1、地产企业全面工程项目预算管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录1总则111目的112依据113适用范围114主要简称的含义12预算的组织机构设置与职能321预算组织机构设置的目的322预算组织结构423XX地产总部全面预算组织机构设置方案5231预算管理委员会5232预算管理办公室6233预算执行机构（即责任中心）1024各分子公司全面预算组织机构设置方案11241总经理12242分子公司财务部13243预算执行机构（即责任中心）1425责任中心划分15251责任中心设置的目的15252责任中心分类15252、3责任中心示例163预算管理的程序与周期1831年度预算编报前的准备工作1832预算管理的基本程序1933预算管理的周期19331预算方案确定期20332预算执行期20333预算考核期214预算目标确定、编制与审批2241预算目标22411预算目标的定义22412预算目标确定的依据和原则2242预算编制说明23421预算编制的依据23422预算编制的内容24423预算编报的基本要求2543预算目标确定、编制与审批的程序26431项目公司层面自下而上编报预算草案26432XX地产总部层面自上而下审批确定预算目标27433项目公司层面修改预算草案28434XX地产总部层面审批下达预算草案285预算3、执行与控制3051预算执行的总体要求3052预算外事项审批程序3053月度资金计划的审批316预算信息反馈3261预算信息反馈的方式32611定期书面反馈报告32612特殊事项的反馈资料33613预算执行分析会3462预算信息反馈的流程3563预算信息反馈的时间要求357预算调整3671预算调整的范围3672预算调整的原则3773预算调整的程序和周期378预算考核3981考核的对象3982预算考核内容3983预算考核与公司绩效考核的融合409附则4110附件1总部预算外事项审批流程42101预算外事项的划分标准42102预算外事项的审批流程431021审批流程图431022审批流程说明44104、23审批权限的规定451 总则11 目的为全面加强XX地产的财务管理，有效建立与推行全面预算管理体系，充分发挥预算管理明确目标、落实权责、生成管理信息的重要功用，实现以全面预管理为核心推动XX地产整体管理水平提升的功效，特制定本制度。12 依据本制度依据中华人民共和国公司法、中华人民共和国会计法、财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见、会计内部控制规范及有关外部法律及相关规定，并结合XXXX地产股份有限公司的各项内部管理制度与具体管理要求制定。13 适用范围本制度适用于XXXX地产股份有限公司总部各事业部及各职能部门、非独立法人资格的项目公司以及具有独立法人资格的XX地产控股或享有经营管理权5、的对外投资企业、项目公司。14 主要简称的含义本制度涉及的主要简称含义如下：n “总部”指XX地产总部层面。n “总部财务部”特指XX地产总部财务管理部与会计部的总称。n “各编报单位”指XX地产本部各事业部及各职能部门、非独立法人资格的项目公司以及具有独立法人资格的实质控制子公司。n “各分子公司”指XX地产非独立法人资格的项目公司以及具有独立法人资格的XX地产控股或享有经理管理权的对外投资企业、项目公司。“项目公司”特指住宅事业部所属的各住宅开发项目公司；n “营销部门”指各项目公司涉及销售与市场职能的各部门。n 分子公司的“各专业部门”指承担前期、营销、工程预算、工程施工等专业工作的部门6、。2 预算的组织机构设置与职能21 预算组织机构设置的目的为健全和完善全面预算管理体系，利用预算管理工具，对经营管理活动进行有效的计划、组织、协调和控制，合理分配预算职责，真正做到自上而下、各专业部门、各级责任中心及管理人员的全面参与，XX地产设有相应预算组织机构。组织是预算职能的载体，XX地产各层面需通过预算的组织将预算的各个环节管理起来。预算组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构（即各责任中心）三种类型。预算组织从层次上又可划分为总部与分子公司两个层次。预算组织与责任中心合二为一，预算管理委员会与预算管理办公室是重要的预算决策与组织协调机构，而预算执行机构是最为重要的预7、算职能的载体。编制预算、执行预算、控制预算、反馈分析是责任中心重要的管理职责之一，预算管理的责任性与经营的责任性应相互融合，预算的执行是经营的一部分，必须由责任中心经理负责，以保障全面预算管理体系的顺畅推行。22 预算组织结构图：XX地产全面预算组织结构示意图为保证预算管理体系顺畅运行的同时，提高组织设置与运行的有效性，XX地产除在总部层面设置预算管理委员及预算管理办公室外，各分子公司层面以总经理、财务部承担相应的预算管理职责，不再设置预算管理委员会、预算管理办公室等独立的预算机构。23 XX地产总部全面预算组织机构设置方案231 预算管理委员会机构组成XX地产总部设立预算管理委员会。预算管理8、委员会是XX地产对预算事项行使决策权的非常设机构。预算管理委员会由XX地产总经理、副总经理、财务总监、主管财务的总经理助理组成，XX地产总经理担任预算管理委员会主任。