1、集团招标管理办法实施细则集团招标管理办法实施细则目 录第一章 总则4第二章 机构与职责4第一节 招标领导小组及职责5第二节 地区公司经营班子职责5第三节 招标中心职责6第四节 总承包公司相关部门职责7第五节 甲方相关职能部门职责9第三章 招标立项11第一节 招标计划编制11第二节 招标技术方案14第四章招标实施20第一节 招标工作准备20第二节招标文件的编制23第三节 投标单位资格审查25第四节 发标27第五节 招标答疑28第六节 投标单位考察29第七节 截标31第八节 标底价的编制及报批33第九节 回应标的开标、评标34第十节 技术标评标36第十一节 经济标开标、评标39第十二节 综合评定42、8第十三节 样板封存与设计选板50第十四节 招标结果审批52第五章 招标项目合同价格监控55第一节 合同价格监控的组织机构55第二节 合同的签订55第三节 合同的备案56第四节 价格信息的收集整理56第五节 价格监控信息的应用58第六节 合同的履行和监控60第六章 奖惩规定63第一节 基本规定63第二节 奖励细则64第三节处罚细则64第四节奖励和处罚程序66第五节 奖罚补充规定67第七章 附则68第一章 总则一、 本细则为招标管理办法的配套文件，主要目的是指导招标工作的具体操作和对招标管理办法中的要点进行细化。二、 本细则详细介绍招标机构与职责，制订了招标项目的立项、实施、价格及合同监控过程的3、具体规定，并明确相关的奖惩规定。三、 集团各参与招标工作的人员在招标过程中均应按本细则的规定执行，对于细则规定未尽事宜，应参照国家有关的招投标法律法规、我公司相关规定及成功案例来执行。四、 本细则的使用人员应根据操作中的具体问题向招标中心提出修改建议，使本细则在执行的过程中不断完善，以适应市场变化和公司发展的需要。第二章 机构与职责集团招标管理中心北京招标分中心天津招标分中心上海招标分中心西安招标小组总承包集团招标管理小组北京专家库市政公司招标小组天津专家库上海专家库西安专家库穗京津沪西安招标小组装饰公司招标小组穗京津沪西安招标小组穗京津沪西安招标小组招标领导小组酒店集团采购配送部广州招标分中4、心广州专家库第一节 招标领导小组及职责XX集团、XX集团、总承包集团分别委派高层领导组成招标领导小组，全面领导招标系统工作。招标领导小组设组长一名，职责分工如下：一、 招标领导小组组长职责(一) 定期主持召开招标领导小组工作会议；(二) 审批招标系统机构编制、招标管理制度；(三) 审批对招标系统负责人的考核结果和任免决定；(四) 审定重大或特殊项目的招（议）标结果，视情况决定要否报董事局审批；(五) 裁定招标过程中出现的重大争议；(六) 协调处理招标中心日常工作中出现的重大疑难事项。二、 招标领导小组成员职责(一) 配合组长指导招标系统工作； (二) 按时参加招标领导小组工作会议；(三) 参与5、审批招标管理制度；(四) 审批或会签招标中心报批的重大或特殊项目的招标结果，视情况决定要否报组长审批；(五) 参与裁决招标过程中出现的重大争议；(六) 必要时参与重大项目商务谈判。第二节 地区公司经营班子职责各地区公司经营领导班子对本地区公司的招标工作承担以下职责：一、 领导、监督各职能部门按生产需要和制度要求及时编制上报招标计划；二、 审批计划外招标项目、特急招标项目及议标项目，立项时严格把关，严格控制计划外招标和特急招标项目数量，对因工作失误造成的计划外招标和特急招标，追究当事部门和当事人责任；三、 委托相关管线领导参与总金额在1000万元以上或其他重大项目的经济标评标定标工作；四、 及时6、审批确认所有本地区公司范围内招（议）标项目的招标评标结果（包括资格审查、技术标评标结果以及经济标定标结果等）；五、 每月定期（生产调度会之前）书面向招标领导小组反馈招标系统制度和操作流程方面的意见和建议，加强与招标系统的沟通，推动招标工作满足生产需要。六、 物业集团、酒店集团及下属公司经营班子招标方面的职责参照本节。第三节 招标中心职责一、集团总部设招标管理中心（以下简称管理中心），负责集团、各地区公司及其属下项目公司地产及酒店、物业项目招标的管理工作。其主要职责为：（一）根据公司经营战略，确定招标采购职能战略，制定、推广招标管理制度，建设招标组织，监督指导分中心工作，协调相关单位配合完成招标7、工作。（二）汇编集团年度招标计划，组织编制、审定全国集中项目的招（议）标方案，组织全国集中项目的招（议）标实施，并签订总合同。（三）指导、监督分中心的招标运营，审批重大项目的招标方案、投标单位资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。（四）汇编发布招标项目价格月刊、招标项目市场价格信息指导月刊，并对招标项目的市场价格信息、合同履行情况进行动态监控。二、在集团属下各地区公司设立招标分中心（以下简称分中心），分中心的业务管理由管理中心负责，行政管理由地区公司负责。分中心的主要工作职责为：（一）执行招标管理制度，协调相关单位配合完成招标工作。（二）汇编本地区年度、月度招标计划，落实管理中心安排的全国集8、中项目的招（议）标，组织编制、审定本地区集中项目招（议）标方案，完成本地区下述范围内招标任务及甲方集中招标合同的签订工作：1XX、XX、物业集团及各地区公司独立发包的总金额10万元以上的设备、材料、用品、工程或服务项目；2酒店集团50万元以上的招标项目；3总承包公司包工包料、建材公司采购范围之外的材料设备项目。（三）接受管理中心的监督指导，及时向其上报招标方案、投标单位资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。（四）汇总本地区月度招标项目资料，对本地区招标项目的市场价格信息、合同履行情况进行动态监控，及时向管理中心汇报。三、酒店集团设立采购配送部，业务管理由管理中心指导，行政管理由酒店集团负责。9、主要工作职责为：（一） 按照采购制度，指导、监控各酒店采购部的工作；（二） 负责酒店集团50万元以下项目的招标。（三） 协助酒店集团办理50万元以上项目的招标立项。第四节 总承包公司相关部门职责一、总承包公司总部设招标管理小组，负责领导总承包地区（专业）公司完成该公司立项的不能按公司基价执行的人工费、包工包辅材项目的招标工作，同时指导相关部门协助配合招标中心完成本集团立项的招标任务。主要工作职责为：（一）执行招标管理制度，并在总承包公司内推广招标管理制度，监督指导各地区招标小组的工作，协调相关单位，配合招标中心完成招标工作。（二）组织有关部门汇编总承包年度招标计划，组织编制、审定总承包范围内全10、国集中项目的招（议）标方案（含工程量清单）、招标文件、合同范本、标底价，并推荐合格投标单位，报送招标管理中心。（三）指导、监督总包各地区公司招标小组的招标运营，审批招标方案、投标单位资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。二、 总承包公司总部各部门职责审核部为总部招标工作对口部门。（一） 审核部1 向管理中心提交总承包年度招标计划；2 组织全国集中招（议）标项目的前期立项工作；3 组织编制总承包招标文件及合同范本；4 协调解决各地区公司在招标过程中的问题；5 协调解决全国集中招（议）标项目的合同回应问题，参与经济标评标及谈判。6 签订全国集中招（议）标项目的合同并向管理中心备案。7 审核全国集11、中招（议）标项目的分合同，并监控全国集中招（议）标结果执行情况，及时反馈并协调处理全国集中招（议）标项目合同履行问题。（二） 工程管理部1 组织编制、审核全国集中招（议）标项目的技术方案；2 评审各地区公司、专业公司的年度招标技术方案；3 编制、下发技术方案标准模板，并监督、检查执行情况；4 提供投标单位；5 参与考察、技术标评标、样板评审及封存、移交。（三） 机材部1 组织编制、审核全国集中招（议）标项目的报价表、标底价（并提供依据）。2 跟踪全国集中招（议）标项目合同执行情况；3 对材料价格进行市场调查，并及时反馈；4 组织、提供长期合作材料项目的可调价机制；5 提供投标单位；6 参与考察12、技术标、经济标评标及谈判。7 审核全国集中招（议）标项目履约过程中的调价要求，提出意见。三、 总承包地区公司各部门职责经营部为本地区招标工作对口部门。