1、公司质量奖罚、工程建设项目现场及材料成本制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 质量奖罚制度1.目的：为强化质量管理，提高自有职工及外包队伍的质量意识，激励各级员工的工作积极性，保证工程质量目标顺利完成，制定本制度。2.适用范围：本制度适用于项目部及施工单位的质量奖罚管理。3.职责：3.1质量管理部负责对各施工单位质量管理的考核及质量奖罚的管理。3.2项目部总工程师负责奖励基金审批。4.制度内容4.1考核对象本制度对现场施工的各单位、包工队进行考核。4.2考核内容：4.2.1施工质量记录齐全。4.2.2施工单位所施工的2、分项工程的优良率。4.2.3标牌、标识，按质量管理有关规定要求责任挂牌。4.2.4材料代用：有正常的代用手续，资料齐全。4.2.5过程控制记录：各单位、部门要把公司质量技术部的单位安装工程文件资料检查清单根据工程细划在不同阶段需要哪些记录并落实到人，有书面计划清单与检查落实记录。质量管理部要根据计划清单分阶段检查落实情况并打分，低于85分者，取消质量奖评定资格。4.3质量奖来源分两部分。一部分为项目部按工程制定的质量奖，一部分为不固定嘉奖（甲方、公司、项目部等），罚款纳入质量奖基金。4.4按月进行考核，分项工程优良率达到质量目标要求的，且未发生一起质量缺陷或问题的，质量奖全部发放给单位，由各单3、位质检员根据考核细则列出考核评分（附表1）表交质量管理部审核，质量管理部审核自检考核评分表后审核发放。4.5对个人奖罚办法：4.5.1根据公司、项目部有关质量管理制度、规定进行考核。4.5.1.1对职工质量意识的考核。对职工质量意识的考核随机进行。任何人故意隐瞒质量问题或缺陷，一经发现每次扣罚100元。4.5.1.2本单位职工（不包括专兼职质检人员及中层以上领导）发现质量问题或缺陷并反馈到质量管理部，每次嘉奖20100元。按月单独发放。4.5.1.3对外包队伍质量管理人员按该承包队伍验收一次合格率核发，达不到100%则免除奖励。4.5.1.4对在质量工作中表现突出、工作成绩优良的职工质量管理部4、可不定期给予嘉奖，嘉奖考核及分配表由质量管理部负责。4.5.2对专兼职质检人员的考核：4.5.2.1对专兼职质检人员的考核每半年一次逐级考核。4.5.2.2考核以施工质量问题或缺陷在整改(有记录)前被其它人员(非专兼职质检人员)发现并反馈到质量管理部的次数为标准。考核期内超过二次则扣罚50元，每增加一次加罚50元。4.5.2.3未按程序履行验收手续不享受奖励。4.5.2.4由质量管理部质检员组织三级验收。若该项目二级验收一次不合格的，扣除施工单位工程项目质保金的10%，多次发生逐次扣除。并罚主持该项目验收的质检员20元。4.5.2.5施工项目通过三级验收报请四级验收时若第一次不能通过，此情况每5、发生一次，罚质量管理部主持该项目三级验收的质检员50元，主持该项目二级验收的质检员20元。4.5.2.6经考核施工单位质检员经三、四级验收连续两个月验收合格率达100%奖励200元；连续四个月验收合格率达100%奖励400元；若不符合验收合格标准被上级质检员验收合格的处罚上级质检员相同金额。4.5.3对专兼职计量人员的考核：4.5.3.1对专兼职计量人员的考核每半年一次逐级考核。4.5.3.2考核以发现不符合使用要求的计量器具在施工现场使用的次数为标准，考核期内超过二次则扣罚50元，每增加一次加罚50元。4.5.3.3计量器具帐、卡、物不对应，免除奖励。4.5.4对专业公司的考核：4.5.4.6、1对专业公司经理和技术负责人的考核每半年进行一次定期考核。考核以施工质量问题或缺陷未按（或拒不接受）质量问题整改通知单的要求在规定期限内整改合格并反馈到质量管理部的次数为标准。每出现一次扣罚每人50元。4.5.4.2奖励以管理人员（项目部、专业公司）是否认真及时填报质量管理记录为标准。4.5.4.3对违反施工工艺纪律的现象,一经发现对责任人处以20元以上处罚，可进行连锁处罚，必要时可对屡犯者进行下岗培训，对责任单位可处以100元以上处罚。4.5.4.4对施工项目达到甲方表彰，被列为施工现场样板工程或精品工程的施工单位，质量管理部不定期给予奖励，并上报公司。4.6考核分工：4.6.1各单位质检员7、负责本单位人员的考核，质量管理部负责审核，各单位质检员由质量管理部专业人员考核，质量管理部部长审核。4.6.2各单位的考核由质量管理部考核，质量管理部部长审核。4.6.3对质量奖的考核由工程部或财务部核发。5附表：附表1：质量考核评分表附表2：质量人员考核表工程建设项目现场管理六要点工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段.一般在施工阶段承包合同价已确定下来,造价控制的目标已明确,在这种情况下,充分发挥人的作用,采用各种有效措施加强对工程成本管理对工程造价控制具有十分重要的意义。(1)积极推行项目经济责任制,不8、断完善项目内部的岗位责任.目前,大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善,对项目经理的约束机制尚不健全,从项目内部管理看,项目经理自身素质参差不齐,管理水平和能力相差较大,或是责任心不强或是财务上控制不严,容易造成资金流失,这些都会加大工程成本,降低施工企业的利润。同时,项目管理人员经济观念不强,在项目内部,搞技术的只负责分工技术和质量,搞施工的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的进场点验工作,表面上职责分工明确,各尽其职,但实际上当合同价款确定后,唯有成本管理才是增效的有效途径,而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。因此积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任9、制,树立全员经济意识,建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用.对项目经理,把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩,充分调动项目经理的责任心和积极性,在抓好工程质量的同时控制好工程成本,并协调好项目内部管理人员;对施工人员,则应搞好生产进度,严格按图及规范施工,严格质量关,尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失,同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关,对增减或更改项目要做好现场签证;对材料员,则要做好材料的验收、保管、使用、回收,并与预算人员及施工人员加强联系,及时调整材料的采购需求计划,减少因计划不妥造成的损失.同时,应把好质10、量数量验收关,不使不合格或不符合质量要求的材料进入现场,而且还应做好限额领料,杜绝各个环节的材料浪费;对预算人员,应深入现场,掌握实际施工情况,包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等,还应配合项目经理落实现场签证,并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量,为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据.此外,作为预算人员,应认真研究施工合同,熟悉相关定额,按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算,为竣工结算做好准备。(2)编制合理的施工组织设计并组织实施。施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件,其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期11、要求和建设地区的自然经济条件不同而不同,一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力,以最低投入满足合同要求.施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要,采用的施工方案不同,所需的费用也不同,甚至相差很大,因此,在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员,共同研究编制施工组织设计,在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案,反复斟酌,优化方案,更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。(3)抓好机械与材料管理.建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%70%,因此在安装工程的项目管理中,材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工12、单位,在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究,广泛收集供货信息,尽量寻找货和价的最佳结合点,而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划.在施工中做好旬、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特别要注意材料的保管,以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象,避免不必要的浪费.制定合理的材料采购、保管制度,建立材料价格信息中心和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高企业利润。(4)加强13、过程控制,抓好工程质量。工程质量是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求,符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题,则需要进行返修甚至返工,由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用,这些都将造成工程成本的增加,并且在施工过程中如上道工序质量控制不好往往会影响下道工序施工,甚至下面所有工序的施工,造成不必要的材料浪费、人工费增加及工期延误。如果在施工过程中意识到这些,做好施工前准备,加强过程控制,严格监控施工过程,把不合格因素消除于萌芽状14、态,并采取必要的纠正预防措施,防止不合格品的出现,就能够抓好工程质量,将不必要的损失控制在最低限度,对控制好工程造价十分有利。当然,那种在施工过程中片面追求工程质量,不惜代价多耗费材料和人工,置成本于不顾的做法是不可取的,施工单位应精心组织、合理施工,在满足合同的条件下努力降低成本。(5)考虑周围环境对工程的影响。建筑工程与周边环境是密切相关的,施工单位在进入工地施工时,必须充分考虑到周边环境对工程的影响,充分利用当地的资源,特别是原材料采购方面,根据不同的场地情况做好施工前的准备工作。在施工阶段还必须考虑到冬季、雨季对施工的影响,根据工期合理安排进度,编制相应的施工方案,做好场地内的排水设施15、及准备所需的设备,预防引起场地坍塌等严重事件的发生,避免造成不必要的损失。(6)做好现场的签证工作。在工程项目的实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因,经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,必须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。项目材料成本管理六要点施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目责仔成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到项目经理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗16、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分，尤其是安装工程的材料，具有品种多样、规格不一、型号繁杂等特点，增加了施工项目材料成本管理的难度。为此，从施工材料管理程序人手，应着重把握六个要点：一、推行单线图、排版图的施工估料方法施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。所谓单线图就是以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据平面、削面的布置及空间走向所勾画的单线示意图。以管道专业为例，就要在单线图上标出根据平、削面施工图的直管线长度、材质、规格、管配件型号、数量等。排版图就是根据物构容器的几何尺寸及所需材料的规格勾画的有标17、注焊缝、焊件位置的排版示意图。以非标金属容器为例，就是要在排版图上标出根据平、立面施工图的材质、规格板数量等。由于单线图、排版图直观、易懂，能准确地计算出所需的材料、配件等，已被安装施工的各专业广泛采用。不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所作的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。二、运用材料ABC分类法进行估料审核材料ABC分类法是企业材料分类管理的一种方法。运用到建筑安装施工企业，作为对工程项目现场施工估料的审核，就是对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程序分成A、B、C三类，审核估料时采取不同的办法。根据安装工程材料的特点18、，对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大的A类材料，必须严格按照设计施工图，逐项进行认真仔细的审核，做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少、需用量小、比较次要的C类材料，可采用较为简便的系数调整办法加以挖制。对处于中间状态的通用主材、资金占用属中等的辅材等B类材料，估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额含量确定。三、在做好技术质量交底的同时做好用料交底就安装工程而言，其主要专业有设备、电气、管道、通风空调、金属结构制作安装等。同时，由于工程建设的性质、用途不同，对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。因此，施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作19、业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。四、周密安排月、旬要料计划，执行限额领料根据施工程序及工程形象进度周密安排分阶段的要料计划，这不仅是保证工期与作业的连续性，而且是用好用活流动资金、降低库存、强化材料成本管理的有效措施，在资金周转困难的情况下尤为重要。项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额20、领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。五、及时、完整地办理签证及变更手续工程设计变更和增加签证在项目施工中会经常发生。工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见，原则上要由业主收购，否则，如果处理不当就会造成材料积压，无端地增加材料成本。另外，随着法制法规的健全，应注意业主现场代表须具有法定委托权，可通过协调会的会议记录或文件进行双方确认，才能保证工程变更签证的有效性。对业主口头通知的变更，项目经理部应主动办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现21、顾客至上的服务意识，又不损害企业利益。六、认真处理“假退料”及边角料回收“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。综上所述22、，施工项目材料成本管理应主要从“量”上做文章。只有在切实抓好准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时，办理完整有效的变更签证和如实的“假退料”，才能为降低成本、提高效益提供可靠的物资保证。“斗地主”中的项目管理学在山东的“勾级”流行全国各地校园的时候，在新疆的“双升”演化成各种各样“拖拉机”的时候，“斗地主”也成为了职场人士业余时间乐此不疲的娱乐方式，因其需要参与人员少、娱乐性质强等优点而流行于大江南北。笔者也曾热衷于斗地主中的乐趣而流连忘返，有时会因出错一张牌而懊恼不已，有时因拿了一手好牌而紧张不安，有时因“联邦”的失误而怒言相嗤，人生百态，尽现其中。时间长了，不禁琢磨起“斗地主”之中的23、学问，发现其中蕴涵了很强很实用的项目管理知识，真的可以好好研究，也许可以做到“理论来源于实践，又可以指导实践”。首先，一副牌的好坏取决于是否有出色的领导。我们可以做这样的比喻：一副牌就相当于一个54人的项目部。大王相当于项目部的经理，小王相当于项目部的书记，4个“2”相当于项目部的4个副职，3、4、5.J、Q、K、A相当于12个部门，每个部门有4个职员。众所周知，大小王和4个“2”是大牌，能否打赢就看你是否有几张大牌，俗话说就是是否有领军人物，即使你下边的牌连得再好，一手牌或者两手牌就能出完，但是如果没有大牌（领军人物），你就无法出手，除非你先出牌，这就体现出了领导的重要性。在项目管理中同样是24、这样，如果没有一个或两个优秀的领导，整个局面将无法打开，不是下面各部门员工的能力不行，而是他们有时不能代表项目团队去开展工作。现实中也有很多这样的例子，一个项目部有很多优秀的队员，但是由于领导的无能，结果一涂败地。其次，“斗地主”能真正体会到团结就是力量。这包括几个方面：一是大小王的团结，就是你手中有两个王，分开出都是大牌，合起来更是一个“炸弹”，如何分配使用要根据当时的局势而定。就像项目部的经理和书记，都是项目部的正职，就个人能力而言不言而喻，如果配合得好，项目部各项工作便非常顺利，但如果两个人不搞好团结，便一事无成。二是各个部门内部的团结，比如4个“3”、4个“4”，这都算是“炸弹”，分开25、出，什么也不是；但合在一起，威力无穷。三是各个部门之间的团结，比如5张以上的“顺子”，“3、4、5、6、7”或“10、J、Q、K、A”，各个部门缺一不可，只能更高一级的“顺子”和“炸弹”才能压住。最后是两个“联邦”之间的团结，两人之间必须有明确的分工，一人负责走，一人负责拦，要互相补台，而不是互相拆台，这样才能取得胜利。再者，项目管理要因势而定，趁机而发。一副牌到手，首先要对牌的整个局势有一个全面的分析和清醒的认识。如果自己是地主，要规划好自己手中的牌局，先出什么牌，后出什么牌？出的这套牌能否回手？如果不能回手，要估计对手会出什么牌，自己能否接上手？随着牌局的发展，要能猜出对手手中还剩什么牌，26、这样才能做到心中有数。如果不是地主，首先要根据自己的牌来确定自己扮演什么样的角色，是负责拦截地主，还是要趁机而走？当然，随着局势的发展，角色可能会有所转变，最好能做到在关键的时候趁机而发，一招制胜。项目管理同样如此，一个新的项目到手，要对整个项目做一个全面的分析，包括项目的重点和难点、工期和计划、资金和成本以及项目的人力资源、材料资源和各种社会资源，要根据项目部的人员情况分配每个人的工作和任务，要根据项目的整个情况编排施工计划，要根据当前的实际情况确定近期的工作重点和策略，这样才能使项目顺利地进行下去。最后，每个项目管理者都要有一个良好的心态。就是不要因牌好而得意忘形，也不要因牌不好而垂头丧气27、，因为牌局的发展都是瞬息万变的。有时，即使你有两个王和4个“2”，也会因为自己规划不好或者偶然的原因而丧失掉整个牌局；有时，你的牌不好，但是“联邦”的牌好，或者两个人配合的好而局势逆转。同时，不要因小失大，顾此失彼；也不要只看自己局部的牌，而要顾全大局。总之，项目管理就象“斗地主”或其它游戏一样，充满了种种变数和因果关系，只要自己有个良好的心态和心理素质，具有全局观和大局观，掌握一定的战略战术，就一定能胜券在握，无所不胜。如何才能做好施工项目管理一、配备高素质的项目经理项目经理在项目管理中处于中心地位，对项目能否很好完成起着决定作用。因此，选好项目经理十分重要，特别是项目经理素质至关重要，可以28、说，项目经理是工程项目管理的灵魂，项目经理水平高低决定工程项目管理水平。所以，我们要求项目经理必须具有较全面的施工技术知识，脸有较高的组织能力。项目经理是工程项目的最高责任人和组织者，是决定工程项目盈亏的关键角色，对项目经理有五项素质要求，即能、绩、知、德、体。我们通常讲，项目经理是复合型项目管理人才，不但有专业理论知识，又要有丰富的实践经验：不但有一定的组织领导能力，而且还要有综合协调解决问题的能力；不仅具有良好道德品质，还要具有人格魅力；不仅工作认真负责，而且要有敬业精神和奉献精神。因此，要加强对项目经理的培训和选拔工作，使更多的优秀项目经理脱颖而出。二、组建高效率的项目经理部项目管理不好29、，除了项目经理以外，还决定于项目部全体工作人员的素质水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出，并进行业务指导，受项目经理直接领导。