工作职责预算管理委员会在全面预算管理中的具体职责如下：n 建立公司的全面预算管理体系、预算管理制度和预算实行范围，保障该体系的有效运行与实施；n 根据XX地产中长期战略规划，召开年度预算工作会议，确定XX地产的年度预算目标；n 召开预算质询会，审议各编报主体上报的由预算办公室进行汇总、平衡的年度预算草案，审批通过各编报主体的预算目标及预算方案；n 参与预算考核决策，审议考核办法和指标，保障预算目标及预算体系的运行情况切实纳入公司整9、体的考核评价体系；n 督促指导各分子公司认真执行预算，仲裁预算执行中的问题；n 审批权限范围内的预算外事项申请；n 审核XX地产各分子公司的预算执行反馈报告（包括反馈表和预算执行分析报告，下同），包括月度报告、季度报告、半年及年度分析报告；n 在内外部环境发生重大变化时，审批预算调整方案。232 预算管理办公室机构设置预算管理办公室是预算管理委员会领导下的全面预算管理的协调、技术支持机构，负责预算的日常管理工作，为预算管理委员会的各项决策提供专业及技术层面的支持。预算管理办公室由总公司总部财务部、预算部、人力资源部及总经理办公室负责人，以及各事业部业务骨干按专业组成的专业组构成。总部财务部负责10、人担任预算管理办公室主任。总部财务部负责牵头协调、组织预算办公室的各项日常工作，预算部、人力资源部、办公室及各事业部作为专业预算组承担预算的专业审核职责，专业审核是预算管理办公室的重要职责，是预算审核不可或缺的重要组成部分。图：预算办公室组织机构示意图工作职责预算管理办公室在全面预算管理中的职责体现在预算体系的建立与维护以及预算管理的各主要环节，具体职责如下：n 预算体系的建立与维护 协助预算管理委员会建立、维护与推行全面预算管理体系的建立与健全； 接受预算管理委员会的委托进行年度预算的日常组织与协调工作，负责组织召开预算编制以及预算反馈环节的各类预算协调会议。经常与各编报主体进行沟通，确保预11、算信息的上传下达渠道的畅通； 草拟并初步修订预算管理文件，包括预算管理制度、预算管理报表体系、工作计划报告书等，提交预算管理委员会审核批准； 为各编报主体提供编制预算所需的工作计划报告书、预算编制表格、预算反馈表格和预算执行分析报告等预算工具模板。n 预算目标确定、编制与审批 受预算管理委员会委托，对各编报主体上报的预算目标及预算草案进行专业审核、财务审核及技术复核，包括审核预算草案与预算管理委员会下达的预算目标的一致性、预算模板与专业计划的一致性、专业计划的合理性、预算模板的逻辑性与数据的准确性； 对各编报主体的预算草案提出专业审核建议，为预算管理委员会审议预算草案提供信息支持及技术协助，包12、括有关财务、税收、业务及资金管理方面的信息与技术协助，并形成年度预算审核报告上报预算管理委员会作为审批依据； 受预算管理委员会委托，对各编报主体编报的预算草案进行技术审核与专业审核，与各编报主体沟通，必要时召开预算协调会，与各编报主体从专业角度与技术层面讨论并初步修改预算草案； 汇总各编报主体的预算草案，编制XX地产汇总预算草案； 将初步审核完毕的各编报主体预算草案以及XX地产汇总预算草案上报预算管理委员会审批； 将预算管理委员会审批通过的各编报主体的预算目标及预算方案下发各编报主体。在预算目标、编制与审批环节，预算管理办公室各专业组按照其专业性各司其职，具体分工见下表：主要职责部门具体分工预13、算组织、协调总部财务部收集各编报主体的上报的预算草案，组织预算管理办公室各专业组完成专业审核，在此基础上进行财务预算审核，并形成预算初步审核报告，上报预算管理委员会作为审批依据预算专业审核预算部专业审核各编报主体编制的工程专业预算草案人力资源部专业审核各编报主体编制的人工成本预算草案各事业部专业审核各事业部下辖分子公司编制的各项专业预算草案总部财务部在其他部门专业审核的基础上，审核各编报主体编制的资金预算、财务预算草案n 预算执行与反馈 根据XX地产预算管理委员会的要求，督促和指导各分子公司按要求执行预算，追踪差异，查明原因，并提出解决问题的建议； 监督检查各编报单位是否按权限将预算外事项上报14、至预算管理委员会审批，并将预算管理委员会审批预算外事项的结论下发相关预算编报主体； 总部财务部按月收集各编报单位的预算执行分析报告，将各分子公司的预算执行分析报告传递给相关事业部进行审核，分业务板块形成XX地产整体的预算执行汇总分析报告，上报预算管理委员会审批； 在预算分析与反馈环节，事业部作为一级利润中心，在总部财务部收集的分子公司预算执行与差异分析信息基础上，负责下辖各分子公司的预算执行情况的复核与跟踪分析。n 预算调整 预算方案一经批准下达执行，原则上不予调整。遇特殊情况，由预算办公室汇集调整原因，报预算管理委员会决策是否需进行预算调整、预算调整涉及的编报单位范围； 总部财务部收集预算调15、整申请与调整草案，各专业组分工初审各编报主体提出的预算调整申请，总部财务部汇总形成XX地产预算调整草案，并上报XX地产预算管理委员会； 总部财务部将预算管理委员会审议预算调整的结论下发相关编报主体。n 预算考核 预算管理办公室协助人力资源部提出将预算执行情况纳入整体考核方案中的建议，报预算管理委员会审批，并将通过的方案建议正式报送人力资源部门； 总部财务部为公司人力资源部提供各编报主体预算目标完成情况信息，作为人力资源部进行绩效考核的依据之一； 预算管理办公室根据预算考核办法形成各编报主体预算体系执行情况考核结果，报预算管理委员会审批； 预算管理办公室与被考核单位充分沟通考核结果，并提出次年的16、预算工作改进目标。