1、城市投资建设有限公司 工程管理手册文件编号:文件版本：编制日期： 目 录第一章 总 则1.1 目的1.2 依据1.3 适用范围第二章 职责与权限2.1 董事长2.2 总经理2.3 分管副总经理2.4 总工程师2.5 工程管理部2.6 项目工程部2.7 项目子公司2.8 合同预算部部2.9 规划设计部2.10 财务审计部2.11 工程管理部岗位职责2.11.1 工程管理部经理2.11.2 项目部经理2.11.3 各专业工程师2.11.4 项目文员2.11.5 项目资料员2.12 合同预算部岗位职责2.12.1 合同预算部经理2.12.2 各专业造价工程师2.13 工程管理审批权限表第三章 工程管2、理3.1 项目管理控制计划3.2 现场检查3.3 总经理工地现场协调会3.4 工程部周例会3.5 专题会议3.6 与施工单位沟通3.7 往来函件3.8 图纸3.9 工程日记3.10 工程月报3.11 工程竣工总结第四章 监理单位的管理4.1 监理人员4.2 监理实施细则4.3 监理例会4.4 监理月报4.5 监理发文4.6 监理档案资料第五章 施工准备5.1 场地接收及临时设施建设5.2 开工条件5.3 施工图纸会审5.4 审核施工组织设计5.5 测量控制5.6 甲方授权代表第六章 安全生产与文明施工管理6.1 安全管理原则规定6.2 主要管理措施及要求6.3 重点检查事项第七章 工程质量管理3、7.1 质量管理原则7.2 材料质量管理7.3 分部、分项、单位工程的质量管理7.4 关键部位和工序施工质量的检查7.5 成品保护7.6 质量事故处理第八章 工程进度计划管理8.1 工程进度计划的组成与编制8.2 设置单项工程施工计划的控制点8.3 工程施工进度计划的落实与检查8.4 赶工措施8.5 工程施工进度计划延期的审批8.6 延期完工第九章 工程施工阶段成本管理9.1 工程施工阶段成本管理的内容9.2 工程施工阶段成本管理相关要求9.3 工程施工阶段成本管理的重点第十章 工程合同管理10.1 工程合同管理的内容10.2 主要工作及管理要求第十一章 甲方直接分包的工程管理11.1 总分包4、管理和配合11.2 安全管理11.3 进度管理11.4 质量管理11.5 成本管理11.6 资料管理11.7 完工验收第十二章 甲供材料设备的管理12.1 甲供材设备的范围12.2 甲供材料设备合同管理12.3 甲供材料设备合同的编写/审查重点第十三章 工程竣工验收与移交13.1 验收组织及要求13.2 验收程序13.3 验收依据13.4 检查对比13.5 专项验收13.6 初验13.7 内部验收13.8 竣工验收13.9 完工验收13.10 物业验收和工程移交13.11 施工单位撤场13.12工程保修第十四章 项目档案14.1 项目档案管理要求14.2 项目档案包括的内容14.3 项目影像资5、料采集规定第十五章 奖惩规定15.1 处罚15.2 严重行为过失的处理15.3 奖励第十六章 附则附件1：开工证附件2：业务联系单附件3：设计变更通知单附件4：工程日誌附件5：甲方代表授权书附件6：甘特图、网络图附件7：变更、签证、索赔费用确认书附件8：设计变更台帐附件9：工程变更台帐附件10：现场变更台帐附件11：工程进度款批准书附件12：结算通知单附件13：工程结算申请表附件14：完工证明书附件15：保修终结书第1章 总 则1.1目的为规范公司所属项目的建设管理，明确在工程管理过程中有关职能部门的职责和工作流程，提高工作效率和管理水平，保证工程质量、进度和安全生产，合理控制工程成本，特制定6、本办法。1.2依据本办法依据公司章程、董事会议事规则、组织运行规则等相关管理制度编制。1.3适用范围本办法适用于xx城市投资建设有限公司及所属公司建设项目的工程管理业务，以及公司代理建设的政府投资建设项目。本办法与公司其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。董事长、总经理或项目公司在执行本办法的过程中，可结合项目的实际情况，制订相应的实施细则，完善工程施工管理工作。代理政府投资建设项目除按本办法执行内部审批外，需要经政府主管部门审批的事项按政府相关规定办理。本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规有矛盾之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。第2章 职责与权限2.1 原则 按照统一7、领导、逐级负责、分级管理、权责对应的原则划分工程管理的职责和权限。2.1 董事长l 负责检查监督项目的建设质量、进度、成本、安全、文明情况。l 负责审批总经理上报的有关工程管理方面的报告。l 负责签署或授权代理人签署有关工程合同、协议。l 负责审批向政府管理部门上报的重要文件。l 负责审批以下工程管理事项：- 10万元-30万元（含30万元）的工程设计变更，30万的工程设计变更需要经董事会或公司办公会议审议，政府投资工程设计变更按市政府规定办理；- 3-5万元（含5万元）的现场签证，5万元的现场签证需要经公司办公会议或董事会审议，政府投资工程现场签证按市政府规定办理；- 5-10天（含10天）8、工期延长，10天的工期延长需要经公司办公会议或董事会审议；- 5-10万（含10万）工程索赔，10万的工程索赔需要需要经公司办公会议或董事会审议；- 100万元以上的工程进度款支付。l 董事长可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予总经理。2.2 总经理总经理是工程管理的总负责人。主要负责以下事项：l 负责公司所有建设工程项目的总体组织管理。l 负责落实、完善政府对项目建设的各项批准手续，确保项目的建设符合政府相应的管理规定。l 负责审核向政府管理部门上报的重要文件，报董事长批准/备案。l 负责工程的质量、进度、成本、安全、文明施工的总体控制。l 负责审批工程建设过程中以下事项：- 项目质量、9、进度、安全管理目标及实施方案；- 招投标方案、文件；- 50万元的各类工程建设合同协议；- 签发开工通知/停工通知/复工通知/完工证明/保修终结书；- 100万元工程款/材料设备款等；- 10万元的工程变更、设计变更；- 3万元的的现场签证；- 5天的工期延长；- 5万元工程索赔。l 负责工程招投标工作的组织领导。l 负责工程建设合同协议的组织领导，处理工程建设过程中重大的合同纠纷。l 负责组织项目的总体竣工验收工作，并签批有关验收文件。l 总经理可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予分管副总经理、总工程师或工程部负责人（付款除外），但应得到董事长的批准。2.3 分管副总经理在总经理的领导下10、，分管公司工程项目组织管理工作。l 组织拟定工程项目管理的各项规章制度，并监督检查制度的执行情况。l 组织拟定各项目建设实施方案及各阶段工作计划，并监督检查方案和计划的实施情况，确保项目建设得以顺利进行。l 负责施工建设中涉及部门和单位的协调和外联工作。l 负责公司所有建设工程项目的具体组织管理。l 组织施工图纸设计管理，审核签批工程技术文件，监理大纲及实施细则，施工组织设计（含工程进度计划、甲方独立分包及甲供材料进场计划）。l 对施工材料的采购、供应、管理进行指导，确定甲供材料的采购计划和质量，价格标准，审定施工单位材料认质认价的意见，降低材料成本。l 负责检查各个工程项目的进度，通过组织和11、协调确保各项工程按期或提前完成。l 监督各项工程的施工质量和安全生产，及时协调解决施工中的重大问题。l 负责工程建设合同协议及其变更、索赔谈判的具体领导，并监督执行。l 负责工程招投标工作的具体管理，审核招投标方案、文件，并对招投标工作予以监督指导。l 审核工程预结算和工程进度款支付。l 负责项目的专项验收及总体竣工验收具体组织工作，l 负责分管部门的工作，审核分管部门管理制度、年度工作计划，并监督、检查和考核实施情况和业绩。l 负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见。l 完成公司董事长和总经理交办的其他工作。2.4 总工程师在总经理的领导下，分管公司工程12、项目的全部技术管理工作。l 参与公司建设项目策划、立项与规划设计决策。l 负责工程建设的总体技术审核、指导和技术支持。l 负责总体技术管理制度建设。l 负责总图规划，方案设计，组织初步设计及评审，配合报建、审批工作。l 组织施工图设计和审查工作。深入设计现场，监控设计质量，使设计优化合理、安全、经济、最大限度地减少投资，降低工程成本。l 组织编写施工组织设计，审查各施工单位的施工组织设计及施工方案（含工程进度计划、甲方独立分包及甲供材料进场计划），并督促在施工过程中严格按其执行。l 组织设计技术交底，图纸会审工作，审查图纸会审纪要。l 审查监理机构及人员、监理大纲及实施细则，并监督执行。l 参13、与工程招投标工作，协助确定招投标方案、文件，进行招标技术答疑，并对招投标工作予以监督指导。l 参与对工程设备、材料和分包单位的考察和认证。审查甲供材料的采购计划和质量，价格标准，审定施工单位材料认质认价的意见，降低材料成本。l 组织工程质量检查，深入施工现场对关键部位和工序进行定时和不定时的检查与抽查，确保结构安全和使用功能。l 组织地基基础、重要设备和材料、主体和工程竣工验收，以及资料整理归档工作。l 负责指导和及时处理施工过程中的质量技术问题。l 负责工程进度，质量、安全和成本的总体控制，以及各施工单位的工作协调工作。l 审查设计变更、现场签证、工程预结算和工程进度款支付。l 指导使用部门14、对工程进行合理的使用和维护管理。l 指导工程部、合同预算部工作，并提交考核意见。l 完成公司领导交办的其他工作。2.5 工程管理部工程管理部在权限范围内具体负责工程的各项组织管理工作，主要负责以下事项：l 负责拟定公司工程及技术管理制度。l 负责编制公司所有项目工程建设的计划。l 负责办理施工许可证或开工证（附件1）。l 负责编制公司所有项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按批准的实施方案组织落实。l 负责项目三通一平，规划施工用地布局，落实施工用水电设施等开工前准备工作。l 负责各项目总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。l 审核各施工单位的施工组织设15、计及施工方案（含工程进度计划、安全文明生产措施、甲方独立分包及甲供材料进场计划），并监督执行。l 负责监理单位的监督管理，审核其机构及人员、监理（规划）大纲及实施细则，并监督执行。l 负责组织设计技术交底，施工图纸会审，配合设计单位完善施工图设计。l 负责管理各项工程合同，确保合同得到有效执行。l 负责永久用水、用电、供气、供热、消防、市政综合等工程的报装工作。l 负责进场设备、材料的检查验收。l 负责各阶段验收工作：- 组织内部验收工作；- 组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过）、项目竣工备案验收等。l 组16、织完工验收及工程移交。l 配合使用部门做好接收及保修期内的维修工作。l 记录项目工程日誌，记录工程实施过程中的相关事宜。l 编制项目工程周/月报或其他业务报告，并上报公司或转送其他相关部门。l 对项目子公司或项目工程部的工程管理工作进行监督指导。l 工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。2.6 项目工程部工程管理部可下设项目工程部，或由工程管理部兼任项目工程部的职能。项目工程部在权限范围内具体负责某个具体项目施工现场的各项管理工作，主要负责以下事项：l 负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。l 负责监理单位和施工单位的现场管理控制和监督检查。l 负责编制项17、目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按批准的实施方案组织落实。l 负责管理工程合同，确保合同得到有效执行。l 负责进场设备、材料的检查验收。l 负责各阶段验收工作：- 组织内部验收工作；- 组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过）、项目竣工备案验收等。l 组织完工验收及工程移交。l 配合使用部门做好接收及保修期内的维修工作。l 记录项目工程日志，记录工程实施过程中的相关事宜。l 编制项目工程周/月报。l 工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。2.7 项目子公司 公司为加强项目的建18、设管理和后期经营，可根据需要依托项目成立子公司。项目子公司根据公司制定的目标和要求，在公司相关部门的指导、监督、支持配合下，在公司授权范围内负责以下工作：l 组织落实项目前期定位。l 负责项目建设前期准备，确保建设程序规范完整。l 在公司相关部门的指导配合下负责项目招投标工作、合同谈判、工程洽商等，并按权限报公司审批。l 负责项目的建设管理。本阶段工作内容同“2.5工程管理部”和“2.6项目工程部”。l 根据需要负责项目的经营或销售。2.8 合同预算部合同预算部主要负责以下事项：l 制定项目建设成本和预算管理的各类制度和操作规范等文件，并监督实施。l 负责公司开发建设项目全过程的成本控制管理；19、编制开发项目的总投资估算，为公司投资决策提供依据；l 负责按批准的招标方案进行招标工作（财务部、工程部配合）。l 参与图纸会审和工程阶段或竣工验收。l 牵头工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同的洽谈和所有工程合同的签订，并对合同的执行进行全过程管理和监督（财务部、规划部、工程部配合）。