1、公司经营作业动态尽责业绩考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总则第一条 目的为全面提高XXXX有限公司（以下简称“公司”）员工工作积极性和主动性，强化员工的责任意识和目标导向。通过目标、计划和动态尽责业绩考核管理机制的实行，使组织赋予的职责、当前最关注的工作任务等事项得以落实和协调开展，促使员工不断改进工作，努力提高工作绩效，有效地提升公司整体绩效，特制订本制度。第二条 适用范围本制度适用于除公司生产操作工（指实行计件）外的所有行管人员。（对生产操作工人的考核，详见一线员工激励管理办法）第三条 绩效2、考核的原则以提高员工绩效为导向，秉承以定量考核为主，定性评价为辅，客观、公正、公开考核原则，注重考核人与被考核人多次有效沟通。（一）公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；（二）客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或主观武断，缺乏事实依据；（三）反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人和上级，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；（四）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；（五）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，3、不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第四条 考核频次与周期考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核：每月进行一次，考核时间为每月1日至本月30（31）日，考核期为次月15号前完成；（二）年度考核：每年进行一次，考核时间为次年1月20号前。第五条 考核结果应用考核结果，主要应用在以下两个方面：管理应用：将考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策。（一）作为绩效奖金、总经理特别奖金发放依据；（二）( M- V! ; 作为员工晋升、降职和降级的依据；（三）作为员工调薪的依据。开发应用：根据考核提供员工优劣势的4、信息，帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩、学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议。（一）为培训提供资料；（二）为改进和提高提供依据；（三）为员工自身提高提供依据。第六条 考核方式（一） 总经理对部门经理及以上人员的考核；（二） 直接上级对下属分管人员的考核；（三） 动态尽责业绩考核小组对被考核人员的综合考核。第二章 考核组织第七条 考核组织机构为有效开展公司的考核工作，公司成立动态尽责业绩考核小组，作为公司开展考核工作的推动实施机构。第八条 动态尽责业绩考核小组人员组成组长：副组长：成员：公司管理部，是公司动态尽责业绩考核小组的日常办事机构，具体承担公司绩效考核的组织与落实。第5、九条 动态尽责业绩考核小组职责（一）组织、实施、监督月（年）度考核工作；（二）负责指导并监督各部门考核工作的开展；（三）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（四）汇总统计各部门绩效考核评分结果，评定考核等级报告总经理；（五）负责员工考核申诉的最终处理；（六）考核小组每月定期召开两次会议（每月15号前和30号前），对考核结果进行评价，解决考核过程中的问题；（七）年度考核结束后，召开年度考核专题会议，对年度考核结果进行评价，把考核结果报管理部确定年度先进评选相关事宜。第十条管理部在考核工作中的职责（一）负责公司考核制度的组织起草、修订和报请总经理审批；（二）对各部门考核工作进行培训与指导； （三6、）根据绩效考核结果，提出员工晋级、升迁、培训、岗位调整等意见。第十一条 管理接口督办职责负责依据公司部门管理流程业务衔接接口，协调、处理员工绩效考核中提出的申诉，并将员工免责申诉表报考核小组；第十二条 各级主管在绩效考核工作中的职责（一）根据公司经营目标和岗位职责，与下属一起确定各岗位考核指标；（二）对下属工作进行监督、检查、指导、培训，确保完成下属考核目标；（三）对下属工作绩效进行评价，并就考核结果与下属进行沟通，指导下属制定绩效改善计划；（四）根据绩效考核结果，提出对下属的奖惩和使用建议。第三章 考核指标与评分方法第十三条 考核内容及权重分配动态尽责业绩考核具体包含关键能力提升指标（KCI7、）、关键业绩考核指标（KPI）、关键工作指标（KBI）三大内容组成。权重分配见下表。