233 预算执行机构（即责任中心）机构组成各编报主体是预算的具体执行机构。XX地产总部层面的预算执行机构包括公司总部各事业部、各职能部门。预算执行机构按照其权责划分为不同性质的责任中心，各责任中心对其职责范围内的预算事项负责。工作职责预算执行机构（即责任中心）在全面预算管理中的具体职责如下：n 编制年度预算草案，测算确定本单位的预算目标，将预算草案按时上交预算管理办公室，准备接受XX地产预算管理委员会的预算质询；n 按照XX地产预算管理委员会正式下达的预算目标，调整本责任中心的预算草案，确保预算草案与XX地产下达预算目标的一致性，并按时提交预算管理办公室；n 按照批准后的预算17、方案开展工作，执行预算方案；n 严格按照预算外事项的审批程序提出预算外事项申请；n 根据实际需要，在发生需进行预算调整的重大事项时，提出本责任中心的预算调整方案，上报总部财务部；n 按要求完成预算执行分析报告，及时上报总部财务部；n 认真进行预算执行差异分析与追踪，找出产生差异的原因，主动解决问题或提出解决问题的建议，并按时将完成的反馈说明上交预算办公室；事业部相关部门负责尚未成立项目公司的新项目的预算草案的编制、执行与反馈工作。双重职责预算管理办公室各成员单位，在预算组织中承担预算管理办公室与预算执行机构的双重职责。一方面，作为预算管理办公室成员履行预算专业审核与技术审核及组织与协调的职能；18、另一方面，作为执行机构（责任中心）履行本责任中心范畴内的预算编报、执行与反馈职能。结合XX地产的组织结构特点，事业部在预算管理中承担多重重要职能：n 在预算编制阶段作为责任中心负责新项目预算的编制，并在设立项目公司之前，承担新项目的预算执行与反馈职能；n 在预算草案审核阶段，事业部作为预算管理办公室的重要成员，负责本事业部各编报主体上报的经营计划与预算草案的专业审核职能；n 在预算分析与反馈阶段，事业部作为一级管理部门，负责本事业部各编报单位上报预算执行与反馈表格、预算反馈与差异分析报告的审核、管理信息分析与差异原因跟踪。24 各分子公司全面预算组织机构设置方案XX地产各分子公司不再单独设置预19、算管理委员会和预算管理办公室，总经理承担预算管理委员会职责行使本公司全面预算管理中的各种决策权，分子公司财务部承担预算管理办公室职责负责本公司全面预算的日常工作。241 总经理机构组成为简化预算组织设置，充分体现预算组织与公司现有的组织机构相融合的管理理念，分子公司的总经理作为本单位全面预算管理的决策机构，不再单独设立预算管理委员会。工作职责总经理在全面预算管理中的具体职责如下：n 召开本单位的年度预算工作会议，初步讨论确定本单位预算目标与预算年度工作总体安排；n 在本公司财务部技术审核的基础上，审批各责任中心上报的预算草案；n 参加XX地产总部的预算质询会，就本单位完成的预算草案接受质询；n20、 督促要求各责任中心认真执行预算，审批权限范围内的预算外事项；n 审核本单位的预算反馈表和预算执行分析报告；n 在内外部环境发生重大变化时，提出本单位的预算调整方案；n 审批本单位预算考核办法，审批财务部提交的预算考核报告。242 分子公司财务部机构设置为提高组织的运作效率，各分子公司不再单独设置专职的预算管理办公室，而是由财务部代行预算管理办公室的全部职责。分子公司财务部是总经理领导下的全面预算管理的日常管理机构，承担本单位预算的组织、协调职责。对内部协调本单位各责任中心编制的预算草案，并进行汇总，为总经理进行预算草案审批提供决策支持。在业务上向总部财务部进行汇报，完成总部要求的全面预算管理21、的各项日常工作。工作职责分子公司财务部在全面预算管理中的具体职责如下： n 分子公司内部职责 组织各责任中心按时编制预算，收集各责任中心编制的预算草案； 对各责任中心预算草案进行技术审核，审核与总经理确定的预算目标一致性以及预算数据的准确性； 形成本单位汇总的预算草案，并形成预算初步审核建议，报总经理审批； 按时提交预算反馈表并收集各责任中心预算执行分析报告，组织各责任中心按时进行预算差异分析。 对各责任中心提交的预算执行分析报告进行初步审核，审核预算执行情况说明的真实性和差异分析的完整性。 形成本单位汇总的预算执行分析报告，上报总经理； 根据各责任中心的申请，汇总提交本单位的预算调整申请，报22、总经理审批后，上报XX地产财务部； 负责考核各责任中心预算体系运行情况，形成考核意见经总经理审批后纳入本单位绩效考核体系； 为本单位绩效考核体系提供各责任中心预算目标完成情况信息。n 向总部的执行汇报职责 将本单位总经理审批确定的本单位预算草案按时上报总部财务部； 按时上报本单位预算执行情况反馈表以及本单位的预算执行分析报告至总部财务部； 组织本单位各级责任执行总部颁布的预算管理制度，认真完成总部预算管理办公室下达布置的各项预算管理工作。243 预算执行机构（即责任中心）机构组成分子公司各部门是本单位预算的具体执行机构，对本专业的预算事项负责。