这些管理人员既要素质高，又能相互协调，使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子，因此，项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是，在项目班子中，项目经理和技术负责人是关键人物，一定要有类似工施工经验。三、编好施工预案，配备好机械设备和周转材料（1）对合同进行评审。了解甲方对工程质量、工期的要求，根据工程特点，针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。（2）按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。四、搞好设计变30、更及其签证施工前（包括图纸会审时）发现图纸问题，要向甲方和设计单位提前提出修改意见，在施工过程中发现图纸中的问题，以及甲方提出改变用途和功能的，也要事先提出来，并坚持例会制度，提出的问题一定要有文字记录，以文字为准。五、搞好“四大控制”“四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于“四大控制”过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。（一）搞好进度控制项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。（1）编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进31、度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一同参加，根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。（2）编制各个阶段的进度计划为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。（3）实施动态控制在项目实施过程中，又要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。计划不变是相对的，变是绝对的。因此，不能认为制定一个科学合理的进度计划后就32、可一劳永逸。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度和计划进度的偏差，找出偏差的原因和解决办法，确定调整措施。因此，项目管理人员要现场巡视及时发现施工制约工期的问题，及时研究找出原因，果断采取措施。（4）材料要保证供应甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，不要因为材料问题而影响工程进度，或因材料质量问题造成返工。项目管理者联盟文章，深入探讨。（5）及时支付工程进度款为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程33、进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。（6）搞好工期索赔在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证。顺延工期。如已经做好的工程，因甲方提出改变用途等需求，需要修改重做，不仅要向甲方索赔工期，而且还要索赔工程价款。（7）提高劳动效率提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。（二）搞好成本控制项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力34、资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。（1）项目经理和预算员要参与投标书的编制在投标阶段，项目经理和预算员要参与投标书的编制。因为项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。因此，项目经理和预算员一定要参与投标书的编制，这对控制工程造价和工期非常重要。（2）控制人工费用企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。（335、）控制材料用量A、加强材料管理，严格用料制度材料费用占土建工程造价的60名70，节约材料消耗是降低工程成本的重点。因此，项目部从原材料采购、运输、储存和使用都要加强材料管理，严格用料制度，做到精打细算，节约材料消耗，降低工程成本。项目管理者联盟文章，深入探讨。B、辅材实行包干对施工现场耗用较大的辅材实行包干，例如对元钉、扎铁丝等辅材实行一次包死制度，增强职工节约意识。（4）机械设备和周转材料实行租赁制实行租赁制，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既缩短施工工期，又减少租赁费用。（5）制定先进的、经济合理的施工方案为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选36、择施工方案是关健，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。例如清水混凝土的应用，既减少粉刷工序，又节约材料，同时工程质量又有保证，避免粉刷层开裂、空鼓。（6）严把质量关，减少返工浪费在施工中严格做到：按图施工。按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费，以达到控制成本的目的。（7）控制间接费及其它直接费精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。例如，减少分公司这一管理层次，项目经理部直接由总公司领导，可以节约大量管理费用。（三）搞好质量控制（1）明确工程质量目标项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使37、企业质量验收标准高于国家验收标准。从公司到项目部以及班组每个操作工人都要牢固树立质量意识，明确创优目标，实行全员全方位的质量管理，公司上下共同努力实现质量目标。（2）严把材料质量关甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度，堵绝假冒伪劣材料用到工程上，确保工程质量。（3）确保主体结构质量主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。有些施工企业提出：混凝土耍达到清水混凝土要求，对模板、钢筋都提出相应措施，保证拆模后混凝土内实外光、梁柱棱角整齐，一次成型目的。（4）重视装饰质量“工程优不优，关键看装38、修”。尽管这句话不全面，但从一个侧面说明，装修质量对整体工程质量的影响很大，因此，必须重视装修工程质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理。例如，踢脚线要确保凸出墙面厚度一致，表面光滑平整；凸出屋面的小构筑物一定要做出特色，要有创意，给人以耳目一新的感觉。总之，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。（5）抓好关键部位施工例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，越是容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。（6）积极推广应用新技术、新材料随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些39、信息，积极应用到工程中来。南通新华建筑公司在南京文化艺术中心工程施工中，结合工程特点和设计要求，推广应用18项新技术、新材料，为工程节约700多万元资金。南通四建在屋面施工中选用防水性能较好的SBS、聚胺脂，以及更新、更好的防水材料，确保屋面不渗水、不漏水。（7）样板引路样板引路是施工企业多年积累的经验，也是行之有效的创优措施，项目部要持之以恒地推广应用。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。（8）加强培训，提高员工素质一项好的工程是科学管理出来的，是高素质的工人干出来的，没有一支高素质的管理队伍和技术熟练的操作工人要想干好工程是不可能的。因40、此，施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质，对工人进行技能培训，达到应知应会要求。（9）严格执行“三检”制度班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。（10）搞好技术交底班前对工人进行技术交底，使工人明白所进行的工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。（四）搞好安全控制（1）建立安全责任制企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目上安全生产第一责任人，安全工作负有重要责任。安全工作不仅关系到职工生命，而且关系到企业生存和发展，都必须高度重视安全生产工作。公司、项目经理部、班组，都要订立安全41、责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任，通过制一度，强化职工安全意识。（2）确保安全设施投资到位安全设施投入经费不能省，企业要会算大账，一旦工程项目发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费。用大得多，同时，给企业造成的负面影响更大，影响企业发展。（3）安全员要落实到位项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，小工程配备1名专职安全员，大工程配备23名专职安全员，使安全工作落实到位。（4）加强安全培训教育要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训l教育，提高自我保护意识和能力，必须坚持先培训l后上岗。（5）抓好关键人42、员、关键部位、关键设备的安全对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天检查，发现问题及时处理。项目管理者联盟文章，深入探讨。项目管理者联盟文章，深入探讨。（6）搞好文明工地施工现场布置要一次规划到位，生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。人能改变环境，环境也能改变人。创建文明工地，不仅可以减少安全事故发生，而且能够提升企业形象。为企业增强市场竞争力。项目管理者联盟文章，深入探讨。六、实行奖惩制度现场管理人员（含工人）提出的合理化建议，一旦被采用，应当给予奖励，奖励的幅度根据43、产生的经济效益大小来确定，对安全工作做得好，以及降低工程成本建议的都要给予奖励，以充分调动项目部管理人员的积极性。现场管理办法为了确保改造工程的顺利进行，特制定以下现场管理办法：1.所有进入一期改造工程现场的施工人员，需配有公司盖章确认的胸卡，并从专用施工通道出入。2.进入现场的人员必须戴好安全帽，高空作业人员系好安全带。3.严格按照施工作业时间进行施工，如需加班，必须提前通知，另行安排。4.服从现场的管理人员指挥，遵守现场的警示标志、标语，以及隔离标志。5.施工人员着装整洁，不得赤膊、穿拖鞋进行施工作业。6.工作态度认真，不得在施工区内进行追逐嬉闹，不得大声喧哗，施工时尽量避免噪音。7.施工44、现场严禁吸烟。8.施工现场需明火作业时，必须经过动火审批，必要时必须经过业主同意。配备必要的灭火设备并由监护人监护。9.对施工人员进行安全教育及产品保护教育。10.严格控制现场的环境卫生，做到工完料清场地清，每天的施工垃圾运至厂区东侧场地集中堆放，定期处理。11.改造工程处于厂区中心部位，必须保证现场管理人员对施工操作人员进行控制。12.交叉作业，防止高空坠物。13.严格按照规范进行施工用电，不乱拖乱拉电源线。14.施工人员不得使用厂区内厕所，必须使用宿舍东面的临时厕所，施工现场不得随地大小便。15.服从和满足业主的要求，不得妨碍业主正常的生产活动,做到安全、文明施工，使业主满意。项目经理该干45、什么?如果一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理还在做具体的事情，写具体的文档，那我认为这个项目肯定存在问题了。因为你已经花了太多的经历在具体细节上，意味着更重要的事情你没有关注。在我看来，一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理只该干三件事情：1.项目总体计划和控制计划只是控制的一个手段，你必须想清楚整个项目的大阶段，在项目进度出问题的时候，如何快速推进。我一般会列大的阶段性计划和关键要求，具体的阶段的详细计划，我都会安排一个项目成员来总体负责这个阶段的事情，因为我已经没精力了。有问题我们可以讨论，但必须有一双眼睛盯着这件事情。另外，我常用的一个手段是文档模板，通过文档模板来控制项目内容和46、质量，这个非常有用，如果把文档模板只是理解为格式，那就没意思了，文档模板是框架的确立，有时候甚至要细化到3级目录、具体的表格、具体的问题和字段，详细程度视重要程度而言，这个工作对项目经理而言是非常重要的，会花很多时间。当然，对我而言，我也不会自己写一个扔出去，而是通过讨论，拿笔划划，让项目成员准备初稿，然后一轮一轮的讨论，通过讨论使大家明白这个过程和内容要求。2.沟通和协调资源沟通太重要了，有人说项目管理的工作就是沟通、沟通、再沟通，一点没错。项目经理需要沟通的人太多了，客户、项目成员、公司、家里人，一堆人，不花时间怎么能解决问题？所以你必须花大量的时间去沟通。我判断一个项目的成功状态是你到底47、花了多长时间和客户在一起沟通，对一个项目经理而言，比较理想的状态是你随时可以推开客户方任何一个人的办公室的门去聊，除了秘书挡架的出外（有秘书挡架的要通过mail、书面材料来补）。一个好的项目经理，在23周就能达到这个状态。这个状态背后的理由是你能帮助你的客户解决问题或者给他帮助和启发，否则别说推门了，进去了也会把你踹出来。另外一个重要工作当然是协调资源，这方面内容很多，最重要的一点是，如果你发现项目组所有人都搞不定了或者不经济了，想别的办法吧，找别人吧，客户方的，公司的，外面的都可以。这个工作比较难，也很烦琐，所以往往还是要自力更生，艰苦奋斗。协调资源的次序一定是：客户、自己的公司、外部资源，48、搞错次序了，就复杂而麻烦了。3.处理项目之外的事情项目经理很重要的一个工作就是控制项目范围，怎么控制？要敢于向客户说“不”，但这个“不”不是乱说的，如果你拒绝客户，你就拒绝了自己。这远远不是一个说话的艺术问题，而是是否能站在客户立场上，帮助客户解决问题的问题。即使项目无法很好解决，你需要告诉客户怎么解决，给人一条出路，而不是堵回去。在此基础上再分析在项目的时间、成本、质量和范围约束下，我们能做什么。给客户解决方案，小到参考文档，大到运作项目、整合资源都不是简单的事情，需要你投很多的精力，而不要让项目成员在这方面花太多的时间。所以从这个意义上讲，项目经理的职责是让项目成员在一个相对安全的项目环境49、中工作。做该做的，充分调动项目成员的能力，让他们也参与项目管理的过程中来，决不是推卸责任，对于项目工作和人员培养都是很好好处的，项目经理的眼睛如果只盯在项目本身，项目很难有好的结果。中国超级工程一览目录1、长兴岛造船基地-打造世界最大造船基地工程总投资：350亿元2、京沪高速铁路-世界最长的高速铁路项目工程总投资：2200亿元3、北京南站-亚洲最大火车站工程总投资：63亿元4、杭州湾跨海大桥-世界最长的跨海大桥工程总投资：160亿元5、曹妃甸开发区-规模远超三峡工程工程总投资：2300亿元6、苏通长江大桥-世界最长斜拉桥工程总投资：78.9亿元7、西部大开发-规模宏大的系统工程工程总投资：8550、00亿元以上8、福厦漳龙城际铁路工程总投资：380亿元9、“五纵七横”国道主干线-世界最大规模高速公路项目工程总投资：9000亿元10、中国“八横八纵”大容量光纤通信网工程总投资：70亿元11、“南水北调”工程-世界最大水利工程工程总投资：5000亿元12、首都国际机场T3航站楼-世界最大单体建筑工程总投资：250亿元13、湛江东海岛：宝钢千万吨级钢铁基地工程总投资：690亿元14、上海临港新城-世界最大填海造地项目工程总投资：1500亿元15、上海洋山深水港-打造世界第一大港工程总投资：500亿元16、中国中长期铁路网规划工程总投资：2万亿元17、川气东送工程工程总投资：627亿元18、辽宁51、红沿河核电站工程总投资：500亿元19、战略石油储备工程工程总投资：1000亿元20、武汉火车站-迈向内陆最大铁路枢纽工程总投资：140亿元21、昆明新国际机场-中国第4大航空枢纽机场工程总投资：231亿元22、海南电网跨海工程工程总投资：22亿元23、天津百万吨乙烯项目工程总投资：268亿元24、上海光源实验室-中国重大科学工程工程总投资：12亿元25、四川灾后重建工程总投资：1.2万亿元26、丝绸之路复兴计划工程总投资：430亿美元27、中国第二大水电站-溪洛渡水电站工程总投资：792亿元28、中国第三大水电站-向家坝水电站工程总投资：434亿元29、海南文昌航天发射场工程总投资：120亿52、元30、大飞机工程落户上海工程总投资：300-500亿31、散裂中子源项目工程总投资：12亿元32、世界最大500米口径球面射电望远镜工程投资额：6.27亿元33、沪蓉高速公路（上海至成都）工程总投资：1700亿元34、宁夏宁东能源化工基地工程总投资：1000亿元35、港珠澳大桥工程总投资：700亿元36、国家环境保护十一五规划工程总投资：1.53万亿元37、甘肃酒泉-世界最大风力发电基地工程总投资：1200亿元38、武广高速铁路工程总投资：1168亿元39、广州新火车站工程总投资：180亿元40、全国民用机场布局规划工程总投资：4500亿元41、上海虹桥交通枢纽工程总投资：360亿元42、哈53、大高速铁路工程总投资：923亿元43、天津海上油田开采装备基地工程总投资：220亿元44、陕北能源化工基地工程总投资：900亿元45、中石化伊朗亚达瓦兰油田工程总投资：20亿美元46、中石油苏丹石油项目工程总投资：70亿美元47、中石油尼日尔石油项目工程总投资：50亿美元48、非洲加蓬贝林加铁矿工程总投资：27亿美元49、中国十一五国家电网建设规划工程总投资：12150亿元50、十一五西藏公路交通规划工程总投资：430亿元51、中国承建尼日利亚铁路现代化项目工程总投资：83亿美元52、中国承建利比亚沿海铁路项目工程总投资：26亿美元53、俄罗斯波罗的海明珠工程工程总投资：13亿美元54、中国承54、建阿尔及利亚东西高速公路项目工程总投资：70亿美元55、亚洲公路网-23国联手打造的超级工程工程总投资：440亿美元56、广西钦州千万吨级炼油项目工程总投资：152亿元57、上海中心大厦-中国第一高楼工程总投资：70亿元58、四川宣汉普光特大气田工程总投资：700亿元59、浙江沿海铁路大通道工程总投资：162亿元60、攀钢集团一万吨钛合金生产线工程总投资：10亿元61、西电东送工程-世界最大电力项目工程总投资：5265亿以上62、中国载人航天工程工程总投资：300亿元63、2010年上海世界博览会工程总投资：400亿元64、广州南沙龙穴造船基地工程总投资：45亿元65、浙江三门核电项目工程总投55、资：800亿元66、广东阳江核电站项目工程总投资：80亿美元67、山东烟台海阳核电站项目工程总投资：600亿元68、武汉过江地铁工程工程总投资：149亿元69、八万吨多向模锻水压机工程总投资：15.17亿元70、中国可再生能源发展规划工程总投资：2万亿元71、农村“村村通”工程工程总投资：1万亿元以上72、农村节水灌溉工程工程总投资：300亿元以上73、农村电影放映工程工程总投资：10亿元74、万村千乡市场工程工程总投资：117亿元75、全国棚户区改造工程工程总投资：2000亿元以上76、2008-2020年上海轨道交通规划工程总投资：1500亿元以上77、2008-2020年北京轨道交通规划56、工程总投资：1700亿元以上78、大连石化建成中国最大炼油基地工程总投资：107亿元79、崇启大桥工程总投资：76亿元80、成都双流机场扩建工程工程总投资：127亿元81、珠三角城际轨道交通网规划工程总投资：1000亿元以上82、长三角城际轨道交通网规划工程总投资：1500亿元以上83、京津冀环渤海城际轨道交通网规划工程总投资：1000亿元以上84、新疆喀什至和田铁路工程总投资：47亿元85、上海长江隧桥（崇明越江通道）工程工程总投资：126亿元86、锦屏一级、二级水电站工程总投资：468亿元87、龙滩水电站工程总投资：243亿元88、安徽两淮亿吨级煤炭基地工程总投资：700亿元89、江西百亿57、斤优质稻谷增产工程工程总投资：318亿元90、秦岭终南山隧道-我国最长公路隧道工程总投资：25亿元91、中国十二大水电基地发展规划工程总投资：2万亿元以上92、沪杭磁悬浮项目工程总投资：220亿元93、振兴东北老工业基地工程总投资：2000亿元以上94、广州歌剧院-钢结构复杂程度堪比鸟巢工程总投资：10亿元95、上海环球金融中心工程总投资：70亿元96、南京地铁二号线工程总投资：109亿元97、菜篮子工程-超级菜市场计划工程总投资：500亿元以上98、秦山核电二期扩建工程工程总投资：145亿元99、天荒坪抽水蓄能电站工程总投资：136亿元100、中央电视台总部大楼工程总投资：50亿元101、三58、北防护林体系工程工程总投资：100亿元以上102、沿海防护林工程工程总投资：200亿元以上103、天津临港产业区工程总投资：3000亿元以上104、天津滨海新区工程总投资：1万亿元以上105、大推力火箭产业化基地工程总投资：45亿元106、武汉天兴洲长江大桥工程总投资：110亿元施工现场管理制度一、施工现场考勤制度1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤。