1、发布令 工程项目管理手册及达标考核标准（第一版）已由XXXXX年 月 日第 次董事会会议审议通过，现予发布，自XX年 月 日起施行。 XXXXXX总裁：XX年 月 日前 言根据XXXXXXXXXX（XX-2018）发展战略：“XXXX要做大、做强、做优，必须加强项目管理能力建设，积极引进、培育项目管理团队，开展战略合作，同时，在项目实施方式上，走自营、直营协调发展的管理模式，项目管理由粗放型向集约型转变。”按照这一要求，在遵循国家法律法规前提下，参照国际通用作法，借鉴其他公司项目管理手册，结合XXXX实际，制订了工程项目管理手册及达标考核标准（以下简称手册）。工程项目管理，是指在建设工程施工合2、同和项目部目标管理责任书的约束条件下，为达到项目目标要求的进度、质量、安全、环保、文明施工、资金回收、成本控制及承诺服务等所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。无论是为了谋求公司的生存还是为了保持公司在市场竞争中的领导地位，公司的未来都取决于成功的项目管理。提高工程项目管理能力和效益，是全集团的根本性任务，借鉴、总结、提炼成功经验，制订工程项目管理手册及达标考核标准，建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡规范项目管理制度，也是XXXXXX实现三年发展战略规划不可或缺的重要基础性工作。按照工程项目管理的基本规律，手册规定了企业层次和项目层次之间的项目管理权责关系。通常情况下，项目管理的主体3、是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。项目管理的核心工作则在两个层次进行。在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。实践告诉我们：项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景的不同而必然有差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。在编制上，本手册以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各个环节，形4、成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保、资金等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。手册确定了项目策划书、项目部目标管理责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向公司提交月度报告，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交现场每日情况报告，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进XXXXXX项目管理的规范化，提升项目管理的能力和水平。手册分两部分，其中第二部分工程项目管理达标考核标准，是第一部分5、工程项目管理手册的简化、细化、量化和深化。一把尺子，统一量度，便于执行和操作，更加标准化和科学化。实施工程项目管理达标，将逐步实现项目管理从人治到法治的转变，从模糊考核到量化考核的转变。项目管理达标，虽然只有150条，但条条是关键，条条有操作，条条可考核，条条凸显出项目管理的精髓和本质，是实现项目管理的宝典。提升工程项目管理能力，追求更加先进的项目管理方法，是每个丹海人必须具备的素质和职业自信心。借助于手册，各级工程管理及技术人员，将更能准确理解企业的项目管理方法，更系统地与企业管理体系保持衔接，更全面地制定工作计划，更快捷地发布管理命令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对6、有关工作进行考核和评定。当然，手册整体性、系统性、操作性还需加强，内容需要进一步充实、优化，这些工作也是编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是一项长期的任务，希望各级领导、相关人员及时将有关改进意见反馈到集团企业管理部。 XX年6月 工程项目管理方针 坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的工程项目管理方针。内涵解释：-坚持法人管项目：按照建筑施工企业项目经理资质管理办法第二条规定，建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人。因此，建设工程项目管理必须坚持法人管项目。法人管项目，即统一项7、目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的指导服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进工程项目管理体系有效运行。-坚持系统化工程项目管理：就是把工程项目作为一个系统进行管理，规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业管理效率，促进项目部执行效率。-坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核奖惩办法，提高项目管理绩效。-坚持相关方满意：以管理优良、技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现投资人、建设方、承包方、使用方等利益相关者满意8、。并提升企业人员职业道德修养，工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全，技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现XXXXXX形象及管理水平。第一部分 工程项目管理手册总 则1 目的贯彻XXXXXXXX发展战略指导思想、经营管理理念及工程项目管理方针，理顺工程项目管理基本职能，优化工程项目管理过程，健全工程项目管理体系。2 适用范围本手册适用于XXXXXXXX（简称XXXX）范围内所有工程项目。3 相关文件3.1 XXXX内部管理制度；3.2 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）；3.3 建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）；3.4 质9、量管理体系要求（GB/T19001：2008）、环境管理体系规范及使用指南（ GB/T24001：2004）、职业健康安全管理体系规范（ GB/T28001：2001）；3.5 建筑施工组织设计规范（GB/TB505022009）；3.6 XXXX工程安全文明施工、环保管理、工程技术质量管理等规定；3.7 XXXX项目部准入及淘汰管理办法、序列号项目部管理办法、工程项目施工管理规定、工程合同管理办法等相关规定；3.8 项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定；3.9 XXXX质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。4 工程项目管理机构4.1 企业层级项目管理机构项目管理职能10、部门：企业建立职能管理部门，负责工程项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作（工程管理部）。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。4.2 项目部由企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本手册规定的内容。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项11、目部组织机构参照典型项目部组织机构图。项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章工程项目组织管理。项目作业队的建立与使用：企业要求依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，组织现场施工作业队，同时公司提供监督、指导和服务，施工队既可是专业作业队，也可是综合作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。典型项目部组织结构图企业本部企业支持系统人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合约、采12、购、机电政工行政顾问专家组项目经理生 产经 理总 工程 师合 约商 务经 理技术部综合部财务部质量部安全环保部工程部机电部材设部合约部公共关系及信息管理主管会计出纳后勤保卫主管钢筋工程师模板工程师装修工程师混凝土工程师设备工程师给排水工程师电气工程师暖通工程师弱电工程师技术工程师测量工程师内业资料管理工程师采购工程师材料工程师合约工程师成本工程师X X作业队X X作业队X X作业队业主指定分包单位其它专业分包单位XX作业队X X作业队注：企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。5工程项目管理职能5.1企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序13、号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动企业决定项目投标后市场营销部项目管理授权项目启动时市场营销部项目策划项目启动时市场营销部项目情况调查工程投标前市场营销部项目现金流分析工程投标前财务资金部项目风险评估工程投标前成本控制部市场营销部工程管理部财务资金部投标总结工程投标后市场营销部2合同合同谈判及签署工程开工前市场营销部法律顾问履约保函或保证金合同规定时间市场营销部合同评审合同订前及签订后市场营销部成本控制部工程管理部财务资金部法律顾问项目目标成本估算合同签订后成本控制部合同交底项目部组建后市场营销部客户关系管理项目部组建后市场营销部项目策划书项目启动后10天内工程管理部项目目标14、管理责任书与项目策划书同步工程管理部3组织任命项目经理启动时定人选中标后任命工程管理部企业管理部建立项目部项目策划书发布后工程管理部企业管理部制定项目人员职务说明书工程开工前企业管理部确定项目薪酬制度工程开工前企业管理部4服务材料招标及采购配合施工进度要求材设管理部分包招标及进场备案配合施工进度要求工程管理部机械设备租赁或调配配合施工进度要求材设管理部资金调配配合项目资金收支情况财务资金部项目备用金及财务设账工程开工前财务资金部项目技术标准及方案论证工程开工前工程管理部项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部项目后勤保障与服务工程开工前企业管理部项目法律事务工程开工前企业管理部5控制五大管理目15、标控制配合工程进度工程管理部成本控制部财务资金部五大管理目标及资金预警配合工程进度工程管理部成本控制部财务资金部项目履约控制按合同规定工程管理部项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天工程管理部成本控制部6监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察委员会7项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前相关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前工程管理部企业管理部8项目保修工程保修支持保修期内工程管理部工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部5.2 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作16、）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中成本工程师项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成本工程师项目商务月度报告每月5日前项目商务经理工程进度报量及付款申请按合同规定期限合约工程师2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目管理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款按合同及工程进度项目经理5技术管理施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复核根据工程进度项目总工程师工程技术资料按17、工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货按项目实施计划采购工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师7设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划项目经理分包现场管理项目实施全过程生产经理分包结算按分包合同生产经理成本工程师9生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前生产经理作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日项目部生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工18、程师11质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师12安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目实施全过程安全工程师13环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程环保工程师14收尾管理工程收尾计划工程竣工前项目部生产经理工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前公共关系及信息管理主管信息管理计划工程开工前公共关系及信息管理主管17综合事务管理综合事务管理计划项目开工前后勤保卫主管重要活动管理按项目具体情况公共关系及信息管理主管6 工程项目管理基本流程图X19、XXX工程项目管理基本流程图企业层级的项目管理职能 项目部管理职能指定项目的联系人或中标后的主要参与人员项目启动协助项目投标、现场调查组织项目策划项目授权投标保函准备组织项目投标协助合同谈判签订项目承建合同测算项目目标成本、现金流、确定项目成本、进度、质量、安全文明施工、环保等目标环保等目标建立现场管理机构履约保函准备明确项目成本、工期、质量、安全、环保、资金流、控制目标及措施形成并发布项目管理策划书合同分解与交底制订项目管理实施策划组建项目部现场准备及工程开工签订项目目标管理责任书审批项目管理实施策划书项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理信息与沟通管理项目20、资金管理项目物资管理设备料具管理分包劳务管理项目技术管理企业为项目部提供服、配备资源综合事务管理企业审核项目部申报物资、分包需用计划及采购合同项目核定企业采购物资及分包的价格与条件材料采购、设备租赁、分包招标项目经理月度报告、商务经理月度报告、生产经理每日情况报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析、安全、质量、文明施工检查项目管理能力评价或项目检查考核项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控项目成本预警 项目进度预警 安全生产预警撤销履约保函项目竣工、交验项目保修项目结算控制、项目风险控制 项目审计项目结算工程保修款清收项目总结项目资料归档项目资料整理、归档、移交项目最终绩效考21、核及上缴清算项目部撤离项目部撤销7 手册使用与修订7.1使用本手册发至公司领导、公司相关职能部门、项目部、各项目部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送，人员离职，应将手册交回公司企业管理部。7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版。第一章 工程项目启动及策划1、项目启动管理1.1 企业购买招标文件后，市场营销部会同成本控制部、工程管理部与有关部门对标书进行评审，决定参与投标后，填写工程投标审批表，并由企业最高经营决策人或其委托人签发“启动意见”。1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要22、等办理项目的启动手续。1.3 企业相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。1.4 附表 ：工程投标审批表（ DH-PM-0101）。2、项目全过程管理2.1 项目启动后，由市场营销部（项目投标及签约阶段）、工程管理部（中标后项目实施阶段）建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。2.2项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。2.3 附表：项目全过程动态管理表（DH-PM-0102）。3、项目策划3.1 项目启动后23、，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。3.2 工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。3.3 企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。3.4 企业对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。3.5 附表 ：项目策划任务表（ DH-PM-0103）。4、项目授权管理4.1 按市场经营的实际需要，企业可授权某个序列项目部或联合体以自身名义承24、建特定的工程项目。4.2 当工程项目启动时，由希望得到授权的序列项目部或联合体(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向企业提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理与企业的关系等内容。4.3项目授权申请表经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后 ，办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权序列项目部或联合体授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。4.4 按授权方式经营的项目，被授权的序列项目部或联合体按本手册的规定对项目25、进行管理，企业按本手册的规定提供相关的管理、服务、监督、指导。4.5 被授权的序列项目部或联合体以特定项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按企业有关规定建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。4.6工程项目授权管理书由公司市场营销部制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。