工作职责预算执行机构（即责任中心）在全面预算管理中23、的具体职责如下： n 以年度预算工作会议上初步确定的预算目标以及预算年度总体工作安排为基准，测算各责任中心的预算目标，编制责任中心预算草案，按时提交至本单位财务部；n 严格按照预算外事项的审批程序提出预算外事项申请；n 认真配合财务部进行预算执行情况分析，找出产生预算差异的作业层面原因，并提出解决问题的建议，形成本责任中心的预算差异分析报告上交给财务部；n 根据需要，提出本责任中心的预算调整申请，报本单位财务部审核，并按照批示执行本责任中心预算调整方案的编报工作。25 责任中心划分251 责任中心设置的目的预算责任网络是以企业组织机构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立的。预算责任中心是24、指在XX地产内部按照业务性质划分其权责，设定预算目标，编制与执行预算，并按照预算目标进行考核的单位。是预算管理体系最终的执行机构，是预算组织最为重要的组成部分。各责任中心负责人全权负责本责任中心的预算管理工作。是本责任中心预算管理的最终责任人。252 责任中心分类利润中心利润中心是既产生收入，也发生产生这些收入的大部分成本的部门。即利润中心的管理者要对收入和成本费用全面负责，要求实现所期望的营业利润。利润中心同时具有生产和经营的职能，有独立的、经常性的收入来源。XX地产的各分子公司为利润中心。收入中心收入中心是以销售为重点的部门，需对收入、自身可控的营业费用负责。各销售部门为收入中心。成本中心25、成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律少量收入，责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责。成本中心是要求以最低的成本提供最好质量的单位。各项目公司的前期部及工程部这些专业部门为成本中心。费用中心费用中心是费用发生单位，一般没有收入，或仅有无规律少量收入，则责任人可以对费用的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此费用中心只需对费用负责。费用中心是要求以最低的费用提供最好质量服务的企业内部服务单位。XX地产总部及各分子公司的职能部门可视为费用中心。253 责任中心示例XX地产总部及住宅类项目公司按照下表的要求划分责任中心。其他业务板块可据自身情26、况参照划分责任中心，并上报总部预算管理办公室备案。表：责任中心一览表责任中心XX地产总部项目公司利润中心项目公司收入中心销售部成本中心工程部前期部费用中心财务管理部会计部预算部人力资源部办公室财务部市场部预算部人力资源部客户服务部3 预算管理的程序与周期31 年度预算编报前的准备工作为使预算方案切合实际，合理配置公司资源，在年度预算工作开始前，XX地产总部各事业部和各职能部门，及各分子公司应作好基本的准备工作。XX地产预算管理办公室组织XX地产总部各事业部和各职能部门，及各分子公司准备预算基本资料，包括但不限于：n XX地产未来发展规划与年度总体经营方略；n 预算管理委员会授权预算管理办公室准27、备本年度预算工作计划安排；n 各事业部与相关职能部门负责准备影响预算年度工作目标与工作计划的宏观与行业政策及相关法律法规，重大内外部环境影响因素；n 预算管理办公室准备工作计划报告书、预算编制表格和预算反馈表模版；n 各项目相关的资料，包括： 总部各事业部负责准备新项目的可行性研究报告、立项报告； 项目公司上报各项目总体计划及目前进展基本情况报告，包括开发计划、土地成本测算资料、分期（段）销售计划等专业计划；工程成本测算资料、各期项目工程进度及项目销售进度等； 财务与业务的历史资料，包括截止上年预算编制时点年度预算的实际完成情况，预计上年年度预算完成情况等；n 其他编报预算前需要准备的资料。328、2 预算管理的基本程序预算管理是一个周而复始、上下往复的过程，其基本程序包括：n 预算目标的确定、编制与审批n 预算执行与控制n 预算信息反馈n 预算调整n 预算考核XX地产和各分子公司应严格按照此程序安排预算管理活动，确保预算管理体系的在各程序全面贯彻执行。33 预算管理的周期年度预算工作贯穿完整的会计年度，一个完整的预算周期是从预算年度上年十月至次年二月，时间跨度为一年零五个月。预算管理的周期在时间上分为三个阶段：预算方案确定期、预算执行期和预算考核期。 图：预算程序与周期331 预算方案确定期预算方案确定期从预算年度上年十月初到十二月底，时间跨度为三个月。在预算方案确定期，执行预算目标的29、确定、编制与审批程序。具体时间安排如下：n 10月，各编报主体开始预算编制前的准备工作，同时XX地产总部预算管理委员会根据公司董事会要求确定公司的下年预算目标；n 11月下旬，各编报主体编制完成第一次预算草案，上报XX地产预算管理办公室；n 11月底之前，总部预算管理办公室开始技术审核与专业审核，并进行汇总，形成XX地产预算草案上报预算管理委员会；n 12月上旬，XX地产总部预算管理委员会召开预算质询会，与各编报主体总经理确定预算目标；n 12月中旬，XX地产预算管理委员会下达各编报主体的预算目标；n 12月下旬，各编报主体根据下达的预算目标，修改完成第二次预算草案编制，上报XX地产预算管理办30、公室，预算管理办公室再次组织技术审核与专业审核，保证各分子公司上报的预算方案其预算目标与预算管理委员会正式下达之目标一致无误，并在此基础上进行汇总，形成XX地产的预算草案；n 12月底，XX地产预算管理委员会审议通过预算草案，正式下达XX地产和各分子公司的预算方案，作为各分子公司预算执行的最终依据。