书由项目保存，不再送至市场商务部。编制流程施工员进行工程量计算、填写验收单材料员根据月度材料盘点情况进行复核劳务分包单位进行工程量确158、认项目经理审核施工员编制劳务结算书劳务分包单位确认结算书项目经理审核结算书市场商务部审核分管领导审核成本管理部门帐务处理、付款本规定自印发之日起生效执行，解释权在安装经理部市场商务部。附件：安装工程劳务分包结算审核表；安装工程劳务分包结算书（分项）封面；安装工程劳务分包结算费用组成表；劳务分包结算计算表；总包采购材料汇总表；安装工程劳务分包施工内容验收单。安装工程劳务结算审核表工 程 名 称：送审结算书编号：劳务分包单位：结算期：审核日期：核定结算明细序号费用名称计算公式金 额备注1定额基价2其中：人工费3材料费4机械费5综合费6营业税7本期结算额注：根据合同应由总承包单位代扣代缴的费用由总承159、包单位成本管理部门依据双方签订的合同扣除，本期结算额中未扣除。审核部门：XX公司安装经理部审核人员：分管领导：编号：（举例：协合医院2004年1月份结算编号为XIEH2004 01）安装工程劳务结算书结算期：*年*月 工程名称：安装劳务结算表样 本期结算额：108.97总承包单位：XX公司劳务分包单位：（分包单位全称）审核人员：（项目经理及工长手工签名）分包单位负责人：（劳务分包单位签名）审核日期：*年*月*日劳务结算计算表工程名称：安装劳务结算表样劳务分包单位：结算期：*年*月序号定额代号项目名称单位工程量劳务费单价劳务费合计人工费材料费机械费综合费人工费材料费机械费综合费12-773电杆组160、立 单杆 砼杆（m以内）15根1.00 68.113.2620.7320.4368.113.2620.7320.432小计68.113.2620.7320.433合计68.113.2620.7320.43劳务分包单位：（签字） 施工员：（工长每页签字）项目经理：（项目经理每页签字）安装工程劳务结算计算费用组成表工程名称：安装劳务结算表样劳务分包单位：结算期：*年*月序号代号费用名称计算基础费率金额1D定额基价 112.532A其中： 人工费 68.113B 材料费 3.264C 机械费 20.7351营业税 *0.9353.563.5762本期结算价 *0.935+108.97注: 根据合同应161、由总承包单位代扣代缴的费用由成本管理部门依据双方签订的合同扣除劳务分包单位：（分包单位负责人签名） 施工员：（工长手工签字） 项目经理：(手工签名)总包采购材料汇总表工程名称：（安装劳务结算表样）结算期：*年*月序号定额名称主材名称单位数量单价合价1合计234567891011121314151617181920注： 本表一式三份，项目、审计部门、财务部门各一份。施工员：材料员：项目经理：9 项目合同管理及分包控制9.1 一般规定为了保护公司的合法权益,保障生产的顺利进行,减少和避免对外纠纷,根据公司有关规定特制定本管理办法。项目合同主要包括与建设单位签订的建筑安装工程承包合同、分承包方订立的162、分承包合同、分供方订立的物资采购合同以及与安装经理部订立的项目全额承包合同。9.2 建筑安装工程承包合同9.2.1 建筑安装工程承包合同的订立程序应严格遵循局和公司的有关规定。9.2.2 合同签订后项目应积极参加公司组织的合同交底,并认真填写工程合同交底记录表。9.2.3 合同签订后7天内，公司将合同正本留存，副本分发各相关部门及项目。由安装经理部市场商务部对项目经理进行施工合同交底，项目经理据此对项目管理人员进行合同交底，并由项目指定专人做好合同交底的详细记录并备案存档。在工程施工过程中，严格履行合同条款，有问题及时向经理部反馈、汇报。9.3 分供方物资采购合同9.3.1 工程开工后，由项目163、经理部根据生产计划安排，施工进度、库存情况，施工组织设计和施工方案等编制物资需用汇总计划，月物资需用计划，分项工程物资需用计划，经项目经理审核批准后实施。9.3.2 由物资设备部选定合格的物资分供方，采用公开报价投标确定物资分供方供货，项目负责控制采购物资的质量、技术要求，参与采购物资的价格控制。9.3.3 合同签订后，物资设备部将合同正本留存，副本（复印件）发与项目经理部，项目经理部认真学习合同条款，严格按合同条款执行。9.4 项目全额承包合同9.4.1 为了加强企业内部管理，全面履行公司与业主的承诺以及安装经理部对公司的承诺，实现公司的预期目标，对项目实现全额承包。9.42 工程中标签订施164、工合同后20天内,项目经理部将施工预算报安装经理部相关部门审核,安装经理部市场商务部、成本管理部根据审核后的施工预算编制项目承包合同草案，经领导审核后签订。9.4.3 具体条款详见项目全额承包合同附表。10 项目进度控制10.1一般规定项目安装进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。依据土建工程的施工进度计划、各专业相互配合交叉施工的要求，结合安装工程的特点，科学组织、精心安排。项目进度控制总目标应进行分解：可按单位工程分解为交工目标；可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标；亦可按年、季、月计划分解为时间目标。安装专业因其特殊性，交叉作业、施工配合较多，进度控制多数情况按年、季、月旬165、周计划分解为时间目标。项目安装进度计划应由项目安装技术负责人组织项目人员编制，项目安装经理审核，并报安装经理部审批。周（日）计划可由项目经理部审批。劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划，应根据施工进度计划编制。项目安装进度控制要建立以安装项目经理为责任主体，由项目安装技术负责人、工长及班组长参加的项目进度控制体系。分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目安装部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。10.2 进度计划的编制10.2.1 单位工程施工进度计划应根据已确定的项目单位工程工期目标在单位工程开工166、之前编制。单位工程施工进度计划的编制内容：编制说明、网络计划图、风险分析及控制措施。网络计划图应符合国家行业标准工程网络计划技术规程（JGJ/T12199）的规定。办公室必须将网络计划图上墙明示。10.2.2 年（季）度施工进度计划应根据各单位工程进度计划和工期目标在年（季）初编制。年（季）度施工进度计划的编制内容：编制说明、各项生产经营计划指标、工程形象进度目标计划、施工产值计划完成情况、风险分析及控制措施。报送安装经理部工程技术部。10.2.3 月度施工进度计划应根据年（季）度施工进度计划、前次计划完成情况、工程总体进度、各专业交叉配合要求、材料机具及劳动力调配实际情况、公司及业主要求等信167、息在上月21日前编制。月度施工进度计划的编制内容：编制说明、上月计划完成情况、本月工程形象进度目标及相应措施、主要实物工程量（劳动力、机具）计划。每月21日前报送安装经理部工程技术部，月进度计划格式见附表。10.2.4 周（日）施工进度计划应根据月施工进度计划、前次计划完成情况、各专业交叉配合要求、项目其它实际情况在上周（日）末编制。周（日）施工进度计划的编制内容：上周计划完成情况、本周形象进度目标及相应措施、主要实物工程量（劳动力、机具）计划、负责工长及班组长。10.3 进度计划的定期报表制度10.3.1报表制度的填写要求：1、各项目要确保计划、统计报表数据的真实性、准确性和完整性，报出的数168、据要严格对照工程施工进度计划，正常情况下，计划产值浮动范围应在实际完成产值的5以内。2、各项目在填写定期生产报表的同时，统计分析文字资料应尽量详细，以充分发挥统计工作的监督和服务职能，为经理部各相关部室准确掌握项目生产相关指标提供可靠的依据。3、各项目每月要坚持填写施工产值完成情况台帐，并注意保存。10.3.2、报量报表报送要求：1、项目每月报送定期生产报表应包含：项目管理简况表、施工产值完成情况、施工生产形象进度完成情况报表、月度施工综合计划表、安全事故月报表、质量统计月报表、施工产值预算书；季度综合施工计划表每季度末报送；项目施工产值完成情况台帐，无需报送，自行保存。2、各项目应重视此项工169、作，并指定专人按时（每月20号上午9：00前）将定期生产报表报送经理部工程技术部。3、定期生产报表可人工报送至工程技术部，亦可采用发电子邮件的方式报送，邮箱地址为：starsunearth。10.4 进度计划的实施年、季、月、旬、周施工进度计划应逐级落实，最终落实由班组实施。落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。根据多年的施工实践，许多重点特殊的项目，只有编制日计划、周计划，才能确保重大节点、总进度的完成。进度计划编制后要认真向班组及组员交底，要交节点任务、交技术、交质量、交安全、交文明施工。执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。1170、0.5 进度计划的检查与调整10.5.1 进度计划检查应由计划分项负责人采取定期检查、控制点检查的方式进行。检查内容如下：实际完成和累计完成工程量、实际参加施工的人力、机械数量及生产效率、工人、机械使用效率及其原因分析、进度偏差情况、进度管理情况、影响进度的特殊原因及分析。计划负责人及时掌握班组或分包人在执行计划过程中遇到问题，并采取相应的解决措施。检查记录及时整理存档备查。10.5.2 当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。在进度计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、施工现场发生的情况等。跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量171、进行统计与分析。10.5.3 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时应采取措施处理：当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人调整原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行签证。10.5.4 根据进度计划检查情况和调整意见，施工进度计划可调整施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应由编制人及时修改或重新编制调整后的施工进度计划，经项目经理审批后实施，重大调172、整需经公司安装经理部审批后实施。10.6进度计划控制的总结施工进度计划完成后，项目安装部应及时进行施工进度控制总结。施工进度控制总结由项目安装经理组织。施工进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况、施工进度控制经验、施工进度控制中存在的问题及分析、科学的施工进度计划方法的应用情况、施工进度控制的改进意见。每月21日前报送经理部工程技术部。11 项目资料管理与贯标工作 11.1项目资料管理一般规定安装经理部工程技术部负责在建工程施工管理资料的检查指导工作。项目管理资料一般分为两大类：竣工资料和内部管理资料。