类别权重配分考核办法说明关键能力提升指标 （KCI）30%10分总经理评定关键能力提升指标（KCI）考核评分标准表20分直接上级评定关键业绩指标（KPI）30%30分岗位月度计划及考核一体表关键工作指标（KBI）40%40分岗位月度计划及考核一体表说明：1、考核权重：是描述各项指标在整体指标中的比例关系，指标越重要，比例越大。 2、岗位考核指标权重的确定：由考核小组审核后在月度计划总结会上报其直接上级确定(特殊情况由考核小组直接与被考核人上级直接沟通)。部门（岗位）计划权重由部门负责人分配，权重数不得大于40%8、；月度计划总结会后，关键工作指标（KBI）如增加公司重要事项的布置，其权重由考核小组进行调整报被考核人直接上级确认。 3、当总经理对副总级人员实施考核时，KCI其权重为30%（即评分为30%）。第十四条 考核指标设计（一） 关键能力提升指标（KCI）包含内容（详见附件关键能力提升指标（KCI）考核评分标准表和关键能力提升指标（KCI）考核评分标准表细则） （二）关键业绩考核指标（KPI）（详见附件岗位月度计划及考核一体表）KPI指标设计原则1目标导向：即KPI指标依据公司年度经营目标、部门或工厂目标确定。2关键性：KPI指标设计应选取重要的、关键的岗位工作指标，一般情况下，每个岗位在每个考核期9、内的KPI指标，以3-5个指标数量为宜。3以职责分工为基础：KPI指标的确定，主要取决于岗位职责及根据公司战略目标、年度经营计划以及部门工作目标所进行的目标分解。4动态性：鉴于市场环境和工作计划的动态性，加之各岗位在每个考核期内的工作重点的差别，因此，每月关键绩效KPI指标也应该是动态的。在设计或调整指标时需要考核人与被考核人对各阶段的KPI指标及其权重、评价标准等进行充分沟通并达成一致。5关联性：对于涉及多部门关联性指标，各部门根据本部门相关联性质填报权重。（三）关键工作指标（KBI）本着组织赋予的职责、当前关注的重要工作内容，按部门职能划分，关键工作指标（KBI）包含（详见附件岗位月度计划10、及考核一体表）：1部门工作计划； 2公司布置当前所需解决的重点事项。第十五条 考核评分与计算公司考核实行百分制记分法。具体评分内容如下：（一）关键能力提升指标（KCI）评分与计算：被考核人：副总经理=关键能力提升指标（KCI）考核分值30%（总经理评定）；部门经理=关键能力提升指标（KCI）考核分值10%（总经理评定）关键能力提升指标（KCI）考核分值20%（直接上级评定）（二）关键业绩考核指标（KPI）评分与计算：被考核人得分=岗位月度计划及考核一体表关键业绩考核指标（KPI）项目得分（三）关键工作指标（KBI）评分与计算：被考核人得分=岗位月度计划及考核一体表关键工作指标（KBI）项目得分11、（四）被考核人总得分=关键能力提升指标（KCI）考核得分关键业绩考核指标（KPI）关键工作指标（KBI）考核得分第十六条 考核结果（一）考核等级绩效考核结果分为优秀、良好、中、较差和极差五个等级。考核等级的具体定义和对应关系详见下表。考核等级定义及考核分数区间表等级优秀良好中较差极差定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标考核得分95P85P9570P8560P70P60注1：P代表绩效得12、分；2：计算考核得分时，精确到整数。（二）考核等级比例控制考核结果优秀良好合格较差极差规定值比例不超过10不超过20%不限定不超过20%不超过10% 根据考核结果，公司严格控制优秀和良好的比例，如果优秀和良好的超过规定值比例，则按照从高到低的顺序进行选择，其他人员则划入合格范围，对于较差和极差的比例不做要求，根据实际人数进行分配。第四章 月度考核第十七条 月度考核流程（一）考核人与被考核人沟通，确认考核指标与权重；（二）各考核人对被考核人进行考核评分，将评分表提交考核小组；（三）考核小组汇总所有评分表，进行计算、统计，得出被考核人考核总分；（四）管理部根据被考核人得分确定被考核人的综合评定等级13、，并请各考核人确认；（五）管理部将所有综合评定结果报考核小组审批；（六）考核结果经考核小组审批后，反馈到管理部及各部门；（七）考核人与被考核人进行绩效面谈，指导被考核人进行绩效改进；（八）发生绩效考核申诉时，进行申诉处理。具体流程见绩效考核管理流程。第十八条 考核结果应用员工考核结果用于确定月度绩效工资的发放，详见行管人员月度绩效考核工资制度。第五章 年度绩效考核第十九条 年度考核的实施（一）为简化考核流程，不再单独进行年度绩效考核，将各月度考核结果的平均分值作为年度考核结果。（二）考核小组将结合各岗位月度考核结果计算年度绩效考核得分，于次年一月20号前完成。（三）年度考核等级的确定也必须考核14、等级比例控制。第十九条 年度考核结果的应用（一）作为公司总经理特别奖金的发放依据之一。（二）职务调整。年度考核结果为优秀者，将列为职务晋升优先考虑对象。（三）工资调整。按扬州恒德模具有限公司薪酬管理制度中的有关规定执行。（四）绩效改进、培训通过绩效考核，使被考核人更好地了解自己在工作中的优势和不足，促使员工不断地改进工作，提高工作绩效；也便于公司管理部制定员工培训规划，实施有针对性的培训。（五）评选先进年度考核结果作为员工评选先进的重要依据之一。