指纹打卡。工程开工后，工作时间为九小时。2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外勤任务单，获准后方可外出。3、项目经理外出需向分管副总汇报。4、病假需出示病假证明书。5、事假要向项目经理申请，填写请假条，一天以内项目经理批准，两天以59、内分管副总批准，三天以上董事长批准。获准假后方可休息。并送行政部备案。6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。由项目经理填写加班申请表。工作人员加班工资另计，项目经理不计加班工资。工作人员因自身原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不计加班工资。7、无故旷工三次或连续三天者除名。二、施工现场例会制度1、自工程开工之日起至竣工之日止，坚持每天举行一次碰头会。2、每日例会由相关项目经理召集，施工员、养护班长及施工班组负责人参加。工程秘书记录归档。项目经理可根据具体问题扩大参加例会人员范围。3、施工中发现的问题必须提交例会讨论，报分管副总批准。例会中做出的决定必须坚决执行。4、各班组间协60、调问题提交日例会解决。例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。5、每周例会由分管副总召集，由项目经理、预算员、营销经理参加，工程秘书记录归档。分管副总可根据具体问题，扩大参加人员范围。6、各生产部门间的协调问题、甲乙双方的协调问题提交周例会解决。例会传达公司最新工程动态、最新公司文件及精神。三、施工现场档案管理制度1、工程秘书应严格城建档案管理要求，做好资料档案工作。2、做好施工现场每日例会记录、每周例会记录。临时现场会议记录。3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。5、工程中其它文件、资61、料、文书往来整理归档。6、各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。7、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。四、施工现场仓库管理制度1、材料入库必须经项目经理验收签字，不合格材料决不入库，材料员必须及时办理退货手续。2、保管员对任何材料必须清点后方可入库，登记进帐。填写材料入库单。同时录入电子文档备查。3、材料帐册必须有日期、入库数、出库数、领用人、存放地点等栏目。4、仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序、并做好标识管理。并留有足够的通道，便于搬运。5、油漆、酒精、农药等易燃易爆有毒物品存入危险品仓库。并配备足够的消防器材,不得使用明火。662、大宗材料、设备不能入库的，要点清数量，做好遮盖工作，防止雨淋日晒，避免造成损失。7、仓库存放的材料必须做好防火、防潮工作。仓库重地严禁闲杂人员入内。8、材料出库必须填写领料单，由项目经理签字批准，领料人签名。9、工具设备借用，建立借用物品帐。严格履行借用手续，并及时催收入库。实行谁领用谁保管的原则，如有损坏，及时通知材料员联系维修或更换。五、施工现场文明施工理制度1、施工作业时不准抽烟。2、施工现场大小便必须到临时厕所。临时厕所使用后要随时清洗。3、材料构件等物品分类码放整齐。领用材料、运输土方，沙石等，不沿途遗洒及时清扫维护。4、施工中产生的垃圾必须整理成堆，及时清运。做到工完料清。5、现63、场施工人员的着装必须保持整洁。不得穿拖鞋、不得光着肚皮上班。6、工棚必须保持整洁，轮流打扫卫生，生活垃圾，生产废物及时清除。7、团结同志，关心他人，严禁酒后上岗，酗酒闹事，打架斗殴，拉帮结伙，恶语伤人，出工不出力。8、对施工机械等躁声采取严格控制，最大限度减少躁声扰民。六、施工现场安全生产管理制度1、新工人入场，道德接受“安全生产三级教育”。2、进入施工现场人员配戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品。如安全带等。现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。3、特殊工种持证上岗，特殊作业配戴相应的劳动安全保护用品。4、使用砂轮机时,先检查砂轮有无裂纹是否有危险64、。切割材料时用力均匀,被切割件要夹牢。5、高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀沿物上随意走动。6、深槽施工保持做到坡度稳定，及时完善护壁加固措施。7、危险部位的边沿，坑口要严加栏护，封盖，及设置必要的安全警示灯。8、按规定设置足够的通行道路，马道和安全梯。9、装卸堆放料具，设备及施工车辆，与坑槽保持安全距离。10、大中型施工机械（吊装运输碾压等）指派专职人员指挥。11、小型及电动工具由专职人员操作和使用。注意用电安全。12、施工人员必须遵守安全施工规章制度。有权拒绝违反“安全施工管理制度”的操作方法。13、施工现场地需挂贴安全施工标牌。14、严禁违章指挥和违章操作。七、施工现场临65、时用电管理制度1、工地所有临时用电由专业电工（持证上岗）负责，其他人员禁止接驳电源。2、施工现场每个层面必须配备具有安全性的各式配电箱。3、临时用电，执行三相五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。4、所有临时线路必须使用护套线或海底线。必须架设牢固，一般要架空，不得绑在管道或金属物上。5、严禁用花线、铜芯线乱拉乱接，违者将被严厉处罚。6、所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。7、所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。8、施工机械和电气设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。9、接驳电源应先切断电源。若带电作业，必须采取防护措施，并有三级以上电工在场监护才能工作。八、66、施工现场保卫管理制度1、保卫人员必须必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。2、项目经理应根据现场的实际情况，设置符合标准的档栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。4、所有施工人员必须佩戴工号牌，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。5、夜间值勤的保卫人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。6、保卫人员现场巡视时，密切注意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向公司汇报。7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由工程秘书保管。以备相关人员查阅。8、施工班组离场时，67、携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条方可带出。九、施工现场消防管理制度1、施工现场的每个层面必须配备足够的灭火消防器材。2、保卫人员每天必须检查消防器材的完好性，如有损耗应及时补充。3、消防器材安放处必须有明显的标记。4、消防器材的设置地点以方便使用为原则，不得随意变更消防器材的放置。5、工作人员必须熟悉消防器材的使用方法。6、漆类等易燃品存放在危险品仓库。油漆工施工时要避开火源、热源。7、施工现场所有使用明火的地方，必须保证有专人值守，做到人走火灭。8、保持消防道路通畅，一旦发生火警应立刻组织人员扑灭，必要时向消防部门报告。9、临时工棚等设施支搭符合防盗防火要求。定期进行防盗防火教育68、，经常进行检查及时消除隐患。十、施工现场成本管理制度1、实行成本考核制1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。1.2成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。1.3具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根69、据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。1.4施工前，做好项目成本预测和计划。1.5定期召成本分析会。主要分析内容为：现场已完工程量，监理已签字工程量。人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。对费用控制提出整改措施。2、强抓材料管理和使用2.1做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计70、图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。2.2各分项工程都要控制住材料的使用。特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超71、耗分析原因并与奖惩挂钩。2.5对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。2.6及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。2.7实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循，作为以后奖惩的依据。2.8对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：摊销量=一次使用量（1损耗率）/周转次数一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。损耗率：指周转性使用材料，在某项72、工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。3、劳动力资源管理3.1在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。3.2项目经理根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划。工程完工后，人工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给相关人员。3.3在工程开工后，要严格控制劳动力定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现73、和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。每天早晨由施工员指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。3.4在施工过程中，应增强施工班组负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题，直接与班组负责人交涉。3.5在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等，明确责任。硬质景观工程可采用各项施工工序由班组承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、施工员的工作量74、，同样达到了降低人工成本的目的。3.6具体的人工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本，分析其中的浮动额。便于调整合理的人工费定额。3.7工程部人员也应该合理配置、加强管理。在工程经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由工程部经理提出工程部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由工程部经理自行安排工程部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗。3.8工程部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。3.9定期举行一些小的集体活动，以增进工程部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的75、了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。4、机械使用和管理4.1由施工员每天记录所有机械使用情况。由电工对机械进行及时维修、保养。4.2对于重要工序所使用的重要机械，在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。4.3大型机械必须专人指挥，事前控制总台班数量。下达日台班定额。十一、施工现场质量管理制度1、项目经理必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。2、施工员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。3、对景观艺术要一丝不苟、精益求精，要尊重自然规律，贴近自然，达到逼真效果。4、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工76、程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。5、施工技术的准备在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。6、对原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。7、保证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的民工。8、施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导77、书，并下发各施工员，施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在施工时先交底后施工，严格执行工艺要求。9、加强专项检查、及时解决问题。9.1开展自检、互检活动，培养操做人员的质量意识。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由施工员进行验收。9.2认真开展工序交接活动。上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，由施工员组织上、下工序施工78、班组长进行交接检验，由下道工序班组长检查上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出意见，并填写交接检验记录，施工员督促上道工序人员进行修正后，下道工序人员方可进行施工。从根本上杜绝不合格品的存在。9.3专职检查、分清责任。在班组自检基础上，施工员要对各班组长的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由。9.4定期抽查，总79、结提高。定期到各项目的工程质量情况进行检查，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。9.5做好内部验收。工程完工后，在交付顾客使用前，由景观工程部、营销部及行政部对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，书面通项目经理及时整改，如有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付甲方进行验收，从而保证一次性验收合格。工程质量管理制度目录1、施工现场工程质量管理制度总则22、图纸会审设计变更制度43、岗位培训制度54、技术复核制度65、技术交底制度76、隐蔽80、工程验收制度87、材料采购、检验制度98、混凝土、砂浆试块制作、养护、试压制度109、工程质量“三检”制度1110、分项分部（子分部）工程验收、评定制度1211、工程质量样板引路制度1312、成品保护制度1413、工程质量回访保修制度15施工现场工程质量管理制度总则一、项目部坚决贯彻执行上级颁布的各种质量管理文件、规程、规范、和标准，牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，宗旨是优质、优产、用户至上。二、项目部为了保证工程质量，设置由项目技术负责人专管的质量安全科，专人负责施工质量检测和核验记录，并认真做好施工记录和隐蔽工程验收签证记录，整理完善各项施工技术资料，确保施工质量符合要求。三、进行经81、常性的工程质量知识教育，提高工人的操作技术水平，在施工到关键部位时，由项目技术负责人和专职质量检查员到现场进行指挥和技术指导。四、施工现场工程质量管理严格按照施工规范要求层层落实，保证每道工序的施工质量符合验收标准。坚持做到每个分项、分部工程施工质量自检自查，严格执行“三检”制度；不符合要求的不处理好决不进行下道工序的施工，实行“质量一票否决”制。五、隐蔽工程施工前，经自检合格后报监理公司查验，经监理工程师查验合格后及时办理隐蔽工程验收签证，方可进入下道工序的施工。六、严格把好材料质量关，不合格的材料不准使用，不合格的产品不准进入施工现场。工程施工前及时做好工程所需的材料复试，材料没有检验证明82、，不得进入隐蔽工程的施工。七、建立健全工程技术资料档案制度，专人负责整理工程技术资料，认真按照工程竣工验收资料要求，根据工程进度及时作好施工记录、自检记录和隐蔽工程验收签证记录。将自检资料和工程质量控制资料分类整理保管好，随时接受上级部门的检查。八、对违反工程质量管理制度的人，将按不同程度给予批评处理和罚款教育，并追究其责任。对发生事故的当事人和责任人，将按上级有关规定程序追究其责任并做出处理。图纸会审设计变更制度一、图纸会审工作由建设单位组织进行，按工程类别项目部（分公司）组织相关人员查阅熟悉图纸、了解图纸中存在的问题，并参加图纸会审。二、图纸会审应做好记录，由组织会审单位将提出的问题及时解83、决，并详细记录，写成正式文件（必要时由设计单位另出修改图纸），监理（建设）单位、设计单位、施工单位的代表均应签名盖章认可，列入工程档案。三、在施工过程中，无论建设单位还是施工单提出的设计变更都要填写设计变更联系单，经设计单位和监理（建设）单签字同意后，方可进行。四、如果设计变更的内容对建设规模、投资等方面影响较大的，必须由公司审批后报送相关主管部门。五、所有设计变更资料，包括设计变更联系单，修改图纸均需文字记录，纳入工程档案。岗位培训制度一、培训工作力求做到“三化三实”即“多样化、规范化、科学化”和“实际、实用、实效”。二、各项目部应根据培训计划及职工的排班情况科学安排培训。职工应按时参加培训84、。三、每次课程结束后，项目部将安排考试。考试的形式为书面答卷结合口头问答及岗位抽查。岗位抽查指项目部就所讲授的培训内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核。四、凡每次考试不及格者，不得上岗。待重考合格后，重新上岗。考证优秀者将视情况予以奖励。工程技术复检制度技术复核项目应根据单位工程具体情况定，但下列项目必须复核：一、放样、定位（包括桩定位）、基槽（坑）标高、深度、尺寸二、各层的标高、轴线、砖砌体皮数杆、模板的轴线、断面尺寸和标高三、预制构件、预埋件、预留孔四、砼、砂浆配合比（作为计量资料）五、关系到结构安全和使用功能的项目技术复核后，施工员应立即填写复核记录和自复意见，报监理（建设）单位复85、核认可。技术交底制度一、坚持以技术进步来保证施工质量的原则，每个工种、每道工序施工前，项目部（分公司）必须进行技术交底。二、项目工程师或技术负责人对施工员、质检员、安全员及施工管理有关人员进行技术交底，明确关键性的施工问题，主要工种工程的施工方法和控制要点、采用技术文件、检测要求以及安全技术要点。三、施工员对班组长进行技术交底，明确图纸要求，采用作业指导书，施工方法要点，技术措施要点，质量标准要求，安全生产文明施工要点。四、班组长对作业班组进行技术交底，结合具体操作部位，明确各部位的操作要点，技术要点、质量要求，安全文明施工要求以及岗位职责。五、各级技术交底以口头进行，并有文字记录，参加交底人86、员履行签字手续，技术措施不当或交底不清而造成质量事故的要追究有关部门和人员的责任。隐蔽工程验收制度一、工程完工后无法进行检查的那一部分工程，特别是重要结构部位及有关特殊要求的部位都要进行隐蔽工程验收。二、分项工程施工完毕后，应由施工员会同质检员进行自检，并签发隐蔽工程验收记录，在指定日期内，由监理（建设）单位、设计单位签具验收意见。三、隐蔽工程在未进行验收前，不得进行下道工序施工，若有违反验收制度，造成返工损失时，应追究有关部门和人员的责任。四、隐蔽工程验收单位由工地资料员保管，竣工整理成册，纳入工程档案。