l 负责对材料、设备价格信息的调查、收集、分析及审查工作。l 负责审核公司所有项目预算、结算、以及工程进度付款。l 负责审核设计变更、工程变更、批价、现场签证的费用额。l 负责解决工程施工过程中的索赔以及合同纠纷。l 对项目子公司或项目工程部的工程管理工作进行监督指导。l 负责相关文件档案的管理、归20、档、移交。2.9 规划发展部规划部主要负责以下事项：l 负责检查施工图纸。l 负责设计图纸交底。l 负责处理设计变更。l 配合市政报装及验收手续。l 定期到工地检查设计的落实。l 参加工程阶段验收、竣工验收。2.10 财务审计部 财务审计部主要负责以下工作：l 参与工程招投标工作，协助招投标方案和文件的拟定、审核，监督招投标过程。l 参与工程涉及的合同谈判、询价、合同起草，并监督执行。l 参与设备、材料和分包单位的考察和认证。审核甲供材料的采购计划和质量，价格标准，审定施工单位材料认质认价的意见，降低材料成本。l 负责工程会计核算和财务管理。l 负责工程款项的审核支付。l 参与设计变更、现场签21、证、工程预算和结算的审核。l 对项目子公司或项目工程部的工程管理工作进行监督指导。2.11 工程管理部岗位职责2.11.1 工程管理部经理 根据工程管理部和项目工程部的职责范围，在分管副总经理和总工程师的领导下，全面负责本部门的各项日常管理工作。l 认真贯彻国家政策法规和公司规章制度，维护公司利益，严格执行基本建设程序和工程施工程序。l 制定项目建设管理的各类制度和操作规范等文件。l 领导本部门全体员工按照公司批准的项目建设计划和目标，完成各项项目工程建设任务，实现对项目安全、质量、进度、成本的控制，协调解决部门员工在工作中遇到的问题。l 根据公司批准的项目建设任务和目标，制定工作计划并组织实22、施。l 根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员。l 协调处理与政府、周边单位、总分包单位、监理单位、以及各专业、各工种间的关系。l 负责对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行监督检查。l 处理工程往来函件，审核专业工程师起草的工作联系单。l 主持召开或参加例行会议或专题会议。l 参与项目建设的施工、监理、工程材料设备供应及其它相关单位的招标、询价、考察工作。l 审核工程变更洽商、现场签证和工程款项。l 组织工程阶段验收，签署验收意见。l 组织工程移交和工程保修。l 审查工程日志和工程周报/月报。l 负责与各部门之间工作的相互支持、协调工作l 检查部门员工工作，按照公司绩23、效考核管理办法，对部门员工进行绩效考核。l 组织部门员工的岗位培训，提高其综合业务素质和项目管理水平。l 完成公司领导交办的其它工作。l 定期向直接上级述职。2.11.2 项目部经理在总工程师和工程管理部经理的领导下，主要负责以下工作：l 认真贯彻国家政策法规、标准和公司规章制度，维护公司利益，严格执行基本建设程序和工程施工程序。l 根据公司批准的的项目总体开发计划编制项目部的工作计划，包括项目的进度计划、管理细则、工程技术标准，以及进度、质量、安全、文明工作目标，经上级审批后负责执行、实施。l 参与项目建设的施工、监理、工程材料设备供应及其它相关单位的招标、询价、考察工作。l 负责工程需要与24、相关政府职能部门的协调，处理本项目所需工程报建、验收、环保、三通一平等手续。l 负责组织项目各专业施工方案的审核工作，解决日常技术问题。l 负责项目工程的进度、质量控制，协调参建各方关系，主持本项目工作会议及工程例会。l 发生突发事件或事故时及时上报直接上级并采取初步处理措施，确保安全生产和文明施工。l 参与项目相关工程进度款的控制、审核，负责本项目一般性设计变更、索赔的签证和管理工作。l 负责组织项目工程各阶段的验收工作，参与项目各阶段工程移交以及工程项目质量保修期内的维修工作。l 负责本项目的日常行政管理和技术管理工作，做好本项目部的文档、档案管理。l 负责项目部各专业工程师的工作安排和指25、导，并按照公司绩效考核管理办法，对项目部员工进行绩效考核。l 审查工程日志和工程周报/月报。l 完成公司领导及直接上级交办的其他工作。l 定期向直接上级述职。2.11.3 各专业工程师（土建、精装、电气、给排水、市政、园林、造价等）在本部门负责人的领导下，主要负责以下工作：l 认真贯彻国家政策法规、标准和公司规章制度，维护公司利益，严格执行基本建设程序和工程施工程序。l 协助本部门负责人对项目建设中本专业所属工程的质量、进度、安全成本实施管理，达到合同要求。l 根据部门下达的工作任务和目标，制定本专业工程计划并组织实施。l 负责编制本专业管理细则和技术验收标准。l 参加图纸会审和施工设计交底，26、审核本专业技术细节，提供专业意见和建议。l 负责项目实施阶段的本专业技术管理及竣工验收管理。l 审核施工单位施工组织设计、进度计划、施工总平面布置图及施工方案。l 参与配合工程有关的招标采购工作。l 配合监理复核重要部位的测量放线成果，进行重要建筑材料、设备的进场检验。l 监督检查和协调解决施工过程中存在的质量、安全、进度等问题。l 负责本专业二次设计工作。l 负责办理专业工程洽商，审核设计变更、索赔、现场签证。l 负责有关本专业往来函件、工作联系单的起草。l 负责本专业技术方面的外部沟通，办理必要的各项外部手续。l 负责本专业的外网工程管理工作，包括但不限于给水、排水、燃气、消防、人防等工程27、内容。l 协调解决各专业之间的矛盾。l 参加工程各阶段验收并签署验收意见。l 负责项目专业竣工资料的验收、整理、归档及移交工作。l 负责工程的交验，负责保修工作的协调。l 记录工程日志和编制工程周报/月报。l 定期向直接上级书面汇报工作进展情况，同时提交副本给资料员保存。l 项目结束后在一周内书面向部门负责人提交本项目工作经验教训总结，以及总分包商、材料设备供应商实力、信用状况和配合程度评估。l 完成公司领导及直接上级交办的其它工作。l 定期向直接上级述职。2.11.4 项目文员 在本部门负责人领导下，负责以下工作：l 负责本部门、本项目子公司办公场所的管理、办公设施的保管、报刊的订阅及有关办28、公费用的缴交工作。l 负责项目工程部或项目子公司人员日常管理工作，统计员工考勤考绩。l 负责本部门对内对外的各类电话联络，会议安排，文件传阅、信函收发。l 定期做好项目公司通讯录的修改及整理工作。l 负责本部门固定资产和低值易耗品的管理，分类登记部门固定资产、办公用品的领用，加强财产物资的管理。l 负责组织本部门或本项目子公司员工进行各类的团队建设活动。l 负责本部门或本项目子公司的后勤保障工作。l 完成公司领导或直接上级交办的其他工作。l 定期向直接上级述职。2.11.5 资料管理员在本部门负责人的领导下，负责以下工作：l 认真执行政府和公司档案管理制度，维护公司利益，做好工程资料管理工作。29、l 负责政府批文、设计图纸、设计变更与各种洽商，对内对外往来文函、技术资料及图集等资料的统一接收、发放、收集、汇总、登记、归档、保管和借阅管理。l 根据部门下达的工作任务和目标，制定工程档案计划并组织实施。l 参加设计交底，进行技术交底资料的收集。l 参加监理例会、公司内部及外部其他会议，完成会议纪要的记录或核准、分送及存档工作。l 分阶段、分专业收集、整理技术资料，做到与工程同步且完善（文字、图纸、电子版、图象），建立完整的技术资料台帐。l 负责各类基建文件的收集、存档及借阅管理工作。l 按政府的有关规定，收集、检查、核对、整理、汇总和报送建设工程竣工验收及工程备案资料。l 及时处理工程往来30、的各种报告、批文、函件，并按工程项目与类别及时进行登记、整理归档、编制索引、列清目录。l 负责定期收集整理项目工程进度信息，向部门和公司领导报告，并知会相关部门。l 负责各类文件（包括合同、公司通知、款项支付等）的跟踪、处理、归档。l 登记资料、文件的收发往来，经领导阅批后归档。l 检查本部门其他人员的资料管理，督促及时移交资料。l 完成公司领导和本部门负责人交办的其它工作。l 定期向直接上级述职。2.12 合同预算部岗位职责2.12.1 合同预算部经理岗位职责 根据合同预算部的职责范围，在分管副总经理和总工程师的领导下，全面负责本部门的各项日常管理工作。l 认真贯彻国家政策法规和公司规章制度31、，维护公司利益，严格执行基本建设程序和工程预算管理制度。l 制定项目建设成本和预算管理的各类制度和操作规范等文件。l 领导本部门全体员工按照公司批准的项目建设计划和目标，完成各项项目工程成本控制和预算审核任务，实现对项目安全、质量、进度、成本的控制，协调解决部门员工在工作中遇到的问题。l 负责公司开发建设项目全过程的成本控制管理；编制开发项目的总投资估算，为公司投资决策提供依据；l 主持编制招投标方案和文件，负责工程建设招投标实施工作，跟踪招投标进度，根据开标意见向公司领导提供选择建议，归档招投标文件。l 主持工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同的洽谈和所有工程合同的签订，并对合32、同的执行进行全过程管理和监督。l 负责对材料、设备价格信息的调查、收集、分析及审查工作；l 负责工程项目设备、材料采购的招投标组织工作。跟踪招投标进度，根据开标意见向公司领导提供选择建议。l 负责审核施工单位报送的资金计划、材料计划，审查进度付款，掌握工程施工实际投资额。l 审查工程预算、结算，复核和检查预算人员的预、结算和资料。l 审查工程变更洽商、现场签证和工程款项。l 参与图纸会审和工程阶段或竣工验收。l 深入工地，了解工程变更情况，随时掌握市场动态。l 负责解决工程施工过程中的索赔以及合同纠纷。l 负责与各部门之间工作的相互支持、协调工作l 负责部门人员的管理、业务指导和业绩考核。l 33、负责部门工作计划的制定及日常管理工作。l 负责对公司组织部门员工的岗位培训，提高其综合业务素质和项目管理水平。l 完成公司领导交办的其它工作。l 定期向直接上级述职。2.12.2 土建、水、电安装造价工程师岗位职责在本部门负责人的领导下，主要负责以下工作：l 认真贯彻国家政策法规、标准和公司规章制度，维护公司利益，严格执行基本建设程序和工程施工程序。l 协助本部门负责人对项目建设中本专业所属工程的成本、进度、质量实施管理，达到合同要求。l 根据部门下达的工作任务和目标，制定本专业工程计划并组织实施。l 熟练掌握和理解施工图纸、定额内容及相关取费文件精神。l 及时准确合理的编制本专业工程的预算及34、其标底；l 参与编制或审查本专业工程预结算工作，结算资料应条理清楚，内容明确。l 复核和审查施工单位所报送的预、结算资料；l 审查工程经济签证单和合理确定计价方式和单价；对现场工程师不合理的签证有权按实际情况核减。l 结合工程现场实际情况，及时核对与施工图有偏差的内容，并与现场工程师沟通，做到变更数据的来源准确、清楚。l 参与调查或收集，并及时掌握、分析和反馈有关主要材料的市场价格信息。l 配合相关部门的材料和发包工程合同的签订，提供相关的预、结算资料。l 参与工程开工前的图纸会审并提出影响工程造价的相关问题l 加强学习，及时掌握和了解最新的工程造价信息。l 深入工地，了解工程变更情况，参与项35、目竣工验收。l 完成公司领导和本部门负责人交办的其它工作。l 定期向直接上级述职。2.13 工程管理审批权限表内 容工程部合同预算部分管副总经理或总工程师总经理董事长质量、进度、安全管理实施方案编制、实施-审核审批备案项目施工组织设计审核、修正-审批备案项目监理大纲及细则审核、修正-审批备案甲方代表授权书办理-审核审批备案项目开工/停工/复工通知办理-审核签发进度计划目标办理-审核审批工程进度款办理审核审核限额内审批审批工程变更配合办理审核10万元10-30万元（含30万元）现场签证配合办理审核3万元3-5万元（含5万元）工程延长配合办理审核5天5-10天（含10天）工程索赔配合办理审核5万元36、5-10万元（含10万元）专项工程竣工验收办理-审批备案项目总体竣工验收办理-审核审批备案资料移交配合交付使用办理-审批备案完工证明书办理-审核审批备案结算配合办理审核限额内审批审批保修终结书办理-审核审批备案第3章 工程管理3.1 总则l 工程项目施工管理包括项目施工准备阶段、项目施工阶段、工程竣工验收阶段及工程移交的全过程管理，内容包括工程进度、质量、成本、材料设备、安全文明生产、档案资料等。l 为有效保证项目工程质量和工期符合预期要求，工程管理部必须在严格执行本规定的前提下，结合项目规模、技术复杂程度，以及相关方（施工单位、监理单位）管理水平等实际情况，有针对性地单独制订项目工程各项管理37、制度和措施。l 工程项目施工管理必须坚持计划先行，建立全面工作计划体系，以工程进度计划为主线，适时制（修）订各专业、各阶段的工作计划，以有效协调、促进各专业管理工作。l 在项目施工的全过程管理中，本制度的执行应注意结合其他管理制度的要求。3.2 项目管理计划控制l 总经理对工程的安全、质量、进度、成本控制负全面的责任。分管副总经理或总工程师负责具体实施。l 工程开始前，分管副总经理或总工程师应牵头制定全面的安全、质量、进度、成本控制计划，并落实控制计划的实施，确保工程的各方面均处于受控状态。l 施工过程中，分管副总经理或总工程师应检查控制计划的落实情况，并根据工程的实际情况对控制计划采取必要的38、修订和补充，确保工程的安全、质量和进度。l 控制计划应落实到人。3.3 现场检查l 分管副总经理或总工程师应每周对工程进行检查。l 检查的重点是：安全、文明施工、工程质量、工程进度。3.4 总经理工程现场协调会l 总经理应定期（每月至少一次）在工地现场召集公司工程部、合同部以及总包单位、监理单位召开工程现场协调会，听取有关工程管理相关问题的汇报，研究解决工程建设中有关重要问题。