332 预算执行期预算执行期从预算年度一月至十二月，时间跨度为十二个月。在预算执行期，执行预算的执行与控制、预算信息反馈以及预算调整程序。具体时间安排如下：n 预算年度的一月至十二月，各分子公司财务部对本单位的预算执行情况进行分析和监控，XX地产预算管理办公室对XX地产本部的预算执行情况进行分析和监31、控，以监督各责任中心按照预算内外审批程序执行审批，及每月末进行预算执行分析n 预算年度6月底，根据内部和外部情况的重大变化，各编报主体可以提出预算调整申请，逐级上报到XX地产预算管理委员会审批333 预算考核期预算考核期从预算年度次年的一月至二月，时间跨度为两个月。在预算考核期，执行预算的考核程序，对XX地产本部和各分子公司预算年度的预算执行情况进行评价与考核，并将评价与考核结果提供给XX地产人力资源部，纳入公司整体绩效考核体系中。4 预算目标确定、编制与审批41 预算目标411 预算目标的定义预算目标是公司发展战略目标在预算年度的具体体现，是公司年度经营活动的预期结果。预算目标包括预算总目标32、与过程子目标，在保障年度经营目标实现的同时，通过过程子目标监督目标实现的过程。预算目标是预算管理的基点，预算的编制与审批、执行与控制、信息反馈和预算考核均需以此为出发点。412 预算目标确定的依据和原则XX地产和各分子公司预算目标确定的依据：n XX地产的中长期发展战略和年度经营目标；n XX地产和各分子公司对预算年度经营发展的预测；n 上年度预算完成情况和已积累的历史数据；n 企业历史平均水平与最好水平、行业平均水平及最好水平；n 房地产开发项目目标及项目在预算年度的进度安排。预算目标的确定应坚持以下原则：以项目预算为基础的原则 房地产开发项目的年度预算要以项目预算为基础，在既定的项目开发计33、划基础上，围绕工程开发进度，编制各专业预算并进行分析与跟踪反馈。年度预算是项目预算在年度工作安排的具体反映，反之，项目预算又会受到年度预算的影响而发生调整。现金预算为核心 预算管理要以现金预算为核心，从前期预算、销售预算、工程预算到资金预算均围绕现金流这一主线，预算目标也充分体现现金预算为核心这一原则。发展原则 预算目标的确定要与XX地产发展、项目发展规划相符合。模拟税前利润率、合同销售额、现金流等预算目标要均反映公司可持续发展及价值创造的能力。过程导向原则 应明确预算目标，以充分体现XX地产的管理重点、导向与约束，避免因目标缺失而使下属单位偏离预算和经营的方向。42 预算编制说明本节内容特指34、住宅开发项目公司预算编制相关规定，非住宅开发板块的分子公司可结合自身情况修订并参照执行。421 预算编制的依据各责任中心编制和修订预算草案的主要依据如下：n 开发项目目标以及项目各期开发计划；n 工程成本测算；n 销售计划；n 新项目开发规划与可行性研究报告。422 预算编制的内容XX地产预算编制方案的文件体系分为工作计划报告书和预算模板，从编制层次上分XX地产汇总编制文件和各分子公司预算编制文件。XX地产汇总编制文件由XX地产各事业部和各职能部门预算编制文件以及各分子公司的预算编制文件汇总而成。项目公司的预算方案由各专业预算组成，具体包括前期预算、营销预算、工程预算、费用预算、资金预算、财务35、预算和新项目预算。前期预算前期预算指为保证各期项目开发计划在预算年度的顺利开展，由前期部计划取得相关规证的时间进度，测算各期土地开发总成本，及预计土地开发成本在预算年度中的支付进度，最终形成前期工作的目标。营销预算营销预算以公司的经营目标为基础，由市场部、销售部等营销部门对预算年度的销售情况进行预测；同时根据销售需要，制定市场推广计划，编制销售费用预算，最终形成销售工作的目标。工程预算工程预算指为保证项目开发进度按计划进行，以配合整体项目计划的实施，由预算部和工程部测算工程开发成本，对预算年度的工程进度进行预计，同时根据工程进度安排，编制工程款支付计划，最终形成工程工作的目标。费用预算费用预算36、指各责任中心根据日常管理的需要，编制相关计划和日常费用预算；财务部编制财务费用预算、人力资源部编制人力资源预算，最终形成费用预算。资金预算资金预算指财务部在以上预算的基础上，汇总销售预算中的现金流入进度，及其他预算中的现金流出进度，预计预算年度的资金缺口，编制融资计划，财务费用预算及现金流量表，最终形成资金预算。财务预算财务预算是在以上预算的基础上，结合公司的各项会计政策，编制收入/成本结转计划、税金结转计划、项目间分摊计划，最终形成预计模拟利润表、预计资产负债表、预计损益表。新项目预算新项目预算是针对XX地产尚未设立项目公司而在预算年度拟投入的新项目，由XX地产各事业部负责编制的预算。具体内37、容包括预计新项目的开发进度，开发规模，需由股东提供的资金支持等信息，最终形成新项目预算。423 预算编报的基本要求一致性要求：各编报单位编报的最终预算方案要与总部审核的预算目标严格一致；完整性要求：各编报单位上报的工作计划报告书与预算编制表格要在总部统一的基本要求下填报完整；准确性要求：各编报单位上报的各专业预算与财务预算需相互衔接统一，各预算项目填列准确；及时性要求：各编报单位需严格执行总部预算管理办公室下达的年度预算时间安排上报预算草案与修订预算草案。