材料采购、检验、管理制度一、材料进场必须有材料员、仓管员、质量员到场进行验收，做好进货检87、验记录。二、钢材、水泥、砖、防水材料等原材料进场应有出厂合格证和质量保证书，还应及时做材料标识和复试工作。不合格材料由材料员与供货方交涉，办理退货、调货、索赔工作。三、各种材料的领用，发放必须持有施工员签发的材料领用单后，仓库保管员方可发放有关材料。四、各种材料进场后至使用前均要挂设过程标识，明确检验状态，表明该批材料是否为待检品、不合格品或合格品，以便使用。五、仓库保管员应根据不同材料分类堆放，并根据不同性质做好防水、防火、防潮、防热等保护工作，易燃、易爆物品应有专门仓库、专人保管、登记和领用。工程质量“三检”制度一、自检：操作人员在操作过程中必须按相应的分项工程质量要求进行自检，并经班组长88、验收后，方可继续进行施工。施工员应督促班组长自检，为班组创造自检条件（如提供有关表格、协助解决检测工具等）要对班组操作质量进行中间检查。二、互检：工种间的互检，上道工序完成后下道工序施工前，班组长应进行交接检查，填写交接检查表，经双方签字，方准进入下道工序。上道工序出成品后应向下道工序办理成品保护手续，而后发生成品损坏、污染、丢失等问题时由下道工序的单位承担责任。三、专检：所有分项工程、隐检、预检项目，必须按程序，作为一道工序，邀请专检人员进行质量检验评定。砼、砂浆试块制作、养护、试压制度一、砼、砂浆试块各项目部必须指定专人制作、养护、试压。二、试块的尺寸、数量、制作方法、养护、强度计算必须严89、格执行工程质量施工与验收规范的规定。三、制作试块所用材料，必须与施工所用材料一致，不得加料、补做，并在监理（建设）单位见证人的监督下制作实施。四、如果试块强度没有达到设计强度，应立即报告公司技术部门、监理（建设）单位和设计单位，共同分析原因，商讨补强措施，并做好记录。五、在工程施工期间，砼、砂浆试块报告单由工地资料员保管，竣工后和其他技术资料汇总成册。分项、分部（子分部）工程验收评定制度一、施工过程中必须对分项工程进行质量验收评定，由项目技术负责人会同质检员、班组长参加验收评定，并做好记录签字。不合格者应予返工。二、分部工程完工由项目技术负责人会同施工员、质检员进行分部工程验收，检查分项工程验90、收资料，根据资料给予评定后报监理（建设）单位验收评定。三、基础工程、主体结构工程（可分层段）经项目部（分公司）验收评定后，经公司质量科验收签章后，报监理（建设）单位验收评定。四、单位（子单位）工程达到竣工标准后，由项目部（分公司）将全套工程技术文件上报公司质量科审核，核定工程质量自评等级，经公司总经理、总工程师审定并签章后报监理（建设）单位核查。工程质量样板引路制度施工操作要注重工序优化、工艺的改进和工序的标准化操作，通过不断探索，积累必要的管理和操作经验，提高工序的操作水平。确保操作质量，每个分项工程或工种（特别是量大面广的分项工程）都要在开始大面积操作前做出示范样板，包括样板墙、样板间、样91、板件等，统一操作要求，明确质量目标。成品保护制度为保证建筑产品的完整性和完美性，确保工程质量达到预期的目标，特制定以下制度：一、项目部与班组签订成品保护责任制，由班组把责任落实分解到每一作业岗位。同时加强员工的成品保护教育，提高素质。二、施工班组对前一班组作业完成的成品有责任进行保护。后作业班组不得对前施工班组完成的成品有污染或损坏。三、对进场的设备、半成品等应指定位置堆放，并有专人负责保护，避免在施工安装前损坏或缺少零部件。工程质量回访保修制度一、提交工程竣工报告时，向建设单位出具“建筑工程质量保修书”。二、在合理使用期限内正常使用的情况下，根据“建筑工程质量保修书”约定的质量保修范围、保修92、期限和保修责任，由公司质量科派员进行质量回访，及时反馈业主的质量投诉。三、由施工原因造成的工程质量问题，公司将严格履行保修义务，并对造成的经济损失承担赔偿责任。质量例会制度为了保证工程质量目标的实现，使项目部管理层及时准确地掌握项目质量情况，科学地搞好项目质量管理，项目部采取定期召开工程质量例会制度。一、项目质量例会应每星期召开一次，重要工序质量分析会应根据施工需要不定期召开，特殊情况下，当出现质量事故（或质量有较大的倒退趋势）时，项目技术负责人应召开质量研讨会，分析原因，提出处理办法（或应采取的纠正措施）。二、工程质量例会由项目经理（或项目技术负责人）主持召开，项目部质量安全员、施工员、材料93、员、仓库管理员、施工机械操作员、施工班组长等应参加会议。三、质量例会主要应包括以下几个方面的内容：本周施工情况，原材料质量情况，送检结果；过程产品质量情况，存在的主要质量问题及改正要求；施工进度情况，施工实际进度与施工进度计划符合情况；施工安全情况等；下一阶段的施工安排等。四、工程例会要做好例会记录，与会人员要签到，会议内容整理后要及时以文件的形式发至各施工班组，项目部资料员要收集例会记录归档形成工程质量资料。新上任项目经理遇到的难题案例：本人是一个新上任的项目经理，领导了三四个人，项目里有一个技术很强的工程师与我私人关系还可以，可是这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。另外一个比较聪明94、的年轻人，你说什么他反对什么，说得都是理论上的。好像挺对，操作起来挺难，有时开个会一个问题与他争论半天，原因简单就是让他出个文档之类，他说没必要。可是我不想与他长谈，怕挫伤他的积极性，以后我说什么他做什么，这样也不好。我的想法是大家共同出主意，共同为项目负责，这真的很难吗？有时候也挺郁闷，我是项目经理，我对项目时间、质量负有责任，却连一个分配文档的权利都没有，是不是项目经理做的很失败？有没有什么办法可以解决问题？分析1、题目：经验体会遇到这种情况，一般有这么几种情况。第一，你的属下的确很聪明，也很有能力，但是不服管教。这种情况下比较难处理，除非你能做出一些事情让他信服。如果不能，只能和他讲道理95、，一个项目每个人都会承担一定责任，作为项目成员也不例外。如果你分给他的部分他不想按照你的做法来，但是又不影响大局，你可以下放，但是声明在先，要对这一部分负责，除了问题这是他的责任不是你的。项目经理按常理应该在很多方面要强于属下，但是也没有非得说经理就不能领导比自己强的。项目经理要体现的是很强的沟通能力，和协调能力。不一定非要有多么强的技术水平。第二，这种人纯属较真型的，只说不做。理论头头是道，做起来啥都不行。纸上谈兵！对付这样的下属，很简单。不会游泳非得成能说能游过黄河。那么给他一个展示的机会，俗话说知难而退，如果他还有点自知之明，应该会比较紧张，因为这是公司项目，相信他不会不顾及自己的工作机96、会，而胡来！如果他没有意识到，那么姑且让他继续，但是作为项目经理，你应该做好备用方案，以防出现差错！如果他做成了，那么他在这个过程中得到了锻炼，说明他的想法还是可取的。如果你还是不满意，那么把他做的东西，在项目组内检验一下，出现问题相信他不会不承认。如果他没做到，那你更好做了，找个时间好好跟他谈一下。说，我不是不想给你机会，只是现在项目不允许出现任何闪失，也不是我不相信你，只是现在项目时间不允许，我们是一个团队，这本身就是互相学习的过程，我知道每个人都有自己的长处和短处，这也是为什么项目不用一个人做4个月，而是用四个人做一个月的一个重要原因。大家可以互相监督互相促进，共同出主意。希望我们以后能97、好好合作，等到项目做完的时候，相信你已经不是现在的你了。好好加油！第三，这种人就不想在这里混了，瞎搅局！明了这种企图之后，毫不手软，如果你有辞掉它的权利，告诉他赶紧走人，我们公司不需要这种不负责任的人，说好明天10点之前离开公司，不允许拖到10点半，赶紧收拾自己的办公桌！如果没有这种权利，告诉自己的上司，相信他也会同意你的建议！以上是自己的一点想法，不知道会不会有帮助！分析2、题目：HUMENMANAGEMENT如何管理这种唱反调的人,办法很多了;项目的成功与否是要靠团队而不是靠个人的单打独斗;同你持不同意见的下属,要了解他为什么怎么做,是对你个人有意见的话,那就需要你用领导的胸怀宽容他,感化98、他,并能平等的同他谈问题的根节;如果是他认为他的能力强,那可以叫他拿出一套实施的方案大家论证,如果真的很好,可行并又能节约时间/成本,何乐不为啊!项目经理应该更多的使用专家权和参照权,这样会有积极的效果,惩治权如果有的话，在使用的时候也要慎之又慎,那是一把双刃剑;就你所描述的,估计这两种情况比较大,可能也会有其它的原因,但不要认为这就是项目经理的失败,其实有的时候不同的看法和意见可能是你解决问题良好的补充.分析3、题目：制订计划与规范1.制订计划2.制订规范开会，开会，开会，这两者让大家都要同意，按计划与规范执行，结合考核来管理。你这个项目很小，应该是比较容易规范各种行为的。注意组织对你的授权99、。分析4、题目：项目经理的心胸在看到lxj提供的案例后，我发现他提的问题也是我自己曾经遇到过的。项目小组里面有的人几乎每件事情都与你唱反调，你说的，他基本上都不会完全同意。我想我遇到过3种人里面的两种：第一种聪明的人和第二种较真的人。第一种聪明的人，在工作上面比较大拿，对专业技术有自己的看法。一般对项目经理提出来的建议，不太认同，希望采用自己的方法。这时候，项目经理，尤其是从工程师岗位提拔上来的项目经理，经常会有心理不平衡的想法。似乎觉得，我是项目经理，我应该有让你怎么做的权利。如果这种心态不能调整好，常常会出现冲突或者聪明的员工收到打击，积极性受挫。对于这种情况，我认为,项目经理首先要调整自100、己的心态，即项目经理的专长是整体管理和协调，确保整个项目的顺利完成，而不一定要规定某项工作的具体做法。工作的具体做法是工程师的工作，不是项目经理的工作。（当然，这种观点，在有的公司里面，如果老板也不认可话，就自己心里面知道就可以了，没有必要说出来）。如果工程师可以有更好的想法，为什么不同意？当然，让工程师充分发挥积极性，决不是放手不管。工程师看问题的角度，一般而言，不像项目经理这样全面。所以，作为项目经理一定要规定明确的工作目标。只有完成这个目标，才能算作工作完成。即：项目经理负责画好框框，里面的东西工程师可以自由发挥。以我自己为例，曾经让一个工程师放手去做，但是最后的工作实现情况与整体目标存101、在一些差异。第二种人，较真的人。或者说光说不练的人。对于这种人，我的领导曾经告诉我一个方法。立军令状，最好书面形式。当然，在你事先预料到他搞不定的情况下，把事情交给他的话，一定要做好充分的风险分析，备份方案。最后，我认为，项目经理这一职位，工作目标是管事。但是工作是通过管人来实现的。管人比管事要难多了，需要不断的提高自己的沟通和协调能力。最近，我在看一本书政治是如何玩的硬球，这里也向大家推荐一下。这本书讲的是美国政界的游戏故事。有人的地方就有政治，这本书用通俗的方法教会我们如何玩政治。如果大家有兴趣的话，可以看看。分析5、题目：利用团队的力量应对个别人很赞同观点个人觉得,对于项目中存在的反调,102、应当尽可能地倾听.因为项目经理应该做到善用比自己水平高的人,有的时候观点越相左,越能帮自己尽早纠正错误。但是,如果你对自己的观点有足够的信心,就需要让大家包括顶牛者都认识到他的固执和不合作给团队目标造成的负面影响.多数人在本质上都是群居动物,都有归属于某个团体的愿望,不愿意被大家视为异类.所以很多时候大家的力量比项目经理个人的权力还要好使.而且你越忽视顶牛对自己权威的损害,别人就越会体会你的包容和公正,体会你为大家共同目标所做的努力很个别有想法实在不合作的,只有考虑fire了分析6、题目：明确任务，确定资源这样的问题,估计任何一个项目经理都会遇到。我认为:1、项目组首先要将资源分配合理.做为项103、目经理,你必须知道那个人要做什么工作.总的计划你心中,你必须明白,每个人必须完成那些工作.比如你所说的技术强的工程师对整体规划、项目进度不敏感，没关系。整体规划、项目进度不让他把握就可以了。你根据整体规划、项目进度给他制订相应的工作计划，只要让他按期完成你所要求的成果就可以了。2、做为项目经理，必须要明白，那些工作可以让步，那些工作不可以让步；让步的工作，让到什么程度。如你案例中所说的年轻人。如果在确信自己的计划没有问题时，就需要考虑能否让步，可以让到什么程度。如果不可以让步的话，只能动用项目经理的权威，强行分配任务。如果分配的任务，不能被接受，只能够选择让其走人。项目不能因为有人不理解，而被104、耽误。分析7、题目：制定游戏规则任何事都要有游戏规则,项目组内也需要有一定的规矩。无论如何要让组员都接受这个规则:知道每个人应该做什么,什么事是应该按照要求完成的,什么事是可以大家讨论甚至自己决定的。项目肯定是你负责的.发扬民主,提高大家的积极性和参与度没有错,但是也有个度的问题,大家考虑问题的角度不同,有时会很难协调,但最后总的把握还是要靠你的。什么事都不要让它陷入无休止的争论中,该做决定时就要做出决定,否则反而降低你的威信!当然对于乘心捣乱的,直接踢出去就是了:P分析8、题目：找找自己的原因从你的文字上来看，你对你的团队成员并不是很满意。有没有想过是自己的问题？从来没有十全十美的团队，一旦105、你要带项目，你会发现：天哪，怎么这样的人都有。本来充满信心，但低落的士气，各持已见，对自己的不认同让每一个新任项目经理充满了沮丧，楼主应该就是这样的情况了，呵呵。项目管理知识体系给我最深刻的感觉就是可以因时、因地、因不同的流程而艺术性的组合它是最完美，最有意思的工作。我怀疑楼主有以下几个问题在项目管理中没做好，请参考：1、是否和所有团队成员取得就项目目标的一致认同。2、是否将自己的定位很准确，其实自己什么也不是，就只是个打杂的，通常我觉得项目经理就是个打杂的，呵呵。3、是否很明确的告诉所有团队成员，你是为他们服务的，你服务的目的是完成项目目标。以其说是管理，不如说是你希望运用一定的科学管理方法106、更好的为项目服务，更好的为团队成员服务。（我猜你没有）4、对项目的规模，工作范围的把握是否准确，你所定义的工作从公司实际经验、行业经验、项目管理知识体系和商业逻辑方面是否是经得起推敲。通常项目经理为了搞一个更系统化的管理工作，有可能会将团队成员带到一个费时费力不讨好的密密麻麻的文档工作中。5、如果案例发表人已经很谨慎的处理好了我所说的前四条，接下来才是领导力与卓越的沟通技巧的展现了。你是个新手，让你有效沟通和一开始就具备足够的人够魅力说实话非常难。但任何一个优秀经理的产生就是在一次次的沟通沮丧中培养起自己对语言组织的信念。所以，你目前这个情况我并不看好你能沟通好，但是不要放弃，就当做是练习好了107、。你只要心里想、其实你就是一个打杂的（呵呵，第二次说了），这样的沟通效果可能会比现在好吧。分析9、题目：新上任项目经理遇到的难题看了您的案例,感觉到你的自信心还不够.作为项目经理,不要求你是全才,如对技术上的问题很清楚.重要的是沟通和协调功能,我建议:1.多倾听,多沟通:与团对人员或之外的人交流,得出合适的判断,是否有必要这么做?答案是交流出来的,判断就要靠你自己了;2.注意沟通技巧,不要轻易否定小聪明的建议,让他提建议,甚至让他去实施他的方案(如果资源及进度许可);3.一旦形成决定,注意项目经理的权威性;沟通,真的太重要了!只要他们不是有意和你搞鬼,应该可以解决!分析10、题目：难题？初做项108、目经理的人，多会遇到类似的问题。1、任何项目管理都不能离开企业的管理环境，项目经理一方面要达成项目目标，另一方面要建设项目团队，其实更多的是如何让团队成员以同一个项目目标去努力。在人力资源本来就欠缺的公司，再完善的奖惩体系现实中都是解决不了冲突问题的。在项目管理环境、文化并不健全的企业中，更多的是借助于人格魅力和友谊来组织团队的。2、项目经理的沟通方式是至关重要的方面。3、项目启动后，逐步加强管理规则的执行。美日企业质量管理特色美国：强调程序化、规范化美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波里奇109、奖的定点超越。20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。1987年，美国颁发马克姆波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。马克姆波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是110、定点超越。自颁发马克姆波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。日本：强调自主、主动20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?日本企业质量管理的成功，得益于美国著名111、质量管理专家爱德华戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多12名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P-plan，计划；D-do，执行；C-check，检查；A-act，处理)循环上：1、计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、112、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。美日特色的比较戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部；详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点113、是自我超越。马克姆波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果?这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美114、国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。启示20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规115、范化、没有统一的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题?通过别人监督。马克姆波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的116、业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力?通过他人批评，而马克姆波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆波里奇的定点超越实现宁“他人批评”。通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量信誉要。大家虽然都在抵制日货但好的思想行为是没有错的就象爱情没有国度一样。管理没有完美只有和谐最近在搜狐读书上看到一本名为赢在和谐的书，看117、后很有感触。原来，管理是没有完美的，要想所有的项目都名列前茅，所有环节都完美无缺，所有员工都对企业满意，这种想法是不切实际的，也是根本不可能办到的，在这方面付出努力也是徒劳无功的。这是一个致命的错误，因为这个错误是方向性的，而一旦方向错误，其他的也都错了。管理是没有完美的，实际上即使可以达到完美的状况，也不一定真的对企业的发展有利。有一句古语：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”管理也是同样的道理，过于追求完美，不但对企业无益，相反还有害，反而会阻碍企业的发展。管理只要做到和谐就好。和谐就是在充分认识人性的基础上，按照人性的原则去管理。管理者只要抓住了人性的本质需求，就等于抓住了管理的命门。和谐是118、企业管理的终极之道，所以，请每一位企业管理者都看一看国家行政学院出版社出版的这本赢在和谐，将管理思维扭转到正途上，尽快修改管理方向上的致命错误。赢在和谐国家行政学院出版社施工生产的组织与管理办法项目实施，重在生产。无论是大项目还是小项目，施工生产总是整个项目实施过程中的落脚点，离开了施工生产，项目的实施也就无从谈起。这不仅仅因为项目有工期的要求，更主要的是因为施工生产是项目经济活动和队伍建设（技术进步、工作作风、企业形象等）工作的基础和载体。所以任何项目实施的组织者不仅需要有生产技术、组织管理等相应的专业知识和一定的经验，同时更需要在生产组织方面具备清晰的工作思路和掌握一定的工作方法。一、施工119、生产的安排和部署施工生产的首要问题是安排和部署的问题。任何项目及分项工程（大到一个工程、小到一个分段）的施工生产是一个受众多因素影响的复杂的系统工程，要实现这个系统工程的目标，就必须统一思想、统一认识、统一步调、统一行动。那么，安排和部署就成为必不可少的第一环。具体讲应该经过以下阶段：1、以计划为先导、以技术要求和其它施工条件为依据的“事前谋划”阶段。“知己知彼，百战百胜”。战争是如此，施工生产亦不例外。没有经过实施前的谋划就不可能做到知己知彼，心中无数就不可能打胜仗。“知己知彼”是收集敌我双方的信息并进行研究的过程，是第一步；情况清楚了才有可能进行制订正确的战略战术，这是谋略的第二步。对我们120、来说要作到“知己知彼”就必须认真仔细地研究施工的外部条件、施工的要求和正确分析判断自己的实际能力。具体说就是：第一、工期和工程形象要求的问题。任何建设项目都有总工期和阶段性工期的要求，自然就有总的目标和分解的联合会性的工程形象目标的要求，有阶段性工程形象目标也就有了相对应的任务量，这个阶段性任务量可以是一个特定的工程时段所包含的总任务量（包括砼施工、场外加工、设备安装、方案制定等所有的工作任务量），也可以是每个月、每一周的具体任务量。工期和形象要求（任务量）的问题一般是不可以商量的问题，它是工程的要求，这个要求经过建设方、监理方和施工单位的上级主管部门安排下来的就是下达给我们的生产计划任务，我121、们搞生产首先要掌握计划。第二、要认真分析上级所下达的计划、各方面的外部条件和自己的实际能力。