（一） 经营部1每年向总部提交年度招标计划，每月向分中心提交总承包月度招标计划；2组织本地区招标项目的前期立项工作；3组织编制本地区招标文件及合同范本；4协调解决本地区各部门在招标过程问题；5协调解决本地区招标项目的合同回应问题，参与经济标评标及谈判。6签订本地区招（议）标项目的合同并向分中心备案。7按全国集中招（议）标项目总合同签订分合同，执行集中招（议）标结果，及时反馈并协调处理招（议）标项目合同履行问题。（二） 审核部1 提供招标项目的工13、程量清单；2 编制招标项目的标底价。（三） 技术部1 协助材料部和工程部对材料设备投标单位进行资质审查；2 确认招标项目的范围，提供招投标所需设计图纸；3 提供技术含量低、不影响外观设计的地方材料及所有设备、施工项目的技术、质量要求及验收标准；4 制定落实招标技术方案；5 参与考察、答疑、技术标开标、评标。（四） 材料部1 负责提交材料采购计划，负责材料采购项目的立项工作； 2 负责材料采购项目的立项工作，编制满足招标需要的建筑材料、设备投标报价表，列明材料设备清单、最高限价；收集投标用材料、设备样品；3 提供投标单位；4 对投标单位进行资质审查；5 参与考察、答疑、技术标开标、评标。6 执行14、集中招（议）标结果，对招标范围外的设计选板、定板及时反馈，并按制度报批。（五） 工程部1负责提交工程招标计划，负责工程分包项目（含包工包料项目，不能按基价执行的人工、包工包辅材项目）的立项工作；2. 提供投标单位；3 对投标单位进行资质审查；4 编制、审查大型建筑机械设备及配件招标项目的技术条件、技术要求；5 组织评定投标单位申报的施工项目的施工组织设计（施工方案）；6 参与考察、答疑、技术标开标、评标。第五节 甲方相关职能部门职责一、相关部门（如设计、工程、营销、行政等）应做好招标前期准备工作，并配合管理中心或分中心，积极参与招标过程的相应工作及后续相关工作。二、集团工程设计管理中心职责（一15、）进行标准化设计，并在全国范围内大力推广，就标准化设计合同确定的常用设备、材料编制集中招标技术要求，报至招标管理中心，并利用集中招标结果指导设计工作； （二）负责编制甲方独立发包的工程类的全国集中招标项目技术方案，并邀请营销管理中心参与工程类可见部分项目的技术方案评审。（三）参与总承包立项的全国集中招标项目的招标技术方案的会审，根据楼盘定位确定招标材料的档次与品牌定位。（四）派遣专业人员配合招标工作，并作为主要职能部门之一对参与评定的集中招标技术标结果负责；（五）及时领取全国集中招标结果（封板样品、产品图集、中标价格），组织样板的分地区分发复制。三、各地区公司规划设计室、总工室职责（一）严格执16、行集团标准化设计合同，在本地区推广全国性设备、材料的标准化设计；（二）制定本地区区域性设备材料的标准化设计方案，确定常用设备与材料，编制集中招标技术要求（含常用规格及新材料推广计划）并报至分中心；（三）负责提供对于所有需招标的乙供建筑材料的招标技术要求，影响装饰效果的材料及设备由规划设计部负责（涉及使用性能的由其协调相关部门补充），其它材料由总工室负责；（四）参与总承包立项的地区集中招标项目的招标技术方案的会审，根据楼盘定位确定招标材料的档次与品牌定位；（五）对本部门管辖范围内的地区集中及单项招标项目，做好招标计划、技术方案的编制等前期工作并立项，邀请营销中心参与工程类可见部分项目的技术方案评17、审；（六）派遣专业人员配合招标工作，并并作为主要职能部门之一对参与评定的技术标结果负责；（七）及时领取招标结果（封板样品、产品图集、中标价格），组织分项目样板的分发复制；（八）在本部门内积极推行并要求设计单位严格执行集中招标结果（技术和价格两方面），指导设计工作，设计选板材料必须在集中招标结果中选定；（九）对照标准化设计合同和集中招标结果，审查设计方案和施工图纸，严格控制非标准化设计选型和做法；（十）编制月度、年度招标计划报上级主管部门和招标分中心。四、其他立项部门（营销中心、行政部、项目公司）职责（一）编制月度、年度招标计划，报上级主管部门和招标分中心；（二）编制招标技术方案，经上级主管部门18、审批后送招标分中心；（三）对本部门管辖范围内的地区集中及单项招标项目进行立项（项目公司须通过地区公司的相应职能部门来立项招标）；（四）营销中心还须参与工程类可见部分项目的技术方案评审及选材定板工作；（五）派遣专业技术人员参与招标工作，并并作为主要职能部门之一对参与评定的技术标结果负责；（六）推荐投标队伍；（七）严格、公正地执行招标结果，履行招标合同，及时协调解决合同履行中出现的问题，并及时向上级主管部门和招标部门反馈。五、审核部职责(一) 向招标中心推荐质量、信誉较好的投标单位；(二) 编制标底价，并提供配套的报价清单予招标中心，对照成本控制目标对可能超标的项目提出预警，并书面向地区或集团总管19、工程领导汇报；(三) 参与发标前拟签合同版本会签，重点对承包范围、结算方式提出修改意见或建议；(四) 部门负责人或其指定的专业审核人员参加经济标的开标、公开开标，并作为主要职能部门之一对经济标结果负责；(五) 招标完成后，合同履行过程中因设计变更或其他客观原因，发生少量合同外费用时，会同招标中心及有关单位与乙方协商，以确定增加的费用额度；六、法律合约管理中心（及地区公司法律室）工作职责(一) 对招标工作提供全程法律服务，并见证开标过程的合法性，使之符合法律规定，以免发生法律纠纷；(二) 参与拟签合同版本会签，从法律角度提出修改意见或建议；(三) 参与招标项目的经济标开标工作，检查标书的密封性及20、合法性；(四) 协助招标中心与中标单位进行合同签订工作，并负责合同会审及审核。(五) 负责合同范本的编制及非范本合同的会审。七、 财务管理中心（及地区公司财务部）工作职责(一) 对招标工作全过程提供财务服务；(二) 负责会审发标前拟签合同版本的付款方式等条款；(三) 财务部收取投标单位缴纳的投标保证金、图纸资料费，并开具收据；(四) 负责投标单位合同回应中付款方式的确认；公开开标前，针对投标单位的不同付款方式，确定其调整系数；(五) 招标结束后，财务部向投标单位退还投标保证金，并收回开具的收据；(六) 负责招标中心图纸资料费的报销工作。第三章 招标立项第一节 招标计划编制一、年度招标计划的编制21、每年12月为下年度招标计划编制上报时间，具体安排如下：（一）项目公司申报需求计划1各项目公司根据本单位开发生产进度计划，按照房地产开发建设的一般程序，结合以往经验，从最初的地质钻探、桩基础施工、桩基检测、沉降观测、样板房装修、主体施工、环境检测、市政工程、园林绿化、标志牌、交楼时的清洁开荒、交楼庆典现场布置以及节假日促销布置等开发过程必然要发生的项目，并结合日常工作需求，编制出年度所需设备、材料、工程及服务项目需求计划报地区公司主管职能部门。2各部门需求计划必须于12月5日前报到上级主管职能部门。3因需求部门漏报需求项目，造成特急招标或议标项目超过需求计划所列项目的20%的，将追究需求部门责任22、。（二）各职能部门编制当年年度招标计划1各职能部门收到项目公司的需求计划后，首先应根据本地区总体工作计划和以往管理经验，补充完善各项目公司的需求计划；2各职能部门应对各项目公司的需求计划进行分析、汇总、整合，安排招标计划。在保证最近项目工期的前提下，同类项目应尽量采取集中招标的形式进行招标，无法集中招标或集中招标不能达到规模效应的项目，才能安排单项招标。3各职能部门汇总整合完毕，统一编制本系统年度招标计划。于12 月15 日前报招标分中心。4总承包总部审核部汇总整合总承包各地区上报的年度需求计划，于12月15日前报招标管理中心。5由于职能部门（含总承包总部审核部）补充、优化、整合招标项目不到位23、造成特急招标、议标项目或反复招标相似项目超过其计划项目数量10%的，将追究职能部门责任。（三）招标分中心编制本地区年度招标计划1招标分中心收到各职能部门的年度招标计划后，应进行进一步优化整合，合并相似项目进行集中招标，并根据往年完成的招标项目和工作经验进行补充；对于XX、XX两公司在当地并存的，还要对两公司的招标计划进行整合。如有相似项目重复招标的，应尽量合并招标，如有特殊客观原因无法合并的，须作出书面说明。对于合并的集中招标项目，应提出全国集中或地区集中招标的建议。2招标分中心根据汇总整合结果，编制本地区年度招标计划，于12月20日前报招标管理中心。（四）管理中心编制集团年度招标计划1管理中24、心收到各分中心（含总包公司）上报的年度招标计划后，首先应检查分中心的招标计划编制是否合理，整合是否到位，如有相似项目重复招标的，须核实不能合并的理由是否充分。