4.7附表：项目授权申请表（DH-PM-0104）、工程项目授权管理书（DH-PM-0105）XXXX 项目管理手册投标审批表表格编号DH-PM-0101项目名称项目地点建设单位监理单位设计单位招标方式资金来源招标文件项26、目基本情况1、 工程结构形式：2、 工程建设规模：3、 工程造价：4、 工期：5、 招标范围：6、 工程履约担保：7、 质量要求：8、 投标保证金：9、 开标日期/地点：10、 参加开标会人员：投标资信小组建议投标预算小组建议市场部意见总经理意见执行董事意见XXXX 项目 管理手册项目实施过程动态管理表表格编号DH-PM-0102本表修订情况主管部门及人员启动时间竣工时间已用时间 %已完工程 %资金预警成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位置（国家） （省、自治区、市或帮） （县、区、市）建设单位链结项目建设方基本情况调查表（DH-PM-0201）工程现场情况27、监理单位链结项目所在现场调查表（DH-PM-0202）设计单位项目基本情况信息项目规模层数结构类型高度项目用途投标范围计划开工计划竣工时间项目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段二、项目投标及签约阶段 （时间： 年月日年月日）承包方式工程总承包设计施工总承包施工总承包外部分包内部分包 其它：资金情况来 源：政府拨款 自筹+拨款+贷款+其它 全部自筹已筹齐 资金不齐但无垫资要求 需垫资： %， 约 万元付款方式预付款： % 进度款： 保 修 金：预期收益率社会效应大中小保函要求投标保函 预付款履约保函 维修与竞争对手比较有信誉优势无信誉优势有技术优势无技术优势28、招标方式公开招标 邀请招标 独家发包 其它质量要求奖项要求安全文明施工要求奖项要求投标项目经理执业资格证书投标时间中标时间合同签订时间1、招标评审2、项目风险评估3、投标文件4、投标总结链结评审记录表链结风险评估表（DH-PM-0203表）链结投标文件链结（DH-PM-0205）三、项目策划阶段（时间：年月 日 年月 日）1、项目策划书2、项目部责任书3、项目组织机构及职责链结（DH-PM-0103 表 ）链结责任书文本链结（DH-PM-0301）四、项目实施阶段（时间：年月日年 月日）1、项目相关方信息链 结 DHPM170110、项目进度及报量链结项目进度报表2、项目采购管理链结 物资需 29、用计划 及供应商 信息11、项目质量管理链结项目质量报表3、项目分包管理链结分包信息12、项目安全及环保情况链结项目安全报表4、项目管理实施计划及项目经理月度报告链结 计划文本 及报告材料13、现场施工照片链结施工照片日志5、项目盈亏测算情况链结 成本测算 资料14、现场重要活动管理链结 DH-PM-17026、项目施工计划情况链结 施工计 划表15、现场考核情况链结项目考核表7、项目商务月度报告链 结 DH-PM-050316、项目保函管理情况链 结 DH -PM -06038、项目合同责任分解情况链 结 DH-PM-050217、项目五大目标预警情况链结资金、成本、安全、工期、环保控制预警30、9、施工现场日报链结 项目每日 情况报告五、项目竣工交付及保修阶段（时间：年月日年月日）1、项目收尾计划链结 DH-PM-15015、项目竣工结算链结工程竣工结算2、项目竣工档案链结有关档案文本6、项目最终考核链结考核报告3、项目管理档案链结 DH-PM15027、工程保修链结 DH-PM15054、项目总结链结 DH-PM-1504六、工程使用阶段（时间： 年月日年 月日）1、项目回访计划链结回访计划4、主体结构每 10 年回访记录2、项目回访记录链结回访记录5、工程设计使用寿命期满通知3、项目保修期满通知七、项目信息存档利用情况注：1、有关阶段的管理栏目及信息链结情况由管理部门根据项目部实31、际情况适当调整完善。2、本表记录项目的基本情况，本手册其它表格的内容应以本表为基础，保持同一项目基本信息的一致性。3、项目属性参照附录二的规定填写。4、企业根据本表的内容设计项目有关进度、成本、质量、安全等方面的综合性分析报表 。XXXX 项目 管理手册项目策划任务表表格编号DH-PM-0103项目名称及编码项目基本情况项目策划依据序号项目前期工作事项完成程度生成时间联系人联系方式1项目中标通知书2项目合同及合同谈判资料3项目设计文件4项目建设方调查、现场调查5项目投标成本测算6项目招标书7项目投标书8类似工程的历史数据9其它项目策划工作安排序号策划项目要点责任部门或人员完成期限实际完成1项目32、管理目标2项目部授权3项目进度4项目部管理团队5分包采购方案6项目设计7物资采购方案8施工机械、设备9模板架料策划10监测设备11办公设备12现场临建13临水临电14现金流管理15税收策划16保密策划17文化风俗禁忌策划18其它本表发放情况部门签收部门签收部门签收制表审核批准时间时间时间XXXX 项目管理手册项目授权申请表表格编号DH-PM-0104申请单位名称联系人申请书编号申请报告兹申请以 名义经营 项目，本单位将严格遵照有关制度组织投标及项目管理，维护企业信誉，促进企业发展。申请单位法人代表： 时间：项目名称项目基本情况1、项目概况：参照DH-PM-0102第一部分的内容要求；与项目投标33、有关的情况：参照DH-PM-0102第二部分的内容要求；招标文件评审或其它要求的材料。（单独作为附件材料提供）申请单位全权代理人签名身份证号码被授权企业有关管理部 门 及人 员签 名 、联系方式部门法务部门资金部门财务部门工程管理安全部门其它签名联系及方式需要授权的事项（另以附件形式提供）序号工作内容需要的授权需办理何种证明性手续或材料时间要求备注1企业对被授权项目管理的基本措施（另以附件形式提供）1、项目统计报量处理措施；2、项目资金管理账户及措施；3、项目效益估算及归属措施；4、企业对授权项目日常管理措施；5、其它要求的材料。受理编号受理部门意见 受理时间： 受理人：初审意见：部门负责人：34、 时间：会签部门法务部门资金部门财务部门意见签名及时间主管领导审批意见注：1、有关申请的具体内容及格式要求可由主管机构根据具体需要进行调整和补充； 2、当内容较多时，申请企业可按本表的内容制作相应的附件材料。XXXX 项目 管理手册项目授权管理书表格编号DH-PM-0105XXX（单 位 ）：根据你单位的的申请（申请号： ），经 研究 ，同意你单位以 名义承建 工程项目。项目的日常管理由你单位按项目管理表格的规定进行，项目的资金、统计报量、利润按XXXXXXXXXX有关规定执行，项目投标总结必须在 年 月 日前上交市场营销部，项目管理总结工程资料在工程完工后上交工程管理部归档。具体授权见下表及35、附件。本授权时限为： 年 月 日至 年 月 日。授权人： 时间：授权单位的全权代表被授权单位的全权代表签名姓名联系方式联系方式具体授权内容序号授权分类授权内容工作要求部门会签及联系人 联系方式1行政事务方面2法务方面3 资金方面4财务方面5人事方面6工程管理方面7审计监察方面8其它更改撤消记录授权期满收回本授权书并检查授权执行情况的记录第二章 工程项目投标管理1、 项目调查分析 1.1在项目投标前应安排相关人员对拟投标项目进行以下方面的调查分析： a 所在地市场调查； b 建设方情况调查； c 工程建设项目情况调查； d 施工场地情况调查； e 合作伙伴情况调查。进而评估项目投标的可行性。1.36、2根据项目调查分析的情况填写工程投标审批表。必要时，附上项目调查分析的情况。1.3将工程投标审批表上报公司经营管理层，经审批同意后正式确定参与该项目的投标。1.4附表：项目建设方基本情况调查表（DH-PM-0201）项目所在现场情况调查表（DH-PM-0202）2、项目风险分析2.1企业在投标策划时，根据项目调查分析，投标评审及招标文件的内容，从工程管理、技术、进度、工期等方面进行具体分析，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。2.2项目中标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解风险项目。 2.3项目风险评估表（DH-PM-0203）3、项目现金37、流分析3.1分析招标文件中涉及到的关于投标保证金、工程最高限价、履约保证金、预付款、工程款、保修金的规定，及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，根据公司财务资金状况，制定相应的投标策略及实施策略。3.2根据分析结果填写项目投标决策建议表。3.3项目投标决策建议表上报公司经营管理层，经审批同意后执行。3.4附表：项目投标决策建议表（DH-PM-0204）4、项目投标总结4.1工程开标后，对于中标和未中标的项目都应做好投标总结，分析未中标的原因，建立并完善投标数据库。4.2中标的项目应做好投标资料的整理归档，以便工程实施过程中资料的查阅。4.3附表： 项目投标总结表（DH-PM-0205）XXX38、X 项目 管理手册项目建设方基本情况调查表表格编号DH-PM-0201工程名称及编码项目地址项目规模投资额度项目用途预计开工时间计划竣工时间业主情况单位名称法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目主要负责人联系电话社会信誉合作方评价业主资金情况资金来源有无垫资要求资金到位情况垫资数额支付条件有无预付款进度款支付方式投标保证金额履约保证的方式及数额建设方近五年投资建设情况建设方对承包商要求与建设方接触情况描述竞争对手与业主关系描述工程设计情况建设方倾向性项目所在地政治、经济、社会环境分析建设方供物资的情况调查建设方指定分包的调查调查人审核人批准时间时间时间（注：必要时附加详细的分析说明材料）39、XXXX 项目 管理手册项目所在现场情况调查表表格编号DH-PM-0202工程名称及编码项目地址现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务现场情况及周边环境简图施工现场总体评价现场施工时可能遭遇的疑难问题制表审核批准时间时间时间（注：可附加必要的照片或卫星图片等影视资料、分析说明）XXXX 项目 管理手册项目风险评估表表格编号DH-PM-0203工程名称及编码项目基本情况（可链结到 DH-PM-0102 表）项目风险评估评估内容风险程度可采取的措施低中高12345一、商务及合同风险评估1业主背景（如国有背景应低）2产40、权背景（如国有背景应低）3财经能力（如财政资金应低）4业主人员态度、文化、手段及合作5如工程不能完成对企业的社会影响6合同无定量或要承包商算量的风险7合同蓝本采用风险8合同条文苛刻程度9履约保证金、保修金、延期罚款等10设计责任风险（如有设计应为高）11指定分包商/材料商管理风险12工程变更后处理风险13可索赔风险，包括工期等14被指定分包商/材料商索赔风险15结算风险二、工程管理、进度、技术风险1对管理人员资质要求2对质量、安全、环保要求3工期是否合理4分期交工时，分段完工工期风险5需要特别技术的风险6施工现场及临时设施的风险7施工周边环境及布局存在的风险8项目验收时环境因素影响程度（如地下41、连续墙、地库等）9现有地下设施的风险10斜坡、土壤、堤坝等风险11特殊建筑材料定货及规格风险12运输及场外制作的风险13施工图纸不齐引起的风险14工程完工交工前的成品保护风险15业主对修补工作要求的风险工程是否有条件建设为精品工程可以一般可能性小综合性说明：编写审核批准时间时间时间风险评估原则：1、风险程度在 90 分以下可以接受（也可称为一般风险项目）；2、风险程度在91120 时，为高风险项目应确定针对性的管理措施；3、当风险程度高于 120 分时，为极高风险项目，企业要有充分的应对措施和预防方案，必要时应通报上级部门，进行风险防范论证。XXXX 项目 管理手册投标决策建议表表格编号DH-42、PM-0204项目名称招标人 最高限价 主要清单 项目组价情况 投标预算小组建议决策建议一、决策分析方式：二、对投标预算小组建议的审查：三、决策建议：总经理意 见执行董事意见XXXX 项目 管理手册项目投标总结表表格编号DH-PM-0205工程名称及编码项目地址建设单位项目规模结构类型/层数质量要求工期要求是否中标开标日期投标情况总结参加投标单位投标总价（ 万元 ）工期承诺质量承诺备注合计经济标排名技术标排名中标/未中标原因分析制表审核批准时间时间时间第三章 工程项目组织管理1、项目组织原则1.1项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人43、员。1.2拟定项目经理及项目主要管理人员由集团市场营销部、工程管理部与企业管理部及其它相关部门会商后确定，上报公司领导审批，作统一安排。1.3工程中标后，集团正式任命项目管理班子，组建项目部。如需更换项目经理，应及时上报集团经营班子讨论，并征得建设方的同意后，方可更换。1.4 项目部主要管理人员审批表（DH-PM-0301）2、项目部岗位及定员2.1 项目部定员参照标准项目级别40万方及以上40万方30万方30万方20万方20万方10万方10万方以下人员配置参照标准45-60人30-45人15-30人10-25人5-20人2.2集团参照以上标准，按实际情况确定新建项目经理部所需配置人员数量。在44、满足人员基本需要情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。2.3直营项目经理部的派遣人员，岗位编制设在集团工程管理部，费用由直营项目经理部承担。2.4自营项目经理部的派遣人员，统一由公司实施招聘，进行管理，岗位编制设在项目经理部，费用由公司承担。2.5人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。2.6对于基础管理薄弱的项目团队，配备人员的数量应适当增加，项目部岗位设置可参照项目部岗位设置参照图。2.7 按大分包模式方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。以满足项目管45、理要求。3、项目部组织机构及岗位职责3.1、项目部根据实际情况，制定项目组织机构方案，上报集团工程管理部审核，经审批并交集团企业管理部备案后方可实施。3.2、人员派驻项目部时，工程管理部和项目部应按照项目部岗位说明书（格式表），确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。3.3、附表：项目部岗位说明书（格式表）。（DH-PM-0302）四、项目部责任书1、集团在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标、集团及项目部权责关系、经济风险管理、考核及奖罚等内容，制定项目部责任书，在项目正式开工前，经集团与项目部负责人签署后生效。2、集团可以对项目班子成员实行经济风46、险抵押管理责任制及项目股份合作管理制。经济抵押及项目股份合作应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。3、项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依据。4、项目部将项目策划书及项目部责任书中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目总工1技术管理3生产经理1施工组织及控制4合约部合约商务经理1合约、采购、成本5合约工程师1名或按需配置合同管理6造价工程师1名或按需配置成本管理7材设部采购及材料工程师1物资采购、验收、计量、仓储8设备工程师1机械设备管理9综合部行政47、后勤保卫1行政后勤保卫等事务10信息及公共关系主管1信息管理、公共关系11技术部测量工程师1工程测量12试验工程师1工程试验13技术工程师1工程技术14资料员1工程资料15质量部质量总监1质量监督16质量工程师1质量检查17 安全环保部安全总监1安全生产管理18安全工程师1安全生产检查19工程部钢筋工程师1钢筋翻样20模板工程师1模板设计21混凝土工程师1砼级配、计划、调度22装修工程师1工程装修23计划管理员1现场计划、平面布置与调度24机电部给排水工程师1给排水工程25电气工程师1电气工程26设备工程师1工程设备安装27暖通工程师1暖通工程28弱电工程师1弱电工程29财务部项目会计1会计工48、作说明：1合约商务经理根据项目实际安排，考虑是否进项目领导班子；2、公司也可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）；3、工作职责由项目经理部和工程管理部根据实际情况，制定岗位职务说明书。5、项目部实施计划及项目经理月度报告5.1 现场项目部正式组建后，按项目策划书、 项 目 部 责 任 书的要求编写项目部实施计划书。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。5.2项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。5.3 在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划49、的时效性。5.4 项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。5.5 附表 ：项目部实施计划编写任务表（DH-PM-0303）、项目经理月度报告表 （DH-PM-0304）。XXXX 项目 管理手册项目部主要管理人员审批表表格编号DH-PM-0301工程名称及编码项目基本情况拟任人员基本情况序号岗位拟任人员姓名性别年龄职称执业资格当前岗位1项目经理2项目商务经理3项目生产经理4项目总工程师5项目机电经理6项目质量总监7项目安全总监8招标文件/合同50、及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求2、对项目部总工的要求3、其它要求有关说明事项评审意见项目管理部门意见工程分管领导意见人事分管领导意见制表审核批准时间时间时间注：1、本表由企业人力资源部门在项目启动时制定。工程中标后，以此依据组建项目部。如果人员有变动应重新审批。2、有关人员的简历另外附表作补充说明。XXXX 项目 管理手册项目部岗位职务说明书（格式表）表格编号DH-PM-0302工程名称及编码基本资料1.岗位名称2.所属部门3.直接主管4.所辖人数5.定员人数6.岗位系列二、岗位职责概述（目标、职责、权限）三、组织结构分析：1.组织结构（描绘该岗位的直接上级及直接下级）：51、2.分析状况：（根据组织机构的实际情况进行分析）直接下属人数：全部管辖人数：直接下属岗位类别:例如：资深经理( )人、高级经理( )人、业务经理（ ）人，工程师（ ）人、助理工程师( )人、事务员( )人四、任职资格：1.学历与专业所需最低学历所 需专业首选：高中中专大专本科硕士博士其次：其他：2.工作经验与执业资格：3.专业知识：4.相关业务知识：五、沟通关系：内 部外 部职 责 范 围负责程度衡量标准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持数量/质量工程管理部核准： 企业管理部核准：分管副总审定： XXXX 项目 管理手册项目部实施计划编写任务表表格编号DH-PM-0303项目名称及52、编码项目基本情况项目部实施计划依据序号项目管理实施计划依据责任部门/人资料完善程度联系方式1项目策划书、项 目部责 任书2项目合同3施 工图纸4项目部组 织机构及人员职责5项目管理方针目标6市场分析资料、现场分析资料7法 律、法规、标准、规定、政策8同 类项目的参考资料9项目成本测算资料10施 工组织设计11其 它项目部实施计划编写任务安排序号计划名称责任部门/人编制要点完成期限审核人批准人1提 纲及要点2项 目部组 织机构及职责3项目部合同责任分配（ 索赔与反索赔）4项目技术管理实施计划5项目设计管理实施计划6项目生产管理实施计划7项目部综合事务管理实施计划8项目分包管理实施计划9项目材料采53、购管理实施计划10项目料具及设备管理实施计划11质量管理计划12环境管理计划13职业健康与安全管理计划14信 息与沟通管理计划15成本计划16风险控制计划17项 目资金管理及税务实施计划18其他需制定的计划（如 CI 创优）19目 录及汇总编制审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册项目经理月度报告表格编号DH-PM-0304项目名称及编码项目基本情况报告编号第 次报告本次报告时间一、项目管理团队建设基本情况：二、项目合同管理（索赔与反索赔）情况：三、 项目进度管理情况：四、项目质量、安全、环保管理情况：五、项目分包及劳务管理情况（对分包的索赔与反索赔）：六、项目材料管理情况：七、项目技术54、管理情况：八、其它方面情况1保函及保证金管理方面2客户关系管理方面3信息管理方面4综合事务管理方面5项目员工激励及培训管理方面6其它九、下月工作的主要计划及思路十、本月工程照片项目经理： 时间：注：项目经理参照本表及项目完工总结报告（DHPM1604）中有关内容要求亲自编写项目部月度报告，在规定的时间上报企业。第四章 项目部薪酬与项目考核1、项目部薪酬管理（自营项目部1.11.5，直营工程项目部1.61.8）1.1项目部薪酬由月度工资及绩效工资构成。管理原则是“月度岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的20以内。1.2项目部薪酬制度以公司薪酬制度为基础建立，坚持效率优先55、，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。1.3企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。1.4企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。1.5项目部绩效奖励分为阶段性奖励及最终考核绩效奖。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，项目部责任书规定的内容完成，达到最终考核条件，公司对项目部进行最终绩效考核与奖励。1.6直营工程项目部薪酬，原则上可参照自营工程56、项目部薪酬标准，并按阶段或工程完工后给予绩效考核奖励。直营项目部人员月度工资应每月发放。1.7直营工程项目部应每月将工资表报集团企业管理部审查备案，企业管理部有权对严重脱离社会工资水平的项目部提出修正意见。1.8直营工程项目部应按规定给项目管理部人员缴纳社会养老金。2、项目管理能力考核2.1集团应定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、专业分公司、项目经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；2.2项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。2.3公司对本层级及下属机构项目管57、理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。2.4项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。2.5项目管理能力考核的结果与公司分管领导年度经营业绩考核挂钩。2.6附表：项目管理能力考核表（DH-PM-0401）3、项目部绩效考核3.1 在项目实施过程中，公司要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：（1）准备工作完成阶段（开工1个月左右）；（2）现场施工正常阶段（开工3个月6个月）；（3）现场施工收尾阶段（交付前12个月）；（4）项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）；（5）特殊考核。