1、建筑公司工程项目跨部门协调规章制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 工程项目跨部门协调制度第一条 目的为在工程实施过程中，明确业务管理中心、设计管理中心、工程管理中心和运营管理中心等各中心职责，特制订本制度用于指导妥善解决工程中出现的问题，实现公司工程项目运营体制精细化管理。第二条 责任人及责任范围总裁：项目的业务、设计、工程消化、运营管理的总协调人；业务负责人：负责前期招投标、中标后配合设计深化设计、配合工程回款；项目经理：主责中标项目工期、质量、计划和实施的工程一线负责人，包括设备材料有计划的申购、现场应到货数量2、的控制、现场劳力和技术力量的调配，实际到货设备材料的清点；成本控制第一岗、预算成本核算第二岗；工程管理中心负责人和部门经理：指导项目经理的现场管理工作，提升项目经理把控项目的思维和能力，统筹公司资源，配合项目经理工程实施，配合采购合同谈判；成本控制第二岗；设计负责人：带领部门设计师，招投标阶段配合业务具体安排投标工作、编制投标文件、分析项目预期利润、建议投标报价，中标后主责落实深化设计，从技术层面提升项目盈利能力，配合项目经理落实工程实施工作，一般由设计部门经理或主任设计师担任。预算成本编制第一岗；设计管理中心负责人和部门经理：指导管理设计负责人的设计工作，包括评估询价准确性、项目成本评估和投3、标报价合理性，给设计负责人提供有建设意义的理念和深化设计方向指导，配合采购合同谈判，预算成本核算第一岗；采购部经理：协助设计负责人参与招投标项目中主要系统设备的询价、谈判、授权；接受项目经理的申购，落实安排项目采购事宜，负责采购询价、谈判、最终定价，并向总裁、董事长报告项目涉及到材料的成本控制情况；预算成本编制第一岗、成本控制第二岗；审计审核部：审核项目的分包合同单价，审核项目进度付款，审核项目工程结算；成本控制第二岗；运营管理中心负责人：协调项目的采购和分包情况，向总裁报告项目涉及到材料和人工的成本控制情况；成本控制第三岗、预算成本核算第二岗；其他部门：配合相关经办人的申请并积极提供支持。第4、三条 工作流程工程消化过程中涉及到各个中心事项，相关部门应按本制度及时协调解决。因工程消化涉及到工程实际进度需要和项目成本控制限制而发生矛盾，导致工程采购到货、安装调试无法正常开展且严重拖延工期，可能引发与业主方的严重对立矛盾的项目，各中心负责人经过相互协商仍无法解决的，报总裁特别处理，进行总协调。1、 投标阶段要做好记录做到投标询价之设计底价、数量的严肃性、可追溯性。1.1 询价记录要真实，留有证据（报价单，采用传真件、电子邮件、盖章报价单原件（优先）等，项目主要设备均需留存供应商报价单）；如不平衡报价，设计底价仍应为正常询价，可调整报价系数并在项目投标报价和项目利润分析表中列明处理理由；15、.2 如投标询价时发现招标工程量清单有明显误导，并且在投标报价时有考虑到该类因素，应在项目投标报价分析表中做报价分析说明，提醒后续工程、采购人员；1.3 项目中标后，设计管理中心在投标报价时所作的项目利润分析表和报价分析理由，设计负责人应真实传达给业务、工程、运营和采购等部门主管；1.4 非工程量清单招标项目，设计所核算的数量应基本准确，数量计算书应留依据（无论计算或估算，都应有计算过程和计算公式，设备应有点位表）；1.5 设计询标底价不得随意编造填写，如有严重偏差且不能说明合理理由，将进行追究与处罚。1.6严重偏差定义：单项设备合计影响成本增加1万元以上或单系统成本影响增加3万元以上或单项目6、成本负偏离超过3%，且投标分析时未作说明。2、深化设计阶段2.1 深化设计流程 确定项目工程负责人（项目经理）、技术负责人（设计负责人）。项目经理由工程管理中心负责人会同部门经理指定，设计负责人由设计总监会同设计副总监指定，设计负责人应为有经验有统筹思考能力的设计部门经理或主任工程师，并应充分考虑工程管理中心意见； 确定深化设计负责人。合同额500万以上项目由设计管理中心负责深化设计，500万以下项目由工程管理中心自行组织深化设计，但项目设计负责人仍应给予工程人员必要的技术咨询服务；如果工期紧急，或工程管理中心自有深化设计能力不足，工程管理中心可与设计管理中心负责人协商，借用设计管理中心设计人7、员进行深化设计，且不受项目合同金额限制。 