2应对各地区相似的集中招标项目进行分析，按照“方便招标、降低成本、方便供货、保证工期”的原则，合理安排全国集中招标项目和地区集中招标项目。3全国集中招标项目，根据项目特点，可以采取不同的操作形式，可以集中在同一个地区进行发标、评标、定标，也可以在不同地区同时发标、评标、定标，定标结果，可以是全国一个单位，也可以是分地区确定不同的中标单位；不同地区有相同的集中招标项目的，尽量安排在同一时间进行。4集团年度招标计划必须于12 月25日前报集团25、招标领导小组审批。（五）年度招标计划经招标领导小组审批后，招标管理中心将招标计划、工作责任书分解至各招标分中心、各项目公司、总包总部及各地区公司等单位，并报监事会备案。（六）立项部门必须根据年度招标计划落实各项目招标技术方案的编制工作，管理中心、分中心技术组必须根据年度招标计划，督促立项部门落实各项目招标技术方案的编制及审定工作，保证按计划时间立项招标。二、月度招标工作计划编制（一）每月23日前，各项目公司根据生产实际进度向地区公司各职能部门上报下月招标计划。每月25日前，地区公司各职能部门调整补充下月招标计划后报至招标分中心。年度招标计划在当月有调整的必须说明。（二）总包立项的招标项目，由总26、承包地区公司经营部在每月25日前将下月招标计划报至招标分中心，年度招标计划在当月有调整的必须说明。若为甲方原因导致未能按时立项的，应附相关证明资料及向监事会投诉的资料。（三）招标分中心根据年度招标计划分解的下月任务及各职能部门补充调整的月度招标计划，编制月度工作计划，每月28日前报管理中心；管理中心每月1日前编辑汇总当月工作计划报招标领导小组。（四）各招标立项部门必须在计划安排的各项招标工作开始前7天完成招标技术方案的编制及审定工作。因招标技术方案编制延误或不完善造成招标未能按计划进行，由立项部门负责。（五）各分中心必须按照月度工作计划合理安排工作，根据各项工作的控制点掌握工作落实情况，确保各27、项工作的顺利实施和有计划地高效完成。三、计划外项目招标（一）年度招标计划及月度工作计划上的招标项目属计划内招标，未列于月度工作计划中的，但根据生产需要必须即刻实施招标的项目为计划外招标。（三）计划外项目立项招标，必须经地区公司管线副总经理批准。立项时必须备齐完善的招标技术方案、图纸、样板、会审完毕的合同版本报招标分中心立项。对于招标技术方案不完善无法进行招标的，招标分中心有权拒收，不予立项。（四）为配XX产经营需要，招标中心可以接受招标条件齐备的计划外项目立项，并按特急项目适当简化招标程序。但是，计划外项目立项时要求的完成时间不得少于招标操作必需的最短时间（13个工作日），否则招标分中心有权拒28、收，或不对完成时间负责。（五）每月25日前，招标分中心汇总当月完成的招标项目清单，报地区公司审计部和招标管理中心。招标管理中心汇总后报集团监事会和招标领导小组。（六）招标领导小组将根据招标项目清单中的特急项目和计划外项目，逐月向相关地区公司领导班子下达特急和计划外招标项目减项指标，并作为月度经营考核指标进行考核。（七）由于立项部门工作偏差造成的特急项目和计划外项目，由监事会根据本细则对责任人进行处罚。四、月度工作计划落实书、工作总结及招标系统成员考核（一）每月25日前，招标分中心根据每月计划内、计划外招标项目完成情况，编制月度工作计划落实书及工作总结，报招标管理中心负责人。（二）招标管理中心负29、责人根据各分中心的工作完成情况，对招标分中心负责人进行考核。（三）每月月底，招标管理中心根据每月计划内、计划外招标项目完成情况，汇编招标中心月度工作计划落实书及工作总结，报招标领导小组，领导小组根据月度工作计划落实书及总结对招标中心负责人进行月度考核。第二节 招标技术方案原则上，招标项目应有完整、适用的招标技术方案，技术含量低无需技术方案的项目，须经招标中心技术组同意。一、招标技术方案编制责任部门（一）集团工程设计管理中心负责编制甲方全国集中招标项目技术方案，并负责提供重要建筑材料的标准化设计方案和详细技术要求给各地区公司总工室、规划部、总承包公司及招标管理中心。建筑材料的标准化设计方案内容包30、括：适用楼盘档次定位、材质选择、常用款式或标准图集。（二）各地区公司职能部门负责编制职责范围内未列入全国集中招标的甲方项目技术方案；总工室、规划部还需负责提供区域性重要建筑材料的标准化设计方案和详细技术要求给各项目公司、总承包公司及招标分中心。（三）总承包公司总部工程管理部根据甲方工程设计管理中心提供的重要建筑材料的标准化设计要求和详细技术要求，组织编制总承包范围内项目的全国集中招标技术方案；对工程管理中心未提供的，由工程管理部根据生产需要编制招标方案，由招标管理中心组织相关部门进行会审。（四）总承包地区公司技术部根据甲方总工室和规划部提供的区域性重要建筑材料的标准化设计要求和详细技术要求，组31、织编制总承包范围内区域性重要建筑材料的地区集中招标技术方案，以及单项招标技术方案；对甲方技术部门未提供的，由技术部根据生产需要编制招标方案，由招标中心组织相关部门进行会审。（五）对于非年度集中招标项目，总承包各地区公司、专业公司分公司、综合厂在收到甲方设计图纸后2个月内，或开工前2个月之前，分材料采购或包工包料（不包料）施工项目统计相关数量、规格、品种等，报相关部门立项。修改施工方案、设计图纸变更等项目，总承包各地区公司、专业公司分公司、综合厂在收到甲方确认的施工方案或变更图纸后7天内，或开工前1个月之前，分材料采购或包工包料（不包料）施工项目统计相关数量、规格、品种等，报相关部门立项。二、招32、标技术方案编制原则（一）招标技术方案应科学合理、经济适用、方便评标、方便验收、方便结算，并应根据房地产项目开发的特点，做到简单化、标准化。1科学合理是指技术方案应准确、严密，经得起推敲，引用规范标准要准确，既有一定的先进性，顺应生产发展潮流，又有一定的普遍性，适合 5家以上大企业参与投标； 2经济适用是指技术方案应充分考虑公司发展的成本投入与经济效益之间的关系，既不能忽视成本单纯追求高档，也不能片面强调控制成本而忽视质量和品牌。 设计选材选板时应注意限额设计要求，要考虑成本、利润与售价间的平衡。3方便评标是指技术方案应有统一明确的技术标准和标的数量，能方便地比较投标单位和投标标的物的技术差异和33、经济差异。4方便验收是指技术方案中应有详细具体、直观可行的验收标准和验收方法，以便现场验收人员能依据此标准和方法，结合自己的工作经验，比较方便地对进场材料进行验收，不会因验收人员不同而导致验收结果有很大的差异，不会造成很大的经济损失或争议。另外，计量单位设定应合理，方便现场验收计量。5方便结算是指报价方案简单直观，结算部门能比较容易地审核现场验收单据，对照招标结果和合同进行结算，不易出现失误，造成重大经济损失。（二）招标技术方案不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标单位，应以国家规范、标准或行业规范为准，当国家规范、标准与行业规范不一致时应以要求高者为准。（三）技术方案不得以投标单位中任何34、一家的生产（技术）标准作为技术方案中的技术标准，必须有此行业中5家以上大企业的技术标准能满足此方案。当国家、行业无规范、标准时，投标单位的生产标准只能作为参照技术要求。（四）技术方案中不得使用尚未成熟的新技术和新产品。（五）招标技术方案应根据招标计划，最迟于计划招标开始前7天提供招标中心。三、招标技术方案内容及要求内容包括：投标单位资格要求、招标范围与报价方案、招标技术要求、完整的图纸资料、招标样板以及承包方式、现场条件、工期要求或合作期限等。 （一）投标单位资格要求设资格要求，是为了根据招标项目需要，设定适当的招标门槛，达到遴选投标单位，统一招标基准的目的。一般招标项目只有一个招标门槛，某些35、特殊项目（如卫生洁具、厨卫水龙头、橱柜、厨房设备等的集中招标），可根据楼盘定位设定 23个招标门槛，从而对投标单位、产品品牌档次进行分类，高档单位可以参投低档产品，低档单位不能参投高档产品。具体资格内容如下：1资质等级要求：根据招标项目特点，提出投标单位必须具备的相应的生产许可证或经营资质等级，如消防产品生产许可证、装修施工资质等级等。 2注册资金要求：对投标单位的注册资金进行要求的目的，一是为了降低经营风险，防止经济损失，二是为了衡量投标单位的经济实力。