3.58、2项目部根据项目实际情况，制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。自营项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩；直营项目绩效考核结果与项目团队是否继续使用挂钩。3.3项目部绩效最终考核的基本条件：（1）项目部完成责任书规定的内容；（2）项目部通过成本还原分析确定有盈利；（3）项目保函已撤消或项目保证金已收回；（4）项目尾款及保修款清收完毕；（5）项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；（6）公司规定的其它条件。3.4 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现项目部责任书规定奖励的依据。3.5 附表：项目部绩效考核表（DH-PM-0402）4、项目审计与监察按集团有关项目审计及监察管59、理规定执行。XXXX 项目 管理手册项目管理能力考核汇总表表格编号DH-PM-0401批准时间编制时间分类分项分数得分权数一、项目启动及策划管理项目启动管理200.1项目全过程动态管理20企业项目管理方针及目标15项目管理策划过程控制15项目管理策划书内容及格式10项目管理策划书审定及宣贯10项目管理责任书实施情况10分类合计100二、项目投标管理市场调查与分析100.05业主调查与分析10现场调查与分析10合作伙伴调查与分析10项目风险评估10项目现金流分析15项目投标前盈亏测算15项目投标评审10投标总结10分类合计100三、项目组织职能项目管理体系建设150.1项目管理模式15项目班子建60、设管理15项目管理人员职业化发展15项目部定编定员管理15对分支机构、派出机构项目管理能力考核15项目人员收入分配制度及激励10分类合计100四、项目合同管理合同谈判控制50.1合同评审及合同风险识别5确定项目目标成本10合同交底10合同履约资料管理10履约保证金或履约保函的管理10合同变更管理10合同索赔管理10客户关系管理10工程进度款申报及结算管理10工程竣工结算管理10分类合计100续 DH-PM-0401分类分项分数得分权数五、项目服务职能资金管理200.25物资管理15分包管理20设备管理10技术管理20法律事务10保安管理10信息化管理10CI 管理15档案管理10行政工作10后61、勤服务10分类合计160六、项目控制职能成本控制及预警200.1进度控制及预警20安全管理及控制20质量管理及控制20环保管理及控制20分类合计100七、项目监督职能日常检查与考核250.1项目监察25项目审计25项目绩效考核管理25分类合计100八、项目管理制 度 建 设 职能XXXXXX项目管理制度培训及宣传情况100.1企业配套项目管理制度建设情况10项目管理数据库建设10项目管理总结资料10项目管理创新成果10分类合计50九、项目回访与 保 修管理职能工程回访200.1工程保修20工程技术服务10分类合计50合计1000.05 1000.1500.1100 0.11600.25100062、.11000.1500.1500.1=1001编制审 核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册项目部实施过程绩效考核汇总表表格编号DH-PM-0402项目名称及编码项目基本情况考核组成员本项目第 次考核上次考核时间本次考核时间考核内容序号考核项目权数分数评分评分部门评价人签字1项目合同管理2项目进度管理3项目安全管理4项目环保管理5项目成本管理6项目质量管理7项目技术管理8项目资金管理9项目物资管理10项目机械管理11项目保安管理12项目分包管理13项目信息管理14项目综合事务管理15业主评价综合评价必须整改事项及要求编 制审核批准时 间时 间时 间第五章 工程项目合同管理1、合同日常管理合63、同谈判前，公司总经理或执行董事应组织相关部门进行合同评审。合同谈判应由市场营销部制定谈判策略，保证合同谈判达到预期目标。经谈判并达成一致意见的合同，按公司合同审批流程签字，经签字的合同送建设方签字盖章后，由公司企业管理部及时归档登记，建立合同台账。市场营销部将甲乙双方签字盖章的合同电子版及时上传至协同平台，以便集团领导、有关部门查阅使用。2、合同谈判及索赔管理 2.1企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。 2.2项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员64、签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织，或报请市场营销部，必要时由律师介入。 2.3项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔：a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。 2.4项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)的资料或相关文件(含工程拍照)，及时签证，作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期65、所发生的索赔费用，争取及时收回。 2.5附表：合同谈判策划书（DH-PM-0501）3 合同责任分解及交底 3.1企业在合同签订后五个工作日内，参照合同责任分解与交底表，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。 3.2合同交底应由企业总经理或其委托人牵头，企业合同管理部门（市场营销部）负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。3.3企业应将合同责任分解到相关部门。并根据项目部岗位设置，将合同责任分解到相应岗位人员。3.4企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业定期检查合同责任的执行情况3.5附表：合同责任分解与交底表（66、DH-PM-0502）4 项目部商务月度报告及项目履约管理 4.1企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。 4.2项目部商务经理按时向企业填报项目商务月度报告。项目商务月度报告（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日）是企业考核商务经理的基本依据。4.3企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4.4项目部在项目开工之初应建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类67、管理要求、责任人员、总负责人。4.5项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。4.6项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。4.7项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。4.8附表：项目商务月度报告（DH-PM-0503）项目履约资料管理计划表投标阶段有关的合同文件责任人工程实施阶段有关的文件资料责任人1 招标邀请、通知或其它报告1业主文件2会议或备忘录2进度计划3现场调查资料及68、备忘录、照片及影像资料3会议记录及备忘录4招标文件4口头指标、现场命令5投标文件5图纸日志6协商会议的记录或备忘录6施工日志7中标文件7变更及签证记录8保证金或保函支付记录8工程报量及审核记录9所有的合同文件9工程照片、影像资料10工程技术资料XXXX 项目 管理手册合同谈判策划书表格编号DH-PM-0501项目名称及编码项目基本情况（链结 DH-PM-0102）合同谈判策划项目前期运作过程需说明事项需说明事项：合同谈判重点及建议：建议人： 时间：经济风险策划经济风险说明：合同谈判重点及建议：建议人： 时间：资金风险策划资金风险说明：合同谈判重点及建议：建议人： 时间项目工期风险策划项目工期风69、险说明：合同谈判重点及建议：建议人： 时间续 DH-PM-0501项目开工风险策划项目开工风险说明合同谈判重点及建议：建议人： 时间：项目技术、质量风险策项目技术质量风险说明：合同谈判重点及建议：建议人： 时间：项目资源保障风险策划项目资源保障风险说明：合同谈判重点及建议：建议人： 时间：项目法律及合同条款风险策划项目法律及合同条款风险说明：合同谈判重点及建议：建议人： 时间：项目其它风险策划其它风险说明：合同谈判重点及建议：建议人： 时间：策划执行人编制审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册合同责任分解及交底表表格编号DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部 批70、准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人一词语定义及合同文件3关于法律、标准及规范4对于图纸甲方应当提交图纸 份应当收到的时间 是否含竣工图 套二双方一般权利、义务5工程师监理单位名称工程师姓名监理单位在工地人员各自的职权发包人与监理单位的委托合同或授权书发包人批准才能行使的职权发包人派驻的工程师姓名职权合同约定之外的甲方在场人员的授权书8发包人应完成的工作情况施工场地水、电等四通场地与公共道路的通道开通时间与要求地质资料与地下管线资料水准点与座标控制点交验要求图纸会审与设计交底时间场地周围管线、建筑物等保护发包人委托承包方办理的工作续 DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门71、；项目部 批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人9我方应当做到的工作完成的设计文件提交计划和报表的名称、份数及时间安全保卫等工作为发包方提供的临设已完工的成品保护施工场地周围地下管线、建筑物等保护施工场地的清洁卫生其它由承包人做的工作10进度计划我方提供施工组织设计的时间工程师应确认的时间工程师实际确认时间群体工程有关进度计划的要求（若有）13工期延误13.1能够引起工期顺延的主要情况发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款工程师未按合同约定提供所需指令、批准等设计变更和工程量增加一周内非承包人原因停水、停电等因素造成停工累计超过 8 小时不可抗72、力专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况续 DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部 批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人23合同价款及调整本合同约定的调整方式本合同调整价款的调整因素合同价款包括的风险因素24工程预付款预付款的支付时间与支付比例如果甲方未能按期、按比例支付时，应当采取的措施：a约定预付款时间届满 7 天后b发包人收到通知后仍不能按要求预付c发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任25工程量的确认承包人向工程师提交月报量的时间工程师应当审核完毕时间返还份数26工程款（进度款）支付支付的时间支付的方式合同其它约定2773、建设方供应的材料设备约定哪些材料及分别到场时间28我方采购的材料设备严格验收，确保手续齐全，货真价实通知到工程师清点需要代用材料时使用建设方指定厂家或供应商的续 DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部 批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人29工程设计变更发包人对原设计进行变更因发包人变更导致的价款增减、承包人的损失（含工期延误）承包人不得对工程设计进行变更承包人提出的合理化建议涉及对图纸或施工组织设计的更改、设备的换用等。31确定变更价款影响工程价款变更后 14 天内（合同另有约定时间的，按照合同约定的时间），必须提出变更价款的报告。工程师不同意的部分因承包人自74、身原因导致的变更32竣工验收承包人工作工程具备竣工验收条件时，按国家工程竣工验收有关规定，向发包人提供完整竣工资料及竣工验收报告。承包人按要求修改，并承担由自身原因造成修改的费用。因特殊原因，发包人要求部分单位工程或工程部位甩项竣工的，双方另行签订甩项竣工协议，明确双方责任和工程价款的支付方法。工程未经竣工验收或竣工验收未通过的 续 DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部 批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人33竣工结算我方应当于 年 月 日前提出工程总结算报告及完整的结算资料。若发包人收到后 28 天内无正当理由不支付工程价款，则向发包人发出催告函，要求支付工75、程款 。发出催告的时间： 月 日 前发包人收到结算报告和结算资料后 56 天内仍不支付，我方可以行使优先受偿权（协商或申请拍卖）行使此项权利的时间：年 月 日 到 年 月 日之间。36索赔步骤索赔事件发生后 28 天内向工程师发出索赔意向通知发出索赔意向通知 28 天内向工程师提出延长工期或经济损失的索赔报告及有关资料根据工程师的要求进一步补充索赔理由和证据索赔事件持续进行时应阶段性的向工程师发出索赔意向，在索赔事件中了后 28 天内向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。38工程分包中要求得到甲方书面许可分包的项目清单采购材料中需要业主方确认规格、型号、质量的材料清单39不可抗力的约定内容76、40注:合同分解的形式及内容由企业根据合同实际情况灵活调整。XXXX 项目 管理手册项目部商务月度报表格编号DH-PM-0503项目名称及编码项目基本情况（链结 DH-PM-0102）开工日期本次报告时间第 次填报合同编号签订日期公司评审 。公司名义 。合同风险等级开始日期合同：实际：完成日期合同：实际：本月延长期：原因总延长累积：变更单数量已通过：未决定：完成工作百分比已用时间百分比工期1原始合同规定完成天数2合同延长天数3总的合同天数4施工进展天数5占原始合同规定天数%占总合同天数（含延长%6合同实际完成时间合同预计完成时间质量合同约定质量等级已经验收并签署的主要分部工程质量情况已（竣）完77、工工程的总体质量情况费用合同期内已获批准的费用索赔已获索赔的签证尚未索赔的签证份数费用金额份数 元续 DH-PM-0503依据合同已（将）遭受发包方反索赔的情况已延误工期 天逾期每天违约金额 元工期违约金合计万元质量未达到合同约定标准，含被扣保函等违约处罚总额 万元其它违约 万元合同原始数额核准的已变更款项未完工程中预计超出（或节约）的数额已完工程中实际超出（或节约）的数额正式合同全部数额预计已完成工程数额占原始合同总额的%占全部合同（含变更）总额%已申报工程量业主核定工程量目前合同到款减：合同预付款业主提供材料扣款合同规定扣留保修金已完成工程到款总计累计超（滞）付款项总额结算进展情况竣工工程78、结算额万元合同存在的风险有无具体措施、是否出现、有无化解以及合同风险等级变化情况：其他需说明的问题：项目商务经理签名： 时间：注：本表由项目商务经理亲自填报，报告时间为本月1日到最后一个日历天，或采用合同规定的每月报告期间，提交报告的时间不迟于下月的5日。第六章 工程项目资金管理1 工程款管理1.1 对工程款收取的管理收取工程款时，项目部向集团财务资金部申请开具建安专用发票，开具发票时需要提供甲方已审核进度完成量报表。1.1.2 所有工程款必须汇到合同或者公司指定的银行账户。若工程款未按规定进入公司指定账户的，公司一律视为未收取该工程款，由此引起的经济责任由付款单位自行承担。1.1.3 项目部79、未经公司书面同意要求建设单位将资金划入其他单位或其他账户的，公司有权按该笔工程款的2%5%追究项目部的经济赔偿责任，涉嫌职务侵占、挪用公款的，公司有权追究相关人员的刑事责任。1.2 对工程款支付的管理1.2.1 项目部每月月底编制项目部资金平衡计划表并报送公司财务管理部门，经公司相关部门审核，财务管理部确认收取工程款后根据审核后金额支付。如实际收款额与预计收款额不相符，则实际付款额按同比例进行调整。1.2.2 项目部必须提供合法、真实有效的发票。采购合同、供货发票、收款单位三者必须相符。材料款按发票票面开具单位对点支付。若材料采购业务涉及第三方债权债务转移的（即相应材料已经或者按协议将由其他单80、位或个人直接支付的，但供货方的发票又直接出具给公司的），供货方必须出具书面的付款委托书（加盖公章）、发票开具单位出具的款项结清的证明（加盖财务章）或注明款项已由被委托方代我司支付的收据、被委托方已付款的银行单据的复印件加盖公章，公司才能按委托书的要求将款项支付给第三方。项目部按月进行成本归集，如成本归集未达到公司规定比例或付款手续未达到公司财务管理要求的，项目部无权要求支付相应款项。1.2.3 项目部的零星开支实行备用金管理制度，提供相应的零星发票进行冲销。 1.3 附表：工程收（付）款计划表（DH-PM-0601）2 项目现金流管理2.1 在工程开工前，项目部依据建设施工合同、项目部责任书等81、条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目的预算报表。2.2 在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目预算报表进行动态管理，并建立资金预警机制。2.3 企业按“资金集中管理，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。2.4 附表：项目现金流估算表（DH-PM-0602）3 合同履约保证金管理3.1 交给甲方的履约保证金管理3.1.1 根据与甲方签订的建设工程施工合同的相关条款缴纳履约保证金。3.1.2 履约保证金到期退还时必须退回公司指定账户，项目部不得私自到甲方以公司名义将款项挪用。3.1.3附表工程保函出具与撤销计划表（DH82、-PM-0603）3.2 项目部履约保证金的管理3.2.1 公司的所有工程项目均严格执行“高额度风险抵押承包管理制”，履约保证金将严格按照项目部责任书中履约保证金的缴纳、退还等相关条款执行。3.2.2 如果项目部未能及时履行有关责任和义务，相关单位（或个人）要求公司履行的，公司可无条件使用履约保证金支付相关费用和履行偿还等相关责任。且项目部须在十日内补足，未补足的部分按每月4%收取滞纳金。3.3 协作单位的保证金的管理3.3.1 项目部收取的协作单位的保证金必须足额缴回公司及时挂往来账，原则上项目部不得挪用。3.3.2 根据与协作单位签订的合同条款退还保证金。如未交回公司挂账的，由此造成的经济83、与法律责任由项目责任人自行承担。3.3.3 集团获知项目部私下收取协作单位保证金未及时上缴的，有权要求其限期上缴，逾期不缴的，集团除有权在其工程款中扣除外，另有权按照保证金的10%处以罚款。4 人员工资支付管理4.1劳务人员工资支付管理4.1.1 对于工程劳务，公司规定必须实行工程劳务专业分包，且只能与有专业资质的单位签订工程劳务分包合同。禁止将劳务分包给任何自然人。4.1.2 劳务承包方根据完成产值依照合同约定收取劳务款项，开具合法有效的发票收取工程劳务费，劳务款只允许支付至合同约定单位。4.1.3 项目部支付劳务费时需要据实提供劳务费支付明细并经劳务班组签字确认，确保工资发放到工人手中。484、.1.4 房建工程的人工费一般应控制在工程总收入的一定比例以内（具体比例由集团工程管理部、成本控制部根据市场趋势定期调整公布）。如果确因工程辅料等含在工程劳务分包合同范围内或其他正常原因造成劳务费高于此比例的，由项目部报送预算等相关资料交到公司工程管理部，由工程管理部、成本控制部审核确认此比例。4.1.5 工程完工后项目部必须与劳务公司办理劳务结算，并交公司工程管理部核实，最后交财务资金部存档。4.2项目管理人员工资支付管理 4.2.1进入项目部核算的所有项目管理人员都应与公司签订劳动用工合同或者聘用合同，并按国家规定缴纳养老保险等社保费用（每个项目不少于5人在公司缴纳，其余人员需要提交已在其85、他地方缴纳申报的相关证明）。4.2.2项目管理部人员每月的工资应按月制表发放，发放的工资标准不得低于公司该工种最低工资标准，并按规定缴纳相应的个人所得税。项目部不得拖欠工资。5 工程拖欠款的管理5.1 项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报集团财务管理部门。5.2 项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定清欠方案。项目部在集团的指导下有策略地实施清欠方案。5.3 业主未按合同约定支付工程款时，集团应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由集团组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律86、手段等。5.4 项目部应当建立应收账款台账管理制度、年度清查制度、责任清查制度,设立“工程拖欠款清欠档案”,以便对工程拖欠款分类、排队,随时跟踪清欠进展情况,以免错失清欠良机。6 债权债务的管理6.1 工程建设所形成的一切债权债务，项目部必须负责及时清收和偿付，做到工完料尽债务清。