项目兼职资料员负责在建工程施工管理资料的办理检查、整理、汇总直至组卷173、移交归档案馆的每个工作环节；凡资料内容不完整、不准确、漏项较多等原因影响工程竣工验收时，由项目指定兼职资料员和各专业工长负责，项目经理承担审核责任。项目部必须设专门的资料柜，凡属保管的各种资料均存入资料柜，且分类放入专用资料文件盒。11.2 项目资料管理措施和方法11.2.1竣工资料按照安装经理部工程竣工资料管理办法进行。11.2.2 项目其它施工资料规格、填写、立卷、归档亦按此规定整理。11.2.3 目录的编制。所有资料要求有详细的项目施工资料总目录、卷目录及卷内目录，总目录设专用文件夹，每卷在竣工装订之前先用“燕尾夹”夹好，必须有卷封面和卷内目录。11.3 项目贯标工作安装项目贯标按照质量174、管理体系标准（GB/T19001-2000 idt ISO 9000：2000）和国家、行业、地方政府主管部门发布的适用法律、法规及XX质量体系文件对工程质量进行控制。贯标的具体工作已在各章节分别说明。贯标工作第一责任人是项目经理，具体工作由项目技术负责人总负责。11.3.1 贯标文件的保管所有贯标文件均由项目兼职资料员保管，并作好收发、借阅记录。被指定兼职资料员要与安装经理部工程技术部联系，随时做好文件资料的修改、更正、作废等工作。11.3.2 贯标工作不可忽视的几个部分1、 项目施工组织设计的编制，并按照质量计划进行严格的实施并有相应的记录；2、 项目质量计划的编制，并按照质量计划进行严格175、的实施并有相应的记录；3、 质量体系要素职能分配；4、 重点、特殊工序的界定，并针对其制定施工方案；5、 将所有采用的现行有效文件（规范、图集、标准、相关要求）列入文件清单；6、 施工设备及检测工具、仪表台帐及计量器具的周检记录；7、 承建方和供货方必须列入合格分包方名册和合格分供方名册；8、 质量检查和纠正措施，不合格品的控制和纠正措施、预防措施；9、 各类台帐和记录齐全；10、 分包队伍管理工作；11、 持证上岗；12、 材料管理工作。12 项目日常管理工作12.1 项目现场管理12.1.1 一般规定项目部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。项176、目部应配合总包方共同负责施工现场、场容文明形象管理;项目经理部在总包方的统一安排下，按照划分的责任区域，搞好施工用地区域的文明形象管理规划，严格执行，并纳入总包方的现场管理范围，接受其监督、管理与协调。项目部应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，服从并积极配合项目土建的各种大检查。12.1.2 规范场容项目部必须结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，在所施工的部位认真进行施工平面图的布置、使用和管理。项目部应严格按照总包方工程施工平面图划定的位置，布置仓库、施工大型材料制品堆场；布置现场的办公、生产和生活临时设施等。在仓库与堆场配备一定数量的手提式干粉灭火器177、，同时在显明位置处挂放注意防火、防盗的标志牌。施工器具除应按施工平面图指定位置就位布置外，尚应根据不同特点和性质，规范布置方式与要求，并执行码放整齐、限宽限高、上架入箱、规格分类、挂牌标识等管理标准。12.1.3 环境保护施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，必须经有关部门批准，事先告示。温暖季节宜对施工现场进行绿化布置。12.1.4 安全保护施工现场的所有人员在施工现场应当佩戴公司统一标识卡。项目部必须严格按照中华人民共和国消防法的规定，建立和执行防火管理制度。现场并按防火要求配置灭火器，消防设施应保持完好的备用状态，在火灾易发地区施工或储存、使用易燃、易爆器材时，项目经理部应当采取特殊的178、消防安全措施。特殊工种的施工，应经专门培训，掌握其安全技术、操作规程，持证上岗。季节性的防火保护，强化季节防火教育，根据不同季节易发生火险隐患，制定防火措施。施工现场的通道、消防出人口、紧急疏散楼道等，均要有明显标志或指示牌。12.2 项目其它管理12.2.1 卫生防疫及其他事项施工现场生活办公区要和生产区分离。根据需要采取防暑降温措施。定期生活区进行消毒工作，预防疾病发生。 现场的食堂、厕所应符合卫生要求，施工现场要送饮用水。对施工分包方在外租房和进餐的项目部，每月至少进行一次走访和检查。12.2.2 日常办公用品的管理项目根据施工现场的需要,编制办公用具需用计划,经项目经理审核后,报公司安179、装经理部办理。其中纸张及零星用具,统一到公司综合部领取；办公桌椅、办公电脑及组合式文件柜由安装经理部统一组织采购。12.2.3 项目现场的考勤管理由项目经理安排人员统一进行考勤；在满足现场施工管理的前提下，经项目经理同意，双休日适当安排休息，如项目生产要求必须加班，在每周五填写加班审批表并送报经理部。项目部的考勤应坚持及时、真实、准确的原则；将考勤表张贴在办公室醒目的位置，坚持每天考勤，坚决禁止写回忆录。12.2.4 项目后勤及保卫工作管理：以项目土建总包管理为依托，坚持服从“总包管理、统一管理”，食、宿、办公同项目土建同步。12.3 项目信息管理12.3.1 一般规定项目信息管理应适应项目管180、理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目部要逐步推行由安装经理部市场商务部、工程技术部、物资设备部、综合办公室及各安装项目部联合建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目部要及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。项目部信息管理员由项目经理指定有关人员兼任，项目信息管理员要经公司培训。项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。按照项目信息管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字。12.3.2 项目信息的内容12181、.3.2.1项目经理部应收集并整理下列信息：1）法律、法规与部门规章信息。2）市场信息。3）自然条件信息。12.3.2.2项目经理部应收集并整理下列工程概况信息：1）工程实体概况。2）参与建设的各单位概况。3）安装施工合同。4）工程造价计算书。12.3.2.3项目经理部应收集并整理下列施工信息。1）施工记录信息。2）施工技术资料信息。12.3.2.4项目经理部应收集并整理下列项目管理信息：1）项目管理实施规划信息。2）项目进度控制信息。3）项目质量控制信息。4）项目安全控制信息。5）项目成本控制信息。6）项目现场管理信息。7）项目合同管理信息。8）项目材料管理信息和办公用具管理信息。9）项目劳182、动力管理信息。10）项目技术管理信息。11）项目组织协调信息。12）项目竣工验收信息。13）项目考核评价信息。12.3.3 项目信息的保存与共享12.3.3.1 项目信息管理的项目信息文字资料必须经签字确认，归档保存。能录入计算机的应及时存入计算机并安全备份。要逐步使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成。12.3.3.2 项目信息管理系统应满足下列要求：1）应方便项目信息输入、整理与存储。2）应有利于用户提取信息。3）应能及时调整数据、表格与文档。4）应能灵活补充、修改与删除数据。5）信息种类与数量要满足项目管理的全部需要，并不断更新。6）要使设计信息、施工准备阶段的管理183、信息、施工过程项目管理各专业的信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。12.3.3.3项目安装信息管理系统应能连接项目经理部、公司安装经理部及其下属各职能部门、公司各职能部门，使信息资源共享。13 安装项目组织协调13.1 一般规定13.1.1组织协调分为内部关系的协调、近外层关系和远外层关系的。13.1.2内部关系包括项目经理部内部关系（安装与土建、安装与其它分包单位）、项目安装部与安装经理部关系、项目安装部与作业层的关系；近外层关系是与项目安装部有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计院、供应商等关系；远外层关系是与安装项目部有法律、法规等约束的关系，包括与政府职能部184、门（质检站、检测中心及档案馆）及工地周围等社会关系的协调。13.1.3组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。13.1.4组织协调应包括下列内容：1）人际关系包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与关联单位的人际关系，协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。2）组织关系协调主要是对施工项目组织内部各部门之间关系的协调,具体包括安装项目经理部内部之间、安装与土建、安装项目经理部及劳务作业层的合理分工和有效协作。3）供求关系的协调主要是保证项目实施过程中所发生的人力、材料、技术、信息等生产要素供应，保证项目目标的实现。包括协调公司物资部与项目经理部及生185、产要素供需单位之间的关系。4）协作配合协调指与近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。5）约束关系的协调包括法律、法规的约束关系的协调和合同约束关系的协调。6）组织协调的内容根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。13.2 内部关系的组织协调13.2.1施工项目内部人际关系的协调。施工项目内部人际关系，指项目经理与其下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人员的关系，作业人员之间的关系。协调时应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训和提高人员素质等方法实现。13.2.2项目安装部与项目土建的协调，本着“注重全局、甘当配角”，有理、186、有节，积极同其相互沟通、密切配合的原则。13.2.3项目安装部与公司各部门关系的协调依靠严格执行公司制度；项目安装部与劳务作业层关系的协调依靠履行劳务合同及执行公司劳务队伍管理规定。13.2.4项目安装部进行内部供求关系的协调应做好下列工作：1）做好供需计划的编制、平衡，并认真执行计划。2）充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。3）抓住环节，对需求进行平衡。13.3 近外层关系和远外层关系的组织协调13.3.1 项目安装部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在项目总包方、公司安装经理部的授权下实施。13.3.2项目安装部与建设单位、总包方之间的关系协调应贯穿于施工项目管187、理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。