注册资金额度标准一般根据招标标的总金额或分批订货总金额来设定。对于有预付款的项目必须设定并且须严格执行，而且注册资金额度不得小于最小批次订货36、总金额；对于没有订货预付款的项目，注册资金要求可作为遴选投标单位的参考指标，可以根据参投单位的多少适当调整。3生产规模要求：根据招标标的额总量或分批订货最大数量设定投标单位生产能力的标准，目的是确保中标单位具备必要的供货能力，满足我司生产需要。4生产设备或原材料要求：部分产品的生产设备和原材料种类及产地对产品质量影响非常大，须加以限定。5质量认证要求：对技术含量、管理水平或环保要求较高的项目，可以要求投标单位必须通过某些国际质量认证（如ISO9000族、ISO14000等）。 6权威部门检测报告：一般情况下，所有产品应有产品质量检测报告，为保证检测报告真实可靠，对关键产品可以指定检测部门（市、37、省、国家级）。7地方或行业特殊要求：部分产品（如建材、消防产品、饮用水设备等）或工程（如煤气工程）受地方或行业限制较高，须持有地方或行业部门许可证方可参投。（二）招标范围与报价方案招标范围即所需标的物，必须清楚、准确地说明，报价方案即针对招标范围的报价表，为各投标单位统一的比价平台。1设备材料类可以以表格形式说明，可以与报价表相结合，如下表： 招标内容及报价表序号材料名称规格尺寸单位数量品牌产地单价小计备注12注：报价表中前五列（序号数量栏）由立项部门填写完善，后五列留空，由投标单位填报。2标的物数量应力求准确，尤其对于集中招标项目，更应重视规格种类和数量统计，因为招标数量准确与否直接关系到招38、标效果：招标数量少于实际用量，降低了规模效应，造成投标单位让利不足，控制成本不到位；招标数量夸大太多，造成中标单位效益低，可能产生毁约或影响招标。统计招标规格和数量可参考以下步骤：（1）准确统计往年实际采购使用的材料规格和对应数量以及实际发生金额；（2）了解统计往年所购材料应用的建筑面积，计算出单位建筑面积的材料用量和材料成本；（3）了解下一个集中招标合同期内计划开发建设的建筑面积，计算出本次集中招标应采购的数量和总金额；（4）根据往年实际采购使用的规格种类确定必用的规格种类，根据材料规格系列特点确定常用规格种类；工作目标是：确保必用的规格种类不漏项，保证常用规格种类能齐备，确定不用的规格种类39、应剔除；（5）在进行各种规格种类的采购数量分配时，一方面应结合以往实际采购情况确定常用规格的采购数量，一方面应注意搭配常用规格和非常用规格采购比例的搭配，注意不要形成数量不平衡，给投标单位进行不平衡报价创造机会；3投标报价单的子目应满足使用需要；规格、要求应与技术方案相同；项目分项、计量单位应与验收结算相适应；数量与成本有密切的联系，应相对准确，避免因此误导报价产生弃标或不均衡报价。由于立项部门工作失误，造成招标数量极度不准，实际用量偏差额超过50，或因数量比例倒挂造成公司损失的，追究相关部门及经办人责任。4工程类招标项目以文字、图纸、工程量清单等综合形式说明招标范围，报价方案与工程量清单结合40、，另加补充说明，规定好报价表以外增加工程的计价方案。5 投标报价表作为招标文件的重要文件之一由立项部门所属地区公司审核部进行编制和审核，部门负责人签名确认生效。总包立项的项目，投标报价清单作为招标文件的附件一起会签，立项部门领导须严格把关。（三）招标技术要求1编制招标技术要求的意义 （1）招标时，技术要求作为招标文件的一部分，使投标单位了解标的物质量标准，按质报价；（2）招标结束，技术要求是中标单位签订合同及按质供货的约束条件； （3）材料进场时，技术要求是材料采购人员、现场监理人员验收的依据；（4）发生质量纠纷时，技术要求是解决纠纷的参考依据。 2技术要求的内容及编制要求（1）产品生产检测执41、行的标准：指招标产品或其组成部分生产检验所执行的质量标准版本，如国家规范、行业标准、地方规定等，是作为约束生产工艺，核对检测报告、解决质量纠纷的依据。必须准确标明所参照标准的版本序号，如：GB/XXXX。当国家规范、行业标准、地方规定不一致时,可以规定以要求高者为准； 无明确标准时，企业标准可作为参照，但是不能作为强制性规定；（2）简单直观的技术参数：评标人员或验收人员对照这些技术指标，用肉眼观察结合常用测量工具进行检查判断的质量标准（如外观、重量、尺寸偏差、设备零部件的品牌型号等），即可对投标样品或进场产品作出合格与否的初步判断。（3）关键性能指标：决定产品质量，但须通过专门检测机构或专用检42、测设备才能检测到的质量指标。需评标人员或验收人员对照技术要求和产品检测报告重点核对的关键的技术性能指标，根据对比上述性能指标是否相符而作出合格与否的判断。（4）要求提供的说明或证明产品质量的技术文件：交货时应同时提供合格证件、检测报告、产品说明书、原产地证明、海关报关单等； （5）对于设备类，可以对其中的关键性零部件的技术指标、材质、品牌、产地加以限制，如果这些部件，在市场上能够普遍采购的，可以指定一个能普遍采购的品牌；在市场上不能普遍采购的，可以指定三个以上同档次品牌，由投标单位选择。应用表格的形式，将需要特别强调控制的关键部件和材质，及其特殊要求予以列明，并要求投标单位按照我司要求进行回应43、。示例格式如下：序号部件或材料名称指定或推荐投标回应差异对比备注品牌产地品牌产地（四）图纸资料图纸资料是招标内容和技术要求的补充和表现形式，要求如下：1图纸资料必须齐全完善； 2图纸资料必须经立项单位技术主管部门盖章确认；3如图纸图幅大于3#图且数量较多（多于10张）的，应协助联系设计单位按照招标所需数量予以加晒（费用由招标中心承担）。（五）招标样板1招标样板是招标技术要求的补充，用以体现图纸文字不能完全表达清楚的技术要求。2招标样板应在招标立项时与其他资料一并提供，规格数量必须齐备，并由定板部门和立项部门签字确认。3招标样板的形式、规格、性能指标、质量参数必须满足或不低于其他图纸、文字技术要44、求规定内容，图纸文字技术要求规定不详细的或由于客观原因，实物样板的技术指标与文字要求有出入的，必须补充文字说明。比如，石材样板可以说明仅参照其颜色纹理，而厚度、放射性等性能指标应按照图纸和国家规定。第四章招标实施第一节 招标工作准备一、招标实施立项 （一）项目招标的首要条件是具备完善的招标资料，包括：1招标委托书所有招标项目均需有招标委托书，委托书需经立项部门负责人、管线负责人批准，特急项目还需地区公司总经理批准。2招标技术方案招标技术方案内容包括：投标单位资格要求、招标范围与报价方案、招标技术要求、完整的图纸资料（须经设计管理部门盖章确认）、招标样板以及承包方式、现场条件、工期要求或合作期限45、等。技术含量低无需技术方案的项目，须经招标中心技术组同意。技术方案须经技术管线负责人签名确认。3已会签的拟签合同版本拟签合同版本按合同管理制度会签，并已按会签意见进行了修改。合同内容除合作单位和合同价格外，其余不得留空。4已会签的招标文件总承包立项的项目需提供已会签的招标文件，并已按会签意见进行了修改。5立项部门推荐的投标单位立项部门须提供所推荐单位的完善资料，已合作单位须提供具体合作项目。凡立项部门推荐的单位均视为立项部门初审合格，已合作单位视为合作良好。6投标报价清单、标底价投标报价清单、标底价（含标底价编制依据、说明等）须经立项单位审核部确认，对照成本控制目标把关，对可能超标的项目提出预46、警。7以上资料原则上均应提供与资料内容一致的电子版。（二）招标中心资料员收到立项部门的招标资料后，首先应初审资料是否齐全，并逐项登记存档，对缺少的资料应立即落实原因，如需后继补充资料，则应落实补充的具体时间，并及时跟踪、督促立项部门及时补充。（三）资料员在收到招标技术方案的第一时间，就必须交技术组的负责人按第一章的有关要求进行审核，审核通过后方可立项实施招标。（四）材料类单项项目招标完成时间为20个工作日，工程、大型设备为2530个工作日，重大或集中项目的招标完成时间视实际情况适当延长；特急项目招标完成时间不超过13个工作日。（五）原则上招标起始时间应从最后一份资料到达时间算起，由于资料不完善47、造成的招标时间延误责任由立项部门承担。（六）对于总承包各地区公司、专业公司未按规定立项的招标项目，招标中心需收到该项目的罚款通知书及处理意见后，方准予立项。二、招标项目编号及项目档案的建立（一）资料员初审招标资料齐全后即对该招标项目进行编号，同时复印全套资料，将原件存档。复印件交分中心商务负责人，按项目专业确定招标专业组，专业组商务主管落实该项目的招标业务员。