6.2项目部在工程建设过程中以公司名义对外所签订的合同协议(如购销合同、劳务合同、租赁合同等)文件的原件均必须保存一份在公司档案室。6.3 任何未清偿的债务均由项目部承担清偿责任。公司在对项目进行财务决算时有权视情况暂扣部分资金以备清偿。6.4 工程项目完工后，项目部与公司进行项目财务决算时，项目部须出具或提供债务已87、清偿完毕的书面证明和承诺。7 项目尾款及保修款的管理7.1 工程决算完后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部要根据合同约定及时收回相关款项。7.2集团收回保修金后的资金结算问题7.2.1集团收回保修金后，由项目部书面申请对保修金进行支付，集团各相关部门需在保修金支付申请上全部签字同意后，财务管理部才能据此开始付款申请流程。7.2.2最后一笔保修金的支付需待项目部完善所有财务决算手续和流程后才能办理。8 项目银行账户与印鉴管理8.1 对公司设立的序列项目部，如果因经营需要确需开立银行账户，可先由项目部负责人向公司提出书面申请，经集团审批后可在指定银行开立一般存款账户，原则上一个序列项目部88、只能开立一个账户。8.2 项目部必须严格遵守银行结算管理规定和公司的相关管理规定，不得有套用银行账户等违反规定的行为。8.3 每月项目部及时进行账务处理并在次月5日前按时如实报送上月的银行对账单、余额调节表等公司要求的资料，材料款、劳务费、租赁费等款项必须自该账户直接支付至发票单位。如出现延时交报应交资料或其他违规情况，集团财务管理部有权要求项目部限期整改，对整改结果未达集团要求的，财务管理部随时有权撤销该账户。8.4 其他项目部，因建设方要求开立银行账户的，除具备以上资料申请外，出具建设方书面通知，经公司审批后可在指定银行开立一般存款账户，由公司统一管理。8.5 项目部开立的银行账户预留的印89、鉴章中，财务专用章由公司统一管理，个人名章由项目部按照集团内控要求自行安排人员进行管理。9 序列项目及分公司的财务监管9.1 集团委派项目会计常驻序列项目部或分公司；9.2 集团委派项目会计的主要职能：9.2.1 集团财务专用章由集团财务管理部控制、加盖集团财务章的空白支票由集团项目会计掌管、复核监督使用，而人名章由序列项目部掌管。9.2.2 集团委派项目会计对项目资金收支情况进行现场审核，监控；收取的所有资金集中划入集团指定结算账户，不允许直接支付至项目部银行账户；严禁规避集团管控，自行收取高风险资金；支付的所有款项均要报集团委派项目会计审核，防止擅自使用项目银行账户进行违反资金结算规定的操90、作或挪用资金。9.2.3 项目章由集团派驻项目会计掌管，防止将项目章用于合同签订及资金收支活动；集团派驻项目会计在序列项目部或分公司办公地点第一时间对所有记账凭证、原始凭证进行复核，核查交易真实性、合法性、发票的真实性。XXXX 项目 管理手册工程收（付）款计划表表格编号DH-PM-0601项目名称及编码项目基本情况收款计划付款计划编制审核批准时间时间时间注：单位万元XXXX 项目 管理手册项目现金流分析表表格编号DH-PM-0602项目名称及编码参照DH-PM-0101表项目开工日期本表填报日期本项目第 次估算一、现金流估算情况时间备注内容SUSUSUSUSUSUSUSUSU（ 一）、 计划91、 现 金流 入1、预付款2、工程款合计（ 二）、 计划 现 金流 出1、分包费2、劳务费3、材料费4、机械费5、管理费6、税费7、保修金8、保证金合计净现金流量二、项目现金流实际情况现金流入现金流出1、分包费2、劳务费3、材料费4、机械费5、管理费6、税费7、保修金8、保证金合计净现金流编制审核批准时间时间时间注：时间以月为单位。S代表当期现金流；U代表当期累计现金流。XXXX 项目 管理手册工程收（付）款计划表表格编号DH-PM-0603项目名称及编码项目基本情况工程保函办理计划序号招标或合同文件中有关保函的规定需办理保函名称提交保函最后期限责任部门及人员备注工程保函撤消计划序号保函名称标的92、出具机构有效期撤消条件风险防范措施责任人备注工程保险管理计划序号应办理工程保险种类基本功能预计费用办理手续责任部门及人员办理结果索赔情况工程保函保险总结编制审核批准时间时间时间注：工程保函及保险由企业资金部门或指定部门进行管理。在工程开工前按招标文件或合同要求办理有关手续，项目部成立后，此表传递给项目部，明确相关人员具体负责保函及保险的管理事宜。第七章 工程项目技术管理1 技术标准规范管理1.1 参照有关质量体系文件，对于适用的国家、行业、企业颁布的技术标准、规范，由公司负责识别，将现行采用的技术标准、规范有效版本的目录清单及时更新并通知项目部。1.2 项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范93、的识别，建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。1.3 项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目部技术规范配置清单。作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。2 图纸会审2.1 项目部总工程师（技术负责人）组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。2.2 图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底，解答有关问题。项目部根据会议意见，整理成正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸持有人。2.3 对于“重、大、特、新”项目，项目部总工程师应通知公司技术质量部参加94、图纸预审和图纸会审。2.4 图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术负责人应定期检查图纸会审内容执行情况。3 工程洽商与设计变更3.1 工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。3.2 设计变更：包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。3.3 项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能（便）施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术核定）。3.4 工程洽商单（技术核95、定单）、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，及时转发至相应施工单位。项目技术人员及时在施工图对应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和依据等。3.5 设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，项目部及时与建设单位办理签证。4 施工组织设计4.1 项目部按建筑施工组织设计规范（GB/T505022009）及公司关于施工组织设计及专项施工方案编制、审批管理规定等相关文件要求编制项目施工组织设计，经项目部内部评审后报公司审批，公司工程管理部按规定程序对施工组织设计进行审核批准；分阶段提供图纸的工程项目，在图纸到齐后15日内完成编96、制。4.2 各分公司（序列项目部）以公司名义承接的项目，所编制的施工组织设计经分公司（序列项目部）技术负责人审核后报公司审批或授权人审批。以联合体形式承建的项目，施工组织设计由联合体牵头单位负责审批或按联合体协议进行审批。4.3 项目总工程师（技术负责人）应本对项目施工组织设计的执行情况进行监督。5 施工方案5.1 施工方案包括专项技术施工方案（D 类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案依国家安全法规分为一般性专项安全施工方案（C 类）和危险性较大工程专项安全施工方案（B 类），超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A 类）。5.2 开工前，项目部应确定所需编制的专项技术施工方案、专97、项安全施工方案的范围，制定专项施工方案编制计划，并随施工组织设计一同上报公司。5.3 施工方案由项目总工程师（项目技术负责人）组织编制，在专项工程施工前 15 日内编制完毕。分包工程的施工方案由分包单位技术人员编制。5.4 所有施工方案应经项目部论证评审，由项目经理审核同意后报公司审核审批后报监理、建设方审核批准；A 类方案在通过公司审批后项目部还应组织专家论证后方可报监理、建设方审核批准。5.5各分公司（序列项目部）以公司名义承接的项目，所编制的专项施工方案经分公司（序列项目部）技术负责人审核后报公司审批或授权人审批。5.6 项目部对施工方案的执行情况进行检查。对于 A、B 类施工方案，由公98、司技术质量部负责监督检查并考核执行情况。5.7 附 表 ：专项施工方案编写计划表（DHPM0701）。6 技术交底6.1 项目部在施工过程中按工程施工的需要进行施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。6.2 项目施工组织设计批准后，项目总工程师（技术负责人）牵头向项目现场管理各工程师交底，明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。6.2.1 项目施工方案批准后，由方案编制人向项目现场管理各工程师交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、99、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。6.2.2 项目各现场管理的工程师负责向分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底，交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项。劳务施工队伍和分包单位的技术负责人向班组操作工人进行技术交底。6.3 技术交底以书面形式或视频、语音课件、PPT 文件、样板观摩等方式进行。交底后，交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问。交底人应事先将交底资料交总工程师审核确认，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。6.4 技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始施工操作。6.5 项目部内100、业技术工程师对技术交底的实施情况进行检查和督促。6.6 附表：技术交底格式文本(DH-PM-0702)。7 技术复核7.1 工程开工前，项目部总工程师（技术负责人）应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容以及责任人。7.2 技术复核（工程预检）由项目部总工程师（技术负责人）组织，质量工程师、现场施工员、内业技术工程师、班组长等参加，并做好记录。7.3 技术复核（工程预检）记录应随施工部位及时办理，并交资料员存档，以便追朔，严禁后补，凡验收不符合要求的必须纠改正后重新办理复查验收，否则不允许进入下道工序。7.4 常见的施工测量复核（工程预检）7.4.1 项目101、的测量复核：建（构）筑物定位测量、基础施工测量、墙体皮数杆检 测 、轴线检测、楼层间高程传递检测等。7.4.2 工业建筑测量复核：厂房控制网测量、桩基施工测量、柱模轴线与高程检测 、厂房结构安装定位检测、动力设备基础与预埋螺栓检测。7.4.3 高层建筑测量复核：建筑场地控制测量、基础以上平面与高程控制、建筑物中垂准检测、建筑物施工过程中沉降变形观测等。7.4.4 管线工程测量复核：管网或输配电线路定位测量、地下管线施工检测、架空管线施工检测、多管线交汇点高程检测等。741 项目测量复核：业主方交付场地边界定位测量、原始标高测量。7.5 其它技术复核（工程预检）有：基础及设备基础、模板、钢筋、砼102、砖砌体、 大样图、主要的管道、电气等方面。7.6 项目部总工程师（技术负责人）对施工组织设计复核。项目部内业技术人员对施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核。现场管理各工程师对施工交底进行复核。8 技术资料8.1 项目部总工程师（技术负责人）在开工前应向项目部相关现场工长、内业技术员、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底。8.2 项目部总工程师（技术负责人）在开工前编制项目工程技术资料管理计划，明确资料内容、编制人、完成时间等。8.3 项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料与施工进度同103、步。项目部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确。8.4 工程技术档案根据档案标准（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。9 计量器具9.1 项目部根据项目特点和生产需要，在项目部实施计划书或施工组织设计 中确定方案，并在使用前一周提出计量器具的配置计划。9.2 项目部建立计量器具台帐，对本项目部使用的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量器具。9.3 公司工程管理部负责计量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨等管理。对流转过程中的计量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、104、报废、标识等工作。10 新技术开发与应用10.1项目部根据工程施工技术特点在公司工程管理部指导下建立新技术的开发及应用计划。10.2项目部结合现场实施情况，建立相应的技术开发小组推进新技术开发与应用工作。10.3企业指导项目部的技术开发，组织成果总结、申报、认定，及新技术的推广应用。10.4附 表 ：新技术开发及应用计划表（DHPM0703）。XXXX 项目 管理手册项目主要技术方案计划表表格编号DH-PM-0701项目名称及编码项目基本情况序号方案名称编制人完成时间备注编制审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册分项工程技术交底卡表格编号DH-PM-0702项目名称及编码第 页共 页工程105、位置分项工程名称工程量分包公司负责人序号需要解决的课题计划开发或应用的新技术负责人完成时间备注交底内容1. 作业时间安排2. 材料、机械3. 操作工艺4. 质量标准及验收5. 安全生产及环保措施6. 成品保护7. 其它会签栏质量安全环保时间编制审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册项目新技术开发或应用计划表表格编号DH-PM-0703项目名称及编码项目基本情况序号需要解决的课题计划开发或应用的新技术负责人完成时间备注编制审核批准时间时间时间第八章 工程项目物资及设备管理1、项目物资及设备日常管理 参照企业质量体系文件相关规定执行。2、 物资需用计划 2.1项目部根据工程施工图、施工组织设106、计、专项施工方案等要求，编制项目物资需用总计划，并根据月度施工计划编制月度物资需用计划，经项目经理批准后，报公司工程管理部审核，材设管理部实施，其中建设方提供物资的需用计划，由项目部按合同规定的途径和期限报建设方有关部门确认。公司材设管理部根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成企业的采购计划或加工订货计划。2.2每月25日为项目部月度物资需用计划申报时间，项目部在申报月度物资需用计划时，应注明到货时间、材料品种、规格、材料用途等。项目部申报的月度物资需用计划须传送到工程管理部审核，经审核确认后，在当月30日前将审定计划传送到材设管理部执行。 2.3因设计变更、工程量变化急需采购的单项品种材料的107、量审，由工程管理部在一个工作日内审核完毕，交材设管理部执行。 2.4特急件、无审批计划、超计划、超合同供应的材料设备由公司领导确认后执行，此类计划由项目部在三日内补齐计划。 2.5钢材、水泥、商品砼在报送月计划时还需提供周执行计划，时间在每周星期一以前，周计划由工程管理部审批后交材设部执行，但周计划累计数量不得超过月计划总量。2.6计划调整：若因设计变更、甲方要求等原因需对执行过程中月、周计划进行调整，由各项目部向工程管理部提出书面报告，工程管理部请示公司领导确认后，交材设部作新的采购依据，并注明原计划作废。2.7附表：材料/设备需求总计划表（DH-PM-0801） 材料/设备需求计划表（DH108、-PM-0802）3采购执行程序 3.1 A类材料、设备采购方式以招标为主，询价-报价采购为辅； 3.2B、C类材料、设备采购方式以寻价-报价为主，招标采购为辅； 3.3D类材料、设备、采购部门根据采购材料、设备计划，结合市场直接采购。 4 供应商管理 4.1 供应商资格预审：公司物资供应部门根据物资需求计划和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。 4.2 供应商考察：当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资管理、供应部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。4.3109、 供应商评审：公司组织供应商评审小组，对技术、质量方面有特殊要求的物资，应安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定的合格的供应商，由公司物资管理、供应部门纳入合格供应商名录。4.4 供应商复评：公司物资管理，供应部门负责按年度对已选定的合格供应商进行复评。4.5 项目部对项目实施过程中的使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保修的要求。 4.6 对A、B、C类材料设备的采购合同签定前，必须有评标汇总意见表，工程管理部、材设管理部分别在评标汇总意见表上签定意见，此评标意见作为确定供应商的依据。4.7D类材料必须有材料设备经理签署意见。4.8 附表：供应商登记表（DH-PM-08110、03）5 合同管理 5.1合同的签署必须使用XXXXXXXXXX标准合同或公司认可的专用合同范本。 5.2材设部合同文书完成后，按公司合同审批流程完成合同流转会签工作，签章完成的合同原件交公司企业管理部门（指定专人）统一建档管理。 5.3不论是合同原件还是复印件,相关使用人必须做好保存和保密工作，非法律纠纷及付款需要时,一般只使用复印件，材设部及相关部门可保留合同复印件,涉及需用的其他部门或个人,可到公司企业管理部按公司规定查阅。 5.4由合同执行部门(材设部和工程部等)负责监督合同的正确履行,如有违约,可按合同约定执行,并及时向公司如实汇报情况;如在执行过程中出现争议,可进行协商，签订补充协111、议, 补充协议生效后则按新的约定执行。 6 物资验收与检验 6.1初验（到货验收）。由项目材设部组织，公司材设部、工程部、监理公司参加。对材料数量、外观、生产合格证、质保书等进行检查，确保采购产品完全按采购文件的规定供货。 6.2需要复验的材料由供应商、监理与甲方工程部等职能部门会同有关检验部门进行检验。 6.3设备开箱验收。由项目材设部组织，监理公司、工程部、材设部参加对主机、备品配件数量和外观质量、合格证、说明书、等要件进行检查，确保采购产品完全按采购文件的规定供货。施工单位填写设备开箱验收记录。 6.4设备系统竣工验收。由项目工程部组织，材设部配合，监理公司、建设单位及其他相关部门参加，112、工程部填写设备竣工验收记录。7材料、设备交接管理 7.1、在签订合同时，由材设部牵头将验收各方签收人员名单以确认函方式留档备查。 7.2、不含现场安装与施工服务的材料、设备在项目材设部、供应商办理有关签字手续后，即完成材料、设备的交接。材料、设备的仓储、保管责任由收货方承担，发生材料、设备偷盗、遗失、损坏均由收货方承担。 7.3、含现场安装与施工服务的材料、设备也需填写送货单，并完成交接验收手续，完成交接验收手续后，即完成材料、设备的交接。材料、设备的仓储、保管责任由收货方承担，发生材料、设备偷盗、遗失、损坏均由收货方承担。 7.4、材设部为项目现场材料的管理单位，材设部根据计划通知供货商供货113、，其他单位或部门不能直接通知供货商送货。 7.5、需求单位根据合同约定，在项目库房领取材料前，必须由专人办理，并在领料前提交领料人的委托书，对合同范围外的材料使用坚决予以制止。7.6、在合同未签订，或需求单位材料供应界定比较模糊时，为保证工程进度正常进行，可根据有施工员、项目负责人签字的书面资料办理发料。8库房管理 8.1、计量检测：根据所采购的物资种类，按个(件)、只、Kg/袋、Kg/桶、公称量、比重、长度、对实物进行计量或度量。 8.2、数量核对：根据所采购的物资种类实物，对照发票、送货单填写的数量进行核对，数量短少的拒绝验收。 8.3、质量把关：根据物资种类，检验实物原包装是否完好无损，114、无包装物资是否残缺，随机配(零)件是否差缺，随货资料、产品合格证或质量证明书是否齐全。根据要求，外送检测机构检测的应送检，不合符质量要求拒绝验收。 8.4、手续办理：物资入库时必须有库管员在场验收，根据经批准的采购计划进行核对 8.5、入库物资必须按物资种类建立总帐和增减明细帐，分别建立各作业队台帐，部分工具、用具和办公用品还应建立个人领用台帐。 