考核结果为优秀者，可以直接列为评选先进以及其他荣誉称号的候选人。（六）解除劳动合同年度考核结果为极差者，公司将考虑解除劳动合同。第六章 考核纪律第二十15、一条 绩效考核工作必须坚持公正、公开、公平原则，考核人不允许拿原则做交易，徇私舞弊，否则，一经发现并查实，将根据情节给予扣分或扣除当月绩效工资。第二十二条 各考核人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，主动性不足，将根据情节给予扣分甚至扣除全月绩效工资。第二十三条 考核工作必须在规定的时间内按时完成，对未能在规定时间完成考核工作的人员将扣除相应考核得分。第二十四条 对考核中的所有内容如果出现一项弄虚作假者，考核人及提供资料者的绩效得分一律算作0分。第七章 申诉及其处理第二十五条 坚持的原则公司绩效考核，坚持透明化阳光政策。员工有权了解本人绩效考核的依据与结果。凡是员工对绩效考核结果提出异议16、的，都可以向考核主管查询或向主管部门申诉。第二十六条 申诉受理机构当员工提出了解本人绩效考核的依据与结果时，考核人应积极向其本人说明考核依据和考核结果。员工绩效考核申诉，一般由督办负责协调、处理。如员工申诉成立，考核小组必须对错误的或不适当的考核结果予以纠正，原则上先执行后纠正。第二十七条 申诉流程（一）员工如果对考核结果存有异议，应首先与直接上级进行沟通，协商解决考核异议涉及的问题。（二）当通过沟通未能解决问题时，员工应在得知绩效考核结果当日内向督办提出书面申诉，书面申诉使用免责申诉表，并根据需要附上必要的说明材料。（三）督办接到员工申诉后，应在1-3个工作日内协调落实、做出答复。对于申诉事17、项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉，督办应做好耐心说服与教育工作。（四）申诉人如果对督办处理意见仍有异议，应在自收到督办的答复之后的当日内，向公司绩效考核小组提交。公司绩效考核小组应在7个工作日内作出处理。具体流程见绩效考核申诉管理流程。第八章 附则第二十八条 本制度由管理部负责解释，与本制度有冲突的办法自行终止。第二十九条 本制度自公布之日起执行。附件关键能力提升指标（KCI）考核评分标准表姓名： 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容配 分评分责任感15%3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。152合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。101一般水平：具备18、能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。5执行能力15%3.优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。152.合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。101.一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。5问题解决能力15%3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。152合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。101一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。5有效沟通能力15%3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。152合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。101一般水平：具19、备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。5辅导下属能力15%3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。152合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。101一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。5情绪管理能力15%3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。152合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。101一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。5学习能力10%3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。