（二）原则上，除部份资料因特殊原因无原件外，招标过程中存档的资料必须是原件，无原件存档的须由资料员在存档的复印件上备注。三、编制招标实施方案（一）立项2天内，由商务主管召集技术主管及招标业务员共同对招标资料进行审查研讨，并根据项目特点，编48、制该项目的招标实施方案，工作要点如下：1审核招标资料有没有错漏和不明确的地方；审核标底价的编制是否合理，是否存在不均衡报价的可能，怎样避免；2审核报价方案与技术方案是否一致，报价方案是否准确合理，是否具有可比性，是否方便评标；3. 明确需投标单位在技术标中提供的技术文件；4确定技术标和经济标评标的主要依据；5明确是否需报送投标样板，参考标准如下：（1）凡有招标样板的项目必须参照招标样板送投标样板； （2）没有招标样板，但外观在技术要求中起关键作用、强调观感的材料、设备等（如木地板、开关面板、可视对讲室内外机等）应送投标样板；（3）规格种类繁多的通用材料（如PVC管材、线管等），没有招标样板，但49、为了防止出现质量问题时没有物证，也需选择有代表性的规格品种要求送投标样板。（4）对需送投标样板的项目，讨论明确招标样板的名称、规格、数量、制作标准等。对于招标产品品种繁多或价值高的项目，可挑选常用且具代表性的品种进行送板，对于样板规格种类少、价值低的可要求按封板所需数量送板。6综合以上情况，并根据以往同类项目的招标经验，预测本项目招标的难点及问题，补充提出完善、成熟的实施方案，制定和优化针对该项目的招标方案和程序。7确定技术标评标小组成员原则上，评标小组成员选自技术专家组（技术专家组成立规定详见招标管理办法），选取规定如下：（1）立项部门技术经办人必须参加该项目技术标评标小组。（2）组长和副组50、长至少一人参加评标小组。（3）由技术组以抽签方式产生3名专家进入技术标评标小组。（4）当我司技术力量不足时可外聘专家，原则上每项目外聘专家不超过2人。8对于特急项目，根据技术含量等级及现有投标单位资源情况确定招标方式和程序，以尽可能在最短时间完成；（二）通过研讨发现招标资料有错漏的，招标业务员须立即发函要求立项单位补充或修改，对于重大或难度较大的特殊项目则需召集相关部门和人员进行专题研讨，由招标中心技术组组织，会议纪要须由各参加人员签名确认。 （三）由于补充和变更资料造成的延误，原则上应顺延招标完成时间，招标中心也应根据生产需要，合理安排招标工作。四、征集投标队伍 （一）征集投标队伍由招标业务51、员负责，技术主管协助。原则上，以下几个步骤全部完成，方可视为征集工作结束：1由立项部门推荐投标队伍：立项部门须提供所推荐单位的完善资料，已合作单位须提供具体合作项目。凡立项部门推荐的单位均视为立项部门初审合格，已合作单位视为合作良好。2查询资料库，收齐所有相关单位，尤其是以往中标单位，并将考察评标不合格、弃标悔标及合作不合格单位单独列出，一一注明。3联系其他招标分中心推荐投标队伍并提供以往参投的资格审批表。4通过互联网和电信（联通）黄页查询收集投标队伍。5对于特殊大型项目，还可以通过网络、报纸公开发布招标信息，广泛征集投标队伍。（二）招标业务员在接到立项的招标项目后立即通过以上途径汇总投标单位52、，并填写投标单位一览表，其工作要点为：1对已往参加过投标的单位且技术标合格的单位主要进行复核，即根据上次与本次招标的差异和最近的合作信誉调查情况，复核是否满足本次招标的要求，是否中标单位及合作情况；2对已往参加过投标的单位但技术标不合格的单位，根据不合格的原因复核该单位是否满足本次招标的要求，并备注说明。 3对档案库已建档的单位，通过电话或传真复核档案资料等是否有效，以往未参加投标的原因，及该单位条件是否满足本次招标的要求；4对收集的新单位，电话要求速送全套资料建档（企业简介、营业执照、资质证书、过往业绩、相关产品资料等），无法在最短时间送达的可邮寄，对于知名大厂家，备注后可先通过资质预审，后53、补资料。新单位的资料应在最短时间内整理并填写在投标单位一览表内。5同时与投标单位本部核实投标经办人员身份。（三）将收集到的愿意参投且资料基本齐全合格的单位填入投标单位资格审查表，以方便进行资格审查。1招标业务员根据投标单位一览表，将满足本次招标条件要求的所有潜在投标单位摘录汇总，编制成投标单位资格审查表；2投标单位资格审查表上的单位，招标业务员须落实和复核潜在投标单位的投标意向及通过投标单位本部确认联系人的身份，除联系人的手机外还必须落实该投标单位固定座机及传真机号码；3投标单位一览表和投标单位资格审查表的内容，不得留空，无法填写的内容应注明原因及后补资料情况；4投标单位一览表和投标单位资格审54、查表作为投标单位资质审批的文件由技术组进行报批。（四）征集投标队伍工作必须全面到位，填写投标单位资料必须详细准确，关键性资料如经营范围、经营资质等级、与我司合作情况等必须确凿无误，投标单位联系方式必须有固定电话和传真电话。如因经办人员工作失误，导致竞争力强的潜在投标单位流失或投标单位资料错漏误导资格审查，将追究经办人员责任。第二节招标文件的编制一、招标文件的组成招标文件由招标说明书、技术方案、投标报价清单、拟签合同版本等组成。二、招标文件的编制（一）招标说明书1编制部门（1）总承包立项的全国集中招标项目由总承包总部编制。（2）总承包立项的地区和单项招标项目由总承包地区公司编制。（3）甲方立项的55、招标项目由招标中心编制。2标准范本的制定和选择（1） 总承包立项的项目由总承包总部在每年底对招标说明书进行集中修编、审查，制定常用项目的标准范本存档。（2） 甲方立项的项目由招标中心在每年底对招标说明书进行集中修编、审查，制定常用项目的标准范本存档。（3） 招标说明书原则上必须使用标准范本填写，如特殊项目无适用的标准范本，由编制人根据项目特点，编写新的招标说明书，年底再根据需要制定标准范本。3招标说明书审核、审批、会签（1）总承包立项项目由立项部门在招标前组织会签，招标中心在收到已通过会签的招标文件后才准予立项。（2）甲方立项项目采用标准范本，由招标业务员填写招标说明书，商务主管审核后即可发标56、；未采用标准范本的由分中心负责人审批后方可发标。（3）招标说明书中与拟签合同版本相同的内容必须与合同一致。（4）专项条款应根据招标实施方案明确投标样板送板要求（名称、规格、数量、制作标准等）及需投标单位在技术标中提供的技术文件。（5）招标说明书需包含投标承诺书、投标、签约单位一览表，以约束投标单位。 (二) 技术方案（含报价表）编制及审批详见第三章。（三）拟签合同版本1标准范本的使用和选择（1）总承包立项的项目由总承包总部合约部制定标准范本；（2）甲方立项的项目由合约管理中心制定标准范本；（3）拟签合同版本原则上必须使用标准范本填写，若特殊项目无适用的标准范本，由立项部门经办人根据项目特点，修57、改或编制形成新的合同版本。2拟签合同版本的填写与会签（1）在编制技术方案的同时，立项部门经办人到合约管理中心或法律室领取适用的合同范本，并加盖“合同范本”印章。（2）立项部门经办人根据项目情况填写相应栏目，除承包单位与价格外，其余空白原则上必须填写，不得留空。（3）对范本未能涵盖的条款，必须根据项目需要补充本项目专用条款。（4）若特殊项目无适用的标准范本，由立项部门经办人根据项目特点，修改或编制合同版本。（5）拟签合同版本填写编制完成即按合同管理办法进行会签。（6）拟签合同版本在会签时，会签部门必须对各自负责的部分审查确认。（7）总承包立项的项目由立项部门在招标前组织会签，招标中心在收到已通过58、会签的拟签合同版本后才准予立项。（8）甲方立项的集中招标项目由招标中心在发标前进行会签；单项招标由立项部门进行会签，招标中心在收到已通过会签的拟签合同版本后才准予立项。（9）已会签的拟签合同版本与招标技术要求、招标委托书中的相关内容须一致。（10）如因拟签合同版本会签延误而影响招标计划按时完成，由延误部门负责。第三节 投标单位资格审查审查人员应对照招标要求，结合项目特点，通过多种途径，认真调查了解投标单位情况，严格审查有关资质文件，审查要点如下：一、各类证书资料必须满足以下要求：（一）送审资料种类必须齐全，且满足招标要求；（二）所有资料中主体名称应与投标单位名称一致，如有不一致的，必须根据项目59、特点和有关规定，查验相关资料，单独予以核准；（三）复印件必须清晰，无涂改伪造痕迹，必须加盖投标单位公章；营业执照、资质证书等必须经过年审，且在有效期内；（四）注册资金数额必须满足项目招标要求；（五）法人证明书必须采用工商局监制的标准版本，法人代表姓名须与营业执照中法人姓名一致；（六）法人代表授权委托书必须有委托单位的法人代表签名，且盖有企业公章；（七）两家以上单位联合投标的，应出具联合投标协议（明确投标主体及各自承担的责任和义务），投标联合体应满足相应的招标要求。