l 工程协调会会议纪要应存档。3.5 工程例会l 分管副总经理或总工程师每周应召集工程管理部、合同预算部和项目工程部召开一次工程会议，解决工程的设计、招标、变更签证等问题，确保工程的顺利实施。l 工程例会应形成会议纪要，39、并发送给与会人员。3.6 项目工程周例会l 项目工程部经理每周应召集项目工程部全体员工召开一次项目工程会议，检查工程管理过程中有关安全、质量、进度、合同管理、工程档案等情况。l 检查各合同的执行情况，分析可能存在的风险和隐患，及时采取必要的措施，确保各项合同顺利执行。l 应抓住工程中的重点问题、难点问题，落实专人负责解决。l 项目工程部周例会可以根据情况，邀请监理单位参加。3.7 与施工单位的沟通l 与施工单位的沟通原则上应通过项目工程部进行，若无项目工程部的，由工程管理部与施工单位沟通。l 其他部门与施工单位沟通后应将沟通情况告知工程管理部。l 工程管理部与施工单位沟通应采用书面的形式（业务40、联系单（附件2），经甲方授权代表签字后生效。l 口头的指令应书面确认。l 设计变更通知单（外部）（附件2）、现场签证通知单（外部）（附件3）经总经理签字并盖公章后由工程管理部转发给施工单位及监理。3.7 往来函件l 往来函件应由资料员分类建立收发文台帐，登记并存档。l 各项来函由工程管理部负责处理，超出工程管理部权限的按规定权限和流程处理。l 各项发文应按照审批权限进行处理和审批。l 项目工程部与施工单位的往来函件应同时抄送工程管理部和监理。3.8 图纸l 施工图纸、图纸会审记录、设计变更必须经过审核，由工程管理部发给施工单位、监理单位使用。l 所有正式施工图纸工程部/公司档案室应留存。l 工41、程部应建立图纸收发记录台帐。l 作废的图纸应及时作废，以免误用。3.9现场工程日志l 工程管理部应安排专人记录工程日志（附件4）。工程日志由工程管理部经理检查并签字确认。l 工程日志的内容包括但不限于以下内容：- 自然气候条件；- 安全、质量、进度检查对比情况；- 现场人员、设备、材料情况；- 施工进展和现场工作情况；- 设计变更或现场签证情况；- 出现的质量、进度问题及解决措施；- 会议情况；- 政府管理部门检查情况；- 场地周边环境等情况；- 往来信函/文件情况。l 工程日志应存档。具体详见公司现场工程日志管理办法。3.10 工程周报/月报l 工程管理部、项目工程部或项目子公司每周/月应编42、制工程周/月报，送公司领导审阅。l 工程周/月报的内容包括但不限于以下内容：- 本周/月的施工情况概述； - 工程的安全情况：安全事故、沉降观测； - 工程的质量说明：材料检测、施工质量检测； - 工程的进度情况：完成工程量、与计划目标值的比较，有无滞后、滞后的原因分析、附进度表；- 工程投资的完成情况(财务部、合同部协助)；- 工程款的支付情况、应付未付情况(财务部、合同部协助)；- 下月的资金需求情况(财务部、合同部协助)；- 工程部的人员、工作等情况；- 监理单位的人员、工作情况；- 各施工单位/材料供应单位/设计单位的工作情况；- 管理部门的协调工作情况；- 工程照片；- 其他。l 工43、程月报应存档。具体详见公司工程周报、月报管理办法。3.11 事件报告在工程管理过程中，对于合同中的主要事项如：工程进度达到控制节点、严重违约事宜以及发生质量安全事故等重大事件，工程部应以书面报告的形式报告公司领导。3.12 工程竣工总结l 工程完工后总工程师或分管副总经理应组织人员编写工程竣工总结，报总经理和董事长。l 工程竣工总结按项目或项目分期编写，在交付后30天内完成。第4章 监理单位的管理4.1 总则l 监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助公司进行成本控制，工程管理部和项目子公司须依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划（大纲）、监44、理实施细则、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控，以保证项目管理的正常进行。l 现场工程师须经常性地与监理人员进行有效沟通，使其了解甲方的管理思路、工作要求、工作方式，使其工作能符合公司要求。l 现场工程师应树立监理单位的权威，为监理单位开展工作创造良好的条件，充分发挥监理单位的作用，。4.1 监理规划（大纲）的审查4.1.1 监理规划审查流程l 工程管理部经理(或合同承办人员)应在监理合同正式签订后，要求监理单位在10天内提交实施性的监理规划。l 工程管理部收到监理规划后，组织工程管理部专业工程师对监理规划进行审查。l 参与审查人员填写监理规划审查记录表，由工程管理部经理决定是否需45、要承建重新修订监理规划，或提交补充文件。4.1.2 文件形式审查l 监理单位提交的监理规划必须是加盖公司印章，并与监理合同签订单位一致。同时必须有总监理工程师的签名，或同意该监理规划的声明函件。l 不符合形式要求的监理规划必须退回原单位予以更正。4.1.3审查要点l 监理单位是否及时成立监理项目部并按投标文件承诺和合同要求派出合格的监理人员进驻现场。对进场的监理人员须核对是否与投标文件和监理合同相符，专业是否齐全，职称、资格是否相符，其学历、职称、资格证书及工作简历是否真实，并按姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况做好记录存档。必要时进行面试，符合要求才能上岗。l 监理单位46、是否针对各阶段的需要（包括分期开发工程的上下期衔接、交付使用或销售），对现场平面布置图提供指导性意见及其合理性。l 监理单位对有关设计变更、现场签证、工程开工、复工、停工等对工程进度、工程造价有影响的审批工作流程及权限，是否符合公司相关管理规定和合同规定。l 监理单位是否有检查落实施工现场安全生产和文明施工的措施，并按国家、行业和地方的规范、标准，配备合格的检测仪器设备。l 监理单位在进度方面的要求与公司是否一致，对进度控制点的设置是否符合公司进度要求，总进度计划安排是否应符合实际情况，是否考虑分包单位的施工进度安排及协调。进度控制点的设置是否考虑交付使用提前或销售提前部分的施工安排。l 监理47、单位的质量控制措施是否能满足合同和国家和地方有关规范、规程、规定质量要求。有无防治工程质量通病（特别是涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、排水不畅通等）的具体措施，应针对施工难点（例如隐蔽工程、后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面、重要焊接工序等）编制具体监理方案，方案应科学、经济。l 监理单位是否有按议定的日程进行工作例会和整理每周会议纪要及每月的监理工作月报的措施l 对材料检验、隐蔽工程的验收等重点部位有无制定有预见性的控制点监控方法。采用的控制方式和控制程度是否符合规范的要求。4.2 监理人员工程管理部或项目子公司负责对现场监理人员的日常工作的监督、管理，主要事项如下：l 按投标文件和48、合同要求检查监理人员到岗情况，不符要求的限期改正。l 对经审查同意上岗的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况进行统一登记，监控监理人员的变化。l 检查监督监理人员按合同及监理规划、监理实施细则及有关规范、标准、规定开展工作；l 检查监理按安全、文明施工的要求开展工作；l 监督检查监理人员的工作纪律，对出现以下情况的监理人员，及时发出更换人员通知：- 为施工单位指定承包商、建筑构配件、设备材料生产厂家；- 收受被监理的施工单位的任何礼金；- 泄露所监理工地工程各方确认需要保密的事项；- 玩忽职守，不严格执行旁站制度、不严格执行材料进场检验制度、不严格执行工过程检验制度49、，不能及时发现施工过程中的质量、进度问题；- 未经甲方同意，擅自签字确认施工单位提交文件；- 多次擅自离岗、不驻现场或驻场时间不符合合同要求；- 责任心不强，不具备任职资格的监理人员。4.3 监理例会l 工程管理部有关人员应参加监理例会。l 工程管理部应规范工程现场监理例会制度，明确参加监理例会的人员组成、会议程序，提高监理例会协调解决各方配合及工程施工中实际问题的效率和效果，保证正常的工程质量和进度。l 监理例会纪要发出前，应经过甲方授权代表的审核。l 监理例会纪要应存档。4.4 监理单位发出或提交的文件l 监理单位提交的监理规划、监理实施细则监理月报及其他报告或对施工单位发出或确认的所有文50、件（包括工程量、成本、进度等），应得到工程部的认可。要防止监理人员擅自发出或确认文件，以免出现对公司造成不利的情况。l 监理单位对施工单位的所有发文须抄送工程管理部。l 开工前督促监理单位及时提交监理规划，并审核。l 督促监理单位分阶段提交监理实施细则，及时进行审核。l 审核监理单位提交的监理月报。l 重视监理单位发出的监理备忘录、监理通知单，认真研究监理单位提交的专题报告，并对上述文件进行追踪检查。l 审核监理单位对施工单位提交的总进度计划、月进度计划、周进度计划的审核意见。l 监督、检查监理单位对施工组织设计、施工方案、施工技术交底的审核情况。l 监督、检查监理单位对施工单位的工期签证、工51、程签证、技术核定、工程付款的审核情况。l 审核监理单位提交的工程评估报告，并签署意见。4.5 监督检查监理单位的现场控制l 督促监理单位认真审查施工单位在开工前的准备工作，包括人员、材料、机械等。l 督促监理单位落实样板制的工作。l 监督检查监理单位对隐蔽工程验收的控制情况，对重要的部位（特别是易引起投诉的问题），现场工程师要参与隐蔽工程验收。l 督促监理单位分析工程进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，并严格要求施工单位按此执行。l 经常检查监理单位的旁站、巡视等工作及记录，是否满足现场施工的需要。l 监督检查监理单位对施工材料的进场检查、见证取样和送样情况。l 督促监理单位定期进行安全文明施52、工的检查。l 深入现场检查工程实体质量，定期对监理单位的工作效果进行评估，及时发现监理单位工作的问题，并及时解决。l 参加、协助监理单位进行中间验收和竣工初验。l 定期检查监理单位的内业资料，审核资料的及时性、完整性、准确性。l 定期检查监理工作日记，材料质保资料和复试资料等。l 检查监理单位对现行施工规范、国家和地方政府部门发布的指令性法规的了解。4.6 监理月报工程部应督促监理单位及时上报当月的监理月报。工程负责人应审阅监理月报。监理月报的内容应全面、客观、准确反映工程施工的质量、进度、投资、安全等现场实际，并指出工程施工存在、潜在的主要问题，提出解决方案。监理单位不提供监理月报或提供的监53、理月报不合格，应按合同规定进行处罚。4.7 监理档案资料工程竣工后监理单位应向我方提交工程监理总结报告及一套完整的监理档案资料。第5章 施工准备5.1 项目管理机构的组建l 总经理应根据合同签发甲方代表授权书，授权甲方代表负责现场管理工作。l 甲方授权代表应由工程部经理/项目工程部经理担任。l 甲方授权代表不得超越总经理的授权权限行使职权。l 甲方代表授权予下属人员应先取得总经理的批准。l 从工程部挑选专业工程师报分管副总经理批准后组成工程项目部，确定项目部工作职责和相关要求。l 组织项目部成员参加对施工图纸和施工组织设计的审查、学习施工合同、公司工程管理制度等。l 制定质量管理、安全文明生产54、监理管理（即针对监理管理的具体措施）、现场协调会、现场大检查、工程档案管理，工地工作纪律及人员考核等制度，并报公司备案。l 工程管理部负责组织或配合相关部门编制总体施工计划、样板确认计划、阶段施工计划、材料设备进场计划、承包商进场计划、监理进场计划、资金使用计划等，计划制定完成后应发至各相关部门和相关方配合执行，以确保计划的按期完成。l 项目总体施工计划应按年度、季度、月度进行分解落实。l 跟踪开工前的报建手续，含各种临时手续的办理。l 图纸领取、分发，含总平面图、道路图、管网图、施工图、景观环境图、装饰装修图等。l 图纸复核工作，确保销售图纸和施工图的一致性，由规划部、营销部、工程管理部一55、起确认，并形成复核记录。l 召开第一次现场协调会，甲方代表、监理单位、施工单位参加，明确项目的管理要求，下发各种管理制度和措施，就项目的具体管理方式形成共识。l 审核开工报告。项目开工报告签发前，工程项目部经理组织相关部门及人员认真进行施工准备工作内容检查和核对，确保符合公司规定的各项要求。5.2 施工方的准备工作l 组建成立项目部，指定甲方可以接受的项目管理人员。l 编写上报施工组织设计。l 编写施工进度计划（今后每月、每周要有细化分解计划）。l 场地交接。l 建设施工现场、暂（临）舍。l 人员、材料、机械器具进场。l 领取施工许可证，并办理相关手续。l 领取图纸，准备并参加图纸会审。l 现56、场安全生产文明保证措施和制度的建立。l 编制各重点关键部位施工方案，如地下室及防水、大体积混凝土、转换层、屋面砼、基坑开挖和支护、桩基础、雨季施工、外墙装饰、幕墙、干挂大理石等。l 开工报告的编写。l 参加第一次协调会，领会管理方式，学习相关管理文件。5.3 监理方的准备工作l 组建成立项目部，指定甲方可以接受的总监人员。l 编写监理方案（规划）、监理大纲。l 参与场地交接。l 参与定位放线。l 接收图纸，熟悉并参加图纸会审。l 审查施工组织设计。l 审查施工计划及重点关键部位的施工方案。l 审查开工报告。l 参加第一次协调会，领会管理方式，学习相关管理文件。5.4 场地接收及临时设施建设工程57、部负责对项目场地的接收和临时设施建设工作，主要包括：l 确定用地四角边界，置埋界桩；l 接收用地测量成果，现场接桩、护桩；l 接验市政基础设施条件；l 现场看护，防止现场破坏（市政基础设施、取土、毁树、倾倒垃圾等）；l 在工程开工前完成现场的“三通一平”工作；l 结合项目分期、销售需要及永久使用等综合因素进行规划设计和建设现场临时围墙、大门、办公生活用房等；l 工地形象的要求及确定。