13.3.3项目安装部在施工准备阶段应要求建设单、总包方，按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目安装部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。13.3.4项目安装部要及时向建设单位或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。建设单位应按规定时间向项目经理部提供技术资料。13.3.5项目安装部应按现行建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。13.3.6项目安装部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、隐蔽工程验收和188、交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受建设单位和监理机构对双方的协调。13.3.7 项目安装部与材料供应商应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。13.3.8 项目安装部与公用部门有关单位的关系应通过加强计划性和通过建设单位或监理机构进行协调。13.3.9项目安装部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目安装部还应对分包单位的工作进行监督和支持。13.3.10 处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理189、机构的力量。14 项目竣工验收阶段管理14.1 一般规定竣工验收的施工项目必须具备规定的交付竣工验收条件。竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行：竣工验收准备。编制竣工验收计划。组织现场验收。进行竣工结算。移交竣工资料。办理交工手续。14.2 竣工验收准备14.2.1项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，明确竣工收尾负责人，对各分项工程检测、调试、试运转、联动试车。对于检验和试验状态，必须规定每个检验试验点所需检验、试验的特性、所采用程序、验收规则、专用工具、技术人员资格、标识方式、记录等要求，并确保安装工程一次性通过验收。14.2.2 项目经理和技术负责人应对竣工收尾执行情况进行190、检查、重要部位要做好检查记录。14.2.3项目安装部应在自验合格的基础上，填写安装经理部工程交验单向公司安装经理部报告，并提交工程技术部进行验收，工程技术部组织有关人员对项目进行内部验收：14.2.4 项目安装部应在安装经理部正式验收合格的基础上，向发包人发出预约竣工验收的通知书，说明拟交工项目的情况，商定有关竣工验收事宜。在此期间，项目安装部制定工程产品保护措施或方案，对产品保护不当的实施整改，督促有关人员落实保护措施，防止丢失、污染，确保将满足规定要求的工程交付给业主。14.2.5 剩余材料盘点退货：详见第七章。14.3 竣工资料竣工资料填写收集整理装订按照安装经理部工程竣工资料管理办法执191、行。14.4 竣工验收管理14.4.1单独签订施工合同的单位工程，竣工后可单独进行竣工验收。14.4.2整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准，应由发包人组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工并已办理移交手续的单项工程不再重复进行竣工验收。14.4.3 竣工验收应依据下列文件：1）批准的设计文件、施工图纸及说明书。2）双方签订的施工合同。3）设备技术说明书。4）设计变更通知书。5）施工验收规范及质量验收标准。6）外资工程应依据我国有关规定提交竣工验收文件。14.4.4竣工验收应符合下列要求：1）没计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕。2）有192、完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。3）有勘察，设计、施工，监理等单位签署确认的工程质量合格文件。4）有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。14.4.5竣工验收的工程必须符合下列规定：1）合同约定的工程质量标准。2）单位工程质量竣工验收的合格标准。3）单项工程达到使用条件或满足生产要求。4）建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。14.4.6项目安装部确认工程竣工，具备竣工验收各项要求，并经监理单位认可签署意见后，向发包人提交“工程验收报告”。发包人收到“工程验收报告”后，在约定的时间和地点组织有关单位进行竣工验收。项目安装部应在验收汇报施工情况及企业自评质量等193、级，提交书面施工总结报告。14.4.7由发包人组织勘察、设计、施工、监理等单位按照竣工验收程序对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成“工程竣工验收报告”，参与竣工验收的各方负责人应在竣工验收报告上签字并盖单位公章。14.4.8通过竣工验收并办完竣工结算后，项目安装部应在规定期限内向发包人办理工程移交手续。14.4.9工程使用说明书编制应按照下列方法进行：1）首先要有工程概述，功能简介，材料说明，施工历程，工程评定；2）其次要有实用指南和注意事项及应急安全常识；3）最后要有跟踪服务，并要附有公司简介及竣工图。14.5 竣工结算竣工结算工作按照市场商务部和成本管理部的相关要求执行。14.6 回访194、保修具体见附件六安装经理部工程回访与保修工作管理办法。15 项目考核和培训15.1 一般规定15.1.1 安装经理部在年末或项目完工后，对项目进行考核。项目考核评价的目的，是规范项目管理行为，考察项目管理水平，对项目管理进行全面考核和评价。15.1.2 安装项目的考核由安装经理部组成考查组。项目考核评价的对象应是项目安装部，其中突出对项目经理的管理工作进行考核评价。15.1.3 考核评价的依据应是项目经理与安装经理部签订的项目全额承包合同，内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及项目全额承包合同中其他要求内容的完成情况。15.1.4 项195、目考核评价在施工阶段按年度进行。工程完工后，考核组必须对项目管理进行全面的终结性考核，并向公司写出书面考核评价报告。15.2 考核评价程序15.2.1施工项目完成以后，安装经理部组织项目考核评价委员会。项目考核评价委员会由安装经理部主管领导和有关业务部门人员组成。15.2.2项目考核评价可按下列程序进行：1）制订考核评价方案，经安装经理部经理审批后施行。2）听取项目部汇报，查看项目部的有关资料，对项目部和劳务作业层进行调查。3）考察已完工程。4）对项目管理的实际运作水平进行考核评价。5）提出考核评价报告。6）向被考核评价的项目经理部公布评价意见。15.2.3项目安装部应向考核评价委员会提供下列196、资料：各种计划、方案及其完成情况；项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明；各项技术经济指标的完成情况及分析资料；项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设备、合同履约及思想工作等各项管理的总结；使用的各种合同、管理制度、工资发放标准。15.2.4项目考核评价委员会应向项目部提供项目考核评价资料。资料应包括下列内容：考核评价方案与程序；考核评价指标、计分办法及有关说明；考核评价依据；考核评价结果。15.2.5 每季度安装经理部组织各科室对项目进行绩效考核，确定项目绩效；项目对各科室进行交驻考核。（附项目绩效考核表、职能部门交叉考核表）15.3 职工培训与考核1197、5.3.1 项目经理负责对新聘用的职工在试用期内进行考核，对新分大中专在见习期内进行考核，从业务水平、工作态度、工作能力等方面写出书面考核鉴定意见交至安装经理部，并协助公司安装经理部劳资部门做好聘用职工试用期满和新分学生见习期满的转正工作。15.3.2 每季度末由项目经理对所属职工进行绩效考核，将考核意见反馈给安装经理部综合办，考核结果将做为职工绩效奖金的依据。15.3.3 每年年终根据公司统一要求，由项目经理做好项目职工的年终考核工作。15.3.4 关键岗位人员如项目经理、质检员、安全员、施工员（工长）、预算员材料员等，必须持证上岗，项目专兼职资料员负责保存上岗证复印件。15.3.5 各项目198、自办培训班时，须在培训结束后一个月内填写职工培训报告表（内部培训）一式两份，职工的每一次参加培训活动均应及时通知经理部劳资部门。安装项目部绩效考核表 时间：年月日考核项目考核要素分数（1）计划完成达到（2）实际完成/达到目标（3）填报人签字审核核准数（4）百分比（5）（4）/（2）实得基数（6）=（1）*（5）实得分考核部门综合效益35分自完施工产值12分 完成季度产值目标，按产值完成率扣分成本管理部（签字）成本分析6分每月按时进行成本分析，清楚项目成本情况，未开展扣2-6分，不清楚成本情况扣6分成本控制7分成本控制有计划、有措施，无浪费人工、材料现象利润率10分完成季度利润目标，按利润目标完199、成率扣分材料管理13分现场管理7分做好进场验收入库、出库及现场成品保护、半成品加工等工作，材料验收单办理不及时者扣13分，材料报表不及时扣13分物资设备部（签字）材料计划3分材料计划要有预见性，要求准确、及时，质量、型号要求具体材料分析2分定期进行材料成本分析，了解材料盈亏情况，未分析扣2分采购供应1分严禁计划外采购、项目自行采购，零星材料采购必须报批，实行采购招投标管理，严格按合同采购经营预算11分分包结算5分劳务分包及时结算，一次不及时扣1分市场商务部（签字）工程结算3分按经理部要求及时办理过程结算和竣工结算工作签证3分及时向业主办理签证索赔工作并及时报送经营审计科投标配合2分（附加分）投200、标配合良好、积极加12分，否则不加分工程技术23分质量7分质量管理体系与职责分解建立不完善扣1分，没有及时建立质量管理文件扣1分，对施工中存在的质量问题根据严重情况扣12分，其它按贯标要求和经理部项目法检查办法酌情扣12分。工程技术部（签字）安全文明施工5分安全文明施工管理体系和制度建立不健全扣12分；根据安全检查实施情况，有不足扣0.52分；根据安全交底工作实施情况，有不足扣0.52分；出现安全事故，重伤及死亡扣4分，一起轻伤扣0.5分。技术资料6分项目管理资料、质量管理资料：工程管理资料、技术资料、工程测量记录、工程记录、工程试验检验记录、工程验收记录等全面、及时、准确。书籍、资料按要求上201、报并及时归还。每一项有不足扣1分。