（八）产品检测报告必须是经国家批准的有效检测部门提供的，必须盖有检测专用CMA章，检测的产品必须与招标内容相符；（九）投标单位的生产60、能力、检测手段、管理水平、经营状况、以往业绩等必须满足项目招标要求；（十）投标单位提供的所有资料必须是真实的，必要时可以通过核对原件、到工商局调查及走访其以往合作单位等方式审查。如发现有任何弄虚作假行为，当即取消其投标资格；二、除了审查投标单位提供的资料，还要通过其他途径对投标单位的资格进行审查，投标单位凡有以下情况之一的，不得参与投标：（一）在经营过程中有偷漏税、偷工减料、以次充好、恶意欺诈等不良纪录的；（二）在以往投标过程中有串标、中标之后悔约等不良纪录的；（三）在与我司合作过程中的有严重质量事故、验收不合格、长期延误工期、无故停工、售后服务差等不良纪录的；（四）1年以内参与过投标，但实地61、考察不合格的，且不合格的原因对本招标项目仍有影响；三、曾与我司发生过法律诉讼的单位，不得参与投标，其当事人不得以任何外单位的名义参加投标；四、设备、材料招标原则上只接受生产厂参加投标，如生产厂委托经销商参加投标，必须提供投标委托书和质量担保书；五、工程招标原则上不接受个人或小班组参与投标；低技术含量的材料（如砂、石等）可以允许个人参投。六、新合作单位在其第一次中标项目（产品）验收合格以前，不宜再次参与同类项目的投标。七、投标单位资格审查结果必须经技术组和相关技术部门会审通过方有效。八、因资格审查人员把关不严，使明显不符合要求的单位参加投标并中标，给公司造成损失的，追究审查人员责任。第四节 发标62、一、发标应具备的条件（一）招标前期工作完成后，由招标中心业务员向资格预审合格的投标单位发放招标文件。（二）特急（或工期较紧）的项目，为缩短招标时间，经招标中心技术负责人批准后，可在投标单位资格审查尚未完成时，先行向投标单位发放招标文件。二、发标的工作要点（一）原则上，发标工作应在2个工作日内完成。（二）发标时，招标业务员应在招标文件发放登记表上做好详细记录，包括项目名称及编号、发标时间、完整招标文件所包含的内容、投标单位名称、联系人、联系电话及传真、截标时间、投标保证金和图纸资料费金额等，并向投标单位详细介绍项目情况和回标注意事项（如回标时间、编制和递交投标文件的要求等），同时应进一步了解投标63、单位的参投意向。（三）发标时，招标业务员应详细填写投标保证金收取单（包括项目名称及编号、投标单位名称、投标保证金和图纸资料费的金额、日期等），并指引投标单位交费地点。（四）特殊情况下，若投标单位不能亲临招标部门领取招标文件，招标业务员可以传真和电子邮件（注：招标说明书和拟签合同版本不得以电子邮件形式传送）的形式传送给投标单位。（五）对未领取招标文件的单位，招标业务员须通过电话与投标单位确认，了解不参投的原因，并做好记录；对原合作单位应尽量说服其参投。三、补充发标（一）发标后，若招标文件（包括合同条款、技术方案、报价表等）进行了修正或补充，招标业务员应于截标前（最迟应于公开开标前）将修正或补充部64、分以书面形式发予所有投标单位，并要求所有投标单位于公开开标前以书面形式确认。（二）如参投单位的数量不能满足制度要求，招标业务员应以业务工作联系单的形式知会立项部门，并协助立项部门补充单位。对于补充的单位，可先行发放招标文件，但必须在技术标评标前完成资格审查。四、投标保证金及资料费原则上，发标时应向投标单位收取投标保证金及资料费；特殊情况下，投标保证金可延迟至截标前收取，经招标部门负责人批准，可在公开开标前收取。投标保证金可以现金、支票、电汇的形式缴纳，收费标准如下：（一）投标保证金1.总金额在50万元以下的招标项目，按0.2-0.5万元收取；2.总金额在50万元100万元的招标项目，按1万元收65、取；3.总金额为100万200万元的招标项目，按2万元收取；4.总金额为200万500万元的招标项目，按3万元收取；5.总金额为500万1000万元的招标项目，按5万元收取；6.总金额1000万元以上的招标项目，按10万元收取；7.特殊项目经招标部门负责人批准，可减免投标保证金。（二）资料费原则上，应向投标单位收取100元资料费。若有施工蓝图或大于A3纸的图纸，招标业务员应以略高于市场图纸复印费的标准收取费用。第五节 招标答疑一、标书发放后，为了解答投标单位可能会有的对招标文件的疑问或向投标单位强调解释有关重要问题，所有招标项目都要召开招标答疑会。二、招标答疑会由技术主管组织并主持，通知所有投66、标单位参加，相关专业技术人员和商务人员进行答疑。三、招标答疑会应按以下步骤组织进行：（一）在招标文件中明确招标答疑会的召开时间和地点；所有投标单位均应参加招标答疑。因未参加答疑造成对招标情况不明而影响其投标的，责任自负；如因特殊情况答疑会召开的时间和地点改变，须书面通知所有的参投单位，并得到确认。（二）在招标答疑会召开前一天（或以上）向相关专业技术人员发出书面通知；原则上，与招标项目有关的方案编制人、设计人以及了解现场情况的工程人员均应参加答疑。（三）须在招标答疑会召开前准备好答疑需要用到的资料，包括：招标说明书、技术方案、拟签合同版本、投标单位提前提出的书面疑问等。（四）招标答疑会召开前，参67、加答疑人员到场后，技术主管应先组织答疑人员熟悉招标项目和招标资料，对投标单位可能提出的疑问进行预估，并准备好相应的解释答案；对于需要向投标单位强调说明的问题，也需提前做好准备，并确定一名主答疑人。（五）投标单位到齐，签到完毕后，技术主管宣布招标答疑会开始。1首先对投标单位支持我中心的工作，积极参与投标和答疑会表示欢迎和感谢；2其次应向投标单位介绍参加答疑的我方人员并表示感谢，当有我方领导到场时应着重介绍；3然后由主答疑人介绍项目基本概况及特殊要求；4. 答疑正式开始，由投标单位依次进行提问，答疑人员予以解答； 5所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开；6技术主管应对投标单位的68、提问和答疑人员的答复逐项做好详细记录，答疑记录应由与会人员签名。（六）答疑会上，当投标单位对招标技术方案提出质疑或修改建议时，答疑人员应认真思考，充分讨论，并征求多数投标单位的意见。一般情况下，不宜临时对技术方案作较大调整，只能进行局部补充和完善。如确有调整的必要，也必须留到会后，经技术组和有关领导批准后，正式以书面形式调整方案，由此造成的时间延误可相应顺延；（七）答疑会结束后，技术主管应在1个工作日内整理好答疑纪要，经主答疑人和技术组负责人签名（重大变更应经技术管线负责人签名确认），半个工作日内完成，由招标业务员加盖编号章后发放给所有投标单位，作为招标文件的组成部分。 第六节 投标单位考察发69、标后，技术主管应参照以下细则组织专业技术人员对领取标书的投标单位进行实地考察：一、实地考察原则上应在技术标开标前组织完成；二、对符合以下条件的投标单位可免于考察：（一）评标人员评定认可，并经技术副总监审批同意的国内外著名企业；（二）以往中标单位（中标内容与本次招标内容相似）合作良好，经营资格满足本次招标条件，且查验以往考察报告内容无误的；（三）2年以内参加过同类项目投标，且已考察合格的；三、当存在以下情况时，应酌情处理：（一）待考察单位在6家以上时，可通过一轮技术评审（技术答辩或样板评审），筛选至6家以下再进行考察；（二）对于距招标部门所在地较远，但据其他招标分中心较近的，可委托其他招标分中心70、组织当地公司专业人员代为考察；（三）对于招标标的额在500万元以下的项目，当投标单位距招标部门所在地及集团属下分公司均较远（600km以上）时，可先进行经济标评标，如价格最低，再进行重点考察（公开开标前向投标单位说明：先开经济标后考察，有特殊原因在内，并不意味着我方默认技术标合格）；（四）对于特急项目，在技术标前来不及安排考察的，经管理中心技术副总监批准，可以安排标后考察。四、考察由技术主管组织，要点如下：（一）应预先联系安排好考察行程（落实好各个被考察对象公司、工厂及工程实例的详细地址和行车路线）、考察用车、考察联系人等项目后，提前一天以上书面通知考察人员；考察人数原则上不少于三人，须搭乘飞71、机到外地考察的，考察人数可以为2人。