8.6、入库物资必须按物资种类、名称、规格、数量、用途建立物资卡片，置放在物架上，随领发增减，记录准确。 8.7、每月定期进行库存盘点稽核。各类库房按月、季、年盘存时，必须由财务人员对帐、卡、物进行稽核(审计部门抽查)，确认签字后交主管部门审核。9货115、款支付 9.1付款依据：必须有发票、送货单、材料入库验收单。 9.2定金支付：必须有定金支付说明、资金需求报审手续等。9.3、进度款支付：必须有工程管理部、材设管理部等部门的有效签署意见。9.4、结算款支付：必须有工程管理部、材设管理部等部门的有效签署意见同时提供验收证据。10 建设方提供的物资10.1 项目部按合同关于建设方提供物资管理要求管理建设方提供物资。对物资做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。10.2项目部根据施工进度计划制定建设方提供物资需用计划，按合同规定组织物资进场、验收检验、贮存、使用管理及不合格物资管理。10.3项目部对建设方提供物资定期清理，按合同规定对账，办116、理相应的结算手续。11 周转料具管理 11.1 项目部在编制施工组织设计时制定料具技术方案及料具需用计划。 11.2 周转材料必须符合技术标准及质量要求，对进场料具应进行验收、检验或技术论证。定期进行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具。12设备租赁管理12.1 租赁设备时，按企业规定应与出租方签订租赁合同。租赁合同由公司材设部审核，并按公司规定会签留档备案。租赁合同签订后，由项目部机械工程师负责实施。12.2租赁设备进出场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全并履行验收签字手续。13 设备进（退）场管理13.1 项目部根据现场实际需要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有计划组织设117、备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经企业批准后方可实施。13.2机械设备进（退）场时，项目部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场验收签字，项目部机械工程师做好收鉴定记录。13.3项目部按施工组织设计总平面管理规定布置、停放、运输、安装和控制施工机械进（退）场。14 设备日常运转管理 14.1 项目部机械工程师按机械设备管理规定对设备日常运转进行监督管理。 14.2 项目部要对设备操作的特种作业人员进行资格管理，实施班前教育、岗位交接、设备日常保养等制度。对在用设备的使用费进行统计。 14.3 项目部118、建立机械设备安全岗位责任制、机械设备安全监督检查制度，定期进行机械设备安全检查，消除隐患，做好检查记录。管理物资名称A类B类C类材料类钢材、木材、水泥、商品砼、电线电缆、外墙保温材料、外墙砖、苗木、草皮河砂、红砖、石子、生态袋等土建材料价值在1万元以下一般低值易耗品建筑机具类塔机、施工电梯、吊兰、砼搅拌机、圆盘机、外架小型振动棒、电焊机、各类切割机、潜水泵、台钻等DN25-125水泵及阀50-100mm各类管道周材附件如V形卡等，施工照明灯具、灯泡、设备零件价值500元以下及一般低值易耗品安装设备设施类电梯、空调机、发动机、变压器、配电柜、消防器材DN150以上供水泵阀、100mm以上管材、升119、降电动卷帘门、监控设施、100A以上配电器材料水暖设施、电气设施、木材实木、强化地板、铝材、卫生洁具、灯具类、板材类、墙地砖、石材类、家具类、厨具类等水暖配件、电气配件、五金小件、油漆、玻璃、墙纸、小型机具及一般价值500元以下低值易耗品水、电、暖通安装材料等 DN25以下供水泵阀、50mm以下各类管材、15A以下配电元件、劳保用具、五金工具、维修配件及价值500元以下低值易耗品XXXX 项目 管理手册主要物资（设备）需求总计划表表格编号DH-PM-0801项目名称及编码联系人电话计划时间编号NO序号物资（设备）名称规格型号单位计划数量计划进场日期备注编制审核批准时间时间时间注：在工程开工前制120、定总需求计划表，工程实施过程中制订月、周计划表。XXXX 项目 管理手册供应商登记表表格编号DH-PM-0803项目名称及编码项目基本情况供货编号商户名称：中文：英文：营业执照号： 注册日期：注册地址：联络地址：电 话：网 址：公司性质： 1. 独资经营 合伙经营有限公司 上市公司 其它2. 所属母公司名称： 附属子公司： 联营公司名称：注册资本： 拾万元或以下 拾万至壹佰万元 壹佰万至壹仟万元 壹仟万元以上每年营业额： 壹佰万元或以下 壹佰万至壹仟万元 壹仟万至壹亿元 壹亿元至拾亿元拾亿元以上业务性质及范围：主要客户： 本地 %，国内 %，海外 %；合计100%主要货源： 本地 %，国内 %121、，海外 %；合计100%总代理产品：代理产品：经销产品：( 以上三项经营范围，请在附页打字填写及附上供应记录)注：本表可用于物资供应商及施工设备供应商的登记。续DH-PM-0803项目名称及编码项目基本情况供货编号公司组织结构:1. 公司最高负责人： 职位：业务联络人 ： 职位：2. 员工人数：行政管理人员 人 营业员： 人 一般事务员 人3.公司组织结构表：请附上公司组织结构表公司设施:1. 货仓露天 总面积： 地点： 有盖货仓 总面积： 地点：2.门市部： 附属： 间 名称： 联营 间 名称：3. 检定/测试用仪器/设备：质量体系:1. ISO 9000证书： 有(请附上副本) 无2. 质122、量最高负责人： 职位： 姓名：3. 发货前有否检查质量： a) 厂方 独立检验公司 本公司b) 必定有： 经常 甚少 无4. 检定/测试质量方法：安全体系:1.OHSAS 18001或认可证书 有(请附上副本) 无2.安全最高负责人 职位 姓名：3.违反安全法例 有) 无4. 安全计划或措施 有) 无环保体系:1.ISO 14001证书 有(请附上副本) 无2.环保最高负责人 职位 ： 姓名：3. 违反环保法例的物品 有) 无4.减少及回收包装材料的计划或措施 有) 无发生法律诉讼合合同/工程：咨询银行： 咨询公司/客户：补充说明：与本公司合作纪录：工程名称供应材料合同金额合同日期填报部门签名123、印章：本企业专用 接受 否决核对： 复核： 批准：XXXX 项目管理表格 材 料/设 备 需 求 计 划 表表格编号DH-PM-0802项目： 日期： 编号:序号物资名称规格型号技术参数单位需求数量需求时间用 途备 注项目部：经办人：联系电话：项目经理:工程管理部材设管理部分管领导：第九章 工程项目分包管理 1 分包商注册 1.1 拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理注册。企业先审查分包单位提交的书面资料，然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理。1.2 评定合格的分包单位由经营班子领导集体研究，最终报执行董事审核批准后纳入企业合格分包商名录。1.3 124、企业建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满 2 年未在企业范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。1.4 附表 ：分包商登记表（DHPM-0903）。2 分包商考核2.1 项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。2.2 企业将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，登录不合格分包商名单，并将有关信息在企业范围内通报。2.3 合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作125、配合、遵纪守法情况等。2.4 附表 ：分包商年度评审记分表（DHPM-0904）。 3 分包商选择3.1 项目部根据项目策划书及项目实施计划，编制项目分包计划，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前 20 天向企业报送该分项工程劳务、专业分包申请。3.2 企业建立分包招（议）标小组及分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。3.3 评标结果报企业领导审批确定中标单位，发出中标通知。企业按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同126、后，项目部组织分包商进场施工。3.4 附表:工 程 分 包 计 划 表 DHPM0901）、分 包 商 选 择 综 合 分 析 表 DHPM0902）。4分包商进场 4.1 分包商进场施工前办理进场手续。向企业缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。4.2 项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时127、间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。4.3 根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须立即退场。4.4 劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌。4.5 项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。 5 分包商使用管理 5.1 现场使用劳动力在 300 人以上，项目部应设立专职劳务管理员。成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监128、督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼案件。项目部建立劳务人员工资应急预案，并参照本手册第六章有关“劳务人员工资管理”的相关规定。5.2 分包商提供的劳务人员的花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、技能等级证等证件要相互一致。项目部监督分包商每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。5.3 分包商根据合同及项目部总体安排提交分包工程总进度计划及月进度计划、周作业计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。5.4 项目部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理员汇总各施工区（129、作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。5.5 项目部建立联合工会组织，指导务工人员依法维权，现场设立“建筑业务工人员维权告示牌”。按照规定组建务工人员业余学习。5.6 项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。5.7 项目部要保存项目部门禁记录劳务人员出入资料、项目部劳务人员出勤记录表、现场劳动力情况统计表等相关资料。 6 分包商退场6.1 分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履130、约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场。需要诉诸法律程序的，由企业安排律师介入，采取一切合法手段进行处理。6.2 分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。6.3 项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。7 分131、包结算7.1 在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算。7.2 分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部受理后办理审核及会签手续。然后，由项目部将有关分包结算资料报企业审核。7.3 企业审定分包结算后，通知项目部，由项目部再通知分包商确认有关数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算。7.4 项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属企业机密，在办理过程中不得泄露消息。XXXX 项目 管理手册工程分包计划表表格编号DH-PM-0901项目132、名称及编码项目基本情况序号工程（工作）名称工程量造价所需劳动力及设备计划开工及完工日期备 注申请人审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册分包商选择综合分析表表格编号DH-PM-0902项目名称及编码项目基本情况投标分包商名称工程（工作）名称工程量造价单价总价单价总价单价总价劳务管理因素评价（好、一般、较差）分包技术及管理能力评价（好、一般、较差）安全及健康因素评价（好、一般、较差）质量因素评价（好、一般、较差）环保因素评价（好、一般、较差）工程款项支付条件评价（好、一般、较差）工程服务评价（好、一般、较差）建议：经办人：日 期：会审意见：公司领导成本部门工程部门项目部财务部门参 加人签字133、及时间备注：注：评价内容、形式、因素及参加人员由企业根据具体情况参照进行安排。XXXX 项目 管理手册分包商登记表表格编号DH-PM-0903企业名称3、 企业名称公司基本资料公司名称 :(中文)(英文)地址 :电话 :网 址： 传真 :营业执照号码 : 电子邮箱：营业执照号码 :分包工程类别 :预计每年能完成工程额：质量、安全健康、环保及保安系统： 有(请注明标准) 无1.如何执行有关管理系统: 采用 a)上述系统 b)其它系统 检验 a)必定有 经常 甚少 无记录 a) 必定有 经常 甚少 无2. 质量管理负责人: 姓名: 职位：3. 安全管理负责人: 姓名: 职位：4. 环保管理负责人:134、 姓名: 职位：5. 保安管理负责人: 姓名: 职位：公司负责人: (中文) ： (职位) ：(电邮) ： 电话/手机：第二负责人： (中文) ： (职位) ：(电邮) ： 电话/手机：签署 ：(1) 公司盖章:(2) 日期 :本公司专用 接受 否决核对： 复核： 批准：B.公司现时拥有的主要机械和设备序号机械设备种类型号数量出厂年份估计价值C. 最近五年工程记录项目主承建商分包内容合约额包工料施工日期D. 最近五年安全、环保及项目治安被检查处理记录项目主承建商检查处理内容结果XXXX 项目 管理手册分包商年度评审记分表表格编号DH-PM-0904企业名称考核组织部门被考核分包商名称考核时间分135、包商年度基本情况概述得分权重分配值考核部门考核人评审内容及权重队伍素质工程部门项目部门（10）平均得分施工质量工程部门项目部门（15）平均得分施工工期工程部门成控部门项目部门（15）平均得分安全生产工程部门项目部门（15）平均得分文明施工工程部门项目部门（5）平均得分建会情况工会工程部门（10）平均得分劳动合同工程部门项目部门（5）平均得分工资支付工程部门项目部门（10）平均得分工作配合工程部门项目部门工程部门（10）平均得分遵纪守法工程部门项目部门（5）平均得分综合平均得分处理意见审核批准时间时间时间第十章 工程项目生产与工期管理 1 项目生产与工期管理计划1.1 项目部根据项目策划书、施工136、组织设计等，编制项目部生产与工期管理计划，作为项目部实施计划的主要内容。1.2 项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。1.3 项目部合理划分现场作业面或工区，明确相关工程师负责作业面或工区的管理，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。1.4 项目部对施工现场管理实行每日检查报告、周月检查考核。1.5 附表 ：项目部生产与进度管理计划编制表（DHPM1001）2 施工准备及项目开工管理2.1 项目部根据项目策划书及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案。2.2 项目部按计划组织现场施工准备工作，当137、现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向企业提出开工申请。2.3 企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向业主方申请开工，办理开工手续。 3 施工进度控制3.1 项目部按照项目部实施计划的安排，细化控制性进度计划：总进度计划、节点控制计划（开工前 10 天）、季进度计划（季末 25 号前）、月进度计划（每月 25号前），报经企业、业主、监理单位批准。3.2 项目部按控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各工区或作业面。3.3 各分包商要向项目部提交相应的总138、进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。3.4 项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。3.5 各工区或作业面每天将进度实施情况及管理情况填写施工日志，并整理形成每日情况报告报项目部工程管理部门。项目部工程管理部门汇总整个现场的管理及作业情况，向项目部经理及企业报告每日施工情况，并按周、月汇总项目生产量报表。3.6 项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，139、并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。4 施工（工区）作业面管理及每日情况报告4.1 项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。4.2 各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。4.3 各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写施工日志，并填写本工区或作业面的每日情况报告报项目部生产管理经理。4.4 项目部生产管理经理对现场各工区或作业面的140、施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部每天情况报告报项目经理、企业主管部门及其它有关人员。4.5 每日情况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午 12 点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。4.6 附表：每日情况报告表 (DHPM1002)。5施工影像管理5.1 项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。5.2 施工进度影像（参照DH-PM-1003）按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目141、开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。5.3 项目部施工影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。 6施工进度检查与考核6.1 项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况进行控制调整。6.2 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10 天1129 天且20 万元30 天或 50 万元2季度/阶段进度计划7 天814 天且10 万元15 天或 30 万元3月度进度计划3 天142、46 天且5 万元7 天或 15 万元4重要节点计划1 天24 天5 天或 10 万元6.3 进度监控预警与进度调整：企业监控项目部施工进度管理，项目部发生月进度延误时，企业发出进度管理预警信号。项目部根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，按本章“3 施工进度控制”的规定予以落实。6.4 进度管理检查与考核：企业每月或季度、半年通过管理考评、项目部综合考评，对项目部的进度计划管理情况进行检查与考核。项目部生产经理每半月组织一次进度计划实施情况全面检查。XXXX 项目 管理手册项目生产与进度管理计划编制表表格编号DH-PM-1001项目名称及编码项目基本情况项目生产与进度管理计划编制依据序143、号项目生产与进度管理基础事项完成程度生成时间联系人联系方式1施工图纸2工程策划书3施工合同及合同责任分解4施工组织设计5现场调查资料6项目管理责任书7项目生产与进度管理计划编制安排序号计划主要内容相关要点责任部门或人员完成期限实际完成1施工准备计划2项目总平面布置计划3项目施工作业面管理责任制4项目生产工期及现场管理总调度制度5项目进度计划6项目各分包商工作计划7现场平面运输管理计划8现场垂直运输管理计划9项目每日检查报告制度10项目月度统计报量制度11其它编制审核批准时间时间时间注：计划有关内容由项目部根据实际情况灵活安排。