统一性要求：各编报单位上报的预算方案需严格执行总部统一的会计政策，各项目公司在进行项目间分摊时，要依据总统一的分摊依据，遇特殊情况需要报预算38、管理办公室审批备案，方可作为本公司的分摊依据。43 预算目标确定、编制与审批的程序XX地产各项目公司预算目标确定及预算编制流程概括为“两上两下”，具体规范如下：图：项目公司预算目标确定及预算编制流程431 项目公司层面自下而上编报预算草案n 项目公司总经理初步确定项目公司年度预算目标；n 总经理组织召开年度预算工作会，初步确定年度工作目标。此时确定的目标为总体目标，具体包括年度各期项目工程开发进度、销售进度及总体利润率要求。n 各专业部门根据预算年度目标编制专业计划各专业部门包括前期部、营销部门、预算部、工程部，根据预算工作会议上确定的年度目标与总体工作安排，制定各部门工作计划，形成本专业工作39、计划报告书及预算表格。测算全部预算目标。n 与总经理沟通修正年度目标各专业部门通过编制工作计划报告书与预算编制表格详细测算年度预算目标，并及时与总经理沟通，由总经理权衡决定是否修正年度目标，如有修正则反馈到各专业部门调整预算草案。n 财务部汇总各专业部门资金需求编制资金计划财务部汇总各专业部门提供的现金流入、流出计划，通过编制资金预算相关内容形成本公司资金计划。n 财务部汇总各专业预算文件形成项目公司预算文件财务部收集各专业部门编制的工作计划报告书及预算表格，汇总形成财务预算，测算项目公司预算目标，汇总完成项目公司工作计划报告书及预算表格。n 财务部将完整的预算草案上报本公司总经理。n 总经理40、审核预算文件，确定预算目标总经理审核财务部上报的完整预算文件，与各专业部门沟通并进行必要的调整后，确认项目公司预算目标与工作计划，签发项目公司预算草案。n 财务部上报总部财务部财务部将总经理审核确定的项目公司预算草案上报总部财务部。432 XX地产总部层面自上而下审批确定预算目标n 总部财务部收集各项目公司上报的预算文件 总部财务部收集全部项目公司上报的工作计划报告书与预算表格，进行技术审核，必要时召开与项目公司相关部门的协调沟通会议，保证工作计划报告书与预算表格的一致性，预算文件的完整性，预算表格勾稽关系的正确性、预算目标测算的准确性。n 总部财务部组织预算管理办公室各专业预算组初步审核预算41、总部财务部组织预算管理办公室各专业预算组成员，审核各项目公司上报的预算文件，提出审核建议，财务部汇总形成初步审核报告，上报预算管理委员会。n 预算管理委员会审核预算预算管理委员会召开质询会议，质询会议由预算管理委员会成员出席，预算管理办公室成员列席，各分子公司总公理参加。参考预算管理办公室的初步审核报告，与项目公司总经理沟通，最终确定预算目标并下达。433 项目公司层面修改预算草案n 根据总部要求调整预算目标与工作计划总经理根据预算管理委员会下达的预算目标及其他修改意见，要求各专业部门修改工作计划报告书与预算表，以满足总部要求。n 具体调整修改流程同4.3.1所述。n 项目公司财务部收集各专业42、部门修改后的预算草案后，进行项目公司层面汇总，保证与总部要求一致后上报总经理审核n 项目公司总经理审核后再次签发并授权财务部上报总部财务部。434 XX地产总部层面审批下达预算草案n 预算管理办公室汇总审核总部财务部收集项目公司按照确定的预算目标修订后的预算草案，再次进行技术复核与专业复核，调整汇总预算方案，并上报预算管理委员会。n 预算管理委员会批准下发预算管理委员会审核批准各项目公司预算方案后，作为项目公司预算年度正式预算下发，是各项目公司预算年度执行依据。5 预算执行与控制51 预算执行的总体要求各预算责任中心应当严格按照审批后的预算开展生产经营活动，并逐步建立和完善预算内和预算外事项的43、审批程序和审批制度，应加强对预算外事项执行和审批控制。预算事项的执行情况应纳入预算考核范围。预算内事项是指经XX地产预算管理委员会批准的XX地产各事业部和各职能部门，及各分子公司的预算文件中所涉及的活动及其价值量。预算外事项是指经XX地产预算管理委员会批准的预算中未涉及的，但因内部或外部因素导致的，计划执行的事项。预算内事项的审批权限遵守各执行机构原有财务管理审批流程，原则上简化审批环节，可以适当授权各责任中心负责人审批。预算外事项需要严格审批权限，并按下文规定之审批程序进行。52 预算外事项审批程序XX地产总部层面XX地产总部层面责任中心提出预算外事项申请，需提供相应的预算外事项付款申请与相44、关支撑文件，按有关审批权限规定上报XX地产高管层审批。总部各部门的预算外事项审批流程详见附件1总部预算外事项审批流程各分子公司层面各分子公司层面的预算外事项的审批权限按预算外事项金额及事项性质不同而有所不同，但应强调严格预算外事项审批原则，具体权限参见各分子公司财务管理制度规定。对影响项目开发成本单笔10万元以上、累计达到200万元的预算外事项，各分子公司需要及时上报总部财务部。53 月度资金计划的审批各编制主体上报月度（季度）资金计划后，总部财务部审批其资金计划时需要与年度预算对比，关注与年度预算的差别及对实现年度预算目标的影响。6 预算信息反馈61 预算信息反馈的方式XX地产预算信息反馈可45、以采用表格、数据分析、文字说明、口头汇报和预算会议等灵活多样的方式，其中定期书面反馈报告和预算执行分析会是最基本和必要的形式。