如工地围栏、工地大门、门岗、门卫室、甲方代表办公室、监理办公室、施工单位办公室、暂（临）舍、材料堆放场地、材料堆放要求、施工场地（围栏、标牌、施工器具等）、施工道路、施工通道（含参观、检查、看楼、工作通道）、警示牌58、（大小、颜色、字体、位置、高低等）、宣传标语、胸牌、工地出入证等一系列有关工地形象的内容，均应做出具体的形象规定和要求。l 结合项目分期及工程总承包标段的划分作好资源分配，对场地、施工临时水、电及排雨、排污设施合理规划，对水电能够实现独立的控制、管理和计量。l 工程部要结合现场具体情况会同财务部、合同部制定现场施工水电管理规定，明确水电计价、计量、结算等事项。5.5 开工条件单位（单项）工程开工前，原则上应具备以下条件：l 应按政府相关工程开工管理的规定取得开工证、规划验线批复等开工手续。未取得政府开工证但又需要先行施工的必须取得总经理的书面批准。l 总经理批准的开工通知。l 施工场地、水电等59、已具备条件。l 甲方代表已取得授权资格。l 监理单位已进驻现场，并编制完成单位（单项）工程监理规划、单位（单项）工程监理细则，取得工程部批准。l 购买项目工程保险。l 施工单位进已按照当地行业管理的有关规定完成了开工前的相关审批、备案手续。5.6 施工图纸会审l 施工图会审的组织- 单位（单项）工程施工前，必须进行图纸会审，图纸会审由总工程师或工程部主持；- 设计单位应对图纸进行技术交底，介绍设计意图，新结构、新材料、新工艺、新技术的施工技术要求，重要部位、特殊过程对施工质量的特殊要求。- 工程管理部及监理、施工、设计单位应共同商议会审中的问题，形成结论意见后写入图纸会审纪录，作为工程施工、验60、收及结算依据。- 图纸会审纪录应经总工程师审查确认。成本增加的，按设计变更规定处理。- 图纸会审纪录由施工单位整理，监理、施工、设计单位会签并盖章后有效。- 单位（单项）工程的图纸会审，可根据出图情况分专业、分阶段进行会审。- 市政管网综合图纸出齐后，应组织综合会审，解决各专业间存在的问题。- 未经会审的图纸不得使用，如施工单位自行施工，工程部必须予以制止，因图纸问题造成的返工责任由施工单位承担。l 施工图会审的主要事项：- 审核施工图设计是否符合公司批准的规划设计和方案设计；- 审核施工图设计是否符合政府规划、人防、消防、园林、交通等管理部门的批复要求；- 审核施工图设计是否符合交工标准；-61、 审核设计图是否完整，检查其有无漏项；- 审核施工图设计中功能安排、基线、尺寸、标高、作法、说明是否无误或不清楚；- 审核施工图设计中各专业间有无矛盾等；- 审核施工图的可操作性；- 施工单位技术装备能力和现场条件难以解决的技术或工艺难点； - 特殊结构或新材料、新工艺、新技术的设计深度是否满足施工需要； - 设计选用的设备、材料有无采购、供应上的困难及质量问题； - 配套使用图集是否齐全，需补充何种详图。5.7 施工组织设计和施工方案的审查施工组织设计及施工方案是工程施工的基础性文件，其合理性对工程的质量、进度及现场的安全文明施工有重大影响，也是工程成本核算的重要依据。5.7.1 施工组织设62、计和施工方案审查的范围l 重大施工组织设计：总承包工程、市政工程、园林景观工程和其他总经理认为必须进行审查的专项工程的施工组织设计。l 重大施工方案：土方开挖方案、基坑支护方案、主体结构施工及安装方案、大型脚手架方案、沉箱预制及安装方案、疏浚工程方案、外立面幕墙（含石材或其他重要立面装饰）及外窗安装方案、样板区（或样板房）维护方案、大型设备安装方案和其他总经理认为必须进行审查的的施工方案。l 其他不在上述范围内的施工组织设计和施工方案由工程管理部或项目子公司组织单位人员，总、分包单位，监理单位，公司合同预算部人员进行审查。5.7.2 施工组织设计或施工方案审查的组织l 工程管理部或项目部经理(63、或合同承办人员)应在工程施工承包合同签订后，要求施工单位在15天内（或合同规定的时间内）提交项目施工组织设计。l 工程管理部或项目部负责督促总监理工程师组织审查实施性施工组织设计，并提交书面审查意见。l 工程管理部、或项目部、或项目子公司收到监理单位的施工组织设计审查意见后，由负责人组织各专业工程师对照监理单位的审查意见和施工组织设计进行审查。公司合同预算部、规划部参加。l 依据规定必须外请专家进行评审的（如深基坑支护，超高或特殊脚手架等），经分管副总经理或总经理同意，由工程管理部或项目子公司组织。l 参与审查人员填写施工组织设计审查意见表，由总工程师或工程项目部经理决定是否需要施工单位重新修64、订施工组织设计，或提交补充文件。l 审核完成后，核准文件由总经理或副总经理签发。l 施工单位应按批准后的施工方案进行施工，任何人不得随意修改。如确需调整，需重新审批。l 未经审查的施工组织设计，不得作为施工和结算依据。5.7.3 文件形式审查l 施工单位提交的施工组织设计必须加盖公司印章，并须有施工单位技术负责人的批准签名，或同意该施工组织设计的声明函件。l 施工组织设计依据应充分，包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等。l 施工组织设计必须内容齐全、有针对性：工程管理架构、进度总计划、现场平面布置65、主要施工方法、施工机械状况说明及一览表、质量安全保证措施等。l 工程的特殊部位和关键节点有详细的施工方案。l 监理单位提交的审查意见书应由总监理工程师签署，意见书的内容应能清晰反映监理单位对第5.7.4条内容的全面审查。l 所有不符合形式要求的施工组织设计或监理审查意见书，均退回原单位予以更正。5.7.4 施工组织设计审查的内容5.7.4.1 施工组织设计与承包合同条件的符合性审查l 工程开工、竣工日期、总工期应符合承包合同要求。若较承包合同总工期有延长，必须经合同原批准人批准。l 工程质量等级及质量措施要求不得低于合同约定。l 施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价66、超过合同数额，必须经合同的原批准人批准。l 合同规定可以按施工组织设计确定的措施方法增加合同外工程造价部分的措施费用应严格控制，必须采用的，应单独编制工程预算进行审查。5.7.4.2 施工方案及施工方法的审查l 施工方案应与施工环境适应与协调。施工环境包括：工程地质状况、水文地质条件、周边建筑物结构及基础形式、运输道路等级及允许作业时间、原材料及半成品供应状况、是否使用商品砼、施工噪声干扰、工程结构特点、当地政府部门建筑市场管理规定、政府部门对专业施工的要求等。l 各分项、分部工程施工顺序合理。原则上尽量避免颠倒顺序施工。对因工期要求需进行平行立体交叉施工的分项分部工程要有详细的计划安排和措施67、。各分项工程施工顺序应符合施工规范、操作规程、设计图纸要求。l 施工流水段的划分合理。流水段分界应保证结构安全，各流水段工程量应基本相等，每个流水段的计划时间与发挥劳动力效率相协调，流水段划分数量便于管理。l 施工机械设备的规格、型号、数量要求既能满足工程进度和质量的需要，能充分发挥机械效率，不造成施工成本增加。l 施工方法技术成熟、先进（指施工方法应有利于提高工效、提高质量、生产标准化、机械化）。一些重大的施工方法选择（如基坑围护方法、降水方法、模板施工方法等）应就其不同施工方法的安全性、成本高低、效率高低进行专题分析论证后择优确定。l 总包单位的施工方案中应包括各分包单位的施工工作（如垂直68、运输、用水用电、加工场地等）协调措施，本单位和分包单位的成品、半成品的保护内容。分包单位的施工方案中应包括与总包或其他单位交叉作业时的成品保护要求和措施。l 分包单位的施工流向安排必须与总包单位的整体安排不产生冲突与矛盾。l 与甲方、设计方、监理方及其他协作方的配合措施。5.7.4.3 技术保证措施审查l 质量保证措施。包括以下内容：施工技术交底，质量保证体系的建立，质量监控手段和仪器配备，计量设备配置及状态，项目质量计划编制，工序自检、互检、交接检制度，分级质量责任制，优劣奖励办法，质量教育培训措施，进行ISO9000质量认证等。l 质量技术措施。包括：重点部位（如大体积砼浇筑等）质量技术措69、施，危险环境下施工及防护措施，新产品、新材料、新工艺、新技术的具体实施技术措施等。l 安全文明生产措施。包括安全文明生产保证体系，安全文明生产责任制，安全文明生产教育制度，预防高空坠落、塌方、落水、火灾、物体打击、触电及机械伤害等事故的专项技术措施等。l 雨季施工措施。包括防洪、防火、防风、雨季半成品保护措施等。l 降低成本措施。是否因降低成本而降低工程质量；合同外措施费用增加要控制在工程成本机动数的限额内。5.7.4.4 施工进度计划审查工程进度主要控制点（如桩基础、地下室结构完成、2/3结构板、结构封顶、脚手架拆除、内，外装修完成等），应满足合同工期的时间要求。l 工程进度计划图中的施工顺70、序、流水划分与施工方案和施工方法一致。l 用网络计划评价工程进度计划，是否已达到施工均衡、连续，工期费用节省，留有调整余地的要求。l 进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排。l 工程进度计划中关键线路是否正确。l 机械配置、劳动力调配、材料、成品、半成品、设备采购供应计划是否合理，是否支持总体进度计划。l 进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线。l 施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的进场计划。l 应明确且合理安排甲方或乙方分包工程的进退场时间（71、包括电梯、消防系统、空调、防水、外窗、户门、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外市政各专业等等）。5.7.4.5 施工总平面布置审查l 现场布置应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要（包括分期工程的上下期衔接），并应重点考虑使用或销售需要。l 施工机械、场内道路、材料堆场、生产生活临时设施、施工用水电管线等是否布局紧凑、占地少、易于管理、方便施工、保证安全、经济。l 进场主要材料水平运距短，装、卸 、吊方便，二次搬运少。l 生产生活设施互相干扰小。l 不占永久建筑物位置，不破坏地下管线，不影响市容。l 符合当地政府安全文明施工规定要求。l 临时设施面积、容量是否满足材料储备、半成品加72、工、现场机械维修、特殊工种安全等施工需要。水、电线路能否满足施工负荷要求。l 临建工程总费用控制，原则上应不超出定额中临建费用之比例。5.7.4.6 施工单位项目管理机构的审查l 施工单位派出的项目经理、项目总工程师（项目施工技术负责人）及其它主要管理人员是否符合投标文件或合同规定，是否取得相应的任职资格证书，其实际施工经验和能力是否胜任，并规定其在现场的工作时间。l 组织机构权责系统是否建全。l 操作工人情况审查。包括：有特殊工种上岗证书的持证上岗人员比例、工人培训教育状况等。5.7.5 施工组织设计的费用界定施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费用，由公司73、合同预算部根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用。5.8 测量控制l 单位（单项）工程开工前，应取得政府规划部门批准的坐标及高程控制点，并由工程管理部组织编制平面主轴线和高程点控制图，场地建立平面和高程控制标桩。l 工程管理部应在现场向施工单位移交平面及高程控制标桩，同时与施工单位在平面主轴线和高程点控制图上办理签章确认手续。l 施工单位可根据工程管理部移交的控制标桩及平面主轴线和高程点控制图进行核验，无误后组织放线。l 规划开发部或项目前期部组织规划测量单位对现场放线情况实际测量，并取得政府规划部门的验收手续后，施工单位方可正式施工。第6章 安全生产与文明施工管理6.1 安全管74、理原则及规定6.1.1 管理原则l 安全管理应贯彻“预防为主、安全第一”的原则。l 安全措施未完善的，不允许施工。l 不遵守安全规定的人员应逐出现场。6.1.2 第一责任人工程管理部或项目子公司经理是现场安全文明施工的第一责任人，应经常到现场巡视，检查现场安全及文明施工实施细则的落实情况。6.1.3 安全生产与文明施工管理实施细则工程管理部是安全文明施工的主责部门。工程管理部应结合项目工程实际，编制项目安全生产与文明施工管理实施细则，明确安全生产与现场文明施工管理的组织架构、职责划分、管理规定、检查机制、处罚事项与标准等。该细则经总经理批准后，由工程管理部负责组织实施。6.1.4 工程管理部安75、全员l 工程管理部按项目至少应设一名专职/兼职安全员，安全员直接对甲方授权代表负责。l 甲方授权代表应授权工程管理部安全员停止任何不安全的施工，对不遵守安全规定的人员进行处罚。l 任何人不得影响工程部安全员的正常工作。l 工程管理部安全员主要职责是：- 具体负责现场安全生产和文明施工管理工作；- 每日巡视施工现场，检查监理单位、施工单位安全管理和文明施工状况，查验有关分包单位、设备、人员资质情况，按管理规定执行有关处罚事项等；- 参加监理例会，总结本周安全生产与文明施工状况，向施工单位、监理单位提出管理要求；- 每周组织工程部、监理单位、施工单位进行现场安全生产与文明施工检查，及时消除存在的隐76、患。检查情况及处理结果应形成纪要；- 处理安全生产和文明施工相关事宜。6.2 主要管理措施及要求l 工程开工前工程部、监理单位、施工单位应分别落实现场安全负责人，确定有关安全生产与文明施工的管理制度，建立定期安全检查的工作机制，注重项目场容、环境保护、消防与保安、卫生与防疫、施工扰民等工作，树立良好的项目形象。