开展深化设计工作。设计负责人与项目经理查勘现场、核对图纸，评估深化设计的方向，本阶段不接触业主方工程人员、技术人员； 设计负责人应结合工程现场情况对投标清单进行分析，提出书面深化方向建议； 项目经理召集第一次项目盈利分析会。研究原设计存在的缺漏，拟订深化设计策略，编制施工组织计划，对项目当前成本和预期完工成本、预期毛利进行评估；项目经理编写第一次项目盈利分析会会议纪要，并抄送相关部门。 业务销售负责人、项目经理、设计负责人与甲方召开多轮会谈，通过多轮次协商引导甲方确认功能需求是否有变更，争取功能需求调整与确认的引导权，对于功能需求变更签署设计变更会签单8、；设计变更会签单以会议纪要形式，主要明确功能性变更需求，可不涉及价格，工程量清单和报价待完善后另报业主方领导审核确认清单，会签单格式由设计管理中心统一制定； 依据多轮技术洽商的会签结果，进行深化设计，编制深化图纸和深化工程量清单，在功能明确的情况下应在20日历天内完成深化设计，包括出图和清单、变更申报报价。特殊情况，由设计中心和工程中心协商确定深化设计周期，工期特别紧急的项目设计管理中心须优先积极配合；预期深化设计须超过20日历天或实际已超期且已经造成损失的，或整改不力的，报总协调人，对相关责任人通报批评并责令整改或调整设计负责人。 功能性需求调整通过设计变更会签单确认，工程量清单配置调整和报9、价由设计负责人编制后报项目经理，项目经理和业务销售负责人负责最终落实确认深化设计变更，设计负责人紧密配合。 深化设计全过程，项目经理需全程参与，并负主责落实。有良好业务关系的项目，业务销售负责人亦须全程参与并主责引导，以业务促进工程。 项目关键的深化设计内容明确并得到业主方确认后，应召开第二次项目盈利分析会，汇报并明确项目截至目前的核算项目成本和项目毛利。项目经理编写第二次项目盈利分析会会议纪要。 派驻项目现场进行深化设计的设计工程师应把深化设计涉及的所有主要问题在现场自行解决，包括深化设计的图纸和工程量清单配置等，减少部门多个人之间逐步传递指令导致的信息传输缺漏和错误，派驻现场的设计工程师对10、深化设计的效果承担主要责任。2.2 深化设计原则深化设计应分步深化、分步实施确认。设计人员应具备一定销售意识，深化变更应灵活处理，可分步深化和实施确认。应避免欲图一次性整体翻盘的深化方案，以免业主和相关责任方因怕担责而不敢签署意见。设计负责人应做好深化设计的引导工作，把深化设计的几个关键点与业主方工作人员沟通确认变更即可，剩余相对较小的变更可由项目经理在施工过程中逐步落实确认。2.3 深化设计目的组织项目深化设计的最终目的是实现比投标报价之后深化设计之前更大的盈利。深化设计目的不只是为了提高合同额，更应该是提高项目利润，即可在项目合同额调整不大的情况下通过设计调整实现更高的毛利润水平。2.4 11、品牌选定深化设计过程中，工程管理中心、设计管理中心、业务管理中心、运营管理中心（主要指采购部）应协调商量项目的品牌问题，配合采购供应商平台库的建设，通过深化设计努力避免被供应商逼迫、压榨的惨况、提出项目转危为安盈利的方案，并落实到深化设计和施工的过程中去。2.5 工程消化的过程就是一个给业主方提供用户体验的过程，通过销售、工程、设计的积极有效配合，让业主方感受并认可我们的一切工作目的是为了移交给用户一个更完善的工程，而不是一切只为了从业主方身上榨取更高的利润回报，最终实现业主方满意、工程方也赢利的双赢。3、项目盈利分析会制度3.1 项目盈利分析会，由工程管理中心项目经理报工程管理中心负责人批准12、后召集，不定期召开，并编制会议纪要。会议纪要应包括项目计划和难点与解决方案。项目盈利分析会的会议纪要，经工程部门经理审核后，应发送给至少以下各岗位人员：项目经理所在部门经理、工程管理中心负责人（包括工程中心助理存档）、运营管理中心负责人、总裁、董事长；其余岗位视情况选择发送（如需要某部门配合的可同步抄送）。