例如具体部位的形象要求，施工段的数量，总任务量，各单项工序（工种）任务量、技术要求（拆模时间、砼间歇时间），施工的顺序，每个部位施工段需要的时间，哪里是关键部位，哪个是关键工序，垂直吊运施工手段的能力，风、水、电、道路、施工场地等辅助生产条件的状况。自己内部各工种劳力的情况，实际的施工组织水平，是否存在需要解决的技术或方案问题，施工设备（如搅拌机等）的配备能力，需要外协的项目和可能实现的时间，需要增加的人力、工器具、设备等实现的可能性，其它外界条件（影响、干扰）的状况分析等等。第三、掌握了上级计划，也进122、行了分析，但还不能说就可以“百战百胜”了，问题的关键是我们还必须能够确定的战略战术，研究分析了情况只是前提，制定出对策才是取胜的关键。此时还应继续考虑的问题是：我们是否可以超额（提前）完成上级的计划，考虑未来施工的态势（布局）和均衡生产的需要，我们是否要在上级计划的原则下（或满足总工期要求的前提下）调整具体的计划：要确保计划的完成自己内部应采取那些措施问题、所需要的技术和材料等各种支持性工作如何组织并确保及时到位的问题：最后清理、汇总需要外部的条件和帮助长及时反馈。经过计划的掌握，情况的分析和对策的制定三个过程后，实施前的谋划就会有一个清晰的思路。据此，还应该编制一个详细的实施计划（那怕是一个123、施工段或一个小的单项任务也应该如此），以此作为具体实施的依据。1、具体的安排和部署阶段虽然有了实施计划，但此时还仅仅是“纸上谈兵”，要使计划付诸实施就必须进行安排和部署。在安排和部署时应注意以下几个要点，外协条件的落实和资源准备如何到位。二、施工生产的管理方法尽管作了事前谋划、安排部署、条件准备三个阶段周密的生产安排和部署工作，但这仅仅是安排部署，况且这个安排和部署也不敢说万无一失了，要使施工计划能够完整地实施，还必须有相应的生产组织与管理方法。1、现场管理和协调注重现场管理和协调是我们的优良传统，实践证明也是成功的，现场管理和协调主要有外部协调和内部管理两个方面。第一、外部协调贯穿于施工生产124、全过程，外部协调主要指两个方面的工作。首先是根据外部条件的发展变化（技术的、质量要求的、施工手段的、材料物资的、外协和联合施工项目的进度、其它条件的变化和施工干扰等），依据已经变化的外部条件对原计划进行适当的调整是正常的，而且也是十分必要的。如果不进行调整就会使计划脱离实际而造成返工，或做无意义的拼抢而导致效率降低和影响士气。另一方面，很多外部条件的改善和外协工作的进展需要我们去协调，根据我们的进度需要有次序的去督促，这是在外协工作中很重要的一个方面。多年以来的经验告诉我们，尤其当我们处于“主攻位置”的时候是否积极主动去协调改善外部条件和加强外部的配合工作其结果会有相当大的差距。第二、内部管理125、和协调。施工生产是一个复杂的系统工程，生产的过程也就是统筹兼顾、综合平衡、集中统一的过程。一个施工段具备了验收开始浇砼的条件是由于木工、钢筋工、电焊工等各工种都已完成了自己的任务。如果有一个工种没有完成任务，那么这个施工段就不可能通过验收。我们项目部完成了某一时段的施工计划也是项目部内土建施工、辅助施工、职能部门都完成了各自任务的结果。如果有一个单位的工作没有跟上，我们的计划就不可能完成。由此可以看出内部管理和协调所需要解决的问题有以下几个方面。首先是协调内部各单位、各部门、各工种的相互关系，使之在规定的时间内确保完成各自的任务。既然施工生产是由多个单位、多个工种、多方面的工作共同协调作战的结126、果，那么集中协调、统一行动就是十分必要的。如何协调行动在谋划期虽然已有考虑而且也已安排部署了，但事前的安排和实际状态总难免会有出入，要使计划的目标不因某些内部影响和干扰而落空，一要协调上道工序应为下道工序提供的条件，或平行工序之间应为对方提供的条件；二是要协调各工序的开始实施的时机。一方面是对有干扰的工序之间的实施要根据其进展状态统筹安排前后次序，另一方面是选择最佳时机组织合理的穿插；三是要协调各配合部分的步调统一（材料、技术、辅助生产系统、加工件等），内部管理和协调的另一个重点是生产的组织和管理。具体工作内容：一是对由于各种因素的影响而导致的关键部位、关键工序、关键项目采取必要的组织措施（如127、调整部署、增加投入、调整工作时间等），使其不至于对阶段性目标的实现产生影响（即不要拖后腿）。二是随时贯彻落实施工生产中技术、质量、进度、管理等各方面的要求，始终打“明白仗”。三是对实际施工中出现的不利于质量、进度、材料消耗、技术进步等各种不良现象进行纠正。四是从纵观全局的角度综合本单位的施工状况，协调基层单位组织抓关键部位、关键工序、关键环节、关键点，亲自组织关键位置的“打冲锋”借以理解和推进全局的工作。2、生产管理办法现场协调是生产的组织方法，它只说明了组织者在生产组织方面的工作方法。我们搞生产管理的目的是要提高生产力水平，那么关键还是在人。如果没有调动起绝大多数生产者的积极性和主动性，即使128、是再仔细的安排也不会得到真正的落实。所以我们每时每刻都不要忘记生产管理的关键是人我们必须统一思想，统一认识，这是计划安排得到最终落实的保证。要达到集体内部统一思想、统一认识，从而使每个成员都能发挥出工作积极性和主动性的方法很多，也有很多构成因素。例如班子具有良好的凝聚力和感召力（内部团结、公正廉明、光明磊落、严谨务实、以身作则、弘扬正气、知人善认、爱护职工、体谅部属、报酬的合理化、敢于承担责任、不埋怨部属等）以及长期以来所形成的相互信赖、相互支持、相互体谅的工作关系等等都是很重要的因素，其中最有效的和最直接的还是要有一个生产管理办法，不然就难以解决“干多干少都一样、干好干坏都一样”的问题。制定129、管理办法可以从以下几个方面考虑第一、管理办法要“以人为本”，要体现“重点在管理、焦点在分配”的管理原则。即首先要明确各类岗位的工作职责、经济责任及工作要求。包括职责范围，具体的工作内容和履行程序、完成任务量的要求，完成工作的质量和时间的要求，投入产出的比例的要求、节约的要求、杜绝不合理使用材料等各类资源的要求、生产组织和进度方面的要求、劳动纪律的要求、对其它不利于生产和经营行为的约束说明等。在明确职责后需要依据各岗位最终履行状况进行考核（含个体岗位和集体的考核），同时要将每个人的收入与考核结果按比例挂钩。刚开始比例可以小一些，随着考核的依据合理性的提高应逐步加大挂钩比例。对条件成熟的单位和岗位130、也可以实行“以岗定薪”或“计件工资”。第二、管理办法要“言之有物、板上定钉”，即具有明确的考核办法、程序和标准，又具有可操作性；说话要算数，不能仅仅只是号或“下不为例”。第三、在管理办法中首先要解决的是“干多干少都一样”的问题，然后再配套解决“干好干坏都一样”的问题，二者都不可废，但前者是基础后者是补充。也就是就在保质保量的前提下只有完成任务量多，经营效果和个人收入才能好。当然，如果不注意投入方面的控制和管理（不注意精打细算、对浪费行为视而不见、不注意效率问题）即使完成任务量多，经营效果和个人收入也可能不会好，二者是必要条件和充分条件的关系。鼓励多干活的方法也是很多的，例如实行劳动定额的办法、131、确定某一时段的具体任务目标，并依据完成情况实行奖惩的方法、实行阶段性突击战的方法、特殊项目实行“大包干”的方法、开展有劳动竞赛的方法、通过形势教育树立集体荣誉感的方法等。作为管理制度一般还是采用前两种方法为宜。第四、在管理办法所需要的基础资料不齐备的情况下，可以先从“解决表面现象”的问题（如现场浪费现象、出工不出力现象等）开始，但这仅仅只是应急的办法，而且要靠领导亲自在现场，最有效的办法还是从源头上去解决问题。只有这样才能变被动管理为主动管理。当然，随着管理办法的逐步完善和深化，两种办法中间存在着前者向后者过渡的问题，按照目前我们的管理水平，“解决表面现象”的办法在一定时期还会占一定的比重。对132、此，我们应该有一清醒的认识。第五、制定管理办法也要进行系统地谋划。一是要全方位考虑，不可顾此失彼：二是要对相对关联的各项指标进行测算，综合平衡突出重点，如办法中要解决的主要问题的指标不宜过小，避免出现错误的“导向”结语：总之，施工生产的组织与管理是比较复杂的，所涉及的问题和因素也比较多，但只要我们能把握一个清晰的思路，就可以作到稳而不乱，就会取得成效。垫资施工风险如何防范？预防拖欠款十大要领所谓“垫资施工”是指投资者在不给付预付款的情况下，要求施工企业带资施工到工程一定部位，或要求施工企业在工程开工前预缴一定数额的工程抵押金（保证金）。垫资的方式包括：带资施工、形象节点付款、低比例形象进度付款133、和工程竣工后付款等。在目前的建筑市场上，无论是政府投资的项目、房地产项目、民营投资项目还是基础设施项目几乎都涉及这种法律、行政规定和市场交易习惯并不明确的行为。因此，施工企业承接这类工程要承担风险是非常大的。也因为此，对在目前市场条件下还不可能简单拒绝“垫资”的施工企业来说，如何防治它的风险就显得格外重要了。要领一：要充分研究招标文件。招标文件是一种“要约邀请”，其中很多条款将来就是合约条款，涉及到承包人与发包人的权利义务。因此对工程范围、有关付款条件等直接与承包人经济利益密切有关的条款要仔细推敲，投标单位必须会同相关部门在报价、工程质量、项目成本、资金回收等相关方面作可行性分析。如果对招标文134、件分析不透，盲目投标，很可能就会给垫资施工带来巨大风险。要领二：要对建设单位资信特别是首度合作的建设单位进行严格的资信调查，包括开发项目的真实性和建设单位的注册情况（注册资金的额度是对外承担责任能力的基础）、项目资金的来源以及到位情况、既往经营业绩、履约能力以及社会信誉等各方面情况的调查。要领三：要从程序和实体两个方面把好签约质量关。程序上要求就是对签约权的行使要有规范化的操作流程，实体上要求就是要对合约条款作综合评审，防止人人跑经营、个个都签约，难以保证签约质量，给企业带来很大的风险。因此，签约权的行使必须集中到法人层次，对施工企业授权代理人要有严格的资格要求，在程序上保证签约的规范。实体上135、要做好合约条款的评审工作。根据合同标的和项目风险大小，由施工企业内部相关部门对合同条款进行逐条评审，重大项目应由施工企业组成合同评审委员会，针对合同中存在的问题提出修改意见，提出解决问题的办法。要领四：争取在合同条款中约定建设单位工程款支付保证，这个条款虽然在目前条件下还比较难以争取，但是并非不可能，而一但争取到该条款对施工企业垫资款的回收是极其有利的。目前河北、北京、深圳等地已经立法或政府规章已经明确该项制度，企业更应积极努力，争取在合同条款中将这一内容固定下来来。建筑工程合同持续时间长、标的额巨大，而且合同履行过程中干扰事件多，变更签证频繁。因此，施工企业必须要加强合同控制和签证管理工作。136、充分认识到履约管理是一种涉及到工程进度控制、质量管理、技术管理、材料管理、资金管理、劳务管理等方方面面的综合治理工程。因此笔者认为，履约过程中防止垫资款演变为拖欠款必须注意以下几点：要领五：实行项目合约经理委派制，将项目合约经理定位在项目副经理的地位，赋予他特定的职责权限，由公司直接领导，不受项目经理的行政干预，让他们能够在职责范围内开展风险防范和预警工作。同时还应实行项目部资金经理委派制，由其及时收取工程款，严格分包（劳务）商和材料商应付款项的审查与支付，监控现金流向。要领六：按照国际惯例深化中间结算，不放松竣工结算。建筑产品的结算周期很长，造价的争议常导致拖欠款债权不落实，使施工企业诉讼无137、据。因此，按照国际惯例，加强工程进度款的中间结算就显得尤为重要。强调工程进度款的中间结算，并不意味着可以放松竣工结算。竣工工程的拖欠款其风险性是很大的，必须在竣工后按照合同约定及时办理竣工结算。作为施工企业，首先要收集并整理好原始凭据，抓紧建设方实物供料的结算和已付工程款的核对，为竣工结算创造条件；竣工拖欠一旦发生，清理催讨要落实责任制，并辅以对责任人考核的奖罚激励措施。要领七：房地产预售项目业主如不能按照合同约定支付工程款，或预测到其未来付款可能有困难的，施工单位应当与其先签订成本价回购房合同，后针对回购房合同签订补充协议，明确购房不是目的，待建设单位工程款还清后释放回购房。也采取其他担保措138、施，防止业主在施工过程中完全销售建筑物，使得施工企业无法行使优先受偿权。要领八：对已经发生的拖欠应允许将拖欠款置换业主的生产要素，如业主的产品、机电设备、库存材料、房地产、股票、第三方债务的追索权等。以以股抵款、以债抵款、以物抵债等方式进行债务清理。要领九：工程款优先受偿权是施工企业的法定权利，但适用合同法的该项权利，施工企业必须在履约过程中应该为其真正适用创造充分的条件。即：工程竣工后28天内向业主递交工程竣工报告及竣工验收资料；发包人确认后的28天内，承包人向发包人递交结算报告；发包人逾期不结算的承包人应当向其发出催款函。与发包人协商就其承建的工程折价或申请法院拍卖，其价款优先受偿。要领十139、：企业必须牢记：在一般情况下，有效维护自身权益的两个非常重要的前提是，质量和工期。因此，千方百计地保证工程质量和工期是企业必须做到的基本条件。施工项目管理与成本控制一、如何进行项目管理施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化管理。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关140、相互作用、相互影响。（1）技术系统。只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识和较高的组织领导工作能力，这是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。二、项目成本控制原则项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物141、质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。1、成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。3、动态控制原则。成本控制应特别强调项目的中间控制，即动态控制。4、目标管理原则。包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划142、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。5、责、权、利相结合的原则。项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。三、项目成本控制措施降低施工项目成本的途径，应该是既增收又节支。归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。（一）组织措施。项目经理、经营部、经济部、财务部及其他部门和班组应各负其责，精心组织，为增收节支尽责尽职。（二）技术措施1制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等143、措施。3严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。（三）经济措施1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。4间接费及其他直144、接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被145、称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶146、酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少147、像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。3、木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作4、马太效应新约马太福音中有这样一个故事：一148、个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须149、在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。5、零和游戏原理零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。150、通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。6、华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理151、理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。7、手表定理手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一152、层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱8、不值得定律不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头153、完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情9、蘑菇管理蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加154、接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。10、奥卡姆剃刀定律12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异155、端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。建立和完善专业分包管理随着建筑工程项目化管理的深入，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。这种趋势将使企业压缩规模，提升核心竞争力，更多地使用外包形式，更有效率地利156、用资源。一、加强分承包管理的必要性建筑市场向完善的专业化分包体系发展是大趋势。建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化。企业更专注于提高核心竞争力，提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业化的生产，是提高附加值的途径之一。以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化，国家政策法令将促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。建筑企业的专业化趋势具体表现在：1.项目管理能力将是企业的核心竞争力。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必157、将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，由于顾客要求的提高，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将由自身技术管理能力的差异分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。2.降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。一旦抛弃这些低端资源，必定更多的依赖于分包商来完成任务。3.提高效率和应变能力。在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客需求的变化以及市场的变化能更敏锐的感觉和更深刻的理解。为了适应变化，企业会授予项158、目更多的处理变化的权力，对分包的管理将越来越重要。二、分承包管理模式发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。1.公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。2.项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分159、包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式，效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性事件，互相推委，出现失控局面。总包商项目团队和分包商企业，总包商与分包商的关系，无论是在企业级，还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增160、加，但却强化了项目管理的规范化。三、对分包商的激励1.在分包合同中，事先要求分包商有义务与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。2.采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性地利用合同支付方式。3.任务型工作需要施加高压力。四、分包管理中常见问题及应对措施1.161、分包商工程质量不佳。分包商在材料方面，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；其他如铝合金门窗、钢材、水泥等均存在类似问题。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、隐秘，也很敏感，比施工质量问题在价值上的损失更大。