l 应督促施工单位完善有关安全生产与文明施工的管理制度/细则，明确组织架构、职责划分和负责人，并在施工现场醒目位置张贴。l 施工单位的安全员应对在施工场地的工作人员进行经常性的安全教育，培养他们的安全意识，贯彻预防为主的方针，杜绝违章指挥和违章作业的情况发生。l 现场安全和文明施工检查是77、工程部、监理单位、施工单位每日必须的工作重点内容之一。要经常检视工地现场及周边环境可能存在的安全隐患和风险。l 每周的监理例会中，应对现场安全和文明施工工作进行总结和检查。l 工程部、监理单位、施工单位每月/定期应进行联合安全与文明施工检查，检查情况及处理结果应形成纪要。l 监理月报中应有安全管理的专项说明。l 现场安全生产和文明施工工作应满足项目所在地行业管理部门的要求，达不到要求被政府管理部门勒令停工整改的，应及时通知总经理。6.3 重点检查的事项l 施工单位应设专职安全员，安全员上岗应具备相应的资格。l 各方管理人员及现场工人应佩带工卡，工卡应加盖总包单位章，并由甲方授权代表签字。l 进78、入施工现场必须佩带安全帽。l 进出场管理应符合以下要求：- 施工单位应在签定施工合同后方可进场施工；- 施工场区门卫应对进场人员、车辆、设备、材料等进行检查和记录。工程部安全员应经常对进场情况及记录进行检查；- 施工单位进场后，应向甲方、监理提交一份详细的统计表，其格式和 提交的间隔时间应符合甲方和监理的规定。该表应填报施工方在现场的各类职员和各个工种、各等级的工人人数，以及甲方、监理要求的有关施工方装备等资料；- 严禁与合同范围内工程施工无关的人员、材料、设备进场；- 施工场区内施工材料、设备、机械出场应得到工程部的批准；- 施工材料、设备、机械出场应作记录。l 施工场地内不允许住宿。施工单79、位的生活区与施工场地应有明显的分隔。l 施工人员由生活区进入施工场地时须检查工作证（工卡）。严禁与工程无关的人员进入施工场地。必须安排施工人员在现场住宿的，须先取得总经理的批准。l 各项工程开工前，在审查施工单位的施工组织设计时，工程部和监理单位应结合工程的实际情况，有针对性地要求施工单位制定安全管理规定和相应技术措施。审查的主要内容是：- 审查施工单位安全生产责任制，包括组织、人员、职责、安全教育、安全交底、安全检查、特殊工种人员的持证上岗制度等是否落实；- 审查有无相应的安全技术措施，对土方、爆破、水下、基坑、井下、脚手架等是否编制了有效的单项安全技术方案；- 审查施工单位现场施工是否符合80、文明施工的有关规定。包括对施工垃圾的处理以及环境保护的有关措施。l 各项安全防护设施、危险工种、高空作业的施工方案在实施前应进行安全方面的审核并取得监理的批准。l 各项工程施工前施工单位技术管理人员应向具体操作人员进行安全与文明施工方面的交底。l 对于在动力设备、输电线路、地下管道、密封防震车间、易燃易爆地段以及临街交通要道附近施工的工程，对于在放射、毒害性环境中施工(含储存、运输、使用)及使用毒害性、腐蚀性物品施工的工程，施工开始前工程部、监理应审查施工单位编制的安全防护方案。安全防护方案不合格的不许进行工程施工。l 施工现场消防通道、消防水源、消火栓系统、灭火器等消防设施应保持正常状态。l81、 现场用电、用火、设备使用、人员上岗等应进行相应的批准和资质核验。l 现场的施工设备、机器须经过安全部门验收后方可使用。l 对项目基坑周围距离较近的建筑物需先做结构鉴定，预防基础开挖对此建筑影响。边坡支护应进行位移观测。l 场地的围档、硬化、排水、防洪、消防、安保、卫生、防疫等应符合当地建设管理部门的有关要求。l 施工场地应平整、清洁、畅通，材料堆放应整齐，建筑垃圾应及时清理外运。l 销售路线及客户可以见到的场地、立面要按营销部门的要求进行处理。确保销售线路的安全、美观、整洁。l 发生重大伤亡及其它安全事故，工程部及施工单位应按有关规定立即上报公司及政府有关部门，并根据现场情况，采取必要的应急82、措施防止事故进一步扩大。突发事故处理完毕后，工程部要及时向公司提交处理报告。第7章 工程质量管理7.1 质量管理原则l 质量管理应坚持“预防为主、全面控制”的原则。l 工程管理部应明确施工工序（包括脚手架等临时设施的拆除和运输），确保已完成的工程不受后续工程的影响。l 工程管理部应做到任何时候都有人员在现场检查监理人员、施工单位技术管理人员的工作情况以及工程施工情况，确保工程质量满足规范标准和合同要求。l 工程管理部应根据项目特点制定书面的项目施工过程质量监管计划，明确施工过程中各质量监控点、监控方式及控制责任，在确定施工过程监控点时，应综合考虑施工工序的质量特性、顾客关注程度、可能的技术措施83、，以及相关方（施工、监理）的能力和配合表现。对施工过程中的隐蔽工程、关键工序、影响景观的施工部位，以及对进度和成本有重大影响的施工过程，必须作为质量监控重点，计划制定完毕后严格实施。7.2 材料质量管理7.2.1材料进场l 工程使用的主要原材料、半成品材料、设备（下简称“施工材料”），进场时必须由施工单位填写材料报验单，经监理单位、工程管理部验证及取样送检合格，方可使用。l 施工单位必须提交施工材料的出厂合格证及检验证明书，填报材料报验单等资料，经监理单位、工程管理部核验无误后方可进场。7.2.2材料检测l 由工程管理部、监理单位材料见证人按规定取样送指定的有资质检测机构进行检测，检测合格后方84、可使用。已检验的材料与未检验的材料应分开堆放。检测不合格的原材料，必须在限期内退出现场。l 以下情况虽有试验报告，但其试验报告无效，施工材料不能使用:- 材料未经材料见证人见证；- 不在指定的有资质检测机构检测；- 施工单位自行送检，检测过程无材料见证人见证。7.2.3甲供材料l 甲供材料的数量进场计划应由施工单位提交，数量应考虑适量的损耗。l 工程管理部负责与材料商联系，确保甲供材料的供应能满足施工要求。l 甲供材料进场前，工程部应书面通知施工单位作好接收甲供材料的安排。l 材料供应商须提交材料的出厂合格证、检验证明书，经工程部、监理检验无误后方可进场。l 监理单位、工程管理部、合同部确认甲85、供材料不合格，则该部分材料不许在工程施工中使用。如施工单位认为甲供材料设备质量不合格，应说明理由。l 甲供材料办理移交手续时,施工单位要核对进场手续,检查材料质量，并负责对接收材料设备的保管工作。7.3分部、分项、单位工程的质量管理7.3.1 施工方案与技术交底l 分部、分项、单位工程施工前，工程管理部应检查施工单位施工方案是否根据工程实际情况进行了细化，技术人员是否对操作工人进行了技术交底工作。l 对于容易发生质量通病的施工部位，应检查施工工艺、次序、方法的落实情况。7.3.2 施工样板在主要分部及单项工程（含主体、装饰、楼地面、屋面、门窗、安装、景观、道路工程）开工前，工程部应提前通知施工86、单位先做施工样板。施工样板完成后，施工单位填写施工样板报验单，工程管理部组织设计、监理、施工单位现场验收，经验收合格后，分项工程方可全面开工。7.3.3 自检与报验分项工程施工完成后，施工单位应先自检，合格后填报工程质量报验单。工程部和监理单位组织验收，验收合格后方可进行下一道工序施工。分项工程经验收不合格，由工程部发出整改通知单，施工单位必须在限期内整改完成。分项工程未经验收或验收不合格，不得进入下一道工序施工。7.3.4 隐蔽工程验收l 隐蔽工程必须经验收后方可进行覆盖。l 隐蔽工程不合格的不许进行下一道工序施工。l 隐蔽工程须有施工记录和验收记录。7.3.5 整改与旁站监督对于施工单位进87、行整改的施工项目，工程部/监理单位应现场旁站，监督施工单位按照整改通知单的内容和要求进行整改。7.3.6 中间交接验收为明确工程质量的责任划分，总包单位内部不同班组交叉作业，班组必须办理中间交接验收手续。不同施工单位交叉作业，施工单位必须办理中间交接验收手续。7.3.7 阶段验收/分项验收工程的阶段验收和分部、分项工程的验收，工程管理部应邀请设计、监理单位参加，检查评价工程施工的质量，提出改善工程质量的建议和意见。7.4 关键部位和工序施工质量的检查工程管理部在施工管理过程中，应对施工人员素质、材料设备质量、施工工序、施工方法、实验检验、施工设备、现场条件、完工质量等各方面进行全面的检查、监督88、。对于关键部位和工序应采取现场旁站、查验记录、验收等方式重点检查。l 以下各项应作为质量检查的重点：- 控制主轴线的复测、楼层轴线复测、楼层间高层传递检测；- 基础工程方面包括：土方工程；桩基础、压桩实验；基坑支护工程（包含地下连续墙）位移及沉降观测；后浇带，防水混凝土浇筑；卷材防水层细部构造处理；- 道路路基、路面、管线；- 房屋主体结构工程方面包括：钢筋隐蔽，混凝土浇筑，预应力张拉，所有装配式结构安装（包含钢结构）；混凝土试块(7天、28天)；- 门窗：所有门窗安装前尺寸复检、检查，材料五金检查，门窗安装工序，门窗隐蔽工程，成品保护等；- 防水：防水基层的施工，防水层施工、防水隐蔽；- 楼89、屋面：钢筋隐蔽、管线隐蔽；屋面构筑物、设备基础；穿楼屋面的孔洞等；- 外墙面：保温、外墙面涂料（面砖）基底分层摸灰、涂料（面砖）施工。l 对于上述部位和工序，工程部应要求监理工程师进行旁站监理，并完成旁站监理记录。工程部有关人员需要对记录进行检查和抽查证实。l 工程管理部对于重要及特殊结构或对工程质量有重大影响的工序，或对施工难度大的工程结构或容易产生质量通病的施工部位，应当根据工程施工情况参加监理对施工项目进行的“见证、旁站、巡视、平行检验”等监理工作，对未参加的项目定期进行抽查。7.5成品保护工程管理部必须组织制订单位（单项）工程成品保护规定，并责成施工单位成立成品保护小组，落实成品保护的90、岗位责任。工程管理部应对成品保护的重点部位经常巡视，并采取成品保护措施，检查监督施工单位成品保护的工作情况，以免交楼时出现问题。施工单位对成品保护不力，经要求整改仍达不到要求的，应报总经理或分管副总经理处理。成品保护的重点如下：l 基槽、基础、结构、保温、防水，设备、管道，预埋管线等分项工程；l 铝合金、塑钢门窗框、幕墙框、镀膜玻璃、外墙装饰等；l 地面（地砖、木地板）、入户门、户内门、洁具（含座厕、浴缸、洗手盆）、电梯轿箱装饰等内；l 景观、道路等室外工程；l 特别重点部位，包括：- 易受污染、破坏的部位；- 不可修复、难以恢复部位；- 高价值部位。7.6 质量事故处理工程出现质量事故后，工91、程部应及时处理，情况严重的应上报总经理并按审批权限及时发出整改通知/停工通知，同时要求施工单位提出整改方案，经监理单位和工程部同意后，监督实施。l 停工通知的签发- 局部停工、复工的，由工程部负责人签发通知，并送总经理处备案；- 停工、复工范围较大或影响较大的，必须由总经理签发停工、复工通知，并送董事长处备案。l 以下情况可以发出停工通知：- 擅自使用未经认可的材料；- 擅自变更设计图纸施工；- 上一道工序未经验收擅自进行下一道工序施工的；- 未经甲方、监理审核同意，分包单位进场施工的;- 分包单位进场后,发现其不具备施工管理能力的；- 施工质量出现异常，施工单位不整改或未采取有效措施整改的；92、- 安全措施不到位的；- 施工措施不到位的；- 出现质量、安全事故。l 重大的质量、安全事故必须通知总经理或董事长。l 对于工程验收质量返修工作，应督促监理单位进行全过程的控制。 第8章 工程进度计划管理8.1 总则l 为加强工程项目的进度管理，确保工程项目能公司批准的工期内按时完成，工程管理部应建立、完善项目进度管理体系。l 工程管理部或项目子公司是进度管理的责任主体，负责项目工程进度计划的编制、项目工程进度的监督和跟踪,并分析工程实际进度与计划偏离的主要原因，定期以书面形式向公司领导汇报。l 工程管理部或项目子公司经理为进度管理的责任人，全面负责本单位各项目的进度管理工作，项目经理为所在项93、目进度管理的次一级责任人。l 为确保高效、优质地完成项目建设任务，公司实行进度管理与考核及奖励挂钩的措施。l 工程管理部经理、项目子公司经理或项目部经理应根据项目关键节点时间安排各专业工程师工作，分解细化各项工作,以便控制工程进展状况，并根据工程进度完成状况对专业工程师进行绩效考核。8.2 工程进度计划的组成与编制进度计划应包括项目运作的各个阶段、各专业活动计划安排。进度计划以项目形象进度为主线，采用横道图、网络图方式表达，并加以文字说明。8.2.1 项目分期开发建设计划根据政府或董事会批准的开发计划，总经理应组织编制项目分期开发建设计划，确定各期单项工程的开工、竣工、交付使用时间节点目标，报94、董事长批准。8.2.2 总体施工进度计划的编制l 工程管理部或项目子公司根据项目整体开发计划、施工设计和总承包合同确定的工期，充分考虑施工条件、施工工艺、周边环境、季节影响、政府要求等因素，编制各期项目总体施工进度计划，并分解为年、月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以更好地组织和监控施工。l 在项目开工前拟定项目整个工程项目的施工周期。l 项目总体进度计划编制完成后，工程管理部或项目子公司应组织公司相关部门对计划进行讨论，评审和落实，以保证计划的可行性和严肃性，完成后报总经理批准。 8.2.3 项目施工分期进度计划编制（按时间划分）l 年度计划年度进度计划必须表达各阶段、95、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各专业工作间的衔接关系。项目的年进度计划主要内容应包括：横道图或网络图表、主要分部分项工程量、工程形象进度及关键线路的文字说明。上一年的第四季度，工程管理部根据公司年度经营计划的要求，开始拟定本年度工程进度计划（其中包括各项目各期规划进度、施工进度等），并报公司审批。年度进度计划的最小时间单位为 “旬”或“月”。其中，标志性日期必须具体明确到“日”。