XXXX 项目 管理手册项目每日情况报告表表格编号DH-PM-100144、2项目名称及编码本表顺序号时 间星期 日 一二三四五 六NO:年 月 日工作名称天气非常晴朗 晴朗 多云 雨 雪 冰冻作业计划编号温度0 度 0 度10 度 10 度21 度21 度30 度 30 度分包商或作业队风力静风 中等 大风 台风作业面负责人湿度干燥 中等 湿润一、现场人员情况单位名称管理人员数（日/夜）作业工人数（日/夜 ）主要工作内容二、现场机械设备情况设备名称型号状态工作台班三、材料进场情况材料名称规格数量检验试验情况备注四、来访人员情况时间姓名职位工作目的备注五 、进度 完成情况（另附页）六、工作小结（针对当天情况，分析原因，提出措施，另附页）抄送1、建设方代表；2、工程监理145、；3、项目经理；4、项目商务项目；5、项目生产经理；6、项目工程部；7、项目资料室 签名： 职位：注：本表以作业面为基础填报，项目生产经理亲自填报整个项目部每日情况报告。报告包括的时间为当天上班时间到次日上班时间,提交报告的时间不迟于次日上午的 12 点。XXXX 项目 管理手册项目生产与工期管理文件编号DHPM1003文件修订第 0 次修订项目部施工照片拍摄地点与要点参照表类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量1、工 程现场现场状况全区域（广角不能取全景时，可合成）视情况现场周边状况主要运输路线状况等视情况障碍物视情况2、临 时设施围墙位置、高度12临时仓库与施工现场的关联性12放样用水准绳全体照相并146、依栋分别拍摄全部 1，每栋 1挡土设施施工状况、整体挡土设施23脚手架、工作台全部脚手架、工作台、防护设备123.基础工程地基与基础工程砼工程天然基础承载层基桩打到基层深度、地基承载状况视情况承载力实验实施试验的状况（含试验机械）2预制桩试桩桩长、结头处焊接、打入深度各处一张预制桩制品制品名称、直径、长度及制造时间、根数12打桩时 打桩时全景（含机械）12桩头处理处理情况、桩心情况12灌 注砼桩试桩侧壁、持力层、钻孔深度各处一张挖掘状况（含机械）12配筋主筋根数、保护层、间距、接头23浇注砼坍落度、含气量试验等状况及结果各处 12桩头处理桩头砼处理状况、桩芯检查情况12砼工程砼浇注 浇注作业、147、施工缝处理、养护状况等23预埋五金施工状况、焊接面养护状况视状况基础砼浇注作业基础、地梁的形状尺寸视状况质量试验各次浇注砼的坍落度试验、含气量试验124、钢 筋砼 构 件制作模板 模板检查状况（照片反映场地背景）12配筋钢筋根数、间隔，构件整体配筋23连接用预埋五金安装状况23浇注砼浇注砼作业及粉刷作业状况23养护养护状况12质量检查检查状况12性能试验试验实施状况及试验结果12XXXX 项目 管理手册项目生产与工期管理文件编号DHPM1003文件修订第 0 次修订项目部施工照片拍摄地点与要点参照表类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量5、钢 筋砼 构 件组装构件进场与现场检查卸货状况，构件检查状况12148、各层构件的定位状况定位、接合部门施工情况（焊接及接着灌浆）各23各层水平调整施工状况23各层梁、墙板定位定位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆）各 23各层水泥砂浆填充接合用预埋五金、勾缝等施工状况各 236、防 水工程勾 缝防 水作 业横勾缝及竖勾缝带状填缝材施工状况，带状填缝材搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况56层顶液状 填 缝材 ，塑 胶防 水纸 的 施工 状况 ，通 气管 、立板等处的施工状况23走廊、阳台液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况23浴室、厕所油毡防水防水处基层施工状况，各种粉刷施工状况，排水沟渠处、立板处周围防水施工状149、况，材料等各 施 工 步骤 12层顶面防水隔热同上隔热板厚度及施工状况，压缘砖或压缘砼施工状况各 施 工 步骤 127、木 结构工程地板大梁、隔栅等形状尺寸、间隔、防腐剂涂布情形12内部装修板材安装情况12平顶基层预埋吊件、吊子、角材间隔12墙隔热板隔热板厚度，施工状况，胶粘剂等128、金 属工程扶手阳台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情况12各种五金晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接情况129、粉刷工程各处粉刷基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆拌合剂12门窗框周围的填缝作业各门窗框周围的填塞状况1210、涂 装（ 喷 涂 ）工程基层处理状况2311、其它各种试验浴室防水试验、浴室150、防水施工完成后的放水浸泡试验各 12注：钢结构、装饰、幕墙、机电安装等工程参照本表确定拍摄要求第十一章 工程项目成本管理1 项目成本测算1.1项目部按项目策划书及项目部责任书有关成本控制目标的要求，在项目开工前测算项目成本。在工程实施过程中，每季度第三个月按工程实际情况，测算项目成本，并将有关测算资料报成本控制部。1.2 项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。1.3 项目部测算的计划成本是项目部实施计划的内容及工程管理的依据。项目部在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实151、施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。1.4 附表 ：项目部盈亏测算汇总表(DHPM1101)。2 项目成本核算及控制2.1 项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。2.2 项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与，进行成本核算并编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，通过目标成本（企业确定的成本目标）、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。2.3 企业对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济活动分析及成本控制。2.4 附 表 ：项目实施过程成本分析表（DHPM1102）。3152、 项目成本检查及预警3.1 在项目实施过程中，企业定期（季度或月度）对项目部成本情况进行检查考核。3.2 企业检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损的项目部发出预警通告。3.3 企业实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措施报企业审核。3.4 附 表 ：项目成本控制措施计划表（DHPM1103）。4 项目部成本还原4.1 工程竣工交付或结算完成后 2 个月内，企业通过成本还原的方式核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。集团审计监察委员会或外聘审计单位参与核定项目实际利153、润。4.2 项目成本还原包括：项目整体成本核定；分包结算汇总核定；项目预算收入核定；项目部管理费用核定；项目部材料损耗控制核定；项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。4.3 附表 ：项目实际利润核定表(DHPM1104)、（ 通常还应包括项目整体成本表、分包结算汇总表、项目预算收入明细表、项目管理费用表、项目材料费用表、项目改进成本措施表）。XXXX 项目 管理手册项目盈亏预测汇总表表格编号DH-PM-1101项目名称及编码合同总价（万元）合同编号合同完成日期开工日期实际（预计）完工日期项目责任书确定利润目标年第 次测算项 目预测工程竣工成本情况年度成本完成情况154、预测年第 次年第 次年第 次年初累计年度预计下年度再下年度上半年下半年全年ABCDEFGHIJ一、收入总计二、支出总计1、分包费2、人工费3、材料费工程材料费周转材料费4、机械费大型机械进出场及安拆费5、其它直接费临时设施费安全措施费其它费用6、项目管理费7、税费三、毛利内部利息收支四、盈亏说明：项目经理填报人填报日期注 1：成本预测按季度进行，每次预测时，应与前两次预测数据进行对比。每一项变化超过 5%均应说明原因。单位为万元.为满足本表的要求，项目部应进行以下测算及建表工作：1、项目 盈亏 预测 变 化分 析表 ；2、工程成本预测表；3、工程合同造价明细表；4、主要变更索赔明细表；5、分包155、商索赔表；6、工程材料支出预测明细表；7、机械费支出预测明细表；8、项目其它直接费支出预测明细表；9、项目管理费及税金支出预测明细表；10、工程收款计划表；11、工程分包支出预测明细表 。XXXX 项目 管理手册项目成本分析表表格编号DH-PM-1102序号费用名称本 期累 计备 注 合同收入目标成本实际成本合同收入目标成本实际成本1人工费2材料费（1）工程材料费（2）周转材料费3机械使用费（1）大型机械进出场及安拆费4其他直接费（1）临时设施费（2）安全措施费（3）其它费用5间接费6分包工程费7税金合计超成本降低率：（目标成本实际成本）目标成本*100%上交比例：（合同造价实际成本）合同造价156、100%编制审核批准时间时间时间注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。XXXX 项目 管理手册项目成本控制及措施计划表表格编号DH-PM-1103序号费用名称针对责任成本拟采取的主要措施及成本降低点分析责任成本（元）计划成本（元）降低额（元）降低率（%）责任部门（责任人）1人工费2材料费（1）工程材料费（2）周转材料费3机械使用费（1）大型 机 械 进 出场及安拆费4其他直接费（1）临时设施费（2）安全措施费（3）其它费用5分包工程费6税金7合 计编制审核批准时间时间时间注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清157、单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。第十二章 工程项目质量管理1 项目质量策划与质量计划参照公司质量体系文件、质量管理制度的有关规定执行。2 检验与试验2.1 工程项目开工前，项目部总工程师组织项目部相关部门编制物资进场验收计划 、 工程检验批划分及验收计划，确定质量标准、检验和试验内容。2.2 材料进场后，由材料工程师填写物资取样送检通知单及时通知项目部试验工程师。需要取样送检的过程产品由项目部工区或作业面工程师填写过程产品取样送检通知单及时通知项目部试验工程师。2.3 取样和送检进行见证：取样时项目部试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装158、上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。2.4 项目部试验工程师领取试验报告，填写项目检验和试验台帐，并将试验结果反馈项目总工程师，试验报告送交项目部资料员存档。2.5 附 表 ：物资进场验收计划（DHPM1201）、工程检验批划分及验收计划 （ DHPM1202）。3 质量控制3.1 施工过程质量控制：在工程施工前，项目质量总监将质量目标、质量保证措施向工区或作业面工程师交底或培训。各工区或作业面工程师再对各作业队进行技术交底或培训，并在施工过程中监督指导班组对分项工程的自检、互检。3.2 特殊过程控制：159、大体积砼、焊接、防水、砼灌注桩等过程为特殊过程，在施工过程中按质量计划应预先鉴定和连续监控。3.3 关键过程控制：模板工程、钢结构工程等是关键工序，应制订专项施工方案，明确作业、管理人员职责、施工机具及适宜工作环境、检验标准及人员要求。3.4 过程监视与测量：质量工程师对施工过程进行监视与测量，记录过程的人、机 、料、法、环的输入是否持续有效，当过程能力发生变化时应即令整改与纠正。3.5 附表：工艺试验及现场检（试）验计划（DHPM1203）、关键过程控制及监测计划（DHPM1204）。4 质量验收4.1 物资进场验收：按物资进场验收计划执行；4.1 工程质量验收必须执行建筑工程施工质量验收统160、一标准（GB50300-2001）的规定。5 成品保护5.1 项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程，即从工程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。5.2 项目部生产经理是成品保护第一责任人，工程管理部门为责任部门，各作业面工程师是成品保护区域负责人，项目部质量工程师对成品保护实施监督检查。5.3 项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，各作业面工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。5.4 项目部质量工程师对成品保护进行监督检查，发现问题即向（质量总监）项目161、生产经理、项目技术负责人（项目总工）汇报并下达整改通知，督促成品保护措施落实。6 质量问题或事故的处置6.1质量问题的处置：质量工程师报告项目（质量总监）技术负责人（项目总工），组织评审，确认问题的影响程度及原因，研究处理方案。6.2质量事故的处置：质量事故等级的划分、报告、处理程序，按公司工程技术质量管理办法第九章之规定进行。XXXX 项目 管理手册物资（设备）进场验收计划表表格编号DH-PM-1201工程名称及编码项目基本情况序号物资（设备）名称规格型号验收依据验收要求代表批量责任人外观检查现场复试复试方法1234567编制审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册工程检验批划分及验收计162、划表表格编号DH-PM-1202工程名称及编码项目基本情况序号检验批名称检验批编号验收部位划分及验收依据验收时间验收人1234567编制审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册工艺试验及现场检（试）验计划表格编号DH-PM-1203工程名称及编码项目基本情况序号检（试）验项目规格型号检（试）验部位试验要求代表批量责任人检验依据检（试）验方法1234567编制审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册关键部位控制及监测计划表格编号DH-PM-1204工程名称及编码项目基本情况序号关键部位质量控制方案监测依据监测方法监测周期责任人1234567编制审核批准时间时间时间第十三章 工程项目安全与163、职业健康管理1 日常施工安全及职业健康管理1.1 遵照XXXX集团项目安全管理规定、企业安全生产及职业健康管理体系等规定实施项目部的安全生产及职业健康管理。1.2 项目部在工程开工前进行安全管理策划，搞好重大危险源识别并安排安全生产费用投入计划，建立健全项目部安全生产责任制及安全生产管理体系。1.3 附 表 ：项目重大危险源识别表（DHPM1301）、项目安全生产费用投入计划表 （ DHPM1302）。2 安全教育与培训按项目安全管理手册等规定执行。3 危险作业工作许可证3.1 项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限空间等危险性较大作业活动进行识别，编制危险作业控制计划，对危164、险作业人员进行培训教育，经考核合格后发给工作许可证。3.2 项目部进行危险作业时，工区或作业面工程师向项目部安全部门提出危险作业申请，经批准后方可实施危险作业活动。项目部安全管理部门对危险作业活动连续监控，作业完成后要进行考核。4 安全巡视与检查（包含现场安全文明施工）按项目安全管理手册的规定执行。5 应急救援5.1 项目部在项目开工之初要识别项目实施范围内的紧急事项，综合考虑社会责任、社会现象、资金等方面的风险需求，制定应急方案，配备必要的设备、器械、人员，确定工作方法及职责。5.2 在项目实施的有关阶段进行应急救援演练，检验应急救援应变及实施能力，完善应急救援方案。5.3 在紧急情况下，项165、目部根据应急预案和事件的具体情况，抢救伤员，保护现场 ，防止二次伤害，设置警戒标志，按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，进行应急处置。处置完成后进行考核和经验总结。6 安全事故处理及成本分析按项目安全管理手册的规定执行。7 现场作业人员防保用品7.1 项目部根据现场作业人员工作性质、工种特点、防护要求，建立现场各类作业人员防护用品配备标准。7.2 项目部对现场作业人员个人防护用品配备情况进行统计登记，建立台帐。按配备标准制订个人防护用品配备及补充计划，及时配齐补充。7.3 项目部对个人防护用品的日常使用进行检查指导、考核分析，督促防护用品的合理使用和正确配备。8消防工作8166、.1 项目部根据项目策划书及工程施工管理特点制定项目消防工作实施计划，确定项目部消防工作责任制，配备消防器材及设施。健全防火检查制度，设立消防标志，并到当地消防部门进行消防备案。8.2 项目部按项目安全管理手册对现场消防工作进行定期检查和日常安全、保安人员巡查，按规定整改消防隐患。9 项目保安工作9.1 项目部根据项目策划书及施工现场具体情况制定项目保安管理实施计划。按计划配备人员、设备及器械，建立保安管理责任制及工作制度。9.2 项目部保安管理工作包括日常治安、防火防盗、用电安全、防止毒气及恶劣天气的管理，以及现场出入口及项目部财产安全管理。9.3 项目部保安部门进行每日、每周及每月保安检查167、，企业对项目部的保安工作不定期进行检查与考核。 XXXX 项目 管理手册项目重大危险源识别表表格编号DH-PM-1301工程名称及编码项目基本情况序号危险源名称、场所风险等级控制措施要点编制审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册工程项目安全生产费用投入计划表表格编号DH-PM-1302工程名称及编码项目基本情况序号项 目计划投入时间合计12121个人安全防护用品、用具2临边、洞口安全防护设施3临时用电安全防护4脚手架安全防护5机械设备安全防护设施6消防设施、器材7施工现场文明施工措施费8安全教育培训费用9安全标志、标语等标牌费用10安全评优费用11专家论证费用12与现场安全隐患整改等有关168、的费用支出13季节性安全费用14施工现场急救器材及药品15其它安全专项活动费用编制审核批准时间时间时间第十四章 工程项目环境管理1、环境管理实施计划1.1 项目部按项目策划书及工程承包合同、当地环保法律、法规，确定项目环保管理方案，编制环保管理实施计划，确定项目部环保管理人员、设备设施配备、管理内容、管理措施、管理要求。1.2 项目部环保管理实施计划是项目部实施计划的组成部分。1.3 企业对项目的环保管理工作定期检查考核。2、环境管理因素识别与控制2.1 项目部对项目实施的工作范围进行详细分析，并相应确定环境影响因素，对环境影响因素的重要性进行评估，相应编制项目环境因素评估及环保管理计划表。2169、.2 项目部按公司安全文明施工及环保管理制度实施现场的环境管理。2.3 附表：环境因素评估及环保管理计划表（DH-PM-1401）3、环境监察与监测3.1 项目部安排人员对重要的环境影响因素的控制情况进行监察与监测。3.2 项目部环保工程师根据检查情况填写有关的环保检查表格，并对检查中发现的不合格环保问题指导纠正，督促整改。3.3 项目部定期对污水排放，砼消耗、木材消耗、纸张消耗、水电、燃料消耗进行统计分析，掌握环保数据。4、环境应急准备与应急措施4.1 项目部除对一般常见环保管理因素识别外，应对化学品泄露、防洪、水浸、暴雨、特别气象等环境因素进行识别，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及170、措施。4.2 项目部根据应急准备的需要，配备必要的物资、设备，明确有关人员职责权限 。4.3 项目部在开工之初可进行防化学品泄露演习，在雨季之前进行防洪、防暴雨等方面的演习。5、卫生防疫按项目有关卫生防疫规定进行管理。6、项目节能减排6.1 按项目节能减排有关规定进行管理。6.2 附表 ：项目节能减排措施计划表(DH-PM-1402)XXXX 项目 管理手册环境因素评估及环保管理计划表表格编号DH-PM-1401工程名称及编码项目基本情况序号工序活动或服务环境因素环境影响受法律管制（是/否）影响程度（大/小）主要环境因素运行控制措施检查人员备注编 制审 核批 准时 间时 间时 间XXXX 项目171、 管理手册项目节能减排计划表表格编号DH-PM-1402工程名称及编码项目基本情况序号主要能耗及排放项目预计消耗能指量 （ 吨、 升、瓦）预计 CO2 排放量（吨）计划节能标主要措施责任人编 制审 核批 准时 间时 间时 间第十五章 工程项目收尾管理1 项目收尾工作计划1.1 项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）两周，制订工程收尾工作计划，妥善安排项目收尾工作。1.2收尾工作计划确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。1.3 项目收尾管理工作由项目部工程172、管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。1.4 附表 ：项目部收尾工作计划（DHPM1501）。