各种资料报表3分每月产值完成报量、产值计划、安全统计、质量情况统计报表及要求上交的资料报表等，每份迟交一天扣0.5分配合情况2分和项目土建、其它分包方配合良好，出现项目投诉一次扣1分人事劳务及办公室 管理 12分劳务管理4分按照部门工作手册中劳务管理办法执行入场教育、考核、资料管理等工作，每一项未做扣1分综合办公室（签字）人员调配1分服从统一安排和调配，人员及时到位，否则一次扣1分工作计划2分项目工作计划按时上交，个人计划留存并保持计划落实，一次未上交者扣0.5分办公用品管理1分做好固定资产和办公用品的计划、使用及管理 文件管理1分做好收发文记录，及时给所属员202、工传达文件精神并贯彻落实未传达或传达不及时者扣0.51分培训及开发3分按要求参加各种培训，严肃培训纪律，迟到或旷课每一人次扣0.5分；加大人力资源开发力度，组织考核工作，提供考核资料 其 他 6分执行政策2分贯彻落实各种文件精神、规章制度，做到令行禁止，发现一次未落实扣12分分管领导党建、廉政、工团工作1分积极开展党工团工作，加强廉政建设教育和管理，无不廉洁行为发生贯标工作和工作流程2分按照局质量体系文件做好贯标工作，各项工作按程序和工作流程开展，确保外审符合要求，若因安装原因影响公司外审扣12分分管领导经理部临时布置专项任务1分完成得满分，未完成扣2分，如无临时任务，此项为满分合计100分安203、装经理部经理审批附：安装经理部科室交叉考核表本考核表分专用考核和通用考核两部分，每部分各占100分。请参照通用考核标准（如下），将（通用）评分值填入专用考核表的最右一列。考核项目（通用）考核要素（通用）考核标准（通用）协作（40分）协作、配合1、部门间相互推诿责任，每次扣5分；2、属该部门责任，找不到人负责的扣5分；服务（60分）接待、投诉1、无人接待每次扣5分；2、接待语言不文明、态度不热情，每次投诉扣2分；3、咨询不做解答，每次投诉扣5分；4、首问人员未及时回复或不及时告知的，每次扣5分；5、首问人员遇到无法办理，不做解释，每次扣5分；专用考核表（如下）被考核部门考核项目（专用）考核要素（204、专用）考核标准（专用）评分值专用评分值通用成本管理部100分资金结算（20分）资金计划使用1、未按计划使用资金，每次扣5分。项目成本管理（80分）成本分析、工程款支付1、季度召开成本分析会，本季度未落实扣510分。2、人工费按合同、结算额及时支付。支付不及时每起扣510分。物质设备部100分采购供应管理（60分）采购招投标、物资供应1、招投标工作未按公司招投标规定及时进行每次扣510分。2、材料供应调拨不及时每次扣510分项目管理及协调（40分）项目管理、协调1、无专人负责项目管理、协调工作扣15分。综合办100分公文处理（20分）发文处理、报告批复1、公司文件、函件未及时发送到基层，影响基层205、工作，每次扣25分。2、基层的报告批复不及时，每次扣25分员工管理（20分）人员调配人员调配及时到位，未及时到位每次扣2分。薪酬福利（20分）工资调整、薪金发放1、根据岗位变动、技术职务调整及时调整工资标准。按规定及时编制工资表，按时发放工资及各种奖金、津补贴。未及时完成每起扣14分。劳务管理（20分）劳动力组织、招投标1、根据施工生产任务需求，及时组织引进、调配劳务队伍，未及时到位每次扣13分。2、做好劳务招投标工作，未达到要求每次扣13分。3、监督指导项目对劳务队伍的进场、使用、退场的过程管理。未达到要求每次扣13分。培训开发（20分）培训落实督促、催办、落实培训计划。未完成每次扣2分。市206、场商务部100分造价管理（30分）指导、结算1、指导项目签证索赔及资料收集工作，未执行扣15分。2、按公司规定督促项目及时办理对专业分包、劳务分包的结算。一项结算不及时扣510分。合同管理（40分）合同评审1、按程序完成合同管理，综合各方面意见，拟就条件允许的最有利的合同条款，每份合同未落实扣15分。协助处理内部违法违纪行为（30分）有无具体的处理方案。1、未能积极主动、认真的配合每次扣15分。2、处理的方法恰当，程序合法，不恰当不合法每次扣15分。工程技术部100分计划统计管理（15分）生产计划生产计划编制不及时或不合理每次扣510分。项目法施工管理（15分）组织检查积极组织项目法施工检查，207、并写出通报。未达到要求每次扣510分。工程质量监督管理（15分）质量监督和检查1、制定公司季度质量工作计划和创优工作计划并下达到各项目，积极协助、指导、监督、检查项目开展质量管理和优质工程申报工作。每项做得不好扣2分。2、认真检查、指导项目做好竣工和质量资料管理，每项未做好扣2分。安全监督管理（15分）安全检查、监督、例会和经验交流定期组织对项目的安全检查和监督工作、每月定期召开安全例会并定期组织项目间的经验交流工作；一项未落实扣2分。技术管理工作（25分）技术标准新标准、新规范信息传递不及时扣15分。旧版本作废标识更新不及时扣5分。对项目的技术管理1、按照程序文件要求督促项目完善技术核定制度208、。督促不力的，技术核定执行情况不好扣15分。2、定期检查、协助指导项目技术管理工作。本季度未检查扣3分，未作指导扣2分。施工组织设计作业设计1、按照质量策划程序和XX总公司施工组织设计编制大纲及关于加强对施工组织设计管理的意见进行评审，未按规定组织评审的每次扣15分。2、按程序审核报批或审批，审批不及时的每次扣15分。测量、计量、试验、检验管理（15分）人员调配、检查、培训1、建立完善管理制度，定期进行现场检查和业务培训，做得较差每项扣2分。2、及时调度测量人员及测量仪器，人员、仪器未及时到位每次扣15分。基层单位（项目）： 时间：200 年 月 日16 项目法检查16.1考核评分16.1.1209、项目法检查时间：每月集中开展项目法施工检查，检查工作由工程技术部牵头，经理部领导带队，经理部各部门相关人员和部分项目管理人员参加检查。检查内容包括：质量、技术、进度、安全文明、材料、成本、合同、人员等方面的管理。根据国家相关要求和公司要求开展专项检查，包括：安全文明施工、质量控制等。平时根据项目的质量要求和施工情况有针对性的开展检查，包括：重点难点部位施工、评优前内部检查、重点工程节点检查等。16.1.2项目法检查分工安排：工程技术部负责检查：安全及文明施工控制、质量控制、技术控制、进度控制、资料管理；市场商务部负责检查：工程分包结算、二次经营、合同管理；综合办公室负责检查：劳资合同管理、分包210、控制及人员管理、办公用品、后勤管理；成本管理部负责检查：成本核算与过程控制；物质设备部负责检查：材料控制。16.1.3项目法检查结果与绩效考核、年度考核挂钩，经理部对管理优异的项目给予表彰和奖励。16.2奖罚制度根据检查情况对项目部进行奖励和罚款，具体如下：奖励前三名，其中第一名1000元，第二名800元，第三名500元，前三名得分必须高于90分，如未超过则不予奖励； 80分综合得分90分，则不奖不罚；综合得分低于80分，罚款500元。16.3整改与提高每次检查，由项目法检查小组检查后现场开具整改通知书，限期整改。如果在限期内未达到整改要求，罚款100元，并限期再次进行整改，如果第二次在限期内211、仍未达到要求则罚款500元，并交由经理部直接对项目经理采取督办措施。附件一 XX质量计划编制指导前 言本标准根据 ISO10005质量管理一一质量计划指南编写，代替ZJSGL05062000版本，标准的名称没有变化。本标准直接采用 GBT190002000中“质量计划”术语，其定义是：对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件。其中的“计划”一词不同于我们过去长期使用的“计划统计”中的“计划”概念。标准中的质量计划是针对某一特定的项目或合同所制定的专用型指导文件，是一种质量管理体系文件。“质量计划提供了一种途径，将某一产品、项目或合同的特定要求与现行的通用的质212、量体系程序联系起来。”工程项目质量计划包含了一部分传统的施工组织设计中的内容，但传统的施工组织设计侧重于工程项目的施工技术措施，较少有如何实施质量保证所作出的安排部署，本标准对这部分内容作了规范和要求。本标准应在施工组织设计的基础上使用，可将本标准要求纳入施工组织设计中，使施工组织设计符合“质量计划”的内容要求，也可按本标准要求单独编制文件，作为施工组织设计的补克，并同施工组织设计共同构成项目的质量计划。本标准起草部门：XX企业管理部。本标准主要起草人：何成旗、袁汉堂。本标准批准人：王铁成l 目的针对特定的工程项目进行专门的策划，。编制质量计划，落实资源、进度和措施并进行严格的控制，使工程项目213、的施工有序进行，能够满足规定的要求。2 适用范围 本标准规定了工程项目质量计划编制的时机、各级组织的责任和质量计划的内容、要求，适用于工程局范围内的所有工程项目的质量策划以及质量计划的编制与实施工作。3 引用文件3l XXZJS.QM2003质量手册32XXZJS.QM2012182003程序文件4 术语 本程序采用GB厅 90002000质量管理体系基础和术语和本局质量手册中的有关术语和定义。5 职责51 局工程部或科技部负责对以局名义承建的特大型工程项目质量计划和或施工组织设计编制的指导、审核和报批，由副局长（分管生产）和或工程局总工程师批准。52 局企管部、人力资源部、市场商务部参与局工214、程部和或科技部组织的项目质量计划和或施工组织设计的审核与检查工作。53 各公司负责对所承建的大中型工程项目质量计划和或施工组织设计的审核与批准。54 项目经理部负责编制和实施本工程项目质量计划和或施工组织设计并积极配合上级主管部门开展的检查工作。6 措施和方法6l 总则 项目质量计划是工程局质量管理体系文件，其编制、审核、批准、发布和修改按质量策划控制程序和文件控制程序的规定办理。6.2 质量计划的编制621质量计划不论是单独编制还是与施工组织设计的编制合二为一，其编制工作均应由项目经理或项目技术负责人选派能胜任的人员在进入施工现场一个月内完成。622质量计划编制的详略程度取决于工程的复杂程度215、所用的方法、施工过程涉及的人员所需的技能以及施工组织设计的内容。在全面理解顾客对产品的要求和适用的法律、法规要求的基础上，根据工程局质量手册和程序文件的规定，明确质量管理体系的过程和资源在项目经理部的控制方法。当工程局质量手册、程序文件、施工组织设计等文件的有关内容已满用量计划相应内容时，只需引用相应的条款号即可。6.3 质量计划的主要内容63.1工程概况，其内容包括工程特点、施工合同要求、工程局（公司）的附加承诺等。632根据工程局ZJSQM101-2003上质量手册的内容和顺序，结合工程项目的特点编制项目质量计划，特别注重如下内容的描述： a)建筑安装工程项目的质量目标，确保在项目经理部216、的相关职能、分部、分项工程、单位工程等方面建立质量目标； b）针对工程项目的特点确定过程、文件和资源的需求； C）建筑安装工程施工阶段要求的验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品接收准则； d）为实现建筑安装工程施工过程及其工程质量满足要求提供证据所需的记录等。 注：项目部所确定的文件和记录，参照工程局文件和记录清单的格式予以编制，并以正式文件发布执行。6.4 质量计划的评审64l评审的主要内容： a)是否识别质量管理体系所需的过程（包括产品实现过程）和资源在项目经理部中的应用； b)是否针对工程项目的特点进行质量管理体系策划，是否在项目经理部的相关职能和层次上建立质量目标； c)项目经理217、部各岗位人员的职责、权限是否予以明确，是否建立适当的沟通过程，以确保质量管理体系有效运行； d）项目经理部所需的文件和资源是否予以明确并能及时的获得； e）是否界定关键过程和特殊过程，是否确定关键过程、特殊过程的控制方法（包括过程所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品接收准则）； f)是否确定为实现过程及其产品要求提供证据所需的记录等。