对策：在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关162、材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。3.分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管163、理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划：根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。五、对未来工程项目分包管理的探讨1.专业化程度更高，使总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将更趋灵活的组建，分包商会更164、多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3.管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4.分包商授权度更高。总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎。工作效率手册移动办公是提高工作效率的有效途径引言在日益严峻的商业竞争和更加难以预测的市场面前，企业如何才能尽可能地提高并保持其创造力和竞争力呢？这个问题一直困扰着许多的IT企业地管理者。过去几年IT产业的沉浮兴衰与风云变换使得情况变得越来越复杂。这就使得IT产业的经营者们165、不得不在其计算机、应用程序甚至网络构架中采取“额外”的措施来最大限度地提高其自身的工作效率，以期能取得较好的业绩与效益。许多企业的管理者发现，除了建立映射数据中心和网络备份系统外，“移动办公”也已成为一条提高企业工作效率、促进业务反弹的有效途径。目前，在商业过程当中，花费在办公室之外的时间越来越多，并且有的业务要分散执行，而公司职员们也分散在总部、分部和甚至是家庭之中。所以要确保整个企业始终能保持创旺盛的生产能力，就应该使企业的每个成员无论身处何处都能够与企业保持联络并能进行有效的工作。思科公司技术开发部的高级副主管CharlieGiancarlo说：“当用户离开办公桌而处于移动过程中的时候，166、如果他不能够访问其公司的网络资源并能在移动中继续办公的话，他就可能丧失某些商业机会。”为此，思科公司提出了“思科移动办公室”来应对这一挑战，这是一系列技术解决方案，能使IT公司为其职员提供安全、高速的移动连接。那么“移动办公”的效益何在呢？让我们举一个例子来说明。航空工业部门对公众旅行制定了越来越来严格的安全规范，以至于许多商业旅行者发现他们在机场的逗留时间越来越长。如果机场部署了无线局域网，他们就可以通过便携式电脑中的无线局域网适配器和有安全保证的虚拟个人网络客户机软件，安全有效地接入机场的无线局域网，并进而与其公司的网络连接，从而保持了持续办公的能力。此外，宾馆、会堂也应该为处在移动中的商167、业人士提供无线或有线以太网连接服务，这样就可保证他们通过因特网访问其公司内部的信息资源。同样的道理，如果因自然灾害或天气情况而导致职员无法到达其实际工作场所时，他们就可在呆在家里与公司的网络进行连接，将工作继续进行下去。这样就不至于使工作停滞不前。何谓“移动办公”当用户离开其有线局域网，使用便携式电脑或手持数据设备四处漫游的时候，他们就变成了移动用户。在这种情况下，当他们在会堂参加会议或在机场逗留时如要继续与其公司的网络保持连接时，就必须借助无线网络；当他们在家里或宾馆中的时候，可以利用有线以太网提供的服务以宽带的方式接入因特网。在上述情况下，用户本身处于移动过程之中，但他们可借助当地的无线局168、域网或有线以太网接入因特网，从而与公司的网络保持连接，处理公务，这就是所谓的“移动办公”。目前思科公司推出的移动办公系统就能提供多种网络工具，支持各种不同类型的连接方式，来实现真正的移动办公。要实现移动办公关键是安全性，如果不能保证移动办公过程中所传输数据的安全，那么移动办公也就没有任何意义了。安全性是最大的挑战，尤其是在无线领域。下面让我们以思科移动办公系统为例，看看它是如何在确保安全的前提下，使商业用户在有线、无线环境中实现移动办公的吧。正常工作环境中在正常工作环境中，思科采用无线局域网来实现移动办公。为此思科公司推出了一系列相关产品，如双模式访问节点（既支持IEEE802.11b，又支持169、IEEE802.11a）、客户机适配卡和用于身份验证的访问控制服务器等。只要在有效范围之内，无线局域网就能保证用户在任何地点实现“移动办公”，而免受线缆的束缚。例如，当用户在会议中心开会时，可以对自己公司的相关信息进行访问，这无疑有助于他权衡利弊，最终做出正确抉择。这也将大大提高会议的效率和建设性。不仅如此，无线局域网还可以替代线缆，从而克服旧式建筑和临时工作场所对工作所造成的种种不方便的限制。去年，一家叫做“NOPWorld-Technology”的研究公司对300多家美国公司进行了调查，调查发现至少有100家以上的公司使用着无线局域网。调查研究表明，无线局域网技术使每个职员每天额外增加了1170、.75小时的有效连接，这使公司的生产效率提高了约22。从这个数字我们可以看出，无线局域网对企业生产效率的潜在影响有多么大。安全性保证。不管无线局域网对提高工作效率有多么大的潜在性影响，许多企事业单位对无线局域网的使用处于犹豫不决的两难境地，主要原因是他们对无线局域网的安全性尚存疑虑。前一段时间曾有许多媒体对802.11b无线局域网标准所采用的基本安全加密算法被攻破进行了大量报道和大肆渲染，这大大加重了人们的疑虑。但思科公司已经对无线局域网的安全性采取了加强措施，在其新产品中克服了上述弱点。整套的思科安全措施中包括加强的加密算法和身份认证机制，这可使IT管理者不必牺牲网络的安全性就可使其属下获得171、移动自由。例如，在加利福尼亚州的SanDiego地区有一个叫做夏普的医疗保健公司，它使用思科公司的无线局域网系统，通过对病人以前的病历、体检记录和药物处方的访问来加强对病人病情的全面了解，进而增加了诊断的准确性。而如果该无线局域网系统没有可靠的安全性保证，夏普公司将很难通过HIPAA（一个医疗保健规范制定机构）最近所制定的各种严格的医疗保健条款。夏普公司网络服务部的主管MarkWeisenberg说，HIPAA对该系统内的无线数据传输有着严格的要求，必须绝对可靠可信，否则我们无法确定该无线网络系统读取到的病人以往的病历信息是否可靠。这无异于谋杀。无线网络的安全性风险有那些呢？一般来说，企事业单172、位必须对他们自身的无线网络进行保护，防止非授权用户对其服务器进行非法访问或窃取正在传输中的数据，并且要警惕黑客对其Web服务器进行拒绝服务攻击。这些因特网上的网络攻击方式也存在于无线局域网中。由于无线信号能够穿透墙壁，这使得无线局域网更容易遭受攻击。如果没有切实有效的安全机制，在建筑物之外而仍处在访问节点有效范围之内的攻击者就能够绕过防火墙进入企业的内部网络中。当前，企事业单位所使用无线局域网的安全性可分为四个级别：开放访问（没有安全性而言）、基本安全保证、加强的安全保证和特殊的安全保证。有些企事业单位的无线局域网没有安全性可言的主要原因与802.11b的协议有关，协议中基本的加密机制默认为禁173、止状态，而使用者往往忽视了这一点而未将其置于有效状态。即便该加密机制（被称作WEP协议）处于运行状态，其算法的脆弱性仍使公司的网络处于危险状态。这种安全机制的加密密钥固定，这就给黑客们留下了充裕的时间去破解。思科的安全措施中既采用了加强的安全性措施，又采用了特殊的安全性措施，这就克服了WEP加密机制的易受攻击性。在企业园区内部建议使用加强的安全性措施，而特殊的安全性措施则以基于IP地址的安全性标准VPN（虚拟个人网络）形式来实现，适于用户在旅途中使用。为加强企业园区内部的安全性，思科扩展了工业标准-可扩展身份验证协议EAP，将其移植入IEEE802.1X标准中的身份认证框架之中，从而开创出了一174、种新的身份验证算法叫做CiscoLEAP，它对每一个用户和每一个任务组都有效。此外，思科产品还支持动态加密密钥安全性协议。所有这些使得思科无线网络的抗攻击性大大加强。为了防止拒绝服务攻击，CiscoLEAP还支持相互认证。思科市场部的工程师PejmanRoshan说除了对用户需要进行身份认证之外，还要对用户所要连接的访问节点进行认证，这样就会防止非授权访问的发生，从而防止了对公司Web服务器的拒绝服务攻击。在旅途中在旅途上花费大量时间的商业用户已拥有越来越多的连接选择。如前所述，以高带宽接入因特网的无线局域网目前在机场、会堂中心、大旅馆、饭店甚至咖啡厅日渐普及；而在旅馆房间则提供有线以太网连接175、服务。在旅途中的商业用户只须在其便携式电脑中安装上适当的适配卡即可接入当地的有线或无线网络，并进而接入因特网。为了安全起见建议用户运行虚拟个人网络（VPN）客户机软件。安全性保证。当用户在旅途中连接上他们公司的网络时，VPN会防止黑客的远程攻击。VPN由两部分组成，一是安装在用户便携式电脑中的客户机软件，二是公司网站的安全性网关。两者之间有一条加密的通道，用以确保安全。对于公共的无线局域网系统，VPN尤其需要启用。这些区域的访问节点，一般运行其销售商所提供的安全机制。而无线信号在物理层上却没有任何安全措施，通过VPN软件对无线网络信息的加密，就会阻止黑客从空中对数据进行窃取。在家里公司的远程工176、作计划可以使其员工在家里就可以进行有效的工作。Kinetic工作室对大约2000家美国公司进行了调查，通过调查研究发现，启用远程工作计划的公司每个员工每年可节省大约12000美元。在家里工作时必须与公司的网络进行高速连接。很多时候，雇员们所处的位置往往很不相同，这就需要该公司必须支持ISDN、DSL、cablemodem等多种宽带接入方式。安全性保证。雇员在家里通过公共因特网与公司的网络进行安全有效的连接时，还是需要借助VPN来实现。结束语由于通过无线网络和公共因特网进行安全连接的可靠性已大大增强，企事业单位可以通过移动办公来提高其工作效率。这样他们的员工就可不受传统办公的固定模式限制，即使在177、办公室外部、路上甚至是家里持续工作，从而在日益激烈的商业大潮中保持强劲的竞争力。经理人，如何使你的员工“快乐工作”？胡慧平最佳的工作效率来自于高涨的工作热情，我们很难想象，一个对工作兴趣淡薄的人会全心地投入工作，得到很好的工作效果。兴致勃勃会让人更好地发挥想象力和创造力，在短时间里取得惊人的成绩。但是，要使员工永葆工作的激情谈何容易？工作就像一场“马拉松”，参加过长跑运动的人都知道，“极限”是否成功突破对于长跑的成功十分关键，在1000米、1000米的角逐中，人的体力与耐力在不断地消耗，最后到达“极限”值，如果没有突破就会功败垂成。员工在长期平淡无奇的工作中油然而生厌职情绪，根源在于我们的管理178、机制与管理方法出了问题。变领导为引导不可否认，“撞钟和尚”是由强迫员工干他不愿干的事造成的。长期以来，企业管理者都是以命令的方式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工激励。让我们看看下面的案例：某服装厂绩效很差，虽然按件计酬，产量就是无法提高，经理尝试用威胁、强迫的方式要求员工，仍然无效。该厂请了一位专家来处理这个问题，专家将员工分两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮忙找出问题在那里。结果第一组的产量不断理降，压力升高时，有的员工辞职不干子；第二组员工的士气却很快提高，他们依照自已的方式去做，负起增加产量的全部责179、任，由于齐心协力，经常有创见，单单第一个月，产量就提高了20%。这种效果完全是诱导造成的。强迫没能使员工提高业绩，相反，诱导有效地激励了员工，提高了业绩。领导与引导是不同的，领导无疑含有命令的成分多一些，而引导包含的命令成份要少得多，将领导变为引导是企业管理者灵活运用激励原则的高超表现，在企业员工中能够取得了意想不到的激励效果。领导转化为引导，对管理者有着较高的要求，首先管理者要有非凡的智慧，能洞察企业运行的实质，不靠产品，而靠员工。激励员工是他应做的事。其次，管理者要做出表率，管理者对于自已制定的规范、决定的政策，要以身作则，身体力行；对于自已的诺言，要言必信，行必果。只有管理者以身作则，言180、行一致。员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。最后，管理者不能单凭自已的职务、权威和形式上的地位尊严去建立领导，而是要靠对员工的信任和指导去建立领导，要相信自已的下属是有工作积极性的，有提高自已的能力、承担更大责任的愿望。将单调的工作变得有趣变化繁多的游戏总较单纯游戏来得有趣。同样的道理，倘若本身对工作有兴趣，再加上工和本身富于变化，那做起事来便会着迷，从事复杂、困难之事，当事人之所以斗志高昂，那是因为工作富于变化，可使人充分发挥自已能力的缘故。管理者要想有效地激励员工，就要做到以下几点：改变工作内容。如齿轮皮带工作或检查工作每半天或一天交换一次，即可发生变化；改变作业气氛。如更改作业181、台位置，工作场所或房间格局，使气氛焕然一新。请一人经办两件或三件工作；另添加一项工作，本来从事机工工作者，可加强品质预备检查等工作；将工作区分成好几段，一个人若自始致终地做同样的工作，就容易拖拖拉拉，每天清早发现动机器时就显得工作气氛不正常，故须在短时间内将容易完成的小目标一个个分开，如此较好。全自动操作的机械作业，应找一部分人做人工操作；工作时提供喝上午茶的时间，以增加一点乐趣，让员工暂离单调的工作一会儿。指导员工由“厌业”到“乐业”管理者应指导员工如何改变工作使工作更有兴趣：改变对工作的看法。如果觉得工作单调，就会愈加愈觉得工作乏味。我们如果看到一张支票，不妨想象这笔钱将有何用途，这笔钱又182、来自何方。经过这一番有趣的思考后，便可以了解到公司的财务概况，看到一个零件，你倘若能联想到该零件可能在何处制造、用途何在、有何特征、同样的产品别家公司有否制造，如此一考虑再经过求证，你就能了解同行分布、公司概况，趣味无穷。专心工作。不管多单纯的工作，都不可能毫无变化，今日工作不可能与昨日完全相同，或许材料有好、坏之分，或许做法稍有不同，这点许多人忽略了，倘能注意此点，昔日未发现的今后定可发觉，也了解到工作方法并非仅限于一种，也可考虑以种种方法来尝试。分析工作。若自觉工作单纯，不妨将其分析看看，经过分析后，你会得知无论多单纯的工作也必须由十多种要素构成，会不由得对这种复杂性大感惊叹，我们就以“拿183、东西”为例吧，必先伸手寻找，经过选择，拾起，最后紧握手中。这样简单的行为必须由如此多的动作拼成，其实这并不单纯。将这种观念应用到工作上，任何事物先经过分析，最后必可得到改善的启示。不管管理者使用何种方法，要使单纯的作业有所变化并非易事，应尽量让员工们加以思考，或给他们一个竞争对手，这样才能更好地激励起员工的干劲。研究发现上班打盹可提高工作效率上班时间打盹常被人视为偷懒的表现，但美国科学家近日研究发现，上班期间当大脑超负荷运作时，睡上半小时至一小时有助于保持脑力劳动的效率。如果一个繁忙的员工没有得到小睡的机会，其大脑中的信息就会“泛滥成灾”，使神经元“饱受煎熬”。适当睡一觉则能提高警觉度和生产率184、，还能改善情绪，对于睡眠不足的员工尤其有用。不过，现在还不能确定小睡对大脑产生了何种影响，以及是否对提高学习能力有所帮助员工满意度调查的诀窍德勤咨询郑力子企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。员工满意度调查将分别对以下5个方面进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核。1.薪酬薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。2.工作工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训185、。3.晋升工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。4.管理员工满意度调查在管理方面一是考察公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，也就是说员工参与和影响决策的程度如何。5.环境好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪音、清洁状况以及员工使用的工具和设施极大地影响着员工的满意度。实施员工满意度调查要达到的目的：诊断本公司潜在的问题实践证明，员工满意度调查是员工对各种管理问题的满意度的晴雨表。如果公司通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满日益增加的原因186、并采取措施予以纠正。找出本阶段出现的主要问题的原因例如，公司近来受到产品高损耗率、高丢失率的困扰，通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是否是员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题造成的，否则只能靠主观的随机猜测。评估组织变化和企业政策对员工的影响员工满意度调查能够有效地用来评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策对员工满意度的影响。促进公司与员工之间的沟通和交流由于保证了员工自主权，那么员工就会畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音，这样就起到了信息向上和向下沟通的催化剂的作用。增强企业凝聚力培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对187、企业的向心力、凝聚力。由于员工满意度调查活动是员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力。提高面试效率的几点建议金马许多企业的人力资源主管和技术主管都有一种深深的体会，这就是很难控制面试时间，尤其是马拉松式的集中面试，往往使人疲惫不堪。如果你也遇到类似的问题，不妨尝试一下以下的面试方法，但愿它可以帮助你提高面试效率。1充分准备，以诚待人首先对多位应聘人的简历、应聘职务和薪资要求等材料进行仔细研究、筛选，然后与初选人约好面试的时间、地点和需要携带的有效证书和证件等，写出面试的时间安排表和评分标准。其次，根据应聘人的特点确定一下主试人，如果应聘者应聘的188、岗位比较重要或者专业性比较强，一般不宜只安排一个主试人，由人力资源部和岗位主管部门各派一人来共同主持面试是一种行之有效的办法。不过这里要注意两点：一是要把主试人的名单列在上述时间安排表中，二是两位主试人应当提前商量一下分工合作问题，即由谁来发问哪一类别的问题。轮流发问和做笔记。当其中一位主试者在总结和记录自己负责发问的问题时，可以邀请另一位发问额外的问题，这样可以防止错漏，或未能深入探讨所关注的问题。如果主试者超过一人，负责开场白的与作结的应为同一人，大家就明白面试已经结束，来应聘的人可以告辞，主试者可以进行下一项面试。最后，强调一下面试前的充分准备无论是对本公司、对自己，还是对应聘者，都是一189、种负责任的态度，应聘者在感觉到主试者的诚意的同时也对公司留下了良好的第一印象。2注意程序，提高效率1）欢迎应聘人，并复核来者是否其人。通过简单的礼仪如握手、点头微笑、或谈论一两句天气如何如何，都可以营造一种令双方都感到轻松愉快的谈话气氛。2）介绍面试的目的、目标以及公司规定的面试程序。如果主试者有两人，说明一下各自负责问题范围。告诉应聘者你还要面试其他人，所以在面试过程中，你要做笔记，以准确记录谈话内容，作为试后估评的主要材料之一。3）利用事先拟好的面试时间安排表，逐一讨论有关题目。先谈谈对方目前的工作和嗜好，有利于其畅所欲言。把你想深入探究的敏感问题先压一下，待应聘者情绪放松，乐于发言时才提190、出。应当注意：保持开放平静的心态；提问准确、简明，让对方容易回答；保持目光接触，让对方知道你对他所讲的话很感兴趣；留心聆听，不但要注意对方讲出来的话，还要留意对方的暗示等弦外之音；仔细观察，注意对方的衣着、面部表情和手势等形体语言与他所谈话之间的一致性或矛盾性，引导对方畅所欲言，并记录要点；面试结束前，提示对方需要提出的问题，并做出简明扼要的回答，但务必说明本公司的性质、业务特点、岗位要求、薪资和福利待遇、培训发展机会、假期、工作时间等。切记：在你侃侃而谈时候，对方至少是出于礼貌起见而洗耳恭听，但是千万不要以为对方是一个好的听众，你就可以口若悬河、漫无边际地谈论与面试无关的话题，降低面试质量和191、效率，或者无意中泄漏商业机密，给公司和自己带来无谓的损失。3慎于做结，留有余地在做结时，应感谢对方前来应聘，并告诉对方何时会通知结果，一定要记录下准确的通知时间并记住要言出必行，千万不要在做结时告诉或暗示对方是否受聘。即使其中某一人明显的脱颖而出，你仍要在试后花时间全面评估所有的应聘者之后，再做最后决定。面试时间短、气氛比较张，不宜当场表态，否则悔之莫及。每一项面试之间，主试人应留有5分钟左右的间隙，让自己整理一下思路和笔记。“好记性不如烂笔头”，准确和详尽的笔记对于面试后的讨论评价、比较和选择将起到举足轻重的作用。所以，对于面试的每一个人都必须认真做好面试笔记。有些公司的主试人习惯于一边面试192、一边填写评分表，笔者认为这样做不够全面。首先，在应聘人当面对其评分不够礼貌，同时会影响面试的气氛；第二，一般的评分表都比较抽象，不可能像面试笔记那样详细和准确。第三，这样做很难全面和公正地评估应聘者。正确的做法是，在完成所有面试之后，先再次对比应聘者的简历和应聘谈话记录，回忆当时的情景，再结合事先规定的评分标准，对应聘者进行全面评估，给予分数，并按其符合条件的程度，依次排列。例如：2059分，基本落选；6079分，可能当选；8095分，确定当选。愉快工作效率高愉快的工作常会给人带来欢乐。