年度进度计划文字说明部分的内容应包括：- 计划安排的参考依据；- 各专业工作关键性影响说明；- 进一步细化的计划文件要求（如：工程验收计划等）；- 图例说明。工程管理部根据审批后的项目年度工程进度确定合理的项96、目关键节点时间，报公司主管领导确定后抄报给相关业务部门。l 季度计划季度计划是年度计划的分解，其主要内容同年度计划。季度计划完成编制的时间为上季末月的20日，最迟批准时间为上季末月25日。l 月度计划月度计划是将季度计划的指标分解后编制的施工作业计划。8.2.3 单项工程施工进度计划（按项目组成内容划分）l 工程管理部或项目子公司负责人应依据批准的项目分期建设计划，组织编制组成项目的各单项工程（建筑工程、市政工程、园林景观工程等）的施工进度控制计划，确定分部、分项工程的主要节点时间完成时间，报总经理批准。l 实施合同中的单项工程主要节点时间和工期，应满足甲方确定的单项工程施工进度控制计划。l 97、单项工程开工前，工程管理部应检查和督促施工单位编制的单项工程施工进度计划，该计划经甲方和监理审批后，由施工单位实施。l 对于建筑工程施工进度计划，工程管理部应编制甲方指定或独立分包工程、甲供材料进场计划，及时提供给合同预算部，以使招标进度能够满足甲方独立分包单位和甲供材料进场需要。 8.3 施工进度计划的控制点8.3.1 建筑工程施工进度计划控制节点l 建筑工程应按以下形象进度设置控制节点：- 单位工程的开工时间；- 0.00完成时间；- 结构封顶时间；- 外装修结束/外脚手架拆除时间；- 竣工验收取得竣工备案表的时间；- 交付使用时间。l 码头、道路等工程可根据工程内容、特点、关键工序设置相98、应的控制点。l 上述控制时间节点列入施工合同，并有延期完工罚款措施。l 工程进度到达控制节点后，工程管理部或项目子公司应书面报告各节点的完成时间，经总经理批准后作为施工单位实际完成各进度节点的时间。8.3.2 甲方指定或独立分包工程施工进度计划控制节点甲方指定或独立分包工程 甲供材料设备的进度计划控制节点,要根据单位（单项）工程实际情况合理划分和确定。8.4 工程施工进度计划的落实与检查l 工程管理部或项目子公司负责工程的实施和完成。l 工程管理部或项目子公司应协调公司各有关部门，确保工程按计划完工。各有关部门包括规划部、合同预算部、前期部、财务部等必须极力配合工程的开展，不使工程的进度受到影99、响。l 工程施工进度应实行动态管理，要时时对工程进度进行检查，及时发现影响进度的因素并采取措施进行调整。l 施工计划下达时工程管理部甲方代表(各专业工程师)要向施工单位进行详细交底，分析计划执行中存在的问题，落实季度、月、旬施工任务和各项技术组织措施。l 工程管理部应重点检查总承包单位对工程总体（包括甲方独立分包工程）进度计划的管理，明确总承包单位对工程总体进度负责，同时协调好甲方独立分包工程/甲供材料的进度。l 每月25日前工程管理部应督促施工单位向甲方、监理书面报送下月施工计划、三个月滚动计划和本月完成工程月报。下月施工计划必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求，内容包括施工100、内容、人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等，经甲方、监理审定后实施。l 监理单位和工程管理部专业工程师应每天对各单位（单项）工程进度检查，就各分项工作开始时间，完成时间、持续时间、完成实物工程量、关键线路的影响等对照计划进行对比分析，了解工程的进度情况，及时发现影响工程进度的因素及隐患，并逐日作好施工记录。l 周监理例会中，工程进度是重点检查的内容之一。进度情况及存在问题，确定解决问题的措施。l 工程管理部负责人每周/月应对施工计划控制点进行检查，并将检查情况及措施汇报总经理或董事长。l 工程管理部经理应注意对如下影响工程进度的主要因素加强预测和协调，以实现101、计划目标：- 相关单位协作配合的影响（包括政府规划、各建设主管部门、设计单位、设备及材料供货商、运输单位、供电供水单位等）；- 材料、设备供应时间及质量的影响；- 资金供应的影响；- 设计变更的影响；- 施工条件（包括地质、水文、气候、现场条件等）的影响；- 风险因素（包括台风、暴雨、冬雨季施工、工程质量事故、安全事故等）的影响；- 自身管理失误（施工方案不当、现场管理混乱、制度不健全、总分包管理及各专业不协调等）的影响。l 监理单位每月提交的监理月报、工程管理部或项目子公司上报公司的月度报告应涵盖工程进度的检查、对比、差异分析、措施等内容。l 任何偏离进度计划规定的情况，工程管理部或项目子公102、司应组织相关单位分析原因，并落实补救措施，或调整进度计划。- 对于工程实际进度与计划进度的细微偏差，由工程管理部或项目部经理来分析原因并做出调节；- 如项目开发进度的某一项专项进度计划比原进度延迟五天以上应认真分析原因，如需调整进度计划应报公司批准。- 对于工程实际进度与计划进度出现1个月以上的重大偏差，或由于某些原因已确认无法按时完成原定进度计划的，可能影响整体开发进度及交付使用时间的，工程管理部经理或项目子公司经理应及时向公司领导报告，详细分析延期原因并提出切实可行的改进办法。- 如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成的，应及时预警，提出解决方案。8.5 赶工措施当工程滞后工期出现延误时103、，应采取赶工措施：- 形象进度比计划拖延五天以内的，应分析原因并要求施工单位采取切实可行的赶工措施，在下一工序内赶上。- 当形象进度比计划拖延五天以上时，应分析原因并责成施工单位采取切实可行的赶工措施，制订短期的工程进度计划指导施工。- 工程工期控制点出现延误，应采取赶工措施，并按施工合同条款规定及时予以签证及处罚。- 由于施工单位人力不足、材料供应不上导致工程进度滞后，虽经要求采取赶工措施但仍无明显的改善的，应与总经理协商解决。8.6 项目进度计划的调整l 总体进度计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，或因征地、资金原因导致施工中断，否则一般不对项目总体施工进度控制计划给予调整。104、若调整，进度计划必须经公司总经理批准，并将调整后的计划报董事长备案。l 当经过努力，确定不能实现原计划时，工程管理部应及时召开施工单位、监理单位参加的专题会议分析原因，并提出改进措施及调整计划意见，调整计划时应充分注意以下方法：- 关键线路长度的调整，决定是延长总工期或是抢工并将剩余工程重新进行计划；- 调整非关键工序的时差，改变时差位置，以有效利用资源；- 增减工作项目使原计划得以实施；- 调整工序逻辑关系以抢回时间；- 调整工作持续时间；- 调整资源（劳动力、机械设备、日作业时间）配置；- 改变施工方法或施工顺序。l 当调整进度计划引起施工方案或施工顺序的改变时，应督促施工单位及时调整原编105、制之实施性施工组织设计，其调整后之实施性施工组织设计应重新进行编制和审批。8.7 工期延长的审批l 除以下条件外合同工期不许调整：- 不可抗力原因（如地震、台风、战争等）；- 甲方原因导致关键工序延长；- 合同中明确确定的其他工期延长条件。l 工期延长的审批工程管理部或项目子公司应在依据合同规定书面答复施工单位提出的工期延长申请。施工单位逾期申请，任何人不得补办工期延长签证手续。 工期顺延要按照关键工序审核/计算。工期延长的审批，应按照以下审批权限进行：- 工期延长天数5天的，由总经理审批；- 工期延长天数5天、10天的，由董事长审批；- 工期延长天数10天，由总经理和董事长共同审批。l 工期106、顺延的批准文件应以变更费用确认书的形式发出，并注明调整工期后工程完工的时间。l 批准工期延长时应注意可能引起的索赔，如设备租赁费用、现场管理费用等。给予工期延长时应同时与施工单位协商，尽量避免有关的费用索赔。8.8 延期完工l 工程延期完工，须采取赶工措施并确定新的完工时间。新的完工时间须并得到总经理的批准。l 工程延期完工应书面通知施工单位。l 工程延期完工应按照合同约定明确延期完工对施工单位的罚款。l 支付工程款时应扣除延期完工罚款，如暂不扣，必须得到总经理批准。第9章 工程施工阶段成本管理9.1工程施工阶段成本管理的内容项目施工阶段成本管理是项目全过程成本控制的关键环节，其管理的主要内容107、如下：l 合同实施的管理l 设计变更的管理l 工程变更的管理l 现场签证的管理l 工程付款的管理l 工程索赔的管理l 合同违约的管理l 工程结算的管理9.2 工程施工阶段成本管理相关要求l 工程合同、设计变更、现场签证、索赔等方面的管理应符合公司规定的程序和审批权限，政府投资项目尚需按照政府相关规定办理。l 工程管理部、合同预算部、规划部、财务审计部对工程施工阶段的成本管理均负有相应的管理职责。l 有关文件的发出应按以下要求进行：- 与施工单位的联系必须通过工程管理部（项目工程部）以书面的形式发出；- 合同预算部负责对变更、签证、索赔等进行估价；- 合同预算部牵头相关部门负责与施工单位就设变更108、签证、索赔费用进行协商，达成一致后，填写变更、签证、索赔费用通知单（外部），按审批权限批准后由总经理签字、盖章后发出。l 合同预算部应结合现场成本管理的需要派人前往施工现场，以便及时处理有关成本管理事宜。l 工程管理部在合同执行过程中，应认真履行应尽的职责，及时处理合同规定的事项，并应严格按合同规定检查乙方工作，做好索赔和反索赔工作。l 工程款支付应按照合同约定进行，有关审核/审批人员应严格按照合同约定的付款条件检查乙方完成工作的质量、数量，严禁超越合同条件提前/超额支付乙方工程款。l 工程结算工作应在乙方完成全部合同内容后进行。工程结算的审核/审批应符合公司工程结算管理办法。9.3 工程施109、工阶段成本管理的重点l 设计变更- 应执行公司或政府有关设计变更管理规定。- 工程管理部、规划部应加强施工前对施工图的审核，减少工程施工后的设计变更数量的发生。- 工程管理部应检查设计变更对工程的影响，对工程影响较大的应与总经理、规划部协商。- 设计变更时，对工期造成影响的，工程管理部应提出。- 对设计变更费用的审核/审批，应按照合同约定的方法计算和控制。- 设计变更中的扣款由合同预算部负责核算。- 工程管理部负责管理设计变更台帐（附件8），每月汇总后与合同部、规划部核对。l 工程变更- 应执行公司或政府有关工程变更管理规定。- 总经理可以授权工程管理部负责人及项目工程经理处理小额的工程变更。110、- 紧急情况时，又与总经理或董事长联系不上，工程管理部负责人及项目工程经理可以超出权限处理，但事后应尽快书面报告。- 工程管理部可以发出口头指令，但应在2天内书面确认。- 工程变更应抄送合同预算部。- 工程管理部负责管理工程变更台帐（附件9），每月汇总后送合同预算部核对。l 现场签证- 应执行公司或政府有关设计变更管理规定- 工程管理部负责管理现场签证台帐（附件10），每月汇总后送合同预算部核对。- 现场签证发生后，应及时抄送合同预算部。- 项目工程部经理可以授权项目工程师做现场签证，项目工程师做的现场签证应及时向项目工程经理报告。- 现场核量必须由工程管理部与合同预算部共同核定。l 工程付款111、- 工程管理部或项目子公司负责跟踪工程款的审批及支付情况。- 合同预算部负责审核工程款付款的合理性和数额。- 财务部负责审核工程款支付手续、支付依据、付款比例，检查应扣款项，进行资金安排及办理支付。- 工程进度款批准书（附件11）由总经理签署，抄送工程部、合同预算部。- 应扣款项由工程管理部提出。- 工程付款的审核应注意以下事项：按照合同付款条件进行审核。应认真核实已完成合格工作量。未经验收或验收未合格的分部分项工程、材料、设备严禁作为完成工程量进行统计。要明确各次付款所对应的完成工作量的内容，防止工程量的重复统计。各期工程款的支付要扣除当期质量、工期和其他管理违约金。已确认的变更、签证可以支112、付工程款，未确认的变更、签证不许支付工程款。项目交付使用前，各期进度款支付累计原则上不应超过合同总价/应付款金额的80%。结算款的支付应严格检查乙方是否已全部完成合同义务。结算款支付应扣除质量保修金及其他应扣款项。保修金的支付应检查保修期是否到期、应扣款项是否扣除等。除非得到总经理的批准，保修金不得提前支付。l 索赔- 执行公司工程索赔管理办法。- 工程部或项目子公司应及时回应施工单位的索赔，避免因不回应误以为默认的情况。- 工程部或项目子公司应对索赔事项进行记录，并采取措施尽量减少损失。- 工程部或项目子公司应慎重发文、签字，同时要审查限制监理的发文和签字。l 结算价确认- 结算工作按照公司113、或政府结算管理办法进行。- 公司所有项目结算必须按规定进行结算审计，政府投资项目按政府规定办理审计。- 全部工程完工并取得政府管理部门的验收手续后方可接收乙方的结算资料。- 乙方提供结算资料后，除非甲方要求否则不再接受乙方的结算补充资料。- 应对结算资料进行检查，剔除无效的文件、列明有异议的文件后，对有异议的文件进行商洽。- 工程管理部或项目子公司应提供应扣款项。- 结算额经审批后，应办理双方确认手续。未办理确认手续的，不能支付结算款。第10章 工程合同管理10.1工程合同管理的内容本章工程合同管理，是指合同签定后合同实施的管理。主要管理的合同如下：l 建筑工程总承包合同l 各类甲方独立或指定114、分包合同：- 设备安装工程：电梯工程、空调设备工程、消防工程、弱电工程、发电机组或其他；- 门窗工程；- 精装修工程；- 市政工程：市政给水、排水、供电、燃气、热力、通讯、有线电视、智能化系统；- 环境工程：绿化、道路、大型景观建筑/雕塑、水系及处理设备、康体设备。l 材料设备采购合同l 监理合同l 咨询合同l 勘察、测绘、测量、测试等合同l 其他工程合同等。10.2 主要工作及管理要求l 合同管理职责划分合同签订前，由合同预算部负责管理合同。