642评审方式6421凡单独编制质量计划时，按以下方式对质量计划进行评审： 对局工程部会同企管部、科技部、人力资源部、市场商务部等部门负责特大型工程项目质量计划的评审； b）公司（分公司L程部门会同质量、技术、人力资源、市场商务等部门负责大、中型工程218、项目质量计划的评审； c)项目技术负责人会同项目经理、工程、技术、质量等部门或岗位人员负责小型工程项目质量计划的评审。 评审形式可采取会议评审或传递审阅，评审结果形成记录。6422将质量计划内容并入施工组织设计，不再单独编制质量计划时，其评审按施工组织设计评审的相关要求进行；并应参照642.1条的要求扩大参与评审的部门的范围。6.5 质量计划的批准与发布65.1单独编制的质量计划中，特大型工程项目质量计划由副局长（分管生产）批准；大、中型工程项目质量计划由公司（分公司总工程师或其授权人批准）；小型工程项目质量计划由项目经理批准。同施工组织设计合并编制时，仍按施工组织设计的相关规定实施。652所219、有工程项目质量计划发至项目经理工项目技术负责人、项目生产经理和各职能部门。特大型工程项目质量计划报送局企管部和工程部；大、中型工程项目质量计划报送公司（分公司）质量、工程、技术部门。653 当顾客、监理公司和地方政府主管部门要求提交项目质量计划时，由项目经理部及时报送。6.6 质量计划的实施与监控6.6.1质量计划由项目经理部实施。项目技术负责人（质量经理）确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持，经常向项目经理报告实施的业绩和任何改进的需求，确保项目经理部全体员工提高满足顾客要求的意识，项目经理部各岗位人员各司其职，按质量计划的要求进行各项活动，确保项目质量目标的实现，以满足顾客的需求220、和期望。6.6.2局工程部会同企管、科技等部门对于以局名义承建的特大型工程项目质量计划的实施进行指导，并做到在工程项目施工期间不少于一次。必要时，随时进行相应的指导与检查。6.6.3公司（分公司）工程部门会同质量、技术等部门对于特大型、大中型工程项目质量计划的实施进行指导与监控，并做到每半年不少于一次。67 质量计划的修订6.7.1 当遇到下列情况时（但不限于此），项目经理部要对质量计划进行及时的修订： a）施工承包合同发生重大变化； b）公司质量管理体系发生重大变更； d工程项目设计发生重大变更，导致质量计划不能满足要求时； d）质量计划实施过程中发现不适之处或某些规定不完善时； f)随工程221、项目的进展，需要作出补充时。672质量计划的修订按质量计划的编制、评审、批准与发布的规定办理。7 相关文件71 ZJS.GL03032施工组织设计编制与管理规定8 记录81 表201-01施工组织设计质量计划审批表附件二 消除安装工程质量通病实施办法XX公司安装经理部为了加强质量管理工作，提高管理人员的质量意识和施工人员的技术素质。严格控制施工中间环节，防止质量事故隐患，消除并检查安装工程质量通病，把工程质量提高到一个新水平，特制定以下实施办法：建立项目部质量保证体系，建立管理人员质量责任制， 明确质量目标，保证创优计划及分项工程优良率达到100%。施工管理员、操作人员必须熟悉规范和质量检验，222、严格按照操作规程和施工规范进行施工。按规定结合项目安装实际编制切实可行的质量计划和施工组织设计，严格按照要求执行，并在施工中不断进行完善。项目负责人、专业工长在开工前必须进行技术、质量书面交底，对容易发生的质量通病要有针对性的交底，特别是对新上岗的施工人员或分包队伍进行详细、系统的交底。项目负责人、质检员、工长要定期和不定期的对施工进行过程检查，对检查出的质量问题及时整改。对划分的检验批和分项工程按时、按要求进行检验，对试验检验项按规定及时进行记录。遵照近年来公司有关质量管理奖罚规定，对工程施工项目法检查和不定期检查中检查出的质量通病由工程技术部下达整改通知单，经复查由于项目自身的原因未及时整223、改的，对项目进行处罚（按每一处罚款50元），对处罚后仍未进行处理、不整改的加倍罚款，并按质量问题的大小、性质的严重程度追究有关人员的责任。安装工程质量通病内容(不限于此、项目可根据实际补充)：A、水暖卫工程质量通病常见通病防治办法管道连接处、阀门、承插口、检查口及卫生器具连接处渗水螺纹连接：管件加工制造时，一般制成圆柱形螺纹，管子端部加工成圆锥形螺纹（螺纹加工长度符合附表一要求）；螺纹间用填料达到密封要求（螺纹连接填料符合附表二要求）；螺纹不得有毛刺、乱丝，断丝和缺丝总长度不得超过螺纹长度的10。法兰连接：首先对供安装的材料进行检查，尺寸偏差符合标准；法兰与管道焊接时，端面与中心垂直（DN30224、0mm偏差1mm，DN300mm偏差2mm）；法兰连接与管道同心；法兰与支架或建筑物距离不小于200mm；螺栓规格一致、方向一致。焊接连接：管口组队前进行整圆或修圆；按要求开坡口；管子对口前检查平直度（在距离接口中心200mm处测量，DN100mm偏差1mm，DN100mm偏差2mm）排水横管塌腰、倒坡或坡度小于规范安装前根据设计坡度要求（无设计说明，按规范）计算出垂直位移，在墙面上定出几个控制点（起点和终点、中间位置、每段连接管道），支吊架按此高度安装；安装时对控制点进行测量。地漏高于地面或低于地坪10mm安装前必须充分了解土建地坪地面的施工，安装时根据使用的产品规格控制好高度。排水管使用正225、三通、正四通、立横管不按规范设置检查口或清扫口根据GB50243-2002中5.2.6和5.2.13，按要求安装。给排水管不按规范设置支架，管卡根据GB50243-2002中3.3.10、3.3.11和5.2.9，按要求安装。卫生器具、设备安装标高、座标偏差超过要求高度按照GB50243-2002中7.1.4，偏差按照7.2.3；按要求安装。排水插口、螺纹、 法兰垫片不按要求填充填料。铸铁管接口嵌入油麻或石棉水泥和膨胀水泥作接口材料，DN300mm时，可采用橡胶圈代替油麻；螺纹连接填料符合附表二要求；法兰连接时衬垫不得凸入管内，其外边缘接近螺栓孔为宜。不得安放双垫或偏垫。套管不按要求设置（低于226、楼板面，超出墙面过多，不平正等）。穿墙壁和楼板设置金属或塑料套管，楼板内的套管，高出装饰地面20mm；卫生间及厨房内的套管，高出装饰地面50mm，底部应与楼板底面相平；墙壁内的套管其两端与饰面相平。穿过楼板的套管与管道之间缝隙应用阻燃密实材料和防水油膏填实，端面光滑。穿墙套管与管道之间缝隙宜用阻燃密实材料填实，且端面应光滑。管道的接口不得设在套管内。丝扣外露过长或过小，麻丝不清理干净。连接法兰的螺栓，直径和长度应符合标准，拧紧后，突出螺母的长度不应大于螺杆直径的1/2。螺纹连接管道安装后的管螺纹根部应有23扣的外露螺纹，多余的麻丝应清理干净并做防腐处理。焊接管不按要求铲坡口、留间隙、钝边。管道227、焊接前应先修口、清根，管端端面的坡口角度、钝边、间隙应符合GB50268-97中4.2.7有关规定；不得在对口间隙夹焊帮条或用加热法缩小间隙施焊。焊缝平整度差、高度、宽度达不到要求，缺陷严重（焊瘤、咬肉、错缝等）。不得有熔化金属流到焊缝外未熔化的母材上，焊缝和热影响区表面不得有裂纹、气孔、弧坑和灰渣等缺陷；表面光顺、均匀，焊道与母材应平稳过渡；高度应焊出坡口边缘23mm;表面余高应小于或等于1+0.2倍坡口边缘宽度,且不应大于4mm;咬边的深度应小于或等于0.5mm,焊缝两侧咬边总长不得超过焊缝长度的10%,且连续长不应大于100mm;错边应小于或等于0.2t,且不应大于2mm.焊缝与焊缝间的228、距离小于20公分。同一管节允许有两条纵缝,管径大于或等于600mm时,纵向焊缝的间距应大于300mm;管径小于600mm时,其间距应大于100mm.不同的管径对焊接不按规定要求抽大小头。按规定要求抽大小头，或采用成品大小头。管道煨弯R不符合要求、偏大、偏小、煨扁或凹凸不平。按照GB50268-97中4.2.20和4.5.22中的要求安装.给排水管道安装立管垂直偏差大，水平偏差大。按照GB50242-2002中4.4.7和5.2.16中的要求安装.消防箱不垂直、不贴墙面，消防出口方向不对，标高偏差或影响关门。栓口应朝外,并不应安装在门轴侧;栓口中心距地面为1.1m,允许偏差20mm;阀门中心距箱229、侧面为140mm,距箱后内表面为100mm,允许偏差5mm;消火栓箱体安装的垂直度允许偏差为3mm。管道、支架不除锈或不按工序先刷防锈漆。管道内壁的浮锈、氧化铁皮、焊渣、油污等，应彻底清除干净；焊缝突起高度不得大于防腐层设计厚度的1/3。给排水管道、卫生器具安装平直度差。卫生器具的支、托架必须防腐良好，安装平整、牢固，与器具接触紧密、平稳。油漆漏刷、起泡、起皮、颜色不一致，污染严重。涂底漆前管子表面应清除油垢、灰渣、铁锈,氧化铁皮采用人工除锈时,其质量标准应达St3级;喷砂或化学除锈时,其质量标准应达Sa2.5级;涂底漆时基面应干燥,基面除锈后与涂底漆的间隔时间不得超过8h.应涂刷均匀、饱满,230、不得有凝块、起泡现象,底漆厚度宜为0.10.2mm,管两端150250mm范围内不得涂刷;沥青涂料应涂刷在洁净、干燥的底漆上,常温下刷沥青时,应在涂底漆后24h之内实施,沥青涂料涂刷温度不得低于180。PPR管道管卡未设置塑料或橡胶垫片。管节安装前应进行外观检查,发现裂缝、保护层脱落、空鼓、接口掉角等缺陷,使用前应修补并经鉴定合格后方可使用。套管不平墙面，过长或过短。管及管件下沟前,应清除承口内部的油污、飞刺、铸砂及凹凸不平的铸瘤;柔性接口铸铁管及管件承口的内工作面、插口的外工作面应修整光滑,不得有沟槽、凸脊缺陷;有裂纹的管及管件不得使用。B、电气工程质量通病：钢配管采用对焊连接。除镀锌和壁厚231、2MM的钢导管外，金属导管应采用套管熔焊连接。照明接线扭结绕线匝数不够、接头不包绝缘带（只用黑胶带）。绝缘胶带颜色与导线颜色一致塑料管连接套管不用粘胶。必须用，不能有沙浆进入和脱胶螺丝压接线、线头反绕。沿紧螺丝的方向绕线，以避免松动钢筋扎头、直线扎头配护套线，扎头分配不均、转角处距离不统一。扎头分配间距宜为150200MM钢管、塑料管煨弯半径不符合要求或煨扁凹裂。电缆穿管时，管道弯曲半径按规范12.2.1-1电缆最小弯曲半径要求。暗配管（埋地、砼内、墙内、吊顶内）不做防腐、防锈处理。金属导管内外壁应防腐处理，埋于砼内的导管内壁应防腐处理，外壁可不做防腐处理。导线不按规范标识分火线、零线、地线。232、一般保护地线（PE线）为黄绿相间色，零线为淡蓝色，A相：黄色；B相：绿色；C相：红色左零、右火、上地相线接错，或开关未控制火线。插座接线相序按规范22.1.2执行，开关必须断开相线。配管不进箱盒或进箱盒过长。露出长度一般在5MM以内管口毛刺不清理光滑，管口不安装护套。管口用锉刀，管内用圆形钢丝刷，两头绑一根铁丝拉动除毛刺除锈，管口设锁紧螺母或护口箱盒安装歪斜、不贴墙面，用电、气焊开孔洞。使用预留的敲落孔或用开孔器开孔配管排列不整齐、平整度差，吊顶内不设固定卡。先确定吊顶内灯具和电气器具位置，并安装支架经检查合格，才能配管。开关、灯具安装不牢固，不贴墙面或歪斜。预埋接线盒时，确保其标高一致、水平233、，进出墙体的深度符合紧固螺丝长度。