不称心的工作能影响我们的个人生活，当我们回家后，几乎不可能把不愉快的事情丢到脑后。工作不称心有许多原因，如：193、报酬太低，老板或同事的品质恶劣，工作太艰巨，工作太枯燥，没有职业安全感，工作中很少有提升的机会，单位对自己或其他人漠不关心，公司只知道赚钱等。专家研究表明，如果一个人得到“适当的工作安排”，换句话说，如果一个人的需求与工作相符，这个人很可能会对工作满意，会全身心投入工作。如此一来，这个人将不会常常称病告假，不会动辄辞职不干，而工作质量也会更高。总之，这对每个人雇员、雇主、管理人员都有好处。对个人，它意味着有一个快乐的工作。对公司，则意味着更高的利润。让我们看一看木工张师傅，他在一家有名的仿古家具厂工作了10年，热爱自己的工作，因为他一向认为，用自己的双手制造出精美的产品，身故后会在世上留下一点194、纪念。“我知道有人有很多钱，但他们不一定有产品留给后世，后人也不一定记得他们。”他说：“而我做的这个木柜，100年后可能还会存在，并且成为古董。看到它背后的制作人签名，是我的大名与手迹，那意义就不同了。”张师傅对成就有很高的需求。他对工作总是精益求精，他的工作满足了自己的需求，因此，他在工作中很快乐。这就对人事部门的领导提出了这样的要求，即如何安排人们的工作。一种方法是看这个人能否胜任，是否有能力来做他想要做的工作。这较容易找到答案。有时候人事部门靠审核申请人的推荐信，有些部门靠学历取人。曾有学者调查发现，不少单位通常是在大学的年度安置洽谈会上，现场招聘具有学士学位的学生。开始时招聘人员想像学195、过本专业的学生完全能够胜任工作，然而，情况常常相反。大学毕业生有时对什么是现实工作认识很肤浅，一些学校的学生可能缺乏语言和文字交流能力。在招聘程序中增加了能力测验，就避免了这种后果。进一步研究还发现，很多人认为只要他们胜任工作，有专业技术或能力，他们就会很愉快。事实却并非如此，大多数人只要努力就能学会想学的任何技能。我们可能精通烹饪，但并不想当一名厨师；我们可能长于打字，但不想当一名秘书；我们可能熟练驾驶，但不想当一名出租汽车司机。有时候学生为了一纸文凭而学习某一学科，他们认为这是为将来找到好职业创造条件。结果他们的确找到了收入可观、前程远大或者稳定可靠的工作。可是这却不能满足他们其它方面的需196、求。因此，专家们的结论是，能满足一个人动机需求的工作可能就是带来快乐的工作。白领注意：小睡比喝咖啡更能提高工作效率德国汉堡市一家研究咨询机构的一位教授近日指出，每天在办公室里小睡20分钟可以显著提高工作效率并提升注意力。他还表示，与那些每天喝数杯咖啡来提神的员工相比，通过闭眼或是打盹来达到提神目的的员工更容易保持旺盛的精力。这位名为皮特-维普曼的教授表示，企业老板应该允许员工在办公时间小睡一会儿，并建议老板为员工提供舒适的小睡场所和设备，包括一些质地柔软的沙发等。维普曼教授说，短时间的小睡有助于“唤醒”身体内感到疲乏的细胞，并提高人体进行积极思维的能力。效率工资:吸引人才的利器西三角效率工资（197、efficiency-wage），指的是企业支付给员工比市场平均水平高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。它的主要作用是吸引和留住优秀人才。作为一种激励机制，效率工资已被我国一些企业，特别是知识型企业采用。由于在知识型企业中，员工的努力程度更加难以控制，因此，采用效率工资制度有助于解决知识型企业监控困难的问题。效率工资的作用机理效率工资能否降低单位效率上总劳动成本，成为真正意义上的效率工资，受到一系列因素的制约。事实上，效率工资理论也给出了一些假定，来提示效率工资作用的机理。1效率工资是一种礼物交换行为在效率工资理论中，有一个基本假定：企业的效率工资是用来交换员工加倍工作的，而员198、工的加倍工作也是用来获取企业的高工资。社会关系中的互惠原则是效率工资起作用的基本条件。2一旦发现偷懒行为立即严惩偷懒者，是企业理想的做法在效率工资理论中，效率工资要起激励、约束作用，必须按照游戏规则，严惩偷懒者。这是保证效率工资起作用的重要前提。只有这样，员工才会努力工作。因此，能否保证凡被发现有违纪者一律严惩，是效率工资能否奏效的重要因素。3效率工资水平的确定具有主观性员工对企业的认同感如何，员工关系的亲密程度以及对外部失业情况和经济景气状况的判断都影响效率工资水平以及效率工资的实际效用。从这一意义上说，企业是否主动支付员工工资，是否拥有良好的信誉和名声，尤其是在劳动关系上的名声如何及企业文199、化的建设水平都会影响员工对效率工资的判断，进而影响效率工资的有效性。改善效率工资激励效果的技巧许多知识型企业都在认真研究一个问题：如何设计有效的激励制度，最大限度地调动员工的积极性。在现实生活中效率工资对于企业吸引高素质人才，起到了一定的作用。但是，人们并未意识到如果企业内外的客观环境还未为效率工资有效运作准备必要的条件，那么实施效率工资是难以奏效的。因此，摆在我们面前的问题是：中国企业运用效率工资时应注意什么问题，在设计和实施效率工资制度时的基本技巧有哪些？1注意效率工资与其他激励机制的相互补充效率工资的目的是起到激励、约束作用，降低监控成本。对于不同行业的企业来说，其效率工资的标准是不同的200、。在某些高科技企业中，由于该领域人才难求，开除一个关键员工对公司的发展可能是致命的，因此，企业能做的是从多方面避免这种情况发生。在这样的行业中，高工资对提高绩效已经不再是惟一的手段，因为你给员工很高的工资，但可能会有人出更高价把他挖走。企业应采用其他激励手段，如股票期权等与高工资配合使用，使员工利益与公司的发展紧密联系在一起，从而使员工处于被高度激励和长期激励的状态，减少员工的违纪行为。因此，有效的激励效果往往来自于有效的激励组合，而不只靠一种激励机制。在知识型企业中，效率工资可以与股权激励、与机会和事业激励等结合起来使用，效果会更加理想。2考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则企业与员工都重视在201、劳动力市场中的信誉，都将对方过去各自的经历和声誉如何作为是否与其建立劳动契约关系的依据，这是维持效率工资的条件。也就是说，在劳动力市场上，甚至在产品市场和资本市场上，企业和员工个人的声誉都是非常重要的因素。从根本上看，效率工资之所以有效，是因为它在信息不完全、不对称的情况下，提供了一个可靠信号，帮助企业或员工做出甄别与选择。而这一信号的可靠性在于企业与员工之间仍有基本的信任，双方都会相信对方是重视声誉的，是尊重社会交换关系中的互惠性原则的。目前，我国劳动力市场的发育还不健全，特别是相应的市场秩序仍处于建设初期，企业和员工的声誉在劳动力市场交易行为中并不是重要因素。而且，由于没有健全的员工绩效评202、估体系，同时员工的原有工资水平也不能完全反映员工过去的绩效，于是会发生以下两种现象：一是不辨良莠，进而破坏整个劳动力市场的互惠性原则，使劳动力市场的信誉进一步丧失；二是出于谨慎，公司只招聘领导层熟识、或者有熟人介绍的人来公司工作，这一方面会造成“近亲繁殖”现象的发生，同时也捆住了企业的手脚，真正想要的人才进不来，真正的人才找不到用武之地。这看似重视员工声誉，实质上与第一种现象一样，都是在破坏游戏规则。但第二种现象更发人深思，它说明，由于没有真实可靠的信号，中国劳动力市场的信任危机已经发生。因此，企业在考虑采用效率工资时应注意企业与员工之间的信任水平如何，彼此是否都能够遵守对等的社会交换规则，同203、时也应考虑员工是否重视自身的信誉。一般而言，效率工资对于重视自身信誉的人是有激励作用的，在外部劳动力市场重视信誉因素的情况下，效率工资也较为有效。在彼此无法信任的情况下，使用效率工资应该更加谨慎。3主动促进劳动力市场的健康发展提高效率工资的激励效用，重要的是要积极促进外部劳动力市场的健康发展。虽然，政府对于劳动力市场的完善有不可推卸的责任，但每一个企业，作为劳动市场的主体之一，遵守市场游戏规则，尊重社会交换准则，是完善市场秩序的重要内容，也是提高自身效率工资等激励工具效用的手段之一。什么样的办公方式效率最高？张小明采取什么样的办公方式才最有利于提高劳动生产率？一直是人力资源管理的重要课题。新经204、济的快速发展，电脑、移动电话、网络等信息技术进入现代化办公室，传统的办公方式正在经受严峻的挑战。怎样才能提高办公效率，让每个人发挥更大的潜能？国内外企业界对此进行了卓有成效的探索。竞争式办公最近，美国密歇根大学的研究人员进行了一些有意思的实验，他们安排一个工作小组的人员在一个专门设计的“竞争房间”内一起工作了几个月，结果发现，工作人员在这种新型办公室内的工作效率，比在传统的办公室内的工作效率提高了一倍，这个惊人的发现，使研究人员欣喜若狂。密歇根大学信息学院电子业研究合作实验室的助理研究员斯蒂法尼蒂斯利说，近来，许多软件开发公司都尝试将其员工置于“竞争房间”中，以增进他们之间的交流和更深层次的合205、作。工作人员不再像以往一样在分离式的小隔间内干活，而是坐在一个开放式大房间的工作站里上班，这种独特的房间是典型的具有中央工作台、白板和卡片簿等配套设备的工作室，它有利于进行群体讨论，公司期望能从这种独特的安排中获益，而员工们对这种做法持怀疑态度，担心他们会因此而暴露个人隐私，并且在专心致专于某项工作任务时可能会不得安宁，密歇根大学的研究人员说，他们的研究是兼顾工作效率和员工满意度的情况下进行的，对影响效果进行了检验。该项目小组对一个大汽车公司的6组软件开发人员进行了测试，这些工作人员几乎没有在“竞争房间”工作过的经验，利用软件开发业通常采用的考核方法，研究人员对员工的劳动生产率进行评价，然后，206、将在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据与传统情况下的工作效率进行比较，研究人员还对参加试验的员工进行面试，并让他们在试验前后分别填写了问询表，此外，研究人员特别细致地观察了两组软件开发人员，观察他们解决各类问题的过程，并且把他们的行为拍摄下来。试验表明，在“竞争房间”中，员工的工作效率是以往的2倍多，而且，在后续的11次试验中，研究人员得到了几乎相同的结果，有的甚至把工作效率提高到4倍！从员工们试验前后所填写的问询表中，研究人员发现，员工们更喜欢在“竞争房间”中，而这比他们参加试验前所想像的要好得多。员工们说，他们在考虑问题时，也并没有被身边的同事弄得心烦意乱，他们学会了如何调节自已，使自207、已在重要事情发生时能够及时地投入到工作中，确实，偶尔听到其他人的谈话，观察别人的行为也许会对工作效率有一定的影响，但是，当一名员工正专心致志于一个软件编程问题时，从他身边经过的人会停下来提供一些帮助，当员工向同事解释一个问题时，其他人能够偶尔插上一句说明或更正的话，这样可使集体智慧得到充分的发挥。那么，怎样解决隐私的问题呢？例如，打个私人电话，告诉银行办理一笔贷款，或者打电话向医生询问医疗检查结果等。研究人员在“竞争房间”旁设置了几个隔离的、备有电话和计算机的小房间，这样上述的问题就很容易解决了。弹性式办公所谓弹性能工作制，就是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选208、择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。目前，弹性工作制主要有3种形式，一是核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间（通常56小时）和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。例如某公司规定每天工作时间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9时到下午3时，而办公室实际开放时间为上午6时到下午6时，在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这个核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。二是成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果，209、不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。三是紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在两三天完成，剩余时间由自已处理，职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，有着明显的优点。弹性工作制对企业或组织的优点主要体现在：（1）可以减少缺勤率，迟到率和员工的流失。（2）可以增进员工的生产率，有一项研究表明，在所调查的公司中，弹性工作制使拖拉形象减少了42%，生产率增加了33%，对这种结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。其结果是，员工更可能将他们210、的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。（3）增加了工作营业时限，减少了加班费的支出（例如，德国某公司采取该项制度后，加班减少了50%）。弹性工作制对员工而言也是有益的，一方面员工对工作时间有了一定的自由选择，他们可以自由按照自已的需要作息，上下班可以避免交通拥挤，免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感，并能安排时间参与私人的重要社交活动，便于安排家庭生活和业余爱好，另一方面，由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要，因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。无等级办公等级隔阂是人与人关系难以融洽的一大原因，这种不同等级间211、形成的思想隔阂是很难消除的，它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工间形成一个坚强的整体，为共同的事业齐心协力。因此，在管理工作中，应当尽可能消除它的影响。微软公司在公司内部人员关系的处理上正是这么做的。平等的办公室，只要是微软公司的员工，都有自已的办公室，或房间，每个办公室都是相互隔开的，有自已的门和可以跳望外面的窗户，每个办公室的面积大小都差不多，即使董事会主席比尔和总裁谢利的办公室也比别人大不了多少，对自已的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自由装饰和布置，任何人都无权干涉，至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自已挑选的。如果某一办公室有多个人选择，可通过抽签决定，另212、外，如果你第一次选择的不满意，可以下次再选，直到满意为止，每个办公室都有可随手关闭的门，公司充分尊重每个人的隐私权，微软公司的这种做法与其他公司都不相同，它使职工们感到很有意思，而且心情很舒畅。当时，在微软公司职工中最流行的笑话是：你的办公室就如同西雅图市的天气一样，不喜欢没有关系，等一会儿就会让你满意的，即有可能的话，尽量使职工能选择一个自已满意的、完全受自已支配的，不用感到时刻有被监督着的工作环境，以便使你更顺心地去对待工作。移动式办公早上，中国惠普总裁孙振耀走进位于大北窑桥畔的惠普大厦10层，跟往常一样，第一件要干的事是寻找自己今天的办公位子。奇怪吗？身份如此显赫的惠普总裁竟然没有一间属213、于自己的办公室。在最近一次中国惠普的办公方式调整中，孙振耀把自己划在了“出差较多，不需要固定位子”的员工行列，这是一个占到惠普（北京）员工总数54的600余人的队伍，公司按照3比1的比例给他们配备了200个办公位子。于是，在这幢目前北京惟一一座实现移动无线办公的大厦里，你就经常能见到这样的风景：有人风风火火地冲进电梯，左手握着遵纪守法，右手举着无线电话旁若无人地谈着业务；有人正坐在咖啡间一边“摆弄”笔记本电脑一边喝热饮，笔记本的左侧插着一块方方正正的无线上网卡。“只需给他们每人配备一台笔记本电脑、一块无线上网卡和一部无线分机电话就OK了。”中国惠普行政部经理袁伟说，惠普的这次变革做的非常彻底，214、不仅仅是那些经常要见客户、要出差的销售部、市场部与现场维修部员工参与到新一代移动办公中，就连后台的固定位置部分也彻底统一了标准，袁伟说：“这种开放性的移动办公形式不仅使部门间的沟通变得很容易，还令员工感觉非常自由、自我，只要带上那三件设备他可以在大厦内随便走动而不耽误工作，大大提高了工作效率。更重要的是公司真的因此节省了大笔开支：原来8个楼层容纳了700多名员工，现在有1100名员工在这里工作。房租永远是我们这类高科技大公司成本中的第一位，但是，实现移动办公至少为北京惠普节省了14面积。”一位世界级跨国公司的员工说，分摊在他们公司每名员工身上的办公面积、各种水电资源费、维护费每年要达到8000215、多美金（不含年薪）。在成本与利润的重压下，没有老板会对降低高昂的办公费用不感兴趣，或许用不了多久，惠普大厦里的那道流动的风景，将替代格子间成为京城写字楼里的新潮流。玩乐式办公边敲击键盘边戴耳机听音乐，一天工作10小时以上仍乐此不疲，下班后把亲朋好友召来公司开派对这就是德国新经济时代的职业场所，它已经模糊了工作与娱乐的界线。在新经济的美丽世界里，对于网络公司、网页设计师以及媒体咨询公司来说，工作应该是愉快的，而且愉快到愿意每天工作1012小时也不觉得累。但德国专家警告说，虽然这些新经济新贵愿意为工作付出这么多精力及体力，但只有健康的身体才能实现工作的理想，必须适时聆听身体所发出的警讯。德国汉堡的216、七象通讯公司就是新经济职业场所的典型。现代化的办公室内，除了敲打键盘的声音外一片寂静，有些员工还戴着耳机，边工作边听着他们喜欢的音乐，公司遵纪守法华格纳很惬意地说：“早上一觉醒来想到要工作，就是件愉快的事。”华格纳的工作态度很轻松，而目的便是为了要激励这些年轻的职员。这一招果然奏效，在一向以欧洲工时最短而闻名的德国，七象公司的员工都心甘情愿地每天工作10-12小时。长时间工和可能是一般上班族的梦魇，但对于新经济时代的年轻人来说，长时间工作根本不是问题，而且还乐于这样做，新经济制造出一群新的工作狂，他们活着就是为了工作，而不是为了生活。新经济的开端始于美国，因此玩乐办公室的概念是从美国引进的，同217、事成为好友，工作生活成为一场大派对，所有活动都集中在办公场所，下班时间一到，这些新经济新贵们并不是急着回家，而是把亲朋好友召来公司参加即兴派对，老板还会随时供应餐饮，让员工吃吃喝喝，由于次日都得早起会见客户，所以大家都不会喝醉。七象公司的专案经理罗丝说，她很喜欢她的工作，即使工作12小时后，她还有精力能做其它的事，她以前的从事朝九晚五的工作时，每天准时下班，反而累得很。华格纳表示，“自由”是新经济职业场所的最重要因素，老板得努力为员工营造愉快的工作气氛。但心理学家葛莱瑟则说，一边努力工作，一边大玩特玩的新经济员工，要实现工作理想，必须有健康的身体，人人都必须确保自身的“电力”足够并随时充电，否218、则未来很危险。对施工企业加强工程项目管理的几点思考工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取219、决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见220、习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评221、估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管222、理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外223、部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：1规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考224、核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。2严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。3加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并225、举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。1切实转变观念，强化成226、本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。2建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本227、会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。3堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。1实行严格的审计监228、督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。2全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。3搞好项目管理过程中党的组织229、监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。共赢-当代领导思维新模式共赢思维是双赢思维的扩展，它要求在处理双边和多边关系、系统与外部环境之间的关系时，通过1+12的机制，共同把蛋糕做大，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得较自由竞争时更好的结果。