（二）应从考察人员中委托一名素质高、组织能力强、责任心强的人员作为考察带队人，并在考察出发前对考察带队人进行培训，交待考察带队人的职责。（三）考察带队人负责带领其他考察人员完成考察任务，包括与被考察对象联系、向被考察对象介绍考察内容与目的、公司概况、记录考察情况、整理考察报告等；考察带队人还要负责整个考察过程符合应有的社交礼节，不得有损公司形象。（四）必要时，技术主管可亲自带队考察。五、考察人员在考察前应详细了解招标内容和考察内容，确定考察重点，或进行适当分工，考察时应抓住重点，抓住实质，达到考察目的； 六、考察一般包括以下内容： （一）察看核实投标单位的工72、商营业执照、经营资质证书、检测报告、合作合同原件； （二）察看核实投标单位的生产销售报表、财务状况报表； （三）察看核实主要技术管理人员职称证书、工资表、社会保险缴纳表原件； （四）实地考察投标单位的生产规模、设备状况、生产管理手段、质量控制手段、技术研发力量、原材料和成品储备情况； （五）工程类（特别是装修类）招标：由于社会挂靠现象很多，因此在考察队伍时，主要是考察拟用于该项目的项目负责人（挂靠人）的业绩（如施工合同、竣工资料、工程实例等）及其公司状况、能力。 七、考察过程中应及时填写考察情况记录表，考察结束前应由被考察单位接洽人或负责人对考察情况记录表的内容进行确认； 八、全部单位考察完毕73、后，全体考察人员集中对各单位考察纪录进行综合对比讨论，逐一做出考察结论，填写考察结果审批表并签名确认，考察结论应表达清楚、内容确凿，不允许出现模棱两可的现象。九、考察人员必须对考察结论负责，由于考察人员的工作偏差造成考察结论不实的，由考察人员承担责任；对于超出常人判断能力所造成的工作偏差，可酌情免除部分责任。十、考察情况记录表和考察结果审批表须经技术组审批。如审批人认为考察记录内容不能支持考察结论，可以要求考察人员调整。如考察人员不肯调整而审批人认为自己理由充分的，有权对考察结论进行调整，并对调整结果负责。十一、考察纪律（一）严禁将考察情况记录表交由被考察单位自行填写；（二）考查人员不得接受被74、考察单位的宴请，不得索取收受财物；（三）在技术标评标结果审批完成前，不得擅自向被考察单位透露考察结论；十二、其他事项（一）考察时发现资格审查资料弄虚作假的，考察结果为不合格；（二）考察费用原则上由招标部门承担；（三）考察不合格单位的技术标书不予评审。 第七节 截标一、所有投标文件均应在截标时间前送达。原则上，若未经招标人允许，在截标时间后送达的投标文件均为废标，该单位的投标保证金不予退还。二、投标文件原则上应由投标单位委派专人送达，如因特殊情况不能专人送达的，在事前征得招标人同意后，可在招标人规定时间内以特快专递的邮寄形式回标，同时提供邮寄凭证，邮寄时间（以邮戳为准）不得迟于截标时间。三、投标75、文件由 “技术标”、“经济标”、“回应标”三部分组成，某些项目包括投标样板。投标单位应将“技术标”、“经济标”、“回应标”分别密封，并分别注明“技术标”、“经济标”和“回应标”的字样以及投标单位名称、地址和投标项目名称，在封口处加盖投标单位公章。有投标样板的，投标单位应在样板上贴上标签，注明投标单位、投标项目名称、产品规格型号等，并附上样板清单。四、截标时，投标单位仅需递交回应标、技术标，经济标由其在公开开标现场提交。五、截标的工作要点： （一） 截标时间前一天，招标业务员应与各投标单位进行电话沟通，再次明确截标时间、投标单位的回标方式及注意事项等，并提醒未交投标保证金的单位在回标时补交。（二76、）投标文件送达时，招标业务员应检查投标文件是否齐全并按回标要求独立包装、密封、封口处是否加盖单位印章、标书上是否有投标单位名称、地址和投标项目名称、投标保证金和资料费是否已交等，并在招标文件发放登记表上作好截标登记。若投标文件未满足要求的，招标业务员应要求投标单位在规定时间内进行修正补齐，特殊情况下对来不及加盖公章的，可骑缝签名确认（但须复印送标人的身份证以作凭证）。（三）对于有样板的招标项目，招标业务员应配合技术主管进行样板的接收，技术主管须根据招标技术要求对投标样板进行初审，初审合格的样板交样板管理员入库；初审不合格的，要求投标单位在规定时间内整改后重新送样。（四）截标后，招标业务员应与未77、回标单位进行沟通，了解其未回标原因，并在招标文件发放登记表上注明。（五）招标业务员应妥善保管投标文件，评标前不得开启、遗失、损坏，同时知会技术主管，合理安排技术标评标时间，并进行回应标的开标、评标。六、特殊情况（一）对于有特殊情况而需摸底的项目，经济标书在截标时递交。（二）截标后，若参投单位的数量不能满足招标规定的（集中招标6家，单项招标3家），招标业务员应以各种渠道补充单位，同时以书面形式要求立项部门协助补充单位，并根据工作需要合理调整招标时间。（三）对于补充发标的单位，招标业务员应要求其在规定时间内回标。（四）如补充后投标单位仍不足，招标业务员应以书面形式向招标部门负责人及立项单位负责人报78、告招标进展情况，并申请开标。根据领导的审批意见，进行后续工作。第八节 标底价的编制及报批一、标底价的编制部门原则上，立项部门在招标项目立项时需提供标底价及编制依据（须由经办人及部门领导签字确认）。（一） 总承包立项的项目1全国集中招标项目由立项部门提供经机材部负责人确认的标底价。2地区集中招标或单项招标，标底价由立项部门提供（材料采购类的标底价须经材料部负责人确认；工程类的标底价须经审核部负责人确认）。（二） 甲方立项的项目由立项部门所在地区公司审核部提供报价清单、标底价及编制依据；无法提供的，则须提供成本预算（或成本预算指标及对应的分摊建筑面积）。成本预算指标须与技术方案要求的产品档次一致。79、二、标底价的编制依据原则上，应依据以往同类项目的合同价，并参照招标时期同类产品的市场价格变动情况编制标底价。编制方法如下：（一）市场价格变动不大的，以上一次同类项目的合同单价下浮0-3%为标底价；（二）市场价格变动较大的，在上一次同类项目的合同单价基础上，根据市场变动情况合理调整后，作为标底价；（三）过往无同类招标项目的，根据市场调查，并结合成本控制指标以合理低价为标底价（对市场调查的信息要作合理分析，所调查的产品对象要求与招标项目基本相同）；（四）有国家收费标准的招标项目，在国家收费标准的基础上适当下浮作为标底价；（五）不得通过摸底的形式编制标底价，有特殊情况而无法制定标底价的，立项部门须在80、招标委托书上注明，经招标管理中心负责人审批后方可采取第一次经济标开标摸底的方式，以合理低价作为标底价。（六）对于难以通过市场调查来编制标底价的项目，可在公开开标后筛选投标报价最低的23家单位进行谈判，再次公开开标以确定合作单位。三、标底价的审核（一）各分中心招标业务组在制定招标实施方案时，须对立项部门提供的标底价进行初审，并填写标底价审核表报价格审核主管审核，经分中心负责人签名确认后报管理中心。（二）标底价的审核要点如下：1以原合同价为基础，参照市场价格变动情况编制标底价的，应根据信息指导价的数据及成本控制目标审核标底价的合理性。2过往无同类招标项目的，根据信息指导价及补充调研的市场调查结果，81、审核标底价的合理性。3. 按国家收费标准编制标底价的，审核下浮幅度是否合理。4. 采取第一次经济标开标摸底方式制订标底价的，分析各投标单位的报价，并结合市场调查情况，审核标底价的合理性。5参照历史用量、历史价格、市场价格或指导价，审核不均衡报价的可能性，提出注意事项或处理方案。6若有依据证明标底价不合理的，应对标底价进行相应调整。四、标底价的审批原则上，管理中心价格审核主管收到提交的标底价后，应于一个工作日内出具审核意见，并报管理中心负责人审批。对超成本控制目标的，须经公司主管领导审批，经审批的标底价可作为成本目标的调整依据。五、经审批的标底价最迟应在公开开标前发放给投标单位。第九节 回应标的82、开标、评标一、回应标的开标由招标业务员负责。包括对回应标的开标、回应情况的记录、与有异议单位的初步协商及回应情况一览表、回应情况汇总表的填写等。回应标的开标应于截标后1个工作日内完成。工作要点包括：（一）对所有回应标进行开启并检查其内容是否齐全、明确、有效。