母线槽连接部位不按规范设过桥。按规范设过桥。电缆不按规范设置卡子，或卡子不牢固。桥架内电缆大于45倾斜敷设的电缆每隔2米设固定点。明敷护套线安装不垂直，不贴墙面或污染严重。新规范无塑料护套线敷设规定，按GB50258-96执行。开关箱盒标高偏差大，距门框距离不统一距门框距离1520CM为最好。避雷带不按规范选用材质、焊接，转角半径（R）搭接长度不够。扁钢与扁钢搭接为扁钢宽度的2倍，不少于三面施焊；圆钢与圆钢、圆钢与扁钢搭接为圆钢直径的6倍，双面施焊。C、通风工程质量通病：常见通病防治办法风管制作扭曲，角、对角线不相等。首先，风管下料前进行形体分析，准确确定展开234、方法和展开图，根据连接方式留出准确裕量；按要求对风管采取加固措施，减少变形引起的偏差；连接法兰、焊接或咬口时严格按照裕量进行。风管翻边不平直，宽窄不一致，转角处翻边不严密。翻边裕量预留准确。制作弯头异径风管的角度，弧度尺寸不准确。矩形弯管导流叶片的迎风侧边缘应圆滑，固定应牢固。导流片的弧度应于弯管的角度相一致。导流片的分布应符合设计规定。当导流叶片的长度超过1250mm时，应有加强措施。法兰铆钉间距偏大，翻边量不够，铆接不严。 风管法兰铆钉孔的间距，当系统洁净度的等级为15级时，不应大于65mm；为69级时，不应大于100mm；风管的咬口缝、折边和铆接等处有损伤时，应做防腐处理。 风管法兰连接235、漏风及填料不充实。法兰垫料应为不产尘、不易老化和具有一定强度的弹性的材料,厚度为58mm,不得采用乳胶海绵;法兰垫片应尽量减少拼接,并不允许直缝对接连接,严禁在垫料表面涂涂料。玻璃钢风管厚薄不均，法兰不平整、损伤。风管安装前，应清除内、外杂物，并做好清洁和保护工作；连接法兰的螺栓应均匀拧紧，其螺母宜在同一侧；风管接口的连接应严密、牢固。风管法兰的垫片材质应符合系统功能的要求，厚度不应小于3mm。垫片不应凸入管内，亦不宜突出法兰外。风口制作安装不一致、不平正、不到位、偏差过大。风口与风管的连接应严密、牢固,与装饰面相紧贴;表面平整、不变形,调节灵活、可靠.条形风口的安装,接缝处应衔接自然,无明显236、缝隙。同一厅室、房间内的相同风口的安装高度应一致,排列应整齐;明装无吊顶的风口安装位置和标高偏差不应大于10mm;风口水平安装,水平度的偏差不应大于3/1000;风口垂直安装,垂直度的偏差不应大于2/1000。通风管的吊架、托架位置、规格、间距及固定性不符合规范要求。风管支、吊架宜按国标图集与规范选用强度和刚度相适应的形式和规格。对于直径或边长大于2500mm的超宽、超重等特殊风管的支、吊架应按设计规定;支、吊架不宜设置在风口、阀门、检查门及自控机构处,离风口或插接管的距离不宜小于200mm;当水平悬吊的主、干风管长度超过20m时,应设置防止摆动的固定点,每个系统不应小于1个。柔性短管过长、材237、质不符合要求、安装松紧不当。应选用防腐、防潮、不透气、不易霉变的柔性材料。用于空调系统的应采取防止结露的措施；用于净化空调系统的还应是内壁光滑、不易产生尘埃的材料；柔性短管的长度，一般宜为150300mm，其连接处应严密、牢固可靠；柔性短管不宜作为找正、找平的异径连接管。洁净系统的风管不严密（咬口缝不严密）拼接缝过多，积尘污物清理不干净，风口密封措施不力。风管、静压箱及其他部件，必须擦拭干净，做到无油污和浮沉，当施工停顿或完毕时，端口应缝好；风管与洁净室吊顶、隔墙等围护结构的接缝处应严密。风机盘管安装不符合要求，诱导器的管道连接不当。机组安装前宜进行单机三速试运转及水压捡漏试验。试验压力为系统238、工作压力的1.5倍，试验观察时间为2min，不渗漏为合格；机组应设独立支、吊架，安装的位置、高度及坡度应正确、固定牢固；机组与风管、回风箱或风口的连接，应严密、可靠。保温厚度不够或保温钉分布不均，粘接不牢、表面平整偏差过大，油漆颜色不均匀、漏刷。 绝缘材料层应密实，无裂缝、空隙等缺陷。表面应平整，当采用卷材或板材时，允许偏差为5mm；采用涂抹或其他方式时，允许偏差为10mm。防潮层（包括绝缘层的端部）应完整，且封闭良好；其搭接缝应顺水。保温钉与风管、部件及设备表面的连接，可采用粘接或焊接，结合应牢固，不得脱落；焊接后应保持风管的平整，并不影响镀锌钢板的防腐性能。七、对施工中发生的质量通病都要查239、明原因，按照谁分管谁负责，谁施工谁负责的原则，承担罚款金额。如果质检员对通病没有书面提出整改和项目经理对质量通病不签发意见责成整改，也要承担罚款10-30%，如出现重大质量事故要追究责任。八、罚款通知由安装部成本管理部按通知单金额及时从被罚款单位、个人奖金、工资中扣除，并建立台帐，作为项目部质量奖励基金。此项工作由项目经理和质检员监督执行。附件三 项目月产值、计划报表附件四 施工深化设计管理规定一、施工深化设计的目的：1、各专业技术负责人和专业工长通过施工深化设计，可以更加深入地熟悉本专业图纸，掌握设计意图和施工重点，有利于正确指导本专业施工。2、现代建筑中，专业较多，各专业分别设计，难免存在240、考虑不周，互相矛盾和冲突等现象。通过施工深化设计，可以及时发现设计图纸中各专业之间的矛盾和冲突等问题，并制定切实可行的解决方案。3、各专业按深化设计的图纸施工，可以使交叉作业做到相互协调，紧张有序，避免施工过程中的打凿、返工现象，防止质量事故隐患。同时，又可以提高生产效率，降低成本，加快工程进度。4、通过施工深化设计，并严格按施工深化设计指导施工，可以加强施工现场标准化、规范化管理，有效地提高现场项目施工管理和质量管理水平。二、施工深化设计的编制程序和时间：1、施工深化设计应包括施工图深化设计和施工组织深化设计两大内容。各项目在施工准备阶段根据详尽的安装施工图结合土建施工图及精装修要求，在编制241、安装施工组织设计的同时进行。在安装作业面形成前完成。2、首先，各专业工长要分别对本专业图纸的设计意图及内容充分熟悉和深刻理解，将本专业施工图进行深化，解决本专业存在的问题和不足；然后，由项目安装技术负责人（或安装项目经理）负责组织专人，将各专业图纸综合汇总，解决各专业之间交叉、排列中的各种问题，完成总的施工图深化设计。3、项目施工图深化设计完成后，应及时报安装经理部工程技术部审核，并经安装经理部总工程师或主管生产副经理审批。然后报送监理、设计院审批，经设计院认可并盖章后，作为正式施工图纸文件执行。4、项目技术负责人及各专业工长应根据深化设计后的施工图,及时对原施工组织设计的相关内容进行修改、补242、充、细化和完善，作出施工组织深化设计，并报业主、监理审批。5、如因单位工程规模大，专业多，内容复杂，土建进度快，不可能在安装工作面出来前完成全部施工深化设计，可根据现场实际情况，分层、分段进行施工深化设计。但必须保证在该层、该段安装专业施工作业开始前完成，并履行了审批、盖章手续。6、如深化设计施工图与原施工图差异不大，且工程量无增减变动，可不报设计院审批、盖章，但需报业主、监理认可。7、安装正式开工后，各专业应严格按施工深化设计施工。施工过程中，如发现有不合理、不完善之处，应立即进行进一步的修改和完善。必要时，进行二次施工深化设计。为避免因施工深化设计考虑不周或失误，造成返工损失，应推广样板法243、施工。经样板施工证明可行后，再开始大面积施工。8、安装工程施工深化设计经业主、监理审批后，应立即报送总承包单位或项目经理部一份，并抄送其它相关施工单位（如：土建、精装修、业主自行分包专业），提请业主、监理、总承包（项目经理部）三方共同监督、督促各相关施工单位严格按施工深化设计进行施工。9、各专业分部、分项工程施工开始前，技术负责人、专业工长必须将施工深化设计向相关管理人员、作业班组、生产工人进行技术交底。10、编制、报审、报批时间：一般安装项目的施工深化设计必须在项目成立后一个月内完成施工图深化设计，报安装经理部工程技术部审核、主管领导审批。审核、审批时间不超过五天。经审核、审批后的深化设计施244、工图，三天内必须报送至设计院审批。施工组织深化设计应在施工图深化设计完成后十天内完成，报安装经理部工程技术部审核、主管领导审批。审核、审批时间不超过五天。经审核、审批后的施工组织深化设计，两天内报送业主、监理审批。中型安装项目的施工深化设计，必须在项目成立后一个半月内完成施工图深化设计，报安装经理部工程技术部审核、主管领导审批。审核、审批时间不超过七天。经审核、审批后的深化设计施工图，三天内必须报送设计院审批。施工组织深化设计应在施工图深化设计完成后十五天内完成，报安装经理部工程技术部审核、主管领导审批。审核、审批时间不超过五天。经审核、审批后的施工组织深化设计，两天内报送业主、监理审批。大型245、安装项目的施工深化设计，必须在项目成立后两个月内完成施工图深化设计，报安装经理部工程技术部审核、主管领导审批。审核、审批时间不超过七天。经审核、审批后的深化设计施工图，三天内必须报送设计院审批。施工组织深化设计应在施工图深化设计完成后十五天内完成，报安装经理部工程技术部审核、主管领导审批。审核、审批时间不超过五天。经审核、审批后的施工组织深化设计，两天内报送业主、监理审批。如因设计院设计图纸不全，项目成立或进场时间过晚，土建先期施工或进度很快，难以保证安装施工深化设计在安装作业开始前全部完成。则施工深化设计可按项目施工进度计划，分层、分段进行。但必须保证在该层、该段安装专业施工作业开始前完成此246、部分施工深化设计的所有编制、审核、审批及技术交底工作。施工过程中，对施工深化设计进行修改、或二次深化设计，其修改或二次深化设计也必须在相关部分施工作业开始前完成所有程序。三、施工深化设计的编制依据：施工深化设计的编制依据主要有：建筑、结构、装修、水、电、设施等各专业设计图纸；设计及施工验收规范；标准图集。施工工艺标准（XX总公司）；工程所在地政府有关法律、法规及相关主管部门的规定、要求等。四、施工深化设计内容：1、各专业本身的施工图深化设计。原设计施工图表示清楚，工程较简单的可以不再另作深化设计。对原设计施工图没有，或表示不清楚，管线、设备密集，工程较复杂的，都应该进行施工图深化设计。主要内容247、有：管线平面布置图。设备平面布置图。预留孔洞、预埋套管、预埋件平面布置图，立面布置图。设备、器具、大型部件安装大样图。2、管线综合平面布置图。普查各专业图纸，将水、电、风、其它相关专业设施图中的管线（如：风管、水管、电管、桥架及重要管件）分层、分段、综合绘制到一张图纸上，发现其中存在的施工交叉矛盾或无法施工的部位，按照施工规范和管道避让一般原则（一般先后为：风管自流管压力管电管弱电管）调整平面布置。3、管线综合布置详图（立面图、剖面图、大样图等）。在管道交叉处，管线、设备、器具密集部位（如：内走道、管井、设备房等），需绘制管线综合布置详图，包括预留孔洞、预埋套管、预埋件、支吊架的布置详图。4、248、设备、器具综合平面布置图。5、设备、器具、大型部件安装详图。（平面、立面、剖面、大样图等）。6、施工图深化设计完成后，应立即进行施工组织深化设计。根据深化设计后的施工图，对原“施工组织设计”的相关内容进行修改、补充、细化和完善，主要内容有：合理安排各专业交叉施工的施工程序、施工顺序，编制尽可能详尽的施工进度计划。从施工的全局出发，确定技术上先进、经济上合理的施工方法和技术组织措施；根据工程的具体情况编制专项施工方案。（如：孔洞预留、套管预埋施工方案，管井、设备层布置及施工方案，走廊吊顶、卫生间设施布置及施工方案，成品保护方案等）。对工艺要求比较复杂或施工难度大的分部分项工程及易出现质量通病的部249、位，必须编制作业指导书。