3.2 主要与会人员：工程管理中心负责该项目的项目经理、部门经理、工程管理中心总经理（总监、含副职），设计负责人、设计负责人所在的设计部经理和设计副总监、设计总监，业务销售负责人、项目所属事业部总经理、业务管理中心总经理，采购部经理、投标管理部经理、运营管理中心总经理，会议要签到。3.3 分13、析会应明确项目的预期成本、预期利润，明确项目可进行深化设计的方向，并在工程实施过程中不断落实既定的策略方针。项目工程负责人可根据实际情况，就同一项目要求召集多次项目盈利分析会。3.4 所有公司工程管理中心承接的新项目，都必须召开至少一次项目盈利分析会，汇报项目预期成本、毛利、和二次开发方向、盈利目标。召集时间应在工程管理中心接受项目实施任务后14个工作日内。四个管理中心都必须派人参加，中心负责人不能参加的，可委托他人代为参加会议。3.5项目盈利分析会的制度细则（如业务交底、技术交底、深化设计方向探讨等），由工程管理中心另行起草并落实。第四条 工程消化过程中关键表格1、项目投标报价和利润分析表，14、由业务销售负责人和投标设计人员协商后，由设计负责人编制，经设计管理中心负责人审核，报相关业务直接负责人定价，中标前遵循业务保密制度应妥善存档保密；中标后须发送给董事长、总裁、工程管理中心负责人、运营管理中心负责人，其他可接触该分析表人员由以上管理人员视情况转发，注意保密。2、项目深化设计后的项目报价盈利分析表，由业务销售负责人、项目经理和设计负责人协商后编制，由设计负责人编制，经设计管理中心负责人审核，确认后须发送给董事长、总裁、工程管理中心负责人、运营管理中心负责人，其他可接触该分析表人员由以上管理人员视情况转发，注意保密。3、项目盈利分析会议纪要，由项目经理编制，经工程部门经理审核后，发送15、给董事长、总裁、工程管理中心负责人、运营管理中心负责人，其他可接触该分析表人员由以上管理人员视情况转发，注意保密。4、项目盈利目标令，由总裁根据以上3个关键分析表签批，项目经理接受后如同立军令状，未及格则罚、超过则奖，赏罚分明。赏罚制度另行起草签发。第五条 项目消化责任四级结构第一级：项目经理和工程部门经理、设计负责人和设计部门经理、业务销售负责人和业务事业部总经理、采购员和采购部门经理、审计员和审计部门经理、财务经办人和财务部门经理、行政经办人和行政部门经理第二级：工程管理中心总经理、设计管理中心总监、业务管理中心总经理、运营管理中心总经理、财务管理中心总经理（总监）、行政管理中心总经理等中16、高层管理人员（含副职）第三级：业务副总裁、财务副总裁、行政副总裁（涉及到相关具体职责时）第四级：董事长、总裁本制度所涉的中心负责人，指各中心的总监、总经理、副总监、副总经理等管理人员。第六条 监管和落实本制度规定的原则和流程各相关部门人员应切实贯彻，如某个必须的流程未能按时顺利启动，则后续流程的相关负责人有权拒绝前一个流程的任何相关申请，并向上一级领导、直至总协调负责人报告情况，要求补正。在上一级领导未回复指令前导致的延期或其他等，经办人不承担责任，情况确紧急的应多次催告上级领导要求指令。以上如有卡到某个层级的无法推进的情况，责任按照经办人、部门经理、中心负责人、副总裁、总裁和董事长，逐一上推17、并回溯。当本级无法解决应上诉，上级单人无法解决应要求同级各部门协调，各部门不响应协调或协调无结果（第二级），2个工作日内再上诉，直至向总协调人（第四级）请求最终解决方案。当下属发起的请求，当级管理人员无法自行解决也无法协调解决，必须上报时应与下属经办人一起向上级汇报，同级涉及经办具体事项的管理人员因无法配合协调的应陪同发起人一同向上级汇报。举例：设计未及时提供项目利润分析表和深化设计后盈利分析表500万以上项目，项目经理可以上诉并要求更换设计负责人；项目经理未及时编制项目盈利分析会议纪要或深化设计后盈利分析表500万以下项目，采购可以上诉并暂停采购；对于一些工程项目的老大难问题，单个中心无法推进的，业务、工程、设计、运营四大中心负责人应举行协调会，讨论最终解决方案，如各中心可协调解决则四中心一起抓落实，如仍不能解决，应立即上报总裁和董事长，总裁和董事长应在3个工作日内做出可促进项目推进的最终裁决。第七条 其他1、本制度自发布之日起实行；2、本制度由总裁办负责解释。