152合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。101一般水平：具备能20、力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。5考核人签名总经理确认关键能力提升指标（KCI）考核评分标准表细则1责任感定义：能够顾全大局，以公司目标和部门目标为关注点对待本职工作，做好团队配合。能力等级行为描述3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。1、能够从大局出发，以公司总体目标和部门目标为关注点，独立完成各项工作； 2、在公司总体目标需要的情况下，能够主动支持和配合； 3、发现影响公司生产经营的问题，能够向相关部门提出建议，并影响他人解决； 4、遇到任何影响公司生产秩序的人和事，能够挺身而出，坚持原则地纠正。 2合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。1、以公21、司总体目标和部门目标为关注点，主动推动和完成各项工作； 2、在公司需要的情况下，能够安排本部门工作进行支持和配合； 3、能够站在公司角度上发现问题，并提出合理建议，或向领导客观反映； 4、虚心接受其他部门意见和建议，并积极采取措施进行改善。 1一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。1、工作中往往忽视公司目标或部门目标，凭自己喜好或习惯做事； 2、存在本位主义现象，在公司明确要求下和督导下，才能够做出支持和配合； 3、其他部门工作影响本部门目标时，不主动协调或只是告知，对结果强调客观； 4、对于他人提出的意见或建议不能虚心接受，甚至进行指责。2执行能力定义：面对公司制度或上级22、领导的各项要求，能够以积极的心态接受，不折不扣地推动完成。 能力等级行为描述3.优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。1、具有卓越的工作推行能力，能根据上级意图制定完整的计划步骤，并按照计划逐步实施，积极调动资源和团队积极性克服计划推行中的各种问题； 2、在计划过程中，全程监控，把将责任落实，不断地对于计划效果进行反馈于改进，很好地完成各项工作。2.合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。1、能够主动接受并准确的理解和把握上级意图，清晰的传递或安排给下属，对完成的结果能够即时向领导反馈； 2、对于公司各项制度和上级交办的工作有较强的推动能力，能在工作中进行适当的监23、控、指导、反馈和改进，确保制度执行和上级交办任务的完成； 3、本人在公司各项制度或上级交办的工作推动中起到榜样作用。 1.一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。 1、工作接受欠主动，对于上级给予的指示不能清晰理解和安排，有时会出现偏差； 2、工作的推行实施能力较差，无法调动各方面资源，对于计划实施缺乏控制、反馈与跟进，需要领导经常督导才能按时完成并向领导反馈结果。 3、在制度执行和上级交办的任务完成过程中需要领导或相关部门经常督导。 3问题解决能力定义：能够预见管理工作中的潜在的问题提前采取措施，在问题出现后能够有效分析和解决。能力等级行为描述3优秀水平：具备优秀的能力，能24、够辅导他人，展现战略高度。1、能够准确预见问题，并采取有效措施避免问题的发生； 2、有很强的系统思维能力，能够准确把握问题的关键，在第一时间对出现的问题提出详 细的原因分析和解决方案，并组织、推动相关人员进行解决； 3、问题解决后，能够举一反三，组织相关隐患的查找和问题改善方法的推广。2合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。1、能够预见问题或具有预见问题的意识； 2、出现问题后，能够主动组织对问题发生的根本原因进行准确分析； 3、根据问题的根本原因，主动组织制定有效的解决方案； 4、能够组织推动解决方案的实施并跟踪、改善，确保问题有效解决。 1一般水平：具备能力提升意识但存在较25、大差距，需要督导和要求。1、面对问题习以为常，未认识到问题的严重性而积极采取措施分析解决； 2、原因分析和解决敷衍了事，不能考虑到所有的因素，不够周全，问题重复出现。4有效沟通能力定义：能够主动采取有效的沟通方式与上下级沟通，维持良好的人际关系，并达成预期目标。能力等级行为描述3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。 1、成为企业内部的桥梁，有着优秀的协调能力，能与上下级作好沟通； 2、具有较强的表达能力、倾听技能和沟通冲突的处理能力； 3、能够妥善处理好与其他部门或人员之间关系，促进相互理解，获得他们的支持与配合。2合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。 