合同签订后，由工程管理部或项目子公司负责管理合同。l 合同台帐工程合同签定后，合同预算部应建立和管理合同台帐。l 合同交底- 工程合同签定后合同预算部应115、向工程管理部、项目子公司、规划部和财务部进行合同交底。- 合同交底的主要工作是，向工程、成本、采购等有关人员进行合同讲解，说明工期、质量、工程范围、付款方式、总分包的关系、甲乙双方责任义务等，以便合同执行人员能够按照合同约定开展工作。- 金额较小的合同交底，可只填写工程合同摘要表发送到相关部门的有关人员。l 合同履行工程管理部或项目子公司应认真研读合同，明确甲乙方权利、责任、义务，按照合同约定完成甲方的各项工作，同时检查、督促乙方按合同约定完成自身的工作。l 风险监控工程管理部或项目子公司应分析预测合同的执行情况，监控可能出现的风险因素，及时消除合同执行过程中的隐患，确保合同的顺利实施。l 检116、查与验收- 工程管理部或项目子公司应对乙方的工作过程进行检查、对工作结果进行验收。- 乙方的工作过程和结果均应符合合同的约定。工作结果不符合合同要求的，不能支付合同款。- 工作过程、结果可能影响工程的质量、进度、成本目标时，应及时报告总经理处理。l 合同款支付- 合同款支付按照本办法第9.3条规定进行。- 合同预算部负责审核付款金额，并跟踪合同价款变动、应付未付、付款比例等情况。l 结算管理- 当合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成，并且通过验收、达到了工程结算条件后，工程管理部或项目子公司可向承包单位发出结算通知单（附件12）。- 承包单位收到结算通知后，在递交结算申请时应同时递交一套117、完整的工程结算资料。结算工作开始后不再受理任何导致造价增加的变更及现场签证单据。- 工程管理部或项目子公司应审核乙方上报工程结算资料，并对工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约情况等进行详细说明，填写工程结算申请表（附件13），转交合同预算部进行结算审核和谈判。- 合同预算部依据合同和合同结算资料审核工程结算，经总经理审核后，根据项目性质，按有关规定报请审计。l 乙方违约事项的处理- 要求限期改正的，由项目工程经理处理；- 一般违约责任，由项目工程经理；- 严重违约责任，由工程负责人处理；- 重大违约责任，由总经理处理；- 解除/终止合同的，由董事长处理。l 仲裁和法院起诉- 发生仲裁和118、法院起诉的意向/情况，应及时报告COO。- 发生仲裁和法院起诉情况时，应由总经理负责并采取以下措施： 综合管理部具体处理有关诉讼事宜，工程部、合同预算部协助； 暂停付款； 工程部做好现场保护； 研究仲裁处理方案。l 合同执行情况的评估合同执行完毕，应由工程部或项目子公司会同合同预算部就合同履行的情况进行评估、总结，并填写工程合同执行情况评估表并存档备查。l 合同资料存档 合同执行过程中的文件资料应随合同存档保存。第11章 甲方独立分包工程的管理11.1 总分包管理和配合l 应要求总承包单位协调管理甲方各独立分包单位。l 甲方独立分包单位进场前应与总包单位签定总包管理协议，就生产、生活、办公、临119、时设施、用水、用电、材料管理、进度与质量管理、交叉作业（含场地土方、施工垃圾处理）、成品保护、安全文明施工管理及治安管理等方面进行协商，签定有关管理协议。有关内容不得与总包合同的约定不一致。l 甲方独立分包单位应接受总承包单位的管理，应按要求参加总承包单位组织的有关生产、安全、进度、质量等方面管理的会议。总承包单位对施工场区范围内的甲方直接分包工程的安全、进度、质量、文明施工负有管理职责。l 工程部要及时发现和协调总包单位与甲方指定分包单位的配合问题，防止因总分包配合问题影响工程进度和成本控制。l 总承包单位与甲方独立分包单位发生纠纷，由工程部负责协调处理，但工程部不可代替总承包单位对甲方独立120、分包单位的管理，防止工程出现问题/延误，总包单位将责任推到甲方。l 总承包单位不协调/无能力协调甲方独立分包单位，工程部应采取措施。l 总承包合同中有关总分包管理配合费的标准、包含的配合内容等应明确，以减少工程施工过程中的纠纷。甲方独立分包合同中有关总包管理配合费的计取应结合总承包合同中的相关内容，防止甲方重复支付总包管理配合费。11.2 安全管理甲方独立分包单位应遵守政府有关管理部门有关安全生产的有关规定，以及总承包单位现场安全管理的规定，对承包范围内的施工安全负责，接受总承包单位的安全管理和检查监督。11.3 进度管理l 总承包单位对项目的总体进度计划负责。l 甲方独立分包工程的进度计划应121、按照总承包工程进度计划中该项分包工程的开工、完工节点，安排好人员、材料、设备、交叉作业、成品保护、专项验收等施工管理事宜。l 甲方独立分包工程的进度计划与施工方案，应得到总承包单位、监理单位和工程部的批准。l 甲方独立分包单位因自身因素影响项目总体进度计划，应承担违约责任。11.4 质量管理l 甲方独立分包单位应遵守政府有关管理部门对工程质量管理的有关规定，对承包范围内的工程质量负责，接受总承包单位、监理单位和甲方的质量管理和检查监督。l 总承包单位、甲方独立分包单位在施工中要注意成品保护问题，应合理安排施工次序，确定成品保护重点，完善成品保护的措施，明确各自职责划分，以减少纠纷、控制成本、保122、证工期与质量。l 甲方独立分包工程完工后，应与总包单位办理交接验收手续，以明确成品保护的责任。11.5 成本管理 甲方独立分包工程的成本管理按照公司有关成本、变更签证、索赔等管理办法及本办法第9章的规定进行。有关重点事项说明如下：l 合同管理甲方独立分包工程合同应提供给监理单位，作为监理单位监督管理分包工程的依据之一。l 设计变更- 按照公司设计变更和现场签证管理办法执行。- 分包工程发生变更，工程部应及时通知总经理及其它相关工程承包单位。l 现场签证- 按照公司设计变更和现场签证管理办法执行。l 工程款支付- 按本办法第9.3条规定进行。- 甲方独立分包工程的工程款支付，应征求总承包单位的意123、见。避免总包单位以无法控制工程款为由，不协调独立分包工程，不承担总承包对工期、质量、安全、成品保护的责任。工程部在办理工程款支付时，应尽量考虑总承包的意见。但如果总承包的意见不合理，或总包提出的意见以致甲方独立分包工程的进度受到影响，工程部在进度款申请表中应说明，同时书面知会总包单位。l 结算甲方独立分包工程的结算按照公司工程结算管理办法和本办法第9条和第10.2条执行。11.6 资料管理l 主体工程内的甲方独立分包单位要及时按规定整理分包工作范围内的工程竣工资料，并及时提交给总包单位和工程部。l 竣工资料须报验、配合的，应按照合同中有关约定进行。11.7 验收l 内部验收 甲方独立分包工程的124、内部验收在工程完工后由工程部组织总包单位、监理单位、设计单位以及物业等部门参加。对于验收中存在的问题应明确施工单位整改完成的时间。l 专项验收凡需政府主管部门进行专业验收方可通过小区综合验收的单项工程，按谁施工谁负责验收的原则由承包单位办理政府验收手续。l 竣工验收内部验收和专项验收通过后，工程部组织竣工验收，并组织会签竣工验收手续。l 完工验收。全部项目工程完工验收合格，并取得取得竣工备案手续后，工程部负责办理甲方独立分包工程完工证明书。合同预算部方可办理结算手续。工程保修期自完工证明书签发之日起计算。第12章 甲供材料设备的管理12.1 甲供材设备的范围l 甲供材料设备的范围应符合公司招投125、标管理办法中有关规定。l 纳入公司采购的材料设备应执行公司公司采购管理办法的规定。12.2 甲供材料设备合同管理l 合同预算部要依据工程总体进度计划合理安排招标进度计划，防止因甲供材料、设备生产、运输、到货不及时影响工程进度。l 工程部负责合同的实施履行，负责协调材料设备供货厂商与总、分包单位的协作配合等事宜。l 有关甲供材料设备的合同管理按照本办法第十章工程合同管理执行。l 甲供材料的数量应由施工单位提供，数量应考虑适当的损耗。l 材料设备用量与进场计划应符合现场施工实际情况。合同预算部要核实甲供材料的数量，防止多供。l 材料设备进场前，工程部要落实现场储存保管条件，尽可能做到材料设备一次就126、位，减少二次搬运发生的成本增加和损耗。l 甲供材料进场后应直接交予施工单位。l 材料、设备进场必须办理验收、移交手续。工程部、监理单位、施工单位要核对材料、设备的技术规格条件、样板，严格检查有关出厂合格证明、质量检验证明文件，并办理移交手续。按规范要求应实行见证取样的和检验的，费用由供应商负责。l 手续不齐全、检验不合格的材料设备，不可用于工程施工。第13章 工程竣工验收与移交13.1 验收组织及要求l 工程各项验收应编制验收计划和验收方案。l 总经理负责工程竣工验收、完工验收的组织工作。l 工程的预验、内部验收、竣工验收、完工验收由工程部具体负责组织协调工作。l 规划、人防、交通、园林、环保127、等专项验收由规划部具体负责组织协调工作。l 工程建设与验收应完全满足规范与政府管理部门的要求，如不符合，总经理应与董事长沟通。l 取得验收手续的时间应满足政府、公司经营、代建合同或销售合同中交付使用的时间要求。l 在项目施工总承包范围之外的各项分包工程的验收，涉及行业管理部门专项验收的由分包单位负责组织，并在工程总体验收前将通过专项验收的资料提交给总包单位和工程部。13.2 验收程序及要求l 工程施工完毕后按以下次序进行验收：预验内部验收专项验收竣工验收完工验收。l 负责验收的人员应了解政府有关管理部门规定的验收程序和验收要求，提前做好各项验收的准备工作。l 各项工程验收计划和验收方案应按照政128、府管理部门的验收程序和要求，合理安排次序，进行系统协调。l 工程部、项目子公司及规划部应尽力与政府管理部门协调，缩短验收的时间。由于工期紧无法按验收程序进行的，应先取得总经理的同意。13.3 验收依据 验收依据主要包括：l 政府管理部门的各项批复文件l 有关规范标准l 经审查通过的施工图纸l 工程施工合同13.4 检查对比 在各项工程建设过程中，均应按照验收依据进行经常性的检查对比，发现问题及时处理，确保工程符合政府管理部门的验收要求和工程合同要求。过程及竣工检查对比的主要事项如下：l 是否完全符合政府管理部门的批复意见；l 是否完成了政府规定的检测工作；l 是否符合国家有关建设规范和地方性法129、规；l 是否全部完成了承发包合同规定的工作；l 是否完成了必须的阶段性验收工作（如基础工程验收、结构工程验收、保温验收、玻璃幕墙验收等）。l 是否符合交工标准；l 工程质量符合国家质量检验评定标准和合同约定；l 工程使用的主要材料、建筑构配件和设备进场试验报告是否齐全；l 技术档案和施工管理资料是否完整；l 甲方、勘察、设计、施工、工程监理等单位是否签署了质量合格文件；l 施工单位是否签署了工程保修；l 其他应检查的事项。13.5 专项验收l 人防、消防、交通、环保、规划等专项验收工作，应在工程完工具备验收条件时及时办理专项验收手续。l 工程部应检查督促承担相关需要专项验收工程的甲方独立分包单130、位，及时办理专项验收手续。l 规划、人防、交通、园林等专项验收手续由规划部或项目子公司负责，需要现场配合的应提前告知工程部。l 专项验收手续办理完毕应及时提供给工程部。13.6初验l 工程各项专项验收工作完毕后，工程部应组织施工、设计、监理及公司有关部门对工程进行初步验收。l 初步验收应按照政府管理部门的验收条件、施工图纸、施工合同和交工标准，对有关建设内容、验收资料、工程质量、设备的运行等进行全面的检查。l 对初步验收中存在的问题，应要求施工单位限期整改，并安排专人跟踪检查。l 初验中的问题全部解决后，应组织工程内部验收。l 设备调试及员工培训- 设备安装完毕应进行设备调试和系统运行调试。-131、 在设备安装及调试过程中，应安排有关员工参加现场安装、调试工作培训，使有关员工能够掌握设备的运行、养护、管理的知识和技能。13.7 内部验收l 为保证工程在政府管理部门验收一次顺利通过，工程在正式验收前，应按照正式竣工验收的程序、标准和要求组织内部验收。l 内部验收应组织施工、设计、监理及公司有关部门，同时邀请政府有关验收部门人员对工程进行内部验收。l 内部验收通过后，工程部组织正式竣工验收。13.8 竣工验收l 内部验收通过后，工程部、监理单位方可接收总承包单位提出竣工报告申请。l 工程部应及时通知参与验收的勘察、设计、施工、监理单位以及本公司有关部门，并安排施工单位作好现场各项验收准备工作132、。l 验收合格后，各有关方按要求签署竣工验收意见。l 施工竣工验收通过后，工程部负责向质监站监督部门申请核验，并按规定办理竣工备案手续，取得单位工程施工质量验收意见书/ 工程竣工验收备案表。13.9 完工验收l 承包方按照合同条件全部完成了合同规定的内容，并在工程取得竣工备案手续后，工程部负责办理完工证明书（附件14）。l 完工时仍有未完成工程或缺陷工程的，应详细列明，并明确要求完成的时间。l 完工证明书由总经理签发后，交给承包单位。l 完工证明书作应为合同的结算必要条件之一。13.10 交付使用或物业验收和工程移交l 工程竣工验收合格后，由工程部或项目子公司组织施工单位向使用单位或物业管理单133、位按照公司有关交付使用或物业承接查验流程进行验收，签署验收文件，办理移交手续。移交的内容包括：- 钥匙及物业移交记录；- 工程验收记录；- 工程档案及交接记录；- 设备/系统的管理权移交；- 完整的工程、设备、系统维保工作联系名录；- 项目有关维保合同的复印件等。l 使用单位或物业管理部应仔细检查移交的内容。工程或物业接收后，丢失或漏计的由使用单位或物业管理单位负责。l 对于工程移交后存在的工程维修问题，属于保修范围内的由工程部负责组织施工单位维修完善，并在使用单位或业主办理入住手续前完成整改工作。l 用户办理接收或验房手续过程中，工程部要安排相关施工单位配合销售部门、物业部门对用户在接收或验134、房中发现的问题进行记录整改，达到用户满意。