2 现场清理2.1 项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定现场清理工作计划，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。2.2 现场清理工作由项目部工程管理部门负责，根据清理工作安排制订清理总体计划及每日作业计划，计划下达各工区或作业面，项目部安全、质量、环保部门共同跟进，各作业面作好施工日志，并每天向项173、目部生产管理部门反馈每日情况报告，项目部工程管理部门及时督促协调。2.3 项目部工程管理部门对剩余工程完成情况统计报量，项目部合约部按合同向业主办理结算收款业务。3 工程移交与工程竣工结算3.1 项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后，向企业提出移交申请。3.2 企业组织有关人员对工程进行移交前检查验收，确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业主正式移交工程，办理工程移交手续。3.3 工程移交后，工程按合同履行交工后服务义务，由企业与业主协商交工后服务的组织形式，既可以在工程现场保留部分项目部人员，也可在原项目174、部撤离的情况下，由企业安排其它人员承担工程移交后服务。3.4 在项目部办理工程移交的同时，应按合同的规定办理工程竣工结算。项目部按项目策划书及项目实施计划确定竣工结算策略，编制竣工结算资料及有关方案，经企业审核批准后按合同规定的期限及途径报给建设方或合同指定的结算办理单位。4 工程资料归档及移交4.1 项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分。工程技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。项目部管理资料由企业规定资料的范围及具体类别。4.2 工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目的技术资料，以便办理工程备案手续。必要时项目部应编制工程使用手册（或说明书175、）随工程交给业主方 。4.3 工程移交时，项目部应将项目实施过程中的项目策划书、项目部实施计划及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等 资料整理归档，建立数据库，移交给企业档案管理部门或其它有关部门。4.4 不完成资料归档移交的项目部，企业不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。4.5 附表 ：项目部管理资料（数据库）归档移交表(DHPM1502)。5 保修期管理5.1 企业的工程管理部门对项目的保修进行领导与监督，现场保留的项目部或企业指定的保修服务单位负责工程保修期内的保修工作。5.2 保修单位在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面176、的控制。必要时应编制技术方案并进行评审论证，搞好材料或分包的招标。现场保修的项目部要制定计划并报企业批准，在保修实施过程中应按工程正常实施管理的要求上报有关报表。5.3 超保修范围时，应在成本控制部的指导下编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任。5.4 保修工程施工时，项目部应有完善的计划或制定专项现场管理方案，包括人员 、材料、设备组织，重点突出现场施工的环保、安全、质量管理措施，避免对工程现行使用造成干扰。5.5 在保修期内，项目部或负责保修的单位应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出工程保修期满通知单。经企业工程管177、理部门统一安排，按本章第 6 节的规定，项目部或负责保修的单位撤离工程现场。5.6 附 表 ：工程保修记录表（DHPM1505）。6 工程总结及项目部撤离6.1项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时 ，应搞好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在企业统一安排下应逐步撤离现场。6.2 在项目部完成保修责任，收取尾款及保修款后，全部撤离现场，企业根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计或监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。6.3 项目部根据最终绩效考178、核的结果提出奖励方案，经企业批准后对项目部成员进行奖励。按本章第 7 节规定，企业即可正式撤消项目部，终止项目部的建制。6.4 附表：采用项目部管理总 结计划表（DHPM1503）、 项 目 完 工 总 结报告(DHPM1504)。7 项目部撤销7.1 项目部完成合同责任及项目部责任书规定的内容后，企业工程管理部门应督促项目经理提出项目最终考核的申请，并相应提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目总结报告等资料。7.2 企业在收到项目最终考核申请后，通过成本还原核定项目实际利润，必要时可安排效益审计。企业对项目部最终考核完成后，确定项目部最终绩效考核结果，对项目部进行相应的奖励或处罚。7.179、3 企业在完成以上工作后，由工程管理部门或指定部门办理项目终止手续，并正式撤消项目部。7.4 附表 ：项目部撤消令（DHPM1506）。XXXX 项目 管理手册项目部收尾工作计划表表格编号DH-PM-1501工程名称及编码序号工作项目是否需要工作方案责任人或部门工作期限1工程收尾 是 否 2工程移交申请是 否 3工程档案资料移交是 否 4办公设施清理是 否 5生活设施清理是 否 6材料及机器清理是 否 7道路清理是 否 8场地清理是 否 9工地周边公共设施还原是 否 10人员撤离是 否 11合同收尾及结算清理是 否 12项目保函、保证金清理是 否 13分包工作清理是 否 14通讯及网络报停是 180、否 15项目成本还原工作是 否 16项目总结工作是 否 17其它是 否 编 制审 核批 准时 间时 间时 间注：工作项目由项目部根据现场工作实际情况确定。XXXX 项目 管理手册项目部管理资料归档表表格编号DH-PM-1502工程名称及编码序号项目管理资料归档类目主要内容及时间阶段责任人或部门工作期限1项目履约条件调查资料2项目合同评审资料3项目人员工资收入资料4项目管理实施计划5企业以项目考核、评审资料6项目现金流测算资料7项目信息识别与管理资料8项目物资及设备计划、采购、合同、验收、调拨等资料9项目分包管理资料10项目综合事务方面资料11项目盈亏测算成本管理资料12项目生产计划及进度管理资181、料13项目成品保护、质量创优、QC 小组活动资料14项目保安工作资料15项目收尾管理资料16项目回访保修资料17其它编 制审 核批 准时 间时 间时 间注：项目管理归档资料的类别由企业根据实际工作需要调整完善。XXXX 项目 管理手册项目部管理总结计划表表格编号DH-PM-1503项目名称及编码项目部管理总结依据序号文件资料责任部门/人资料完善程度联系方式1项目管理策划书2项目管理责任书3项目合同文件及变更、签证资料4项目索赔及反索赔资料5施工图纸及竣工图6项目管理实施计划7项目考核资料8项目结算资料9法律、法规、标准、规定、政策10项目成本管理资料项目进度、质量、安全、环保管11理资料12项182、目竣工资料13其它项目部管理总结计划方案序号项目总结名称责任部门/人编制要点完成期限审核人批准人1项目部合同管理（索赔与反索赔）总结2保函或保证金管理的总结3项目部技术管理总结（技术方案数据库）4项目部成本管理总结（成本管理数据库）5项目部质量管理总结项目部生产及工期管理总结项目部安全环保管理总结（ 安全 方 案数6项目部生产及工期管理总结7项目部安全环保管理总结（ 安全 方 案数据库）8项目部物资、设备管理总结（供应商管理数据库）及供应商满意度调查9项目部综合事务管理总结10项目部分包管理总结（分包及劳力管理数据库）及分包商满意度调查11项目部部员工激励及培训 总结 、员 工满意度调查12工183、程影像整理13业主满意度调查编 制审核批 准时 间时间时 间XXXX 项目 管理手册项目完工总结报告表格编号DH-PM-1504项目名称及编码项目合同号编 制审 核批 准时 间时 间时 间发送部门：一、项目基本情况项目名称工程类型项目位置联系人及方式法人代表业主名称业主地址施工单位联系人及方式法人代表单位地址联系人及方式项 目 班子职位性别服务年限学历执业资格联系电话项目经理项目书记商务经理生产经理项目总工程师项目质量总监项目安全总监项目团队总人数（含聘用）党员人数人年平均管理费用合同工期实际工期开工日期竣工日期工程概况项目规模结构类型基础主体结构安装装饰合同额项目收益变更索赔项目毛利率最终结184、算额项目成本降低率已收款工程回收率拖欠款项目保修金收回全部款项时间项目兑现额参加兑现人数项目获奖情况获奖项目时间颁奖部门续DH-PM-1504二、项目成本管理情况合同价项目目标成本变理及索赔项 目实际成本节 超分析项 目结算项目利润来源分析人工费分包控制方面利润材料费材料管理利润机械费机械管理利润其它直接费其它直接费控制的合理化利润现场管理费管理费节约规费索赔变更方面的利润利润最终结算新增利润合计合计说明三、项目进度管理情况合同工期计划工期变更签证增加工日延误工期实际工期序号进度管理的主要措施在工期或成本方面的成效主要经验123说明四、项目质量、安全、环保管理情况项目投入费用取得成效事故次数损185、失质量管理安全管理环保管理合计序号主要措施投入的费用创造的效益或效果主要经验123续 DHPM1504五、项目分包及劳务管理情况序号分包企业名称分包性质分包总额合同 单价或总额工期分包劳务总人数平均人数结算额索 赔 /反索赔评价123456说明六、项目材料管理情况钢材水泥砼模板零星材料周转料具供应 商个数合同数平均 合同额计划 投入实际 消耗成本 降低序号主要供应商名称服务范围提供服务数量12345说明DHPM1504七、项目技术管理情况序号采用新技术、新工艺、新材料或技术创新名称主要技术特点主要经济效益说明八、其它方面总结1234567九、对今后工作的建议说明附件：一、项目工程完工及成本还原186、资料1、项目盈利情况2、项目整体成本状况表3、项目竣工验收证明书4、项目分包商结算汇总5、项目预算收入明细6、项目工程档案目录及移交证明7、项目管理档案目录及移交证明8、项目部管理费用情况9、项目主要材料消耗控制情况10、项目改善成本措施分析二、数据库资料1、工程照片；2、技术方案数据库；3、成本资料数据库；4、材料供应商及机械设备供应商数据库；5、分包商数据库。XXXX 项目 管理手册维修保养记录表表格编号DH-PM-1505项目名称及编码项目基本情况维修指令来文日期来文累积及参考编号发件人来文页数维修概况建设方验收日期费用备注完工日期项目部或企业验收日期汇总记录审核批准时间时间时间XXXX187、 项目 管理手册项目部撤消令表格编号DH-PM-1506项目名称及编码项目基本情况项目部基本情况及业绩一、项目部启动情况二、项目班子建设情况三、项目人才培养情况四、项目社会效益情况五、项目经济效益情况六 、项目进度、 质量、安全、环保管理业绩七、项目部其它方面的成绩项目部所取得的经验及成果序 号内 容 编制审核批准时间时间时间注：项目部撤消令的内容由企业根据项目部实际情况进行适当调整。第十六章 项目部信息及沟通管理1、信息与沟通需求识别1.1项目部根据项目实施全过程管理的需要，分析项目部本身与公司、业主、监理、设计、当地政府及行业管理机构、项目部所在社区、与项目部有关的其它机构间信息往来、识别188、处理、沟通反馈的情况，编制项目信息沟通需求识别表。1.2 项目部根据信息传递与沟通的需要，配备人员、设备、器械，建立信息管理责任制。1.3 附表：项目信息及沟通需求识别表（DH-PM-1601）2、项目信息管理计划2.1 项目部编制信息管理计划，确定项目部信息管理目标与内容、规定信息管理手段，明确信息管理的方式与责任。2.2 项目部信息管理计划由项目经理总负责，在识别项目部信息管理需求的基础上，确定项目部整体信息沟通的内容和渠道，规定业务部门间信息沟通的方式和内容。明确项目部与各相关方信息沟通的方式、频率、程序、责任人员，建立健全项目部信息及沟通管理体系。2.3 附表 ：项目部信息管理计划编写189、表（DH-PM-1602）3、日常信息管理3.1 信息管理责任制度：项目部明确各部门、各岗位的信息管理责任、工作内容、工作流程及考核要求。3.2 信息管理网络：项目部建立管理信息网络，配备必要的计算机硬软件，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，提高项目部管理信息效率。3.3 数据库建设：项目部有关职能部门按企业信息化建设要求，建立项目部合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环保管理、材料设备管理、技术管理、分包劳务管理等数据库，并与企业相应的数据库联通。3.4 重要会议管理：项目部建立会议控制制度，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求。会议要有计划、记录及会议结果处理反馈。3.190、5 文件及资料管理：项目部建立资料中心，配备人员、设备、器械，负责内外正式文件资料收集、传递、归档等方面的管理。3.6 信息安全管理：项目部应制订信息安全与保密措施，防止信息在传递与处理过程中的失误与失密。3.6.1 项目部员工对个人使用的计算机负责日常维护，并对本岗位信息分类整理，确保本岗位信息安全。重要电子信息应统一在项目部文件资料中心备份。3.6.2 项目部对项目计算机及网络进行维护管理，应用必要的技术及手段确保网络安全XXXX 项目 管理手册项目部信息管理识别表表格编号DH-PM-1601项目名称及编码版本号项目基本情况一 、与企业有关的信息要点时间性质联系人责任人审批人企业传给项目1191、项目投标资料项目传给企业1项目管理实施计划二 、与建设方有关的信息要点时间性质联系人责任人审批人建设方至项目部1项目部至建设方三 、与设计方有关的信息要点时间性质联系人责任人审批人设计至项目部1设计变更通知项目部至设计1图纸会审纪要要点时间性质联系人责任人审批人四 、与监理有关的信息要点时间性质联系人责任人审批人监理传给项目1项目传给监理1施工组织设计五 、与政府部门、行业管理机构有关的信息要点时间性质联系人责任人审批人政府对项目1项目报政府1五 、与社区及公共服务部门有关的信息要点时间性质联系人责任人审批人社区对项目1项目对社区1 编制审核批准时间时间时间续 DHPM1601项目名称及编码版192、本号项目基本情况七 、与分包及劳务有关的信息要点时间性质联系人责任人审批人项目部对分包1施工计划指令分包对项目部1进度付款申请八 、与供应商（或租赁商）有关的信息要点时间性质联系人责任人审批人项目对供应商1供应商对项目九、项目内部主要信息序号分类主要信息内容时间性质去向责任人审批人1项目资金管理现金流测算2项目机构及人员管理人员定编3项目技术管理技术标准、规范4项目行政事务管理项目资产5项目物资管理6项目机械管理7项目分包管理8项目合同管理9项目成本管理10项目进度管理11项目质量管理12项目安全管理13项目环保管理 编制审核批准时间时间时间注：有关信息依据实际情况识别填写。XXXX 项目 管193、理手册项目部信息管理计划编制表表格编号DH-PM-1602项目名称及编码版本号项目基本情况项目部信息管理计划编制依据序号项目前期工作事项完成程度生成时间联系人联系方式1项目部信息沟通需求识别2项目部组织机构及职责3企业有关信息管理制度4项目所在地信息基础设施水平5项目与有关各方沟通需要规定6建设、安全、电力、燃气、通信、水、卫生、公路、消防、公安、税务等部门联系人及方式项目部信息管理计划编制安排序号策划项目有关要点责任部门或人员完成期限实际完成1对企业的信息管理2对主业的信息管理3对设计的信息管理4对监理的信息管理5对分包的信息管理6供应商、租赁商的信息管理7对社区及公共服务单位的信息管理8项194、目部内部信息管理9项目信息管 理设备、器械、装备配备及管理10项目信息管理机构及职责11项目会议管理12项目文件资料、照片管理13项目数据库建设14项目内外宣传报到管理15项目保密管理制度16项目信息管理考核制度17项目内外通讯联络方式 编制审核批准时间时间时间第十七章 项目部综合事务管理1 项目部综合事务管理计划1.1 项目部依据项目策划书及现场实际条件，研究项目部综合事务管理方案，编制综合事务管理计划，作为项目部实施计划的组成部分。1.2 项目部按计划建立办公服务设施及生活保障设施，保证现场生活服务及办公服务的需要，提高现场管理效率。1.3附表：项目部综合事务管理计划表（DH-PM-170195、1）2 项目部办公秩序管理2.1 项目部建立人员考勤制度、办公室防火防盗制度、办公室加班管理制度、办公设施管理等规定，对项目部办公环境进行有效管理。2.2 项目部对办公环境进行日常的监督检查及月度考核评比。3 项目部生活服务管理3.1 项目部对员工宿舍、食堂、小卖部、浴室、厕所等生活服务设施进行有效管理，建立人员入住登记管理、防火防盗管理、卫生防疫管理、巡视检查、物业管理等方面的制度，保证生活服务的质量与效率。3.2 项目部对生活环境进行日常监督检查及月度考核评比。4 项目法律事务管理按公司项目法律事务管理有关规定执行。5 项目CI 形象管理按XXXX项目CI 形象管理有关规定执行。6 项目部196、资产管理6.1 项目部制定固定资产配备、使用、清理、检查及成本控制措施。6.2 项目部指定部门或人员负责固定资产登记、资产使用管理及维护。6.3 项目部通过定期成本分析，检查资产使用及维护情况。及时回收归还已完成工作使命的资产。7 项目部接待及重大活动管理7.1 项目部根据项目接待及重大活动的需要研究方案，制定接待或重大活动管理计划，确定责任人、时间、规格、安全措施、现场布置等内容，重要的接待及活动管理计划应报企业审定批准。7.2 重要接待或活动在正式启动前应对准备工作进行验证或预演。制定应急方案以防重要接待及仪式突发性变化。7.3 接待及活动结束后应将照片、影像、签名、提词、绘画、礼品等资料197、整理归档。公司对项目部的接待及仪式管理进行考核和总结。7.4附表：项目部重要活动管理计划表(DHPM1702)。XXXX 项目 管理手册项目部综合事务管理计划编制表表格编号DH-PM-1701项目名称及编码项目基本情况项目周边服务设施1、超市；2、农贸市场；3、医院；4、其它设施项目综合事务管理计划编制依据序号项目部事务管理工作基础事项完成程度生成时间联系人联系方式1项目部信息与沟通管理计划2项目部机构设置及人员定编3项目部劳动力计划4业主、监理现场办公计划安排5项目部临时设施建设计划6其它有关文件资料7项目部综合事务管理计划编制安排序号策划项目有关要点责任部门或人员完成期限实际完成1项目部临198、时办公室设置及管理计划2项目部管理人员临时住宿设备及管理计划3项目部劳务人员宿舍设置及管理计划4项目部食堂、小卖部设置及管理计划5项目部浴室、厕所设备及管理计划6项目部办公设备（对讲机、传真、打印机、复印机、照相机、摄影机、车辆、空调等）配备及管理计划7项目CI管理计划8项目法律事务管理计划9项目党群工作计划10项目部综合事务管理考核办法11项目部人员礼仪及行为管理准则 编制审核批准时间时间时间XXXX 项目 管理手册项目部重要活动管理计划表表格编号DH-PM-1702项目名称及编码项目基本情况附录一：术语工程项目管理：为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工199、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。企业层级：指XXXXXXXXXX及其派出机构、各二级法人企业。XXXXXXXXXX为一级法人，各下属子公司为二级法人。各层级企业按本手册的要求确定直管项目的目标，并直接进行监督、指导、服务、控制，也可将直管项目委托下级法人管理。上一级法人按本手册的要求对下一级法人的项目管理能力进行考核，并对项目管理过程进行监督、指导、考核。工程承包联合体：针对特定的工程项目，XXXX与外部法人企业（个人）组成联合工程承包组织。联合体依据联合协议组建。项目部：企200、业为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队，企业层次赋予团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，企业层级按本手册的原则服务、指导、监督项目管理团队的工作，并分阶段考核、评价项目管理团队的工作绩效。直营项目经营：是企业之间、企业与事业单位之间横向经济联合的一种项目经营形式。分为法人型联营、合伙型联营和合同型联营三种项目经营方式。联营方式经营的项目，其项目管理模式也必须依照本手册的规定执行。转包：法律规定，转包是指工程承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部建设工程转给201、他人，或者将其承包的全部建设工程肢解并以分包的名义分别转给其他单位承包，且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。建筑法规定，禁止承包单位将其承包的全部建设工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包。项目部目标管理责任书：企业层级以书面形式确定特定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求，作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项目的目标责任完成后，企业层次根据项目部的工作绩效给予相应的奖励或处罚。