611 定期书面反馈报告定期书面反馈报告包括：预算反馈表、预算执行分析报告。定期书面反馈报告是各预算执行机构上报总部财务部以说明其预算执行情况的基本文件。预算反馈表预算反馈表模版由总部财务部制定并下发。预算反馈表主要反馈当期预算执行进度以及年度预算执行的累计进度，以及实际值与预算值的差异。当预算差异率达到重要性标准时（差异重要性标准另行规定，且可视需要进行年度调整，报预算管理委员会批准后下发执行），需同时上报说明差异具体构成情况的基础信息，并作出文字说明并提出解决建议。46、预算执行分析报告预算执行分析报告是对当期预算执行情况的文字性说明，主要包括两部分内容：n 当期预算执行情况：重点说明销售计划、开发计划的执行情况，及工作计划报告书中预计的项目关键点完成情况。n 当期预算差异的分析：对预算反馈表中反映的重大差异产生原因进行分析，说明差异产生的原因及预计影响范围。重点说明为弥补差异需要采取的对策。定期书面反馈报告的负责单位与具体职责规范如下：n 各分子公司由其专业部门完成各专业预算执行情况及差异分析报告，财务部负责组织与汇总形成分子公司正式的书面反馈报告；n 总部各职能部门由其预算员负责完成并上报；n 总部财务部汇总完成公司整体书面反馈报告。n 各责任中心负责人对47、本责任中心上报的预算反馈表格与分析报告负责，并正式签报。定期书面报告反馈周期：n 各预算执行机构按月定期上报书面报告。612 特殊事项的反馈资料n 项目计划调整的反馈资料当整体项目计划与编制预算时点所依据的项目计划相比发生重大变化时，各分子公司在上报定期书面反馈报告时，需同时上报调整后的整体项目计划，作为预算执行分析报告的说明。n 成本测算调整的反馈资料当发生工作计划报告书所约定的成本测算关键点或是成本测算发生重大调整时，各分子公司在上报定期书面反馈报告时，需同时上报详细成本测算资料。由总部财务部传递给各预算专业组进行审核。613 预算执行分析会预算执行分析会是XX地产总部审核各预算执行机构当48、期预算执行情况的基本形式。具体流程如下：n 财务部汇总定期书面反馈报告，传递至总部各事业部；n 总部各事业部审核，如需提供进一步信息可直接同各执行机构联系。最后提出审核建议上报预算管理委员会。n 预算管理委员会召开会议讨论各预算执行机构的书面报告，审核其预算执行情况形成审核意见，由总部财务部下达至各预算执行机构。预算执行分析会是预算书面报告的重要补充形式，其重要意义表现为：n 总结通报XX地产预算的执行情况，重点是预算调整和预算外支出事项的通报，加大预算管理的公开透明度n 根据预算差异分析报告，指出和解决预算执行中存在的问题，提出改进意见建议，保证XX地产预算目标的实现。预算执行分析会可与总部49、的总经理办公会结合进行，并定期列入总经理办公会的议题。62 预算信息反馈的流程图：预算信息反馈流程图63 预算信息反馈的时间要求各预算执行机构之定期书面反馈报告需在当月结束后5日内上报总部财务部。总部各事业部需在收到总部财务部转来书面报告的3日内形成审核建议上报预算管理委员会。预算执行分析会按季度召开，预算管理委员会需在收到各事业部书面审核建议的5日内召开预算执行分析会审核各预算执行机构之预算执行情况并形成审核意见反馈至各预算执行机构。7 预算调整预算调整是指由于预算发生偏差，由各责任中心根据经营管理需求、环境或政策变化，以及预算差异分析等资料提出预算调整申请，经XX地产预算管理办公室审核和X50、X地产预算管理委员会审批后，对预算进行的调整，预算调整即是指预算整体目标调整。71 预算调整的范围XX地产总部正式下达的预算，执行应具有刚性，原则上年度预算目标一经确定，不得调整，以必免因预算调整无法考量真实的预算执行的准确性。只有当外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算整体目标调整。预算整体目标调整仅在年中进行一次，且范围仅限于：n 由于政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或导致预算与执行结果产生重大偏差；n 出现不可抗力事件，导致预算的执行成为不可能；n 由于市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；n 企业体制改革，发51、生企业合并、分立等行为；n 原定开工的某期项目由于各种原因未能按计划开工，则需将预算目标调整为实际情况，并说明调整原因及影响；n XX地产预算管理委员会认为应该调整的其他事项。72 预算调整的原则n 预算调整要严格把关，防止由于管理和控制不力的原因而调整预算，保证预算的严肃性；n 预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度预算目标；n 预算调整方案应当在经济上实现最优化；n 预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。73 预算调整的程序和周期预算调整公告XX地产预算管理委员会在每年6月初根据当年预算体系运行情况和内外部政治、经济环境的变化对各预算单位的影响的52、分析，发布本年度各分子公司是否允许进行预算整体目标的调整的公告。