1、26、与工作中能够与各方保持密切联系与良好人际关系； 2、能够体谅和理解他人，并能够就具体情况做出调整与妥协以达成共识； 3、能够把握对方的风格，主动就对方疑问做出及时的回应，合理清楚地表达自己的想法； 4、懂得倾听的艺术。1一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。 1、不善于沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决； 2、习惯坚持自我为中心的思维模式； 3、不善于倾听对方，表达时忽视他人感受，经常因沟通不畅制造矛盾。5辅导下属能力定义：针对新员工或技能存在缺陷的员工，能够采取有效的方法进行辅导，提快速升其能力。 能力等级行为描述3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度27、。 1、有计划地关注员工的业绩表现和能力水平； 2、能够正向、积极的引导员工心态，为其提供辅导和学习机会改善业绩； 3、能够经常总结经验，分享、辅导、帮助其他部门主管提高员工辅导的方法和技巧。 2合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。 1、能够采取适当的方法，对新员工进行培养，使之尽快胜任； 2、能够关注新员工的工作进展，为其创造环境和条件； 3、能够经常关注员工的业绩和行为表现，即时发现能力和心态方面的问题； 4、针对员工能力和心态的缺陷，能够及时、耐心进行沟通辅导，帮助其改善提升。 1一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。 1、很少关注员工的能力和心态，28、出现问题后才会处理； 2、对员工的能力辅导和心态沟通缺乏耐心，员工能力不足时，往往给予指责或训斥； 3、习惯以自己的标准进行要求，而忽视员工的能力水平； 4、不注意对新员工培训和创造条件，而是简单地交待后就放之于工作中。 6情绪管理能力定义：当遇到工作、生活、人际关系压力时，能够有效调适个人情绪，保持良好的心态。 能力等级行为描述3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。 1、能够保持良好、积极的个人心态； 2、具备良好的个人心态调适方法，并能够很好地应用； 3、能够很好地辅导或影响他人的情绪调整。2合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。 1、能够较好的控制个人情29、绪，保持积极的工作热情； 2、偶有遇到工作和生活上的压力时，能够较快地控制和调整； 3、一般不出现因个人情绪原因影响工作效率。 1一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督导和要求。 1、经常会因为工作或生活的压力产生情绪不稳、心态急燥等现象； 2、情绪波动会经常影响到工作效率，流露于表，产生沟通或对他人的影响； 3、没有主动反思和调控，问题会经常重复出现。 7学习能力定义：在工作过程中能够发现自己能力差距，并积极有效学习，提高自己的工作技能。能力等级行为描述3优秀水平：具备优秀的能力，能够辅导他人，展现战略高度。1、有强烈的学习欲望，对于新技术、新领域保持高度的热情； 2、经常性的总结30、经验，持续提高技能，并能够与团队分享； 3、每年能够根据个人能力制定学习发展计划，并计划进行学习，并能够进行创新应用； 4、有能力对团队成员进行培训，传递新的管理技能和方法，帮助和辅导他人提升技能。2合格水平：具备较高的能力，能够独立操作，达成预期目标。1、能够清晰地了解个人能力欠缺点，并且制定改善计划； 2、能够根据自己的能力欠缺，选择合适的学习方法进行学习； 3、积极主动参加公司组织的培训、学习，积极应用学到的新方法、新技能； 4、定期对工作做阶段性的总结，持续改善绩效结果； 5、当工作内容发生变化时，能够积极主动弥补自己缺乏的知识与技能。1一般水平：具备能力提升意识但存在较大差距，需要督31、导和要求。1、很少主动的学习新知识、新技能； 2、很少进行工作经验总结，习惯按常规思路和方法做事； 3、对于公司给与的培训以消极的态度面对，很少将学到的东西应用于工作中； 4、很少就自己不明白的问题向上司或是同事请教。岗位月度计划及考核一体表姓名：部门：岗位：考核人：考核周期： 年 月 日 年 月 日填制时间： 年 月 日工作内容 工作进度 责任人 权重 评分标准 小组评分 提供部门 部门（岗位）工作计划123456789公司布置当前所需解决的重点事项123456关键绩效指标（KPI）权重计算公式考核办法考核标准数据来源完成结果考核得分当期考核得分： 说明：考核人签名： 审核： 批准免责申诉表申诉人姓名所在部门岗位名称申诉日期申诉事项：申诉理由：（可附其它资料）处理意见：管理流程衔接接口督办： 日期： 年 月 日 公司尽责业绩考核小组意见：尽责业绩考核小组组长： 日期： 年 月 日 尽责业绩考核结果汇总表岗位名称姓 名KCI得分KBI得分KPI得分最终考核得分合格分值考核小组组长签字： 总经理签字：