安装各专业之间及与其它专业在施工中的协作和配合，特别是重要部位交叉作业和工序交接时的协作和配合。各相关单位各自要注意的事项、要解决的问题，要承担的责任。五、施工深化设计应注意的问题1、编制的时效性: 施工深化设计必须在工程中标后就开始进行，进场一个月内完成；一般的深化设计必须在专业施工作业一周前完成所有的编制及评审工作。因深化设计内容广泛，有可能编制时间跨度较大,某些分部分项工程受后期设备定货或吊顶、装饰方案等影响较大，项目安装部应主动寻求业主、设计、土建、装修等单位的支持和协作，以便尽早完成施工深化设计。特殊情况，部分区、段深化设计因设计或业主原因滞后，但仍应在该区段250、安装工程施工开始前完成。2、在保证使用功能的前题下，兼顾合理、美观、经济、易于施工和维修。通过施工深化设计，不仅要充分满足设计意图和使用功能要求，保证工程质量，要使各种管道、设备、器具布置、排列更为合理、整齐、美观，而且要尽可能减少管路的交叉和弯折，做到节省工料。要做到科学、合理地组织和安排各专业的施工程序和顺序，有效地减少交叉施工中不同专业间的干扰和影响，提高施工工效，并避免返工现象。3、因施工深化设计涉及多个专业，绘图的工作量很大。项目应加强与设计院的联系和沟通。尽可能利用设计院的电子版图纸，以节省时间，提高效率。4、出图要求用CAD软件绘制，特殊情况可以手绘，图纸尺寸根据需要，一般为A2251、（简单方案或大样图可用A4）。图中各种管线线型应有明确的区分，说明的文字按照工程制图的要求进行标注。文字尽量能够说明安装要求、部位、数量和方式，尺寸和标高标注应清晰明了。5、绘制管线布置图时，在管线密集部位，应仔细核对设计图中各种水、电、风管道，电缆桥架、设备的安装方式，平面位置、标高是否准确可行。如有问题或未确定标高可根椐装饰吊顶的范围形式、高度确定。在管道排布时，应保证管道交叉转弯、保温厚度、操作和规范所要求的最小距离。对较长的自流管道，要考虑设计坡度对结构、其它管道是否有影响。为了提高吊顶高度，部分管线（如喷淋、空调回水管等）可能需要穿梁安装。6、确定管道、设备支、吊架形式，绘制管道、设252、备支、吊架大样图。应按照各专业设计图纸、施工验收规范、标准图集要求，正确选用、确定支、吊架形式、间距、布置及固定方式。对于大型设备、大规格管道、重点施工部位应进行应力、力矩验算。应注明型钢的规格、长度，固定端做法、采用的膨胀螺栓规格、预埋件尺寸及预埋件具体位置。7、对剪力墙、柱、楼板等涉及暗埋隐蔽方面的深化设计，应绘制剪力墙内各专业预埋套管、预留孔洞图、穿墙、穿梁、穿楼板预埋套管、预留孔洞图。对于需要预埋在剪力墙、梁、板内的套管及防水套管，风管、桥架穿越墙体，暗装在墙内的消防箱、配电箱、风口，应对照建施图纸确定平面位置、管径、洞口大小及标高。8、卫生间预留孔洞、预埋套管，应首先查看水施、建施大253、样图，分隔尺寸应取得一致，如设计无水施大样图则按建施尺寸及规范要求，并按卫生洁具规格确定预留、预埋位置。9、吊顶布局方面：绘制吊顶安装布置图、灯具、风口、喷淋头、探头、检修口平面定位。除满足功能要求外力求美观，考虑吊顶材料的模数，灯具、风口、喷淋头、探头布置应做到纵横方向成直线并尽可能居中。对各种整板、铝扣板吊顶，应根据阀门、风机盘管等位置设置检修口。嵌入式灯具（如隔栅灯、筒灯）、风口、检修口定位时应与吊顶协调尽量避开吊顶龙骨，特别是主龙骨。10、墙体及地面装修配合方面：根据装修效果图，安装的开关、插座、按钮、模块、消防箱、配电箱、明装管道、桥架的外观颜色、安装部位等，在满足使用要求和规范要求254、的前提下，要做到美观、与装修协调，不能影响装修效果，要注意细部的处理。有冲突的地方与装修单位协商解决方案。11、通风与空调工程安装，应根据设计图纸规定或风管布置方案，确定风管主管中心线位置。绘制风管平面布置图。图中要准确标注支管、风口、部件、配件的具体定位尺寸。然后，根据设计确定的型号，收集风机，消声器，末端设备等的外形尺寸数据，计算、确定风管实际长度；按不同的管段类型绘制风管、部件加工、制作、拼装大样图。大样图必须以系统为单位，对管段分节编号，详细注明管段形式、具体尺寸、支管方向等特征。每节管段要形成唯一的编号，不得重复，以免混用。12、深化设计应尽量不动建筑物钢筋砼结构，特别是主要受力结构255、不能动。凡牵涉结构和建筑布局需变动的，应首先征求设计院意见，商讨可行方案。其它所有需变动原设计的，都应预先与设计院和有关施工方进行沟通，以保证施工深化设计正确、合理、切实可行。六、检查和奖罚办法：1、施工深化设计是加强项目技术、质量管理的重要内容之一，也是安装经理部对项目安装技术、质量管理和项目法施工进行检查的必检内容，按技术、质量管理和项目法施工检查的评分办法计分。2、经检查，安装施工开始作业，未作施工深化设计，或未能按规定时间完成施工深化设计的项目，除检查评分扣分外，未作施工深化设计的，另给予该项目项目经理罚款人民币200元，相关技术人员、工长各罚款人民币80元的处罚；已进行施工深化设计，256、但未能按规定时间完成施工深化设计的，另给予该项目项目经理罚款人民币100元，相关技术人员、工长各罚款人民币50元的处罚。罚款由财务在当月工资中扣除。3、经检查，对能按规定时间完成施工深化设计，并及时办理了审核、审批手续的，另给予该项目项目经理200元人民币，相关技术人员、工长各100元人民币的奖励。4、每年二季度，安装经理部组织一次全公司范围内项目安装工程施工深化设计专项检查评比活动。对评比出的前三名和后三名，分别给予一定的精神、物资奖励和处罚。七、本安装工程施工深化设计管理规定自2005年元月1日起在安装经理部所属范围内施行。条文具体解释权属安装经理部工程技术部。八、本安装工程施工深化设计管257、理规定如与上级主管单位或部门规定有不同之处，以上级主管单位或部门规定为准。附件五 施工分包管理办法为了规范安装经理部施工分包的管理，建立健全安装经理部内部施工分包管理机制，以不断适应安装施工的发展壮大，根据公司规定，结合安装经理部的实际情况，制订本办法。(一) 对施工分包方的管理程序施工分包方登记施工分包方考察、调查施工分包模式确定施工分包招标(议标)施工分包合同签定施工分包方合作评价工程完工施工分包方退场(二) 对施工分包方的管理职责划分1.安装经理部综合办公室负责安装施工分包方引进的具体工作，包括收集市场施工分包方信息，了解市场施工分包价格，通过各种途径和渠道储备施工分包队伍并组织工程技术258、部、市场商务部、项目经理及其他相关人员对施工分包方进行能力调查和实地考察。负责组织施工分包招标（议标）管理工作、施工分包合同签定和管理工作，负责施工分包方在使用过程中的考核评价和监控工作。负责对施工分包方的贯标管理工作。2.安装经理部市场商务部会同经理部综合办公室和其他相关部门共同确定项目安装分包模式，并对施工分包人工费费率、辅材费、机械费及其他相关费用作测算，确定合理的给付费率和分包单价，参与施工分包招（议）标工作。负责管理和审核项目分包结算工作。3.项目负责参与对施工分包方的考察、招（议）标工作，实施对施工分包方施工全过程的控制管理。4.工程技术部、物质设备部负责项目在施工分包方使用过程中259、的指导和监督工作。(三) 施工分包方的登记、考察1.凡进入安装经理部施工的施工分包方，必须交验以下证件：企业营业执照、资质等级证书、税务登记证、法人证明书或法人委托书、法定代表人或法人委托人身份证复印件、注册登记证（或外出施工证明）、安全资格证书和其他相关证书，第一次合作须提交原件。2.由经理部领导、综合办公室和相关部门组成考核小组对施工分包方从以下几个方面进行考核：施工分包方是否真实存在；施工分包方能够提供的工种、人数，农忙及节假日能够提供的工种和人数；施工分包方具备的综合管理能力和是否专业施工能力、专业技术人员及施工能力是否符合要求；施工分包方以往工程及在建工程的质量及信誉；施工分包方以往260、合同分包单价情况。3.经考察评审合格的施工分包方，进入经理部合格施工分包方名册，经理部根据各项目施工生产需要在适当时机开展施工分包招投（议）标工作。在现有施工分包方和经考察合格的施工分包方中择优录用施工分包方。4.经理部各项目使用的施工分包方必须是合格施工分包方名册上的队伍，严禁私自招雇使用施工分包方。(四) 施工分包模式的确定和费用的测算根据目前安装项目操作的实际情况，安装施工承包主要有如下模式：1.包人工包辅材包机械的模式2.包工包料的模式（1）根据分包单位的归属不同划分为局内单位分包和局外单位分包；根据结算办理单位不同划分为上交点数分包和付费分包。（2）分包模式确定程序：安装经理部对安装261、工程情况进行分析提出施工分包具体模式提请公司领导进行审定最终确定分包模式进入招（议）标程序。3.确定分包模式后，安装经理部组织对相关费用进行测算：（1）包人工包辅材包机械：由安装项目部、安装经理部综合办公室和市场商务部结合市场行情和具体工程规模、分包专业测算合理的招（议）标取费费率。（2）包工包料：由安装项目、经理部会同其他相关部门测算合理的施工分包上交点数或给付费率。4.安装施工分包费用由公司领导确认后实施。(五) 施工分包招（议）标管理1.安装经理部成立招（议）标领导小组，负责施工分包方的招（议）标工作。2.新开工程原则上以招投标的形式选择施工分包方。任何项目未经批准不得擅自招用施工分包队262、伍。业主指定单项安装施工分包的，原则上实行包工包辅材的模式，由安装项目经理部书面说明情况报安装经理部；特小型项目、业主指定分包或其它原因造成无法实施施工分包招投标的，经安装经理部报公司领导批准后，可会同公司纪监审计室及其他相关部门实行定向议标，定向议标执行公司程序。3.招（议）标的具体工作由安装经理部综合办公室组织，市场商务部、安装项目经理部应认真协助实施项目施工分包招标工作。4.招标4.1项目经理部根据项目施工生产的实际情况，提前十天书面向经理部提出本项目的安装经理部劳务（专业）分包计划（附表1），并报经理部领导审核同意后报经理部综合办公室。4.2经理部综合办公室根据各施工分包方的综合素质和263、技术特长初步确定招标对象，报经理部、公司主管领导审批。初步确定招（议）标对象应遵循以下原则：4.2.1参加投（议）标的单位原则上是合格施工分包方名册中的队伍，具有一定的综合实力和较好的管理水平。4.2.2年度考核不合格的施工分包方不得参与投标。4.2.3参与投标的单位不得少于3家。4.3经理部综合办公室会同市场商务部、招标项目编制招标书，其主要内容应包括：4.3.1工程名称、地点、层数、建筑面积等工程概况。4.3.2招标范围：明确招标工程施工任务的具体部位、工作内容等。4.3.3招标书应包括工程工期、承包方式、质量标准、安全和文明施工规范、工程付款方式、工程履约保证金、标书密封要求、送标和开标264、时间、材料耗用标准。5.标书编制的具体要求5.1投标书应采取与招标书相对应的格式，并包括以下内容：5.1.1组织机构设置情况、法人或法人委托人及各专业负责人的有关资料、各工种人员数量和技术水平等资料。5.1.2近三年承建工程情况及主要施工业绩。5.1.3招标项目报价情况及质量、工期、人员等承诺。5.1.4项目施工方案及质量、安全保证措施。5.1.5现场主管、主要施工班组长名单及履历。5.1.6必要时提供的资金担保。5.2投标书应加盖投标单位和单位负责人印鉴，按规定密封后在规定的时间内送达指定地点。逾期不交的其投标资格自动取消。6.开标、评标、定标 6.1安装经理部招标领导小组会同公司招标办组织265、开标会，公司主管领导、招标办公室、成本管理部部、安装经理部招标领导小组、投标单位法人代表或法人委托代表及招标项目主要负责人参加。