13.11 施工单位撤场l 施工单位撤场工作由工程部负责。l 施工单位在完成合同承包范围内工作后，须组织其自有人员、材料、设备撤场。场地内施工临设、临建应按甲方的要求决定是否同期拆除。临设基础、临时道路、建筑垃圾应同期清理。l 施工水电在施工单位撤场时要办理移交结算手续。13.12工程保修l 工程保修的内容、期限、起止时间要依据住建部房屋建筑工程质量保修办法及地方政府的有关规定，在工程施工合同、材料设备采购合同中具体约定。l 保修期内保修内容的维修管理工作须在保修合同和物业管理合同中明确。l 保修期内工程维修的管理：- 工程部负责保修期内工程质量保修的135、协调管理工作。- 施工单位撤场后六个月内要安排维修管理人员驻场跟踪协调维修事宜。- 物业公司负责客户报修的记录和维修管理工作。对于属于保修期内原施工单位负责维修的事项，及时通知工程部处理。- 维修责任有异议的，由工程部指定专人负责鉴定，施工单位有不同意见，可以请当地质量监督部门鉴定。- 维修工程完成后，工程部应进行检查，确保小业主满意。- 维修工程完成后，工程部应通知物业管理部。- 保修期满，由施工单位提出保修终结申请书，工程部门组织物业、施工单位共同对质量复检，确认保修责任已完成，经保修终结书（附件15）三方确认，并在三十天内办理保修金的结算手续。- 保修内容以外以及保修期后的工程维修工作由136、物业管理部负责。第14章 项目档案14.1 项目档案管理要求l 工程部或项目子公司应设专人负责项目档案管理工作。l 工程档案的建档、归档、保存、借阅、使用等应按照公司档案管理有关规定进行。l 工程管理或项目子公司与政府管理部门、设计单位、施工单位、监理单位以及材料设备供应厂商的文件往来，要分类建立收发文台帐。按档案管理要求应归档的，要及时归档。l 所有相关证照原件、政府批文原件、合同原件等与项目合法手续相关、与成本管理相关的重要文件的使用必须建立备份文件,由专人负责保管。有关该部分文件的保存、拷贝、复印、传真、使用应按权限进行审批和登记。l 工程档案应建立备份文件，分别存放于工程部或项目子公司137、和公司档案室。14.2 项目档案包括的内容以下文件应纳入项目档案内容：l 项目合法成立的各项法律文件，包括立项、土地、规划、建设、销售等各种证照及政府批复文件等；l 项目所有的招标资料、合同文件；l 所有合同的预算、结算资料；l 图纸资料l 竣工验收资料，包括移交城建档案馆的项目竣工资料；l 移交记录资料l 监理资料，包括监理月报、项目竣工总结报告；l 项目影像资料；l 项目有关申请、报告、对外发文等。8.4 项目影像资料采集规定l 工程部或项目子公司负责采集项目影像资料。委托监理单位负责的，应在合同中约定。l 按照工程的建设时间顺序，建立形象进度、质量状况记录、现场安全文明施工情况记录，突出138、相应的阶段、相应节点、关键部位。l 数码照片：应表现各分部工程进度总体形象，各分项工程细部质量状况记录，为300百万像素以上彩色照片。l 数码摄像：单位工程总体形象（1-2分钟），上述隐蔽工程细部摄影每处1分钟；清晰度为720X576长度约1-2分钟的数码录象资料。第15章 奖惩规定15.1 处罚工程管理人员在施工管理过程中出现违纪情况按照公司员工违纪管理办法执行。15.2 以下情况按严重行为过失进行处理l 对于规定上报给公司董事长/总经理审批的事项，不按照审批流程上报审批，给项目造成严重经济损失（5万元以上）和社会不利影响的；l 不执行公司董事长/总经理对项目）的指示意见，给项目造成严重经济139、损失（5万元以上）和社会不利影响的；l 泄露项目项目应当保密的资料对，给公司造成严重经济损失（5万元以上）的；l 收受施工单位或材料设备厂商的任何形式的贿赂/好处，损害公司利益的；l 在材料进场、成品保护、施工方案审查、验收环节把关不严，引发工程质量事故、返工、进度滞后等造成严重经济损失（5万元以上）的；l 工程实际进度比计划进度延迟15天以上，未及时上报、未采取赶工措施的；l 未及时办理合同请款，造成公司重大法律责任或经济损失5万元以上的；l 玩忽职守，对现场明显存在的安全隐患未能及时向施工单位、监理单位提出管理意见，未能预防重大安全事故发生的。15.3 奖励对于工程管理人员在工程实施过程中140、严格执行工程管理办法，按期完成工程质量、进度、成本控制目标、节约成本显著的，应在员工年度考评中予以相应评价和奖励。第16章 附则16.1本办法经公司办公会议审批，自2012年1月1日起实行，原相关管理办法/规定作废。凡公司下发的管理文件与本办法不一致之处均执行本办法。各项目公司如有与本办法内容相背离的规定，必须按照本办法进行调整。16.2本办法解释权在xx城市投资建设有限公司。附件： 附件1：开工证附件2：业务联系单附件3：设计变更通知单附件4：工程日誌附件5：甲方代表授权书附件6：横道图、网络图附件7：变更、签证、索赔费用确认书附件8：设计变更台帐附件9：工程变更台帐附件10：现场变更台帐附141、件11：工程进度款批准书附件12：结算通知单附件13：工程结算申请表附件14：完工证明书附件15：保修终结书 附件5 致： （乙方） 项目 工程甲方代表授权书我司就 项目驻项目甲方代表的责任和权利明确如下：1、我司 项目的驻项目甲方代表为项目工程部经理 先生。2、项目工程部经理的责任及权利详见附件（A），项目工程部经理责任范围内的事项经其签名后交贵公司执行。3、项目工程部经理责权范围以外的事项须盖“ 公司”公章后递交贵司执行。4、以上事宜如有调整，我司将以书面形式另函通知。顺祝商祺！ 公司 （公章） 总经理：（签字） 日期：月度设计变更汇总表 汇总时间： 年 月 日至 年 月 日序号设计变更联142、系单编号变更内容提要经办人审批人签发时间发生费用增减累计发生费用12345678合 计项目部评估意见：工程部经理： 审核（主管造价师）： 审计（合同部经理）： 统计制表：年月度现场签证统计表工程项目名称： 统计起止时间： 年 月 日至 年 月 日序号审批单编号主要内容摘要审定的签证费用或工期变动经办人审批人合同部意见工程部审核人：统计制表人：日期： 附件（A） 甲方代表的责任及权利合同条款责 任 权 利 附件1 开 工 通 知 （乙方）： 项目工程已领取施工许可证，现已具备施工条件，请贵司迅速组织人员安排施工。工期由 年 月 日开始计算。根据合同完工日期为 年 月 日。顺祝商祺！ 公司 （公章143、） 总经理：（签字） 日期： 附件14 完 工 证 明 （乙方）： 项目工程已取得政府管理部门的验收手续 竣工验收备表/或其他，并按合同约定移交了有关工程竣工资料/工程成果，经综合验收确认贵司于 年 月 日已完成合同范围内承担工作。其中未完成的工作及缺陷工程见附件。未完成的工作及缺陷工程应于 年 月 日完成。顺祝商祺！ 公司 （公章） 总经理：（签字） 日期：附：未完成的工作及缺陷工程 附件11工程进度款审批表项目名称合同名称合同编号施工单位名称合同总价（元）质保金（元）1完成工程总额（元）(1)=(1.1)+(1.2)+(1.3)+(1.4)-#VALUE!1.1合同工程（元）*-1.2费用144、确认单（VO）（元）*-1.3暂定付款（PVO）（元）*-1.4价差调整（元）*-2支付比例-*3到期工程款（元）(3)=(1)*(2)或形象进度付款)-*4应付（+）/应扣（-）款项（元）(4)=(4.1)+(4.2)+(4.3)+)-#VALUE!4.1应付款项（+）-预付款*-4.2应扣施工用水(-)*-4.3应扣施工用电(-)*4.4应扣预付工程款或备料款*-5实付工程款（元）(5)=(3)+(4)同时(5)=(6)+(7)-#VALUE!6累计已付工程款（元）-*7本月/次实付工程款（元）-*申请人(工程部负责人)形象进度描述： 日期：合同预算部负责人审批 日期：财务审计部负责人审批145、 日期：分管副总经理审批 日期：总经理审批 日期：董事长审批 日期：注:预算内100万元报分管副总审批;预算外10万需报主管(副)运营总监审批 附件15 保 修 终 结 书工程名称合同编号 单位：贵司承建的 工程，按合同规定保修期已于 年 月 日届满。经核查验收基本完成保修工作，同意终结保修工作。按照国家有关工程保修的规定及合同约定，贵司仍对责任范围内/保质期限内的工程质量、材料质量负责。备注总经理（签章）注：本表一式四份各签章方保留一份。附件4 工 程 日 志工程名称日 期年 月 日星期 气候条件最高气温： ； 最低气温： ； 阴晴： ；风雨雪等级： ；其他： 现场人机材情况监理人员在岗情况146、总包单位人员在岗情况现场机械情况现场材料进场情况甲方指定分包情况往 来 函 件 情 况现场工作描述现场检查或会议记录记录人或值班负责人 附件2 业 务 联 系 单工程名称发文编号合同名称合同编号主送单位抄送单位事 由 工程部经理：（签字） （加盖工程部章/公司公章） 日期：附件： 注：1、工程部所有发文均应填写本表。2、各收文单位收文时必须在我方的发文记录本上签字，签收人为收文单位项目负责人/专职资料员。监理规划审查记录表GCB-B-004项目名称工程名称第 次审查监理规划（细则）编制/修订时间：共 页审查内容审查意见1 格式 1.1 单位印章 1.2 项目总监签名2 开工/竣工日期/总工期3147、 质量目标/工程质量等级4 监理组织 4.1 项目总监/总监代表 4.2 各专业监理人员5 质量技术管理 5.1 质量保证措施 5.2 预控措施 5.3 安全生产措施 5.4 实体质量检查措施 5.5 降低成本措施6 施工进度控制 6.1 总进度计划 6.2 与施工方案的一致性 6.3 进度控制措施7 施工总平面布置 7.1 表达是否完整充分 7.2 建议是否合理8 与投标书/合同的一致性工程管理部甲方代表：工程管理部经理：施工组织设计审查表 GCB-B-003项目名称工程名称第 次审查施工组织设计编制/修订时间：共 页审查内容监理单位项目部意见(可另附页)项目所在公司工程管理部意见(可另附页148、)1 格式 1.1 单位印章 1.2 公司技术负责人签名2 开工/竣工日期/总工期3 质量目标/工程质量等级4 施工方案 4.1 施工流水段划分 4.2 分部分步施工顺序 4.3 施工机具 4.4 采用技术措施5 质量技术管理 5.1 质量保证措施 5.2 质量技术措施 5.3 安全生产措施 5.4 实体质量防护措施 5.5 降低成本措施6 施工进度控制 6.1 总进度计划 6.2 与施工方案的一致性 6.3 与提供资源的一致性7 施工总平面布置 7.1 表达是否完整充分 7.2 安排是否合理8 项目组织 8.1 人员规模 8.2 人员结构是否合理 8.3 管理人员的配置9 与投标书/合同的一149、致性监理工程师：总监理师：承建商项目经理签收：工程管理部甲方代表：工程管理部经理：施工准备工作完成状况检查表GCB-B-002 检查人(工程管理部甲方代表):工程名称项目所需临时设施项目相关人员到岗“三通一平”详勘报告报审场地周边管网查询施工图报批建设工程施工许可证施工临时排放手续施工用水办理施工用电办理临时路口手续用地红线开工验线办理施工占道手续工程监理到岗监理许可证监理规划审查签订各种服务合同施工单位人员到位施工单位机械设备到位施工单位场地交接施工图纸会审施工组织设计审查施工单位开工报告项目总计划完成 未完成 不需要 到岗 缺 不需要 完成 部分完成 不需要 完成 未完成 不需要 完成 无150、 不需要 完成 未完成 不需要 有 无 不需要 有 无 不需要 有 无 不需要 有 无 不需要 完成 未完成 不需要 完成 未完成 不需要 完成 未完成 不需要 完成 未完成 不需要 到岗 部分到岗 不需要 完成 未完成 不需要 完成 未完成 不需要 完成 未完成 不需要 到位 部分到位 不需要 到位 部分到位 不需要 完成 未完成 不需要 完成 未完成 不需要 完成 未完成 不需要 提交 未提交 不需要 有 无 不需要 工程管理部甲方代表意见：工程管理部经理意见：xx城市投资建设有限公司现场工程日志管理办法一、为加强工程项目管理，自项目部进驻工地现场至工程竣工、项目部撤场止，现场工程管理人员151、均应按工程项目标段逐日记录工程日志，每月一本。二、为满足工程日志的存档要求，各专业工程主管须采用公司印制的标准文本，按监理日记的记录要求编写工程日志，专业助理每天下午下班之前应将所检查的施工情况向专业主管作汇报。三、项目部工程管理人员编写的工程日志应规范、全面和详细。四、工程日志填写的内容应包括但不限于以下事项：- 自然气候条件；- 安全、质量、进度检查对比情况；- 现场人员、设备、材料情况；- 施工进展和现场工作情况；- 设计变更或现场签证情况；- 出现的质量、进度问题及解决措施；- 会议情况；- 政府管理部门检查情况；- 场地周边环境等情况；- 往来信函/文件情况。- 其他五、工程日志记录152、在每天下午下班之前完成，晚上的施工情况第二天上午记录，避免出现补记现象，遇节假日休息，工程日志由值班人员填写。六、工程日志实行逐级检查制度。专业主管检查专业助理的工程日志，现场项目部经理或工程部经理检查专业主管的工程日志，一般每半个月检查一次，并在每月工程日志封面签字确认。公司领导将不定期到现场抽查。主要检查内容包括：记录是否及时、是否全面和准确，与有关资料能否交圈和吻合。七、各专业工程主管的工程日志应严格按本制度第四款每天进行填写，同时将工程助理的当日检查活动内容的主要部分记入工程日志中，确保工程日志的完整性。八、每月工程日志平时由现场管理部专人妥善保管，每月归档一次。如人员变动，应及时移交工程日志。工程完工后统一交公司归档。九、对检查结果，将记录在案。对检查不合格的，第一次批评，并予以警告，第二次除在部门例会上通报批评外，并将视情节扣除或扣发当月部分或全部岗位工资和工地补助。对于工程主管的工程日志如果第三次检查不合格，该主管应降级使用。xx城市投资建设有限公司二xx年六月一日