预算调整的申请预算整体目标的调整，应在预算年度的6月上旬，预算各编报主体根据预算执行反馈报告和XX地产预算管理委员会的公告等，判断是否需要进行预算调整。若需要进行预算调整，向本单位预算管理办公室（财务部）提出预算调整的书面申请报告，报告内容应包括预算执行的具体情况、预算与实际的差异及产生差异的原因、申请预算调整的理由、调整事项对预算执行的影响分析，提出预算调整的具体方案，本单位总经理审批通过后，6月中旬前提交XX地产预算管理办公室。预算调整的审核和审批各编报主体的预算整体目标调整方案上报XX地产预算管理办公室，最终上报至预算管理委53、员会，预算管理委员会将于5日内决定是否受理，不予受理的将报告退回申请单位并说明理由。受理的，由XX地产预算管理办公室相关成员对预算调整方案进行专业审核，审核可以采取开会沟通的方式也可以采用书面交流的形式，审核通过后报XX地产预算管理委员会审批。6月底之前，预算管理委员会出具审批意见并将预算调整方案下达至各编报主体。各编报主体的预算调整报告方案未获批准前，按原预算执行；各编报主体的预算调整报告获批准后，其调整后事项的效力等同于原预算。8 预算考核为严肃预算管理，激励和引导各责任中心的行为，必须对预算目标的完成情况与预算体系的运行情况进行考核。81 考核的对象预算的考核对象是各预算责任中心及责任中54、心负责人，包括XX地产本部各事业部和各职能部门及各分子公司。82 预算考核内容预算考核分为两大类：预算目标考核和预算体系运行情况考核。预算目标考核预算目标考核是对预算目标完成情况的考核。预算目标考核应纳入公司整体的考核评价体系。预算体系运行情况考核预算体系运行情况考核包括预算准确率、预算编制的及时性和规范性、预算执行信息反馈的真实性、预算反馈分析的及时性和分析深度、预算内外事项及预算调整事项执行程序的规范性、预算外事项的结构合理性等方面的考核。83 预算考核与公司绩效考核的融合全面预算管理体系是公司的重要管理工具，对预算管理的考核应当作为公司绩效考核的重要组成部分，预算考核必须与绩效考核相融合55、，而不能相互独立、自成体系，以免造成多重考核。预算目标作为绩效考核的主要指标。预算目标作为公司绩效考核体系的主要组成部分，以预算目标值作为指标考核值，以预算目标完成情况作为绩效考核的主要内容。预算体系运行情况由预算管理办公室评价报预算管理委员会通过后，纳入各责任中心绩效考核体系。以保障预算管理体系的有效运行。9 附则预算年度为公历1月1日至12月31日。本制度自发布之日起执行，如其它有关规定与本制度相抵触，以本制度为准。各分子公司应根据本制度的规定，结合实际情况，制定本单位的预算管理办法实施细则，纳入分子公司的管理制度，并报XX地产预算管理办公室备案。各分子公司所制定的预算管理办法实施细则不得56、与本制度发生抵触。本制度由XX地产预算管理委员会制定并负责解修正。10 附件1总部预算外事项审批流程101 预算外事项的划分标准预算外事项的划分标准反映了管理重点与方式，因而不同成本费用项目的预算外事项的划分标准不同，并且随着管理重点的变化而变化。因此，根据管理需要，特制定总部各部门预算外事项划分标准，便于预算执行过程中参照执行。具体划分标准见本表：编制预算的方法具体项目划分标准按事项预算n 广告、业务宣传、展览活动n 培训、审计等活动n 对外投资n 固定资产购置n 其他大额支出项目n 预算内事项：月度预算已预计事项，并且支出金额没有超过该事项的预计总金额。n 预算外事项： 年度预算未预计事项57、； 年度预算已预计但月度预算未预计事项，即提前发生的事项； 月度预算已预计事项，但支出金额已超过该事项的预计总金额。按金额预算n 人工成本n 办公费、差旅费、招待费等日常费用n 预算内事项：本成本项目的累计发生金额在年度预算金额之内。n 预算外事项：本成本项目的累计发生金额超过年度预算金额。102 预算外事项的审批流程1021 审批流程图图：总部预算外事项审批流程图1022 审批流程说明流程负责岗位主要工作描述输出成果1） 申请事项申请人n 根据业务需要提出需求2） 判断是否为预算外事项预算员n 根据预算外事项划分标准和年度预算判断该事项是否为预算外事项3） 执行财务管理程序事项申请人n 按照58、公司规定的财务管理程序完成规定的审批流程4） 审核，提出申请部门负责人n 对预算外事项进行审核，认为有必要执行的事项向总部提出申请5） 审核总部财务部n 对部门上报的预算外事项申请进行审核，提出审核建议n 审核建议6） 审核专业预算组n 对总部财务部转来的部门预算外事项进行审核，提出审核建议n 审核建议7） 审批具有审批权限的高管层n 对总部财务部上报的部门预算外事项进行审核，参考预算管理办公室提出的审核建议，形成审批意见n 审批意见8） 备案、批复总部财务部n 按照高管层的审批意见，以预算管理委员会的名义，对部门上报的事项进行批复n 批复文件9） 执行或结束事项申请人n 对已经批复的事项，按照批复意见进行实施；对未经批复的事项，则结束流程。1023 审批权限的规定预算外事项的审批权限按预算外事项金额及事项性质不同而有所不同，具体见下表：序号预算外事项审批人性质金额1费用性支出在5万元以内主管副总资产购置等资本性支出无2费用性支出5万元事项50万元总经理资产购置等资本性支出0万元事项100万元3费用性支出超过50万元预算管理委员会对外投资、资产购置等资本性支出超过100万元