1双边关系处理的五种思维由于利益关系的复杂性、人性的复杂性和体制环境的不230、同，在双边关系-包括人际之间(含领导与被领导之间)、系统内各部之间、不同系统(各类组织，含国家)之间、系统与外部环境之间-处理中，特别是有利益竞争关系的同质竞争者之间，存在着下述几种思维方式：(1)赢。以自我为中心，只顾及自己的利益，不关心对方是赢还是输。即使双方是相互依赖的关系，对对方的利益也漠不关心。(2)赢输，或称为零和博弈。追求自身的利益，且把自己的成功建立在对方失败的基础上(我胜你负)。因此，运用一切资源(权力、地位、关系、财产等)和手段达到目的，其极端是为达目的不择手段。(3)输输。这是赢输思维的另一种极端化。以损伤对方为目的，可以不顾及自己的输赢，因此可能损人不利己、害人害己，其231、极端是宁可同归于尽，也不妥协，决不让对方获利与发展。(4)输赢。这是选择自己输而让别人赢。有两种情况：其一，出于各种考虑，自己心甘情愿；其二，并非心甘情愿，或者是迫于双方力量对比悬殊、无力竞争，只好忍让、顺从、屈从，或者是缺乏表达自己利益、意愿、感受的勇气和方法，不申述自己的观点，不去积极维护、争取自己的正当权益，轻易迎合他人并满足他人要求，而心理并不平衡。(5)赢赢，或称双赢。寻求自己的利益，也主动考虑并照顾对方的利益，以互利为关系基础。2共赢含义共赢是双赢的扩展，它的最显著特点是，不仅要相互交往的双方互利(共赢)，更重要的是不以牺牲第三者(个体，整体，环境)利益为代价。因此，下述行为不是共232、赢：两个或几个市场竞争主体相互勾结哄抬或压低物价，因为它损害其他竞争者或消费者的利益；权钱交易，虽然行贿受贿的双方是各取所需、互有所得，但不是共赢，因为行贿者将取得不公平竞争的地位而损害其他竞争者的权益；共同犯罪作案、集体腐败，虽然合作者都得到了好处，但由于损害他人或整体(公共)利益，因而也不是共赢。由于赢不以损害第三方利益为代价，甚至第三方也可能从中获益，故不称为双赢而称之为共蠃。共赢之所以能够实现的依据是系统整体性原理：通过改进相互关联的主体之间的关系，使得现有资源更为有效利用或开发利用新资源，从而实现1+12或l+12，即共同把把蛋糕做大，因而各方均可得到更多的利益，或是都改善了发展条件233、有利于持续发展。3共赢思维何以成为当代的主导思维方式由于利益关系的复杂性、人性的复杂性和体制环境的多样性、复杂性，各种思维将长期共存。但共赢思维将会越来越一支独秀，成为知识经济时代的主导思维方式，这是时代发展的必然。这其中，既有主观和客观的需要，也有客观提供的可能；即有对过去教训的汲取，也有出于现实的无奈；当然，更闪烁着人类实现未来理想社会智慧的灵光。这些是：知识经济已成为世界经济发展的必然。作为知识经济中战略资源的知识和信息，与农业经济时代和工业经济时代的战略资源(土地，资本)截然不同，具有可共享性与利用的无限性，这无疑为共赢思维的发展和实践，提供了客观的可行性基础。科学技术及社会生产力的234、发展已经达到这样的高度：世界军事上相互对立双方的力量，都足以毁灭对方，甚至毁灭整个人类。再坚持并实践你死我活的政治与军事思维模式，只能同归于尽。为避免同归于尽，客观形势迫使敌对的双方放弃冷战思维，以对话代替对抗，以既竞争又合作，代替原来的赢输的思维。在人定胜天、征服自然的信念指导下，人类对自然界的许多征服活动，由于破坏了环境或生态失衡，招来越来越严重地报复。实践使人们认识到，人类只能与环境、包括地球上的其他许多生物物种协调相处，保护环境也就是保护人类自己，环境决定了一个地区、一个国家，乃至整个人类社会发展的可持续特性。对待环境的态度及环境状况本身，也已成为表征个人、特别是一个地区、国家的生活品235、质、文明程度和发展特性的重要指标。这种认识称为生态系统观，其指导实践就是人与自然的共赢。人类发展到今天，面临着许多共同性问题，如环境保护问题，生态失衡问题，全球气候变暖问题，乃至跨国走私、贩毒等犯罪问题。这些问题具有全球性，一国的失误，将殃及邻国、乃至全球。这些问题的解决，必须合作，合作则共赢。经济全球化是世界经济发展的大趋势，既给参与者带来了空前的繁荣，也使得各国经济的发展越来越相互依存，一荣俱荣，一衰俱衰。这种情况，决定了不同国家既要竞争，也必须合作，而且不能损害第三方的利益，只能求取共赢。人类解决你死我活的冲突的经验教训，使人们认识共赢的优越性。如南非种族歧视制度的和平结束与民族团结政府236、的成立，为南非种族问题的彻底解决开拓了一条坦途，显然优于赢输思维(黑人和白人，不是你统治我就是我统治你)，因为后者是社会的不稳定状态，决非终久之计。再如，一些国家以暴力手段(赢输思维)推翻了原来的专制统治，换来的却是新的专制，甚至是更为严酷的独裁。正反两方面的实践使人们认识到，某些社会问题、社会冲突乃至社会体制问题的解决，共赢优于赢输思维。管理科学和管理体制的发展为实现共赢开辟了可操作的途径和方法。如泰勒的科学管理，由于工人操作活动的科学化促进了劳动生产率的大幅度增长，劳资双方均在此中获益；行为科学，使得管理者从满足被管理者的需求出发，更好地调动了被管理者的积极性、主动性和创造性，劳资双方也均237、由此而获益；无论是一个国家内部还是国家之间，原来出于良好愿望的救济性扶贫(输赢)，未必都能取得良好的效果，而有偿的开发性援助(扶贫)则不仅有助于受援者长期发展，而且互利；缺乏民主的体制下，被管理者面对管理者，弱者面对强者，常常被迫采取输赢对策，而民主体制为共赢提供了制度保障。4如何实现共赢共赢思维的普遍实现，将促进人类社会物质文明和精神文明的高速发展，改变人类社会的整个面貌。当然，实现共赢，既需要人们主观认识和行为的改变，也需要适宜的社会环境条件的培育和保障，当然，也还需要一些技术方法的支持。(1)实现共赢的主观品质基础：信念、意愿和品格共赢不可能自然而然地实现，只能是人们刻意追求的结果。追求238、共赢的前提，是清楚地认识共赢的好处，并坚信，在一定的客观条件下，通过主观努力并采取恰当的途径，就一定能够实现共赢。追求共赢，必须树立共赢的意愿，在寻求自己利益的同时，也主动考虑别人的利益，以互利、互信、互赖、合作代替独立竞争。为此，个人的品德修养十分重要。传统的特点是在以阶级斗争为纲的年代，台上握手，台下踢脚，踩着别人的肩膀往上爬，窝里斗，你死我活，使人格受到极大的扭曲，难以实现共赢。要做事，先做人。为实现共赢，需要自我修练，改变旧思维，养成正直、诚信、成熟和自信的优秀个人品格。(2)实现共赢的客观体制基础：民主与法治专制体制下个人正当的利益要求受到压抑，由于不能通过合法的正式途径表达与争取，239、口头唱高调，表面上不言利，背地里却在努力争取，表里不一在所难免；没有公开的正式的规则，两面三刀、不择手段在所难免。民主与法治的基本含义是：充分地沟通(各方均公开地自由地充分地表达自己的意志，并认真听取他方的利益要求)，平等地协商，明智地妥协，心悦诚服地接受通过规范程序达成的协议。只有长期的民主与法治运作，才能培育出社会上相互信赖的关系。也只有民主与法治的社会环境和文化氛围，在交往的双方互利的情况下能够做到不损害第三者的利益，实现真正的共赢。当尚未建立民主与法治的社会大环境时，促进大环境变革、在小环境中营造共赢的氛围，也常常可以富有成效。(3)实现共赢的技术途径：如何将蛋糕做大共赢的基础是将蛋糕240、做大，即实现1+12或1+12。整个管理科学就是研究实现1+12或1+12的技术途径。因此，为实现共赢，需要综合运用各种管理理论、方法和经验。针对共赢这一特定的目标，实践证明，下述思路是值得重视的：寻求第三方案。这种方案不是相互竞争者任何一方的最佳方案，而是通过协商、妥协、共同创造的第三方案，这是较原来的各个方案都好的方案。充分认识、获取和利用无形资产。知识经济的发展，使人们认识了信誉、品牌、生态环境、社会关系等等无形资产的价值，创造了对各种资本(包括有形资本和无形资本)不求所有(占有)、只求所用的组织形式(如虚拟组织)。创新，包括技术创新和管理创新，管理创新又包括组织、体制、机制、方法等等方241、面的创新，是实现共赢的最为有效的途径。加强理论学习和修养。熟知不等于真知(培根)，而真知又有许多层次。(下载300G资料，公开课，内训)作为管理者，特别是高层次管理者，为达真知，且是深层次的真知，必须具有宽广而深入的系统科学、管理科学的理论知识。5共赢思维提出的意义除共赢外，其他任何一种双边关系，都可能在双方之中或其外出现利益受损者和失败者，即在一部分人获得利益、取得成功之际，在其他地方留下创伤。相形之下，共赢是一种无创伤行为，是一种能够保证自我与环境协调发展的行为。因而是能够促进身心健康发展和可持续发展的行为。站在共赢思维的高度审视，将会发现，现时社会中许多本来可以实现共赢的机会，由于其他思242、维的主导，造成了太多无谓的伤害。这种伤害既有个人的，也有社会的和自然环境方面的，既有物质方面的，也有精神方面的。普遍地树立共赢思维，将把人类社会提升到一个新的高度，使个人身心更健康、完美，社会更融洽，天、地、人更和谐地朝着人类的理想社会迈进。合同风险是合同中的不确定因素，它是工程风险，业主资信风险、外界环境风险的集中反映和体现。合同风险是客观存在的，是由工程的复杂性决定的，是合同双方必须共同承担的。我们从事任何一项商业活动，或大或小地承担着风险，风险与收益是对等的。根据合同主体行为，可将其分为主观性合同风险和客观性合同风险。客观性合同风险。合同的客观风险是法律法规，合同条件以及国际惯例规定的其243、风险责任是合同双方回避的，通过人的主观努力往往无法控制。例如，合同规定承包商应承担的风险有，工程变更在1.5%的合同金额内，承包商得不到任何补偿，这叫做工程变更风险；又如合同价格规定不予调整差价，则承包商必须承担全部风险，如果在一定范围内调整差价，则承担部分风险，这叫做市场价格风险；还有在索赔事件发生后的28天内，承包商必须提出索赔意向通知，否则索赔失效，这叫时效风险。主观性合同风险。合同的主观性风险是人为因素引起的，同时能通过人为因素避免或控制的合同风险。在相当多的国内施工合同中，业主利用有利的竞争地位和起草合同条款的便利条件，在合同协议中通过苛刻的条件把风险隐含在合同条款中，让承包商就范。244、而承包商为了急于承揽工程，在合同协议中，对自身权利不敢据理力争，任其摆布。对合同谈判只重视价格和工期，对其他条款不予注意。这样即使不平等的合同也愿意签，甚至有欺骗的合同也敢签，在合同签订上表现出极大的盲目性和随意性。承包商不是作为法人权利主体参与对等的合同谈判，而是受制于业主，这样很容易被业主牵着鼻子走，在这种心理状态下很难体现平等性，自然增加了履行合同的风险性。承包商十分轻信业主在合同以外的妥协和许诺，轻率地签订了既没有法律约束力，又无法兑现的“君子协定”。承包商对签订合同的前期准备工作明显不足，对业主的资信和合同的公正性缺乏严格的分析，承包商对合同缺乏识别力；当合同条款不全，不完备，不具体245、，缺乏对业主的权利限制性条款和对承包商保护性条款时，没有全力争取去修改完善它，不自觉的接受了合同中大量隐含风险，最终在合同施工中导致了承包商的损失。因承包商对合同审查不严引起的合同漏洞，缺陷造成了不应有的合同风险，带来了不必要的损失。在指导思想上，力争签订一个有利的合同且始终坚持“利益原则”。缔约合同双方在法律上是平等的，况且授标后商签合同，业主也不能随便毁约。承包商有权签订一个平等互惠的合同条款，这是承包商减少或转移风险所坚持的最基本原则。承包商可以晓之以理，陈述利害，说服业主修订某些过于苛刻的或本来不合理的条件，增加保证承包商权益的条款，使合同比较优惠或有利，风险较少，合同双方责权利关系比246、较平衡，尽量减少苛刻的、单方面的约束性条款，实现承包商签订一个有利合同的目标。总之放弃权力等于自杀，合利则动，背利则滞，是我们任何承包商都应坚持的原则。利益原则不仅是合同谈判和签订的基本原则，而且是整个合同管理和工程项目管理的基本原则。在人员配备上，让熟知和精通合同的专业人员参与商签合同。大中型建设合同一般都由业主负责起草，业主聘请有经验的法律专家和工程咨询顾问起草合同，使合同质量很高，其中隐含了大量的不利于承包商的风险责任条款和业主的反索赔条款。这就要求承包商必须具备既懂工程技术，又懂法律，既懂经营管理，又懂造价、财务的综合素质谈判人员，才能保证在合同谈判中处于一种智力均衡，信息对称的状态，247、增加谈判的力量，提高风险识别能力。因此承包商必须筹建工程合约部，成立高效的合同谈判班子。这是降低合同风险，签订有利合同的人才保证。在策略安排上，承包商应善于在合同中限制风险和转移风险，达到风险在双方中合理分配。承包商对于业主在何种情况下可以免除责任的条款应认真研究，切忌轻易接受业主的免除条款。否则，合同履行中业主就有可能引用所谓法律障碍和合同依据为借口，对承包商的损失拒绝补偿，并应用免除条款对其拒绝付款推卸责任，承包商将会遭受重大经济损失。由此，对业主的风险责任条款一定要规定得具体明确。承包商在合同正式签订前应进行严格的审查把关。其要点是：（1）施工合同是否合法，业主的审批手续是否完备健全，合248、同是否需要公证和批准；（2）合同是否完整无误，包括合同文件的完备和合同条款的完备；（3）合同是否采取了示范文本，与其对照有无差异；（4）合同双方责任和权益是否失衡，确定如何制约；（5）合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救；（6）双方合同的理解是否一致，发现歧义及时沟通。在合同的签订和实施过程中，不要轻易相信任何口头承诺和保证，少说多定是一个必须养成的工作习惯。一字千金，而非一诺千金。双方商讨的结果，做出的决定，或对方的承诺，只有写入合同，或双方签署文字意见才算确定。合同的签订需要字斟句酌，只有把每一项活动存在的风险降到最低，才能获得最大的收益。工程量清单计价模式下的招投标249、初探摘要：推行工程量清单计价模式，可以增强招投标法的可操作性，引导施工企业开展公平合理的价格竞争，促进工程建设招投标健康、有序、协调发展。本文着重从工程量清单招标的招投标工作程序、招标工作以及报价策略三方面论述了我国建设工程工程量清单招投标体系的理论与实践，对于我国现阶段招投标工作具有现实的意义。关键字：工程量清单招投标一、引言随着我国加入WTO的不断深化，全球经济一体化的趋势将使我国的经济更多的融入世界经济中，为能和国际市场接轨，参与严峻的国际市场竞争，国家开始积极推行以工程量清单计价为主的工程造价管理模式，采用工程量清单计价招标可以将各种经济、技术、质量、进度、风险等因素充分细化并体现在综250、合单价的确定上，不在需要像以前定额计价那样进行套定额、调整材料价差、计算独立费等工作，使工程计价简单明了，更适合招投标工作。开展工程量清单计价模式下的招投标研究，可以使我们充分认识工程量清单计价的重要意义，有助于保证工程量清单计价模式的顺利推行，增强招投标法的可操作性，引导施工企业开展公平合理的价格竞争，促进工程建设招投标健康、有序、协调发展，只有这样才能推动我国工程造价改革不断向纵深发展，真正营造一个既符合国际惯例，又适合我国国情的“公开、公平、公正和诚实信用”的市场竞争机制与市场竞争环境。二、工程量清单计价模式下招投标的工作程序在招投标的准备阶段，招标单位首先请估价人员编制工程量清单，估价251、人员要根据工程的特点以及招标文件的有关要求，依据图纸和工程量计算规则计算工程量并提出具体的质量要求。为此，相关行业协会应在现行的全国统一基础定额的基础上结合国际惯例，尽快制定统一的工程量计算规则。工程量的内容可以依据设计深度、特殊的质量要求以及便于计量的原则进行编制。由于不同项目的工程量清单对分部分项的划分以及各分部分项工程所包含的内容可能不会完全相同，所以在每一个分部分项工程量计算时要注意详细说明该分项所包含的项目和工作内容以及相应的质量要求，只有这样才能避免漏项或重复计算，同时也有利于投标单位对各分部分项工程作出正确的报价。工程量清单由招标单位编制完成后，作为招标文件的一部分随招标文件分发252、给各投标单位。投标单位在接到招标文件后，可对工程量进行复核，如果没有较大的错误，即可考虑方方面面的与工程有关的因素进行工程报价；如果投标单位发现工程量清单中工程量的误差较大，可以要求招标单位进行澄清，但投标单位不得擅自变动工程量。在分项工程的单价确定过程中要充分考虑到招标单位对工程的质量要求，投标单位自己的施工组织设计（如工程量的大小，施工方案的选择，施工机械和劳动力的配备，材料供应）等因素的影响。关于分项工程单价的报价方式应由部分费用单价模式向全费用单价模式过渡，这样做既可以与国际惯例保持一致，同时又可以在招投标和工程管理过程中充分发挥工程量清单的作用，使单价中的量、价、费全部由企业根据市场253、自主确定。在评标时可以对投标单位的最终总报价以及分项工程的综合单价的合理性进行评分，由于采用工程量清单计价，所有投标单位都站在同一起跑线上，因而竞争更加公平合理，有利于实现优胜劣汰，而且在评标时应坚持倾向于合理低价中标的原则。当然，在评标时仍然可以采用综合计分的方法，不仅考虑报价因素，而且还对投标单位的施工组织设计，企业业绩和信誉等按一定的权重分值分别进行计分，按总评分的高低确定中标单位。或者采用两阶段评标的办法，先对投标单位的技术方案进行评价，在技术方案可行的前提下，再以投标单位的报价作为评标定标的唯一因素。这样既可以保证工程建设质量，又有利于业主选择一个合理的、报价较低的单位中标。三、工程254、量清单计价模式下的招标工作（一）招标文件的编制工程量清单招标工作中，业主可自行或委托具有资质的咨询单位，编制招标文件，在招标文件中除了通常包括的内容外，如招标须知前附表、投标须知、合同条件、合同协议条款、合同格式、技术规范、图纸、投标文件参考格式等，还必须提供工程的工程量清单。与传统的招标文件相比，清单招标文件中的工程量清单是整个项目造价控制的核心内容。在工程量清单招标中招标人和投标人均以工程量清单为依据进行招标投标，以求得合理的工程价格。要保证工程量清单的准确性，必须做到以下几点：1、要有统一的编制工程量清单的依据，其组成包括下列几个方面：工程施工设计图纸及其说明、设计修改、变更通知等技术资255、料；施工现场地质、水文、地下情况的有关资料；行政主管部门颁发的统一工程量计算规则、工程消耗量标准、说明、工程项目划分及计量单位；招标文件及其补充通知、答疑纪要。2、工程量清单的每一个子项应准确地列明定额的编号、工程项目名称及内容、工程量和工程计量单位。3、工程量清单发出后，若发现工程量清单的工程量与施工设计图纸、招标文件不一致时，应通过招标补充通知或答疑纪要予以更正。（二）标底价格的编制标底价格由五部分组成：分部分项工程量清单计价、措施项目清单计价、其他项目清单计价、规费、税金。标底编制单位按工程量清单计算直接费，并根据项目特点进行综合分析，然后按现行定额或招标文件规定的材料价格和取费标准、取256、费程序及其他条件计算综合单价，含完成该项工程内容所需的所有费用，即包括直接费、间接费、材料价差、利润、税金等，最后汇总成标底。评标工作是招投标工作的核心部分。在工程量清单计价模式下，工程项目的评标工作和以往发生了很多变化，主要表现在：1、定额计价模式下，工程评标主要看总造价，评标中工作中的商务标评审十分简单；清单形势下由于清单本身具有的特点，评标工作不能只简单的评工程总价，还要进行分部分项清单费、措施项目费、主要清单单价、主要材料价格、是否有计算错误等的评审。2、定额计价时企业报价都依据主管部门颁布的定额，不用考虑企业的特点，企业之间对同一项目的报价基本相同，所以评标时不用考虑企业报价是否合理257、；在清单形势下，材料价格、人材机消耗量等全部由企业自主报价，评标时必须考虑其报价是否合理，是否不低于企业的成本。3、定额计价时施工合同主要签订总价合同，结算时以定额为依据；清单执行后施工合同主要以单价合同为主，所以评标时要审核投标数据之间的逻辑关系，是否存在计算错误，避免给业主带来损失。由此可见，清单执行后，评标工作更加细化，要考虑的因素越来越多，我们必须采用科学、合理的评标方法。四、工程量清单计价模式下的投标策略在工程量清单投标时投标单位应针对招标文件中的工程量清单的每个项目进行认真分析，并结合当时市场的材料价格、劳务情况和自身企业的管理体系，同时考虑工程的难易程度、环境的优劣、工期质量要求258、以及问明施工等因素都相应体现在报价上，真实地反映工程的实际成本。投标策略是指承包商在投标竞争中的指导思想与工作部署及其参与投标竞争的方式和手段。投标策略作为投标取胜的方式、手段和艺术，贯穿于投标竞争的始终，主要策略有以下几种:1、靠提高管理水平取胜。通过做好施工组织设计，科学确定施工方案；应用现代化管理技术，采取合理的施工技术和施工机械；有效地组织材料供应并以较低的价格采购，减少二次搬运和材料损耗；在保证工程质量和工期的前提下，安排紧凑的施工进度，力争少用人力和资金，力求节省管理费用等，从而有计划地降低工程成本。2、靠改进设计和缩短工期取胜。即仔细研究设计图纸，发现有不合理之处，提出能降低造价259、的修改设计建议，以提高对业主的吸引力，另外，靠缩短工期取胜，即比规定的工期有所缩短，达到早投产、早收益。3、以获得较高利润为报价策略。对一些技术含量高，施工难度大，工期要求紧，地质水文、气候条件较差的工程，往往竞争对手较少，企业凭借自己先进的施工技术和精良的机械装备以及难得的施工资质，可采用高价中标的策略。4、低价中标策略。低价投标是工程招标的一种特有形式，即投标报价的评标价最低中标。在参与此类项目投标时不可为了中标而盲目压低投标报价，造成中标后亏本施工。投标单位要认真阅读、反复研究招标文件，充分了解工程全面情况，优化工程施工组织设计，根据本单位的管理水平，测算出工程施工的成本价(保本价)。5、着眼于发展。为了争取将来的优势，而宁愿目前少盈利，就采用这种策略，如施工单位为了掌握某种有发展前途的或国家品牌工程的施工技术，如建造电视塔等工程，只要有了第一次建造的经历，与其他企业相比就有了绝对优势，这是一种较有远见的策略。6、加强索赔管理。这种策略主要着眼于施工索赔，报价较低，往往可以获得较高的利润。采用这种策略，在报价过程中，需认真研究报价文件、施工图纸及合同条件，发现较多漏洞时，可以把报价压得低一些，中标后，在施工过程中利用这些漏洞进行索赔，以寻找索赔机会，提高利润。