项目目标成本：企业在工程中标后，由企业成本控制部门在预算成本的基础上，根据企业投标策略及合同谈判策划、工程管理经验及市场发展趋势计算202、的项目成本数额，此成本作为企业下达给项目部的成本控制目标。 项目计划成本：项目部依据企业制定的目标成本，在综合考虑管理措施、技术措施、经营手段的综合应用后，测算的项目部控制成本的具体额度。在工程施工过程中，项目部应定期测算当期计划成本并及时上报企业。项目管理能力考核：业以规定的方式对下属法人企业、或其派出机构、或本企业项目管理的职能部门有关制定项目管理方针目标、建立健全项目管理系统、促进项目管理体系有效运行能力的一种考查分析制度。小切块分包：企业在开展特定工程项目的分包工作时，以分部工程或分项工程为主要对象确定工程分包承建商的方式。小切块分包主要是防范简单扩大分包可能的风险，但将增加现场工作协203、调的难度。直管作业队：企业组建劳务作业队，派出管理人员、工长、安全人员等组成劳务作业队的领导机构，再通过外部劳务企业向作业队派遣（或委托有关机构招聘）劳务人员，以组建受企业控制的劳务作业队的方式。成本还原：在项目部完成项目承包责任书的目标后，企业为核定该项目的利润，对项目所发生的材料费、分包费、机械费、措施费、现场管理费、税费等费用重新核定的过程。附录二：工程项目特征性质分类规定1、项目规模分类项目级别特大型大 型（1级）大 型 （2级）中型（3 级）中 型（4级）小 型 （ 5级）小型（6级）建 筑 面 积（万）5025 且5015 且2510 且15 5 且 102 且 5且2工 程 造 204、价（亿元）10 5 且103 且52 且31 且2 0.5 且1且0.5代码（B）B01B02B03B04B05B06B07注：项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的原则划分类别。2、项目功能分类功 能 分类综 合 类 商 业设施环保设施交 通 能源工 业设施办 公 设施类体育文化类住宅类其它代码（C）C01C02C03C04C05C06C07C083、项目投资主体分类投 资 主 体分类政府投资国有企业股份公司个人投资外商投资其它代码（D）D01D02D03D04D05D064、按工程性质分类工程性质建筑工程装饰安装基础设施钢结构其它代码（E）E01E02E03E04E05E065205、施工技术分类施工技术常规技术超高结构超大基础地下施工水下施工特种技术代码（F）F01FO2F03F04F05F066、承建模式分类承建模式工 程 总 承包式EPC 承包模施 工 总 承包精 细 化 分包扩 大 劳 务分包其他代码（G）G01G02G03G04G05G067、建设阶段分类阶段启 动 及 准备基础施工主体施工机 电 和 装修收尾交付保修服务代码（H）H01H02H03H04H05H06第二部分 工程项目管理达标考核标准一、项目机构及人员情况序号考核项考核标准权重1公司是否与项目签订项目责任书公司与项目部签订项目管理目标责任书，责任书必须有成本、工期、质量 、安全等主要内容和目标1206、.52项目机构是否完善1、项目管理部人员配备符合项目管理手册的规定：10万平米以下或合同额1.5亿元以下：5-20人；10-20万平米或合同额1.5-3亿：10-25人；20-30万平米或合同额3-5亿：15-30人；30-40万平米或合同金额5-6亿：30-45人；40万平米以上或合同额6亿以上：45-60人；2、项目经理、技术、质量、安全、材料等关键岗位的管理人员必须持证上岗，分工明确。3、基础设施项目的人员数量配备可适当增加。13项目经理是否常驻现场（夜宿）项目经理每月在现场工作时间25天以上，须有处理现场问题的记录。0.54项目经理是否在食堂就餐凡在现场的时间都在食堂就餐0.55项目经207、理是否及时写施工日记每天写施工日志0.36“六大员”配备是否完整有项目经理、商务经理、技术负责人 、材料主管 、动力主管 、安全主管。小型项目（50000平米以下或1亿以下）可以兼任。17项目管理人员工资执行情况11、 工资标准是否报集团企业管理部备案12、 是否按规定给项目管理人员缴纳养老保险13、 是否按月发放工资，工资表是否报集团企业管理部备案。0.78工地位置长/区段长分工是否明确有文件或会议纪要（会议记录）明确分工。0.59是否按规定时间定期召开生产例会并有例会记录有每周例会制度，并有例会记录。0.510现场档案（竣工验收备案资料类）是否有专职人员管理有管理人员分工表；专职人员在岗；208、有档案目录；资料归档整齐。0.511商务资料是否有专人 管理有管理人员分工表；专职人员在岗；有档案目录；资料归档整齐。0.512项目印章是否由专人保管有明确的授权文件，有专人保管0.513项目印章是否按规定的使用印章程序施印有用印制度，有施印记录0.5考核13项，其中：保证项3项,小计： 分二、 项目策划 、收发文情况序号考核项考核标准权重14是否有项目策划书有公司与项目共同制定的项目管理策划书，并对项目管理策划书组织集中讨论学习115项目策划书是否涵盖传统类（质量/安全/进度/物资/劳务等）项目管理策划书有质量、安全、进度、分包、材料、动力等策划内容0.316项目策划书是否涵盖商务类（成本/209、结算/合约/法务/资金）项目管理策划书有成本 、结算、合约、法务、资金 、财务等策划内容0.817项目策划书是否涵盖甲指分包的协调管理项目管理策划书有甲指分包的协调策划0.318收发文是否分类设置，特别是经济资料收发文按商务/工程及变更/其它往来函件分别登记，涉及经济资料类的收发文要由商务人员登记保存0.519收发文双方签字人员是否有相应授权文件收发文双方签字人员有有相应授权文件0.520收发文本内容设置是否完备有收发文，内容包括日期、主要内容、收发文单位名称、收发文签收、经办人等主要内容。0.321合同相对方（业主/监理/设计/分供等）的来文登记是否及时完整合同相对方（业主、监理、设计、分供210、等）的来文，分类明确登记，来文涉及几个部门的，及时分发各自存档。0.322经济资料发文本的主要内容栏填写是否详细商务类发文单独登记，主要内容登记符合下列要求：1、报量：登记金额、时间段 2、二次经营，登记工程部位及事由，涉及金额、工期延长时间 3、工期顺延：登记事由，顺延天数 4、催告函：登记催告事由，涉及金额、天数 1考核9项，其中：保证项 4项, 小计： 分三、施工组织设计、图纸会审、进度计划完成及专项方案情况序号考核项考核标准权重23图纸是否及时会审并有书面纪要，会审资料是否完整，会审是否联签1、项目技术负责人组织各专业人员进行图纸预审，预审纪要会签齐全；2、预审纪要须形成书面材料，在业211、主组织的正式图纸会审前提交业主 、监理、设计方；3、项目经理、技术负责人参加正式图纸会审，我方提交的问题应得到解决；图纸会审纪要项目部要存档，各方签字齐全；4、项目管理部根据会议纪要，形成正式的图纸会审记录 ，按照施工图发放表发至每个图纸持有人；5、图纸持有人对图纸进行标注（抽查）。124是否否按公司要求和规定时间内编制施工组织设计是否按公司要求和规定时间，完成施工组织设计的编制；边设计边施工的项目，按已有设计资料和类似工程编制初步的施工方案；收到正式图纸后，编制施工组织设计，并对原施工方案做相应调整。125施工进度计划是否通过授权人审批有施工进度总计划 、节点控制计划 （开工前10天内完成）212、季进度计划（季末25日前）、月进度计划（25日前）、周进度计划，并经授权人审批0.526总进度计划是否上墙施工总进度计划必须上墙127是否根据合同工期安排项目节点/月/周计划必须有节点进度控制计划、月进度计划 、周进度计划 128工期紧张的项目是否设有更为详细的进度计划有日进度计划，特别紧张的应有更细化的进度计划129施工进度计划是否向现场施工管理人员和班组进行交底项目经理通过生产例会的形式向管理人员传达进度控制要求和措施，有会议记录，会议签到齐全；施工管理人员向各班组进行作业安排交底，落实进度计划、交底签字齐全。0.530夜间施工时管理人员是否在岗夜间施工必须有管理人员在岗，以施工记录或抽213、查为准。0.531工程类人员的施工日记是否记录了每日工作量完成情况各位置长或作业面的管理人员必须记录每日工作量完成情况，以施工日志、每日情况报告表为证。0.532现场进度动态完成计划手否上墙有现场进度动态管理表并上墙；进度动态管理表能与进度计划表做对应比较0.533实际施工进度是否按时填写每月按时填写施工进度情况，包括 ：实物工程量及与计划的对比情况、形象进度说明、劳动力投入、材料设备供应情况、存在的问题及处理措施、下月计划安排。134实际进度是否按计划进度（可含顺延天）进行实际进度对比计划进度无拖延（含已经业主确认的顺延工期）135实际进度超过/延后是否分析原因出现进度拖延，有原因分析及进度214、调整措施；进度调整不得超出总进度计划（含已经业主确认的顺延工期）136可顺延的工期是否及时报送给业主方非我方原因工期拖延，在合同约定的时间内（无约定的14天内）向业主申请工期索赔签证；未得业主认可的索赔工期累计到15天以上的，及时报告企业采取其他措施。0.537赶工措施是否经过批准或确认1、属于合同内的赶工措施，必须由我方上级批准。2、属于合同外的赶工措施，必须得到业主方的批准或确认。0.538进度奖罚措施是否得到落实指定月进度/节点进度奖罚规定；按奖罚规定进行奖罚。0.539主合同的进度要求是否分解到相应分包合同内，并约定相应进度奖罚规定分包合同有明确的工期约定，并有工期奖罚条款，将主合同的215、进度要求分解至相应分包合同内；实际工期奖罚按协议执行。0.540危险性较大的分部分项工程是否编制专项施工方案危险性较大的分部分项工程要编制专项施工方案，包括：基坑支护、降水工程；土方开挖工程；模版工程及支撑体系；起重吊装及安装拆卸工程；脚手架工程；拆除、爆破工程；其它工程（建筑幕墙安装工程，钢结构、网架和索膜结构安装工程，人工挖孔桩工程，地下暗挖、顶管及水下作业工程，预应力工程等）0.741专项施工方案是否进行了审批并交底专项方案经授权人审核后报监理批准；需要组织专家论证的有论证报告，专家签字齐全；项目技术负责人或施工员组织对管理人员及作业班组进行方案交底0.542专项方案规定的连续监控记录是216、否完整专项方案规定须做连续监控的，按规定的监控内容、方法、频次进行监测，监控记录完整。0.543对检查过程中发现的质量问题是否采取了有效处理措施有质量检查制度；按制度进行工程质量检查，记录完整；对检查中发现的问题有记录 ，制定处理措施 。0.8考核项21项，其中：保证项13项四、 劳务队伍管理情况序号考核项考核标准权重44宿舍入住人员是否有标识（身份证）有宿舍入住的登记；入住登记与民工花名册相符；宿舍张贴入住人员名单及工作卡复印件0.545是否有民工花名册、工资发放表有民工花名册；花名册与入场登记相符；有工资发放表；工资发放表与花名册相符。146民工工资发放有无工资发放卡1、一般情况下应给民工217、办工资卡；办卡登记与花名册相符。2、若因地区限制等因素确实不能办理工资卡的，需经公司特批。147监督民工工资发放是否到位（落实到人）1、工资卡发放：有银行工资支付凭证记录；工资支付凭证与工资发放表相符；2、其他方式发放工资的，应有考勤表与民工签字的工资发放明细表。1.548工地宿舍单间入住率是否超过85%每间宿舍实际入住人数达到总床位数的85%以上。1.549工地宿舍是否每天打扫有宿舍卫生值日记录；宿舍保持清洁。0.5考核6项，其中：保证项3项，小计：8分五、安全管理情况序号考核项考核标准权重50是否按规定进行安全网密封、搭接（用尼龙绳缝合）外脚手架使用密目式安全网封闭；安全网接采用尼龙绳缝合218、；安全网有出厂合格证、检验合格证等；每三层不超过10米采用兜网或其他措施封闭。1.551操作层脚手架是否满铺脚手板，与结构间是否有层间水平防护1、操作层脚手架满铺脚手板；2、脚手架与建筑物之间的缝隙采用脚手板或小兜网进行防护，留余缝隙1215cm；3、脚手板拼接须符合下列要求；对接平铺：接头处设两根横向水平杆，脚手板外伸长在1315cm；搭接铺设 ：接头支在横向水平上，搭接长度大于20cm，伸出横向水平杆的长度不小于10cm。1.552外架上是否有残留物或垃圾外架上不得有残留物或垃圾0.553高支模浇砼时是否先浇砼注后浇梁板包括高支模及高大支模：超过4.5M属于高支模；高大支模是指砼构件模板支219、撑高度超过8m，或搭设跨度超过来18m，或施工总荷载大于是15KN/m2,或集中线荷载大于20KN/m的模板支撑系统。高大支模必须进行专家论证。高（大）支模浇砼时，必须先浇柱，3天后视情况才许浇梁板。154临时楼梯/临边是否有栏杆、扶手设高度不小于1.2m的防护栏，扶手处设两道防护栏；竖杆间距不大于1.8m。155洞口临边是否按方案实施防护1、预留洞口防护：小于25cm洞口:采用旧木板 、模板封闭，周边砂浆固定；25-50cm洞口：采用双层板（钢钉粘接）封闭，周边砂浆固定 ；50-150cm洞口：先设置钢管网（或利用砼板内钢筋网），上满铺脚手板或旧模板；大于150cm洞口：洞口四周设1.2m高220、防护栏，挂立网封闭；防护栏底部设18cm高踢脚板，洞口内挂水平安全网 。2、电梯井口防护 ：采用钢质栅栏门（高度不低于1.8m），与结构牢固连接；可移动栅栏门须上锁；门口有醒目警示牌；井内每层挂水平安全网，每三层（不超过10m）设硬质水平防护。3、通道口防护：搭设宽于通道口的双层防护棚并满铺脚手板；防护棚长度6层以下建筑不小于3m，7层以上建筑不小于6m；防护棚高度不小于3m，7层以上建筑不小于6m；防护棚高度不小于3m；侧面立网封闭，侧立杆间距不大于1.8m。4、楼梯扶口防护：设高度不小于1.2m的防护栏，扶手处设两道防护栏杆；竖杆间距不大于1.8m。5、基坑临边防护；设高度不小于1.2m的221、防护栏，设两道防护栏杆；竖杆间距不大于1.8m；挂密目安全网封闭，6、楼层临边防护：设高度不小于1.2m的防护栏，设两道防护栏杆；竖杆间距不大于 1.8m；临街面挂密目安全网封闭；坡度大于1：2.2的层面，护栏高度应为1.5m，挂密目安全网封闭，护栏底部设18cm踢脚板。7、操作层脚手架外侧临边防护：设高度不小于1.2m的防护栏，设两道防护栏杆；竖杆间距不大于1.8m；挂密目安全网封闭；临街面挂钢丝网或其他硬质防护。1.356塔吊/施工电梯是否有专项按拆方案塔吊、施工电梯的安装、拆卸编制有专项方案。0.957塔吊的合格证等原始资料是否齐全塔吊进场有生产许可证、产品合格证、适用说明书，电气原理图222、及布线图；购入的旧塔吊应有两年完整的运转履历书及有关修理资料0.858塔吊安装队伍是否有资质塔吊安装单位应具备有当地政府认可的相应资质等级，以资质证书为准 。159塔吊司机是否有操作证塔吊司机持有特种作业人员操作证，司机与操作证人证相符。0.560塔吊安装前是否交底塔吊安装前进行专项安全技术交底，有交底记录。0.561塔吊安装后是否验收塔吊安装后 ，须经特检所检测合格；验收合格后30日内向建设行政主管部门备案并办理准用证。162塔吊（吊斗等）是否清洁塔吊（吊斗等 ）必须清洁。0.363施工电梯安装是否有验收合格证施工电梯安装后，须经特检所检测合格；验收合格后30日内须向建设行政主管部门备案并办223、理准用证。164施工电梯操作工是否有操作证施工电梯操作工持有特种作业人员操作证，操作工人与操作证人证相符。0.565施工电梯安全防护门是否按规定设置防护门采用钢质门，安装牢固，高度不低于1.8m；防护门智能由电梯操作人员开关，楼层内人员无法打开；防护门宽度与电梯笼进出宽度之差不大于12cm；防护门关闭时与电梯笼门水平距离不大于20cm；防护门下部与地板面间隙不大于5cm。0.566施工电梯是否设呼叫联系装置（呼救按钮）各楼层施工电梯口设置有效的呼叫装置。0.567施工电梯/电梯笼是否每天清扫施工电梯定人定岗；电梯笼保持清洁。0.368现场其它机械是否清理整洁钢筋机械、电焊机、搅拌机、砼输送泵、224、手推车、圆盘踞、手持电动工具等摆放整洁；加工边角料、残余物等及时清理，保持清洁。0.4考核19项，其中：保证项 15项，小计： 分六、质量管理情况序号考核项考核标准权重69主要材料的质量证明文件及进场复验报告记录是否完整1、有物资进场计划（对钢筋、砼、水泥、苗木等主材应包括验收内容、质量标准、相关凭证及复验内容）；2、每批进场的物资严格按进场计划进行验收，有验收记录、附件凭证、复验报告完整0.570试验记录（报告）是否完整须送检的所有材料、试件的试验记录必须完整。0.571是否有各项隐蔽验收记录按验收标准应作隐蔽验收记录的必须有完整记录。0.572工程资料是否与工程进度同步工程资料档案编目整理225、归档；工程资料与工程进度保持一致，无后补资料。0.573测量仪器是否有专人保管/是否及时清洁有测量仪器台帐；每台仪器有明确管理责任人；仪器的校准证明在有效期内；仪器保持清洁 。0.374混凝土浇灌前，模板、钢筋是否组织综合验收砼浇灌令下达前，必须对模板、支撑系统、钢筋进行分项验收 ，有验收记录。0.575每批次砼浇灌前是否有量的计划及技术要求每批砼浇灌前，技术负责人组织施工部门对标号、部位、标高、浇灌量、预计浇灌时间、浇灌顺序、人员设备配置、可能出现的问题及应对措施等做详细计划。0.576砼浇灌前有无技术交底浇灌前，项目经理/技术负责人/位置长/专业施工员对作业班组进行交底，交底记录完整。0.226、577砼浇灌前是否下达浇灌令监理同意，下达混凝土浇灌令，才进行混凝土浇灌施工0.578浇砼是否有管理人员负责旁站监控砼浇灌全过程，有管理人员旁站监控，以施工日志或抽查为证。0.579砼浇灌是够原浆收光，表面平整无痕迹砼浇灌振捣一次成型，表面收光自然无痕迹。2.280砼浇灌是否爆模情况 ，是否内实外光在外观上，混凝土结构表面不得存在较明显质量缺陷；混凝土结构应达到内实外光、面层平整，棱角方正饱满，梁柱节点、墙板交角、线、面顺直清晰、平顺；无蜂窝、麻面，无漏浆、胀膜、烂根；施工缝结合严密平整、无夹杂物。0.581现场有无未拆的悬空模板不允许有悬空模板0.582模板拆除后2天内，楼层是否清理完整各楼227、层做到工完场地清，模板拆除后两天内，必须清理完毕。0.583砼体及抹灰阶段是否工完场清砌体及抹灰阶段必须工完场清，无残留物或垃圾 。0.5考核15项，其中：保证项7项，小计：9分七、物资设备管理情况序号考核项考核标准权重84图纸收到一周内，是否编制物资总需用计划收到完整或阶段性的施工图之后一周内，须编制相应物资总需用计划。185是否有物资（材料/机械）月度/节点需用计划每月25日，项目部向上级物资部门上报月度物资需要计划；月度物资需用计划有预算部门审核并经项目经理审批。0.586自营项目材料采购是否按公司规定由集团物供司集中采购或限价采购自营项目材料采购按公司规定，由集团物供司进行集中采购或限228、价采购1.587直营项目材料采购是否按经公司审批的合同执行直营项目（或自营项目中由公司采购外的材料采购）材料采购，应签订采购合同，并经公司审批。188是否有物资（材料/机械）采购计划表上级批准的采购计划须反馈项目管理部189材料进场是否有双人签收每一批进场的材料均有验收；验收由我方材料员双人签字，需进场即由分包/劳务方领出的则由我方材料员及分包方/劳务方双人签字验收。0.590材料进场两天内是否按规定进行取样检测须检测的材料必须在2天内取样检测，并有相应记录。0.591材料领用是否有相关人员签出且领用人员签收入库材料领用有领料单，经授权人批准；材料出库有领用人员签字。192分包/劳务队是否对材229、料领用人有授权文件 分包/劳务队须明确专人负责材料的领用，有书面的授权文件或在劳务合同中予以明确。0.593是否有完整的进出库台帐有材料进、出库台帐并记录完整。0.594进场物资的验收资料是否完整物资进场验收资料齐全，包括：发货票据、材料证明、产品合格证等。0.595现场是否设地磅5万平米以上或合同额1亿以上的项目现场须设置地磅。196地磅是否有专人管理并有过磅记录（台帐）有地磅管理规定；称量室定人定岗；建立地磅称量台帐。0.5考核 13项，其中：保证项8项，小计： 分八、合同、台帐、报表、成本分析等商务管理序号考核项考核标准权重97图纸收到一周内，是否编制施工图纸预算收到完整或阶段性的施工图230、之后一周内，编制出完整或阶段性施工预算198图纸收到一周内，是否编制工料分析收到完整或阶段性的施工图之后一周内，须编制相应工料成本分析。199公司是否对项目进行主合同交底有公司对项目经理、商务经理等项目有关人员进行合同交底的记录，交底内容必须包括合同履约的重点和难点及应对措施。0.5100项目商务是否完整收集主合同、相关补充协议、前期资料完整收集主合同及附属资料，包括：招投标文件、报价清单、合同、合同补充议、规划许可证、施工许可证、开工令等。0.5101项目商务是否完整收集与报量相关的各类资料（含设计变更/签证/索赔等二次经营资料）对设计变更、工期顺延等事项同步收集资料并编制索赔签证报告。0.231、5102是否按公司要求的统一标准对各类合同/经济资料/台帐进行分类连续编号对经济类资料进行分类连续编号，建立管理台帐。0.5103公司要求的各类商务台帐是否及时登记且编制报表按时报给上级公司要求的各类商务台帐（应收款/二次经营/分供合同/分供支付/工期等台帐）应及时登记，并按台帐编制相应报表按时报送上级 。0.5104项目成本控制部是否按季/工程节点组织相关部门进行成本分析每季度进行成本分析；成本分析资料完整；根据成本分析总结，制定改进措施或方案。1105项目法务是否参与对外的经济活动，重大经济事项是否出具意见书1、项目商务岗职能涵盖法务工作，3亿以上的项目必须设项目法律顾问；2、项目商务应在对外商务经济资料（包括但不限于各类经济函件，工作催告函，进度款催告函）发出前进行审核并留有记录。重大或复杂事项须出具法律意见书。0.5106是否与各劳务和分包队签订书面合同考核项有项目分包台帐；是否按公司要求签订分包合同；分包合同应由公司签订或公司授权签订。0.5107是否采用公司的标准版本签订分供合同公司与分包方、物资设备供应方、租赁方（甲指甲供及垄断企业的合同文本、分包单位为当地村民或政府性利益单位的合同文本等特殊情况除外）签订的合同须采用公司制定或认可的标准合同文本，不得适用对方的合同文本。0.5108是否采用成建制劳务队伍并有相应评价资料项目部应选择成建制的劳务队伍