6.2开标应遵循以下原则6.2.1评标应坚持公平、公正、科学合理的原则，优先选用信誉好、价格合理、综合实力强的队伍。6.2.2评标应严格按照招标评分办法进行打分。6.2.3评标采取集体评议的方式，民主决策。6.3开标、评标、定标的方法和程序:6.3.1宣布本次招标评标小组人员情况；6.3.2介绍工程特点；6.3.3介绍招标单位情况和考察情况；6.3.4开启并宣读投标单位的投标书；6.3.5评标小组将评分情况统计汇总后，提出使用意见报公司领导审定，确定最后中标单位。6.266、3.6向中标单位发出中标通知书，中标单位在收到中标通知书后在规定的时间内与安装经理部签订安装施工分包合同后，进入项目施工。6.3.7在招（议）标工作尚未实施前如遇紧急情况需施工分包方进场的，可由安装经理部提出意见报公司领导批准后先行进场，该施工分包方可优先参与随后的招（议）标工作。(六) 施工分包合同管理程序：根据招标文件和投标书起草施工分包合同安装经理部内部评审、法律事务室、纪监审计室、公司成本管理部部及分管领导、公司经理合同评审施工分包合同正式签定施工分包合同交底项目及施工分包方严格履行施工分包合同1.安装施工分包合同由经理部综合办公室负责起草，双包合同由市场商务部负责起草。2.经理部市场267、商务部在合同签定后三天内组织对项目施工管理人员和施工分包方专业管理人员进行合同交底。3.施工各项目和施工分包方必须严格履行合同约定的各项条款，安装项目经理部严格按照合同约定的各项条款对施工分包方进行管理。合同管理是实施对双包施工分包方管理最重要的手段。 (七) 施工分包项目过程控制管理1.入场管理1.1分包方持安装经理部进场通知单到项目报到。1.2施工分包方在进场三天内与用工项目签订安全生产合同、治安管理合同、计划生育责任状等，安装项目负责人负责项目各项合同的签定及落实工作。1.3用工项目负责审验施工分包方专业技术管理人员岗位证书、特殊工种工人操作证书，落实施工分包方进场管理人员和班组长是否与268、投标承诺一致并及时反馈至安装经理部；负责收集务工人员花名册、身份证复印件。1.4新进入经理部的施工分包方实行试用制度，试用期原则上为一个月，试用期满由所在项目提出使用意见，反馈至经理部。由经理部根据项目的使用评价情况决定施工分包方的去留。1.5用工项目在施工分包方进场后，必须组织相关人员对施工分包方进行系统的进场培训，建立入场教育登记表（附件2），培训的内容包括项目各项规章制度、质量管理体系、职业健康安全管理体系、工期、文明施工及治安管理要求、人工费结算管理程序等。其中安全生产和质量列为重点培训内容。对于实行包工包料模式的安装施工分包，教育培训的重点为其现场专业技术管理人员，督促检查其对技术工269、人的入场教育和培训管理工作。1.6用工项目在对施工分包方下达施工任务时，必须进行书面安全、技术交底，办理签字交底手续。1.7施工分包包方应严格执行安全生产法规和劳动法，接受安全监督、指导、检查，积极开展安全管理活动，特殊工种人员和专业技术管理人员必须持证上岗。施工分包方进场后不得随意增减、更换人员。施工分包方的教育管理、奖罚管理参照公司关于加强劳务及人工费结算管理的规定执行。2.考核管理2.1施工分包方的考核包括月度考核和年终考核。在施工过程中，每月25日前由安装项目经理组织相关人员对施工分包方进行考核并填写施工分包方月度考核表（附件3）。2.2考核内容包括：工程质量、工程施工进度、安全文明施270、工、材料消耗、协调配合等。2.3考核每月由用工项目进行一次，考核人必须严格参照考核标准，认真负责、实事求是，保证考核的真实性。 对施工分包方的评定和考核，各用工单位应做好记录（附件三）。2.4考核依据及考核责任2.4.1工程质量以国家现行质量验评标准和规范为依据，分优良、合格、不合格，考核责任部门为项目质检部门或负责的专业工长。2.4.2工程施工进度以用工单位编制的施工进度计划为考核依据，分提前、按时、未按时，考核责任部门为内业或负责的专业工长。2.4.3安全文明施工的考核，凡发生重伤以上事故，即为不合格，未发生重伤以上事故，以安全文明施工检查评分为依据，分优良、合格、不合格，考核责任部门为安271、全部门或负责的专业工长。2.4.4工程材料消耗以预算用量为考核依据，分为有节约、无浪费、浪费，考核责任部门为材料员或负责的专业工长。2.4.5协调配合以用工单位组织的协调配合检查评定的分数，分优良、合格、不合格，考核责任人为项目经理；综合评价由项目经理评价。2.5安装经理部劳资负责对每月的考核结果进行汇总并到项目了解施工分包方的实际使用情况，对考核结果进行分析，对在月度考核中出现不合格的施工分包方提出警告（第一次）、清除出场（第二次）的建议，由安装经理部和项目决定对施工分包方进行处理。在年终综合评价中不合格的施工分包方，将被清除出合格施工分包方名册。2.6对双包施工分包方，考核由安装项目经理和272、安装经理部综合办公室、工程技术部、物质设备部、市场商务部和经理部分管领导进行，考核侧重于控制关键指标（包括工期、质量、安全文明施工，与土建配合情况，材料购买是否符合要求等）。对于考核不合格的施工分包方，由安装经理部提出处理意见，报公司分管领导审定。3.材料管理3.1包人工包辅材模式下的材料管理：3.1.1施工分包方在开工前提供工程施工总需主材及相关材料、设备计划。在上月25日提供下月计划给项目审核。主材进场后采取调拨方式给施工分包方。施工分包方必须配备专职材料员负责材料的领用及管理工作。3.1.2施工分包方负责供应辅助材料，所供材料且必须是合格产品并具有产品合格证、材质证明或具有省、市级权威部273、门发放的生产许可证。施工分包方采购材料必须选送样品于项目认定后方可采购。严禁使用不合格辅材。3.1.3施工分包方和安装经理部订购的材料和设备，进场时应经双方共同验证、开箱核收、签据（并作书面记录），特殊须经供应方试验的材料，必须由采购方负责办理试验手续并合格后方准使用。3.1.4由施工分包方提供的辅材必须与主材材质配套。3.1.5因材质配套等特殊情况，部分辅材由安装经理部采购的，价款应从施工分包方结算中扣除。3.2双包模式下的材料管理：所有主、辅材均由施工分包方购买，所供材料必须及时，不影响项目的施工进度，具有产品合格证、材质证明或具有省、市级权威部门发放的生产许可证。施工分包方采购主材料必须274、由安装经理部派专人进行共同考察，考察合格并经安装经理部认可后方能采购。严禁使用不合格材料。4.后勤管理4.1施工分包方的食宿原则上由施工分包方自行解决。4.2用工项目定期对施工分包方的食宿情况进行检查，确保其管理达到总包管理的要求。协助解决施工分包方在食宿方面出现的困难。4.3对施工分包方务工人员因生病、住院、家庭出现困难等问题及时进行沟通和交流，充分发挥基层党工团组织的作用，把施工分包方的思想政治工作纳入安装项目管理范畴。5.施工分包结算管理（见市场商务部分）附 劳务分承包方月度考核表项目： 日期：队伍名称： 负责人：考核内容评语分数考核人1质量：每道工序质量是否达到工程要求及规范标准。（2275、5分）2安全生产：能否遵守现场安全管理规定，有无安全事故发生。（15分）3工期：能否按生产计划要求完成生产任务，劳动力是否满足生产要求。（15分）4文明施工：能否做到工完场清，达到标准化管理要求。（15分）5协调配合：能否服从安排，工作作风及工作效率如何（15分）6材料：材料使用是否做到厉行节约，无浪费（15分）7项目经理：综合评价（优、良、合格、不合格）附：劳务（专业）分包方资料归档清单（按顺序）：1、 合格施工分包方名册；（综合办公室提供）2、 劳务（专业）分包计划；3、 进场通知单；4、 劳务分承包方资料：营业执照、资质证书、法人证书或法人委托书（附身份证复印件）、外出施工证明（或武汉市276、注册登记证、管理手册）、安全资格证；5、 人员花名册及身份证复印件、特种作业人员名册及上岗证复印件；6、 入场教育记录；7、 合同：施工分包合同、安全生产协议、治安管理合同、计划生育目标责任状；8、 合同交底记录。附 安装经理部劳务（专业）分包计划单位（盖章）： 序号工种名称进场施工内容进场时间工作时限资质和技术要求备注总计负责人： 填报人： 实际填报日期： 年 月 日附 劳务分承包方进场通知单进 场 通 知 书 编号: 项目经理部：根据你项目施工进度计划和劳动力使用计划安排以及劳务招投标结果，经安装经理部研究决定安排 分承包方 人（其中 ： 工种 人、 工种 人、 工种 人）进入你项目配合施277、工，请按规定办理入场手续。项目地址:项目联系人：项目联系方式： 年 月 日附：劳务分承包方工人花名册单位（盖章）： 序号姓名性别工种身份证号婚否工作年限进场时间退场时间家庭住址总计负责人： 填报人： 实际填报日期： 年 月 日附：劳务分承包方特种作业人员花名册序号姓名性别工种上岗证号码上岗证有效期队伍备注总计附 劳务分承包方入场教育记录表项目： 年 月 日队伍名称负责人时间讲课人讲课内容听课人签名质量：安全：文明施工：遵章守纪：材料使用：附件六 安装经理部工程回访与保修工作管理办法安装经理部工程回访与保修工作管理办法一、总 则1、为规范安装经理部所承建施工的安装工程竣（交）工后回访与保修工作，278、确保为用户提供满意的服务，树立企业良好的社会信誉，特制定本办法。2、本规定适用于安装经理部所承建的所有已竣（交）工工程。3、安装经理部对所承建的工程质量实行终身负责制（质量终身负责制是指超过工程保修期后出现的质量问题，如属施工原因造成的，要进行维修；如经分析不属于施工原因造成的，可按业主要求进行有偿服务）。4、本办法依据XX质量体系文件及XX公司工程维修回访工作管理办法制定。二、组织机构成立由安装经理部主管生产的副经理为组长，工程技术部、市场商务部、物资设备部、成本管理部和综合办公室负责人为组员的安装经理部工程回访与保修工作领导小组（以下简称领导小组），领导小组办公室设在工程技术部。三、工作职279、责1、领导小组组长督促指导安装经理部工程回访与保修工作，对有重大影响工程的回访与保修工作决策；负责确定工程保修负责人，保修负责人原则上由该工程项目经理担任。2、领导小组成员工程技术部负责人：（1）对外统一负责接收业主的来函来电（投诉、保修函），负责组织保修前期与业主接洽、现场勘查以及书面回函工作；（2）负责收集竣（交）工项目工程质量分析，制定相应的改进措施，编写安装经理部竣（交）工工程质量状况分析，并在每年年底及时向公司维修回访工作小组提交分析报告；（3）负责制定年度安装工程回访与保修服务计划，按计划组织实施，平时做好记录，并在年底做好工程回访工作报告，并及时向公司维修回访工作小组提交；（4）280、负责审核各类保修方案，制定有重大影响工程的保修方案，为保修工作中遇到的问题提供技术指导；（5）负责将审核后的保修方案向该工程保修负责人进行交底，填写保修任务书，督促保修负责人组织实施；（6）负责对大型、特大型工程和局重点工程的回访和保修服务过程，及时向主管领导汇报；（7）遇有关法律事务问题及时与公司法务室联系、协调解决。成本管理部负责人：负责解决回访与保修工作所需费用的核算和支付工作（原施工队伍质量保证金的扣减核算）。市场商物部负责人：负责保修费用的预算和结算工作。物资设备部负责人:负责工程保修所需材料的采购及核价。综合办公室负责人：负责协调施工队伍配合保修，在原施工队伍不配合的情况下挑选合适队伍完成保修任务；负责审核领导小组对外函件的