检查内容包括：1招标文件及拟签合同版本是否有盖投标单位的公章及骑缝章；2拟签合同版本中需投标单位承诺的条款是否已予以承诺；3若投标单位接受招标文件及拟签合同版本，则检查投标承诺书是否签字盖章；4若投标单位对招标文件及拟签合同版本条款有书面提出异议的，应初步分析其异议是否已表达明确；在资料上直接修改的，修改处是否有盖公章；（二）若发现以上内容83、不齐全、不明确或未盖章确认的，应立即要求投标单位以书面形式予以补齐或明确。（三）将所有回应情况详细填写回应情况一览表，同时与所有有异议的单位进行初步沟通、协商。工作要点包括：1了解投标单位对有异议部分的条款的修改意愿或疑问等；2属于简单的可直接答复的招标文件、合同条款（如调整系数的确定、标底价公布时间等），可直接予以解释、答复；3属于投标单位修改意见坚决、需交由立项部门确认的条款（如验收流程、付款方式、违约责任的修改等），应将协商结果逐一详细记录。（四）根据回应情况一览表填写回应情况汇总表。填写时注意：1将各有异议的条款按其属性分类：例如，承包范围、验收流程、保质期或技术方案等属技术问题；结算84、付款方式等属财务问题；违约责任等属法律问题。2应注意准确表达投标单位的异议，必要时应附上投标单位回应标中的书面异议依据及原招标文件、拟签合同版本相关条款等，方便后续工作。 （五）根据条款的分类情况，分送对应的相关部门确认：1总承包立项的项目，由总承包总部审核部或地区公司经营部协调相关部门确认；2甲方立项的项目，全国集中招标项目由集团总部相应部门确认（技术问题由工程设计管理中心确认，财务问题由财务管理中心确认，法律问题由法律合约管理中心确认）；地区集中招标项目或单项招标项目由立项部门所在地区公司相应部门确认（技术问题由相关技术部门确认，财务及结算问题由财务部和审核部确认，法律问题由法律室确认）85、；如集中招标项目涉及XX、珠投两大集团的，以XX集团意见为准。3对于重大或特殊项目，招标业务员可根据回应情况汇总表组织相关部门以会议形式进行会签。4各部门确认的最终结果由立项部门负责人签字同意后以书面形式回复招标部门。5回应标的异议确认工作应于2个工作日内完成；否则，由此造成工作延误的，责任由延误部门承担，招标完成时间顺延。二、招标业务员将经各部门确认的修改意见分别书面通知有异议的投标单位，要求回函确认其接受的底线，并作好记录。该工作最迟应于公开开标前完成。三、经济标开标前，商务主管须要求有异议的投标单位在投标承诺书上最终确认接受的底线，并就最终结果分别作出处理：（一）投标单位虽有异议但我方仍86、可接受，且与其他投标单位存在差异的，可在经济标开标前由评标成员共同确定调整系数；调整系数应视存在异议的条款对工期及价格的影响程度确定（如涉及付款，可参照银行同期贷款利率确定）。（二）我方不可接受的异议，宣布为废标。四、招标业务员应将投标单位的回应情况、协商的过程及最终结果做好记录、整理、备案。如对合同有异议的投标单位中标，须将对合同条款的修改连同中标结果一同报批。第十节 技术标评标一、前期准备（一） 技术标评标由技术主管组织。（二） 技术主管必须了解该项目专业特点、当前实际进展情况（如发标情况）、对投标单位的考察情况、合作情况（时间紧时可通过电话联系我司工程人员了解）。据此，重新审定该项目招标87、方案中的技术标评定原则，如需改变须及时报技术负责人批准。（三）技术主管根据该项目计划和截标情况，安排技术标评标时间，提前12天书面通知所有评标人员，并电话确认。评标人员须准时参加技术标评标，不得无故缺席；如因特殊情况不能出席，须经管线负责人签名认可后，书面向招标中心请假。专家组组长和副组长至少应保证有一人参加评标。（四）截标后，招标业务员将所有技术标标书交技术主管，技术主管会同商务主管先行查阅投标文件是否齐全（如无价格的报价清单、资质证明等），如不全须及时通知厂家补齐。对于技术标评标重点为技术方案（设计方案、施工方案） 的项目，如提前开标可能影响造成泄密影响公正性的项目，仍应留到评标时现场开标88、。（五）评标前，技术主管应准备好评分表格、所有参投单位技术标标书和投标样板以及资格审批表、考察报告及考察结果审批表、招标文件、招标样板等相关资料。二、技术标评标（一）技术主管引领评标人员进入评标会场，人员到齐并签到完毕后，技术标评标正式开始。技术主管向评标人员简要介绍项目概况、评标重点及各参投单位的基本情况（包括考察情况和与我司合作情况等）。（二）评标人员应根据投标单位资格审批表、考察结果审批表的结论审核技术标书的有效性（资格审查或考察不合格单位不予评定技术标）。（三）评标人员应认真研读招标技术方案掌握招标项目的技术要点，讨论确定评标标准及主要评标依据；根据招标项目特点，调整或制定评分表，设置89、科学、合理、实际的合格门槛，统一意见后签名确认，意见不统一的，以立项部门负责人或其授权人意见为准。对于预先已确定不设技术调整系数的项目尤应认真讨论确认合格标准。（四）标书开启后，评标人员参照如下指引，研读标书，并进行充分交流。1. 评标人员应首先掌握标书中的常规内容（各类资质证明、生产实力等情况）。2. 针对不同招标项目类别，应重点掌握以下内容： （1）材料类项目：重点查看材料的检测报告，有投标样品的要综合样品评审情况。（2）设备类项目：重点查看设备检测报告、设备及元器件清单，核对产地、品牌、性能指标等是否符合招标要求。（3）工程类项目：重点查看工程业绩，考察与我司招标项目类似的工程实例，以主90、材清单报价的要查看工程量清单中每一小项的产品的品牌、材质等技术参数是否符合要求。另外，对于装饰工程类项目，要重点评审材料样板；对雕塑类项目，要重点评审小样；对于某些设计施工一体招标的、技术含量较高工程类项目如地基处理、玻璃幕墙等，技术方案（计算书）的评审尤为重要。（4）营销类：广告方案招标项目和营销策划招标项目重点查看各家方案的创新性和与我司招标要求的符合程度；广告牌制作类重点查看材料样板、效果图，并核算各家方案的结构计算是否正确。（五）评标人员根据各投标单位的技术标书内容、实地考察情况、现场演示情况（必要时进行）、过往业绩及投标样板等情况，对照招标要求和技术标评分表，独立对技术标评分表中的每91、一个分项进行公平、公正地评分和填写，评分完毕后签名确认。评分注意事项：1. 如标书雷同或有依据证明为串标，或投标资料弄虚作假的，经评标人员集体同意后，判为废标，在相关表格上注明。2关键技术指标不符合招标要求的，经评标人员集体同意后，可直接判定为不合格，并在相关表格上注明。3. 一般情况下，评分满分为100分，60分为合格。如有评分低于60分的，评标人员应在相关表格上说明评判依据。 4. 评标人员应以严肃、认真、负责的态度参与招标工作，对每次提出的评分或意见负责，如出现干扰、操纵评标或有明显偏袒行为的，招标中心将报有关部门进行严肃处理，追究其责任。（六）样板评审对投标样板的评审，是技术标评定的一92、部分，须符合以下操作细则：1. 评标人员进行样板评审时，必须认真对照招标技术要求和招标样板，对投标样板的外观效果、尺寸和内在质量等方面进行公平、公正地评审。（1） 对于按招标样板进行招标的项目，尤其是装饰类项目，应注意以下事项：A对于技术要求明确需要满足的技术参数，如可明显判断的材质要求、外观要求、规格尺寸、允许偏差等，必须满足。B通过常规评审手段无法判断的内在质量以检测报告为主。C对于花色、图案的评审，须将投标样品与招标样板仔细核对，根据材料生产和工程应用实际情况，要恰当地把握合格标准，不必苛求与招标样板一模一样。D对于仿板项目，应充分理解设计选板的意图，同时结合成本控制指标，准确把握样板评93、审尺度，不必苛求与招标样板一模一样。（2） 对于无招标样板，但需通过样板评定对其产品作更全面了解的通用材料：A. 首先应对照招标要求和技术标书，判断样板的型号、种类是否符合要求并与技术标书一致。B. 通过目测、简单的检测工具检测等手段，对材质要求、外观、规格尺寸、允许偏差等进行评判。C. 核查专业检测部门的有效检测报告，对其它内在质量指标如吸水率（烧结类）、材质（木地板）、屈伸度（管材）等进行评判。2. 必要时，对需由专门检测机构检测产品质量的项目，由招标中心技术组组织至少2名技术人员将样板送专门检测机构进行检测或通过邮寄方式送检。3. 评标人员通过集体讨论，取得对样板的统一评判意见后，填写样94、板评审表 并签名确认，对不合格样板要注明原因，合格的样板当场封板。4. 原则上，第一次样板评审不合格的，可以按照评审意见补送样板一次；二次样板评审不合格的，视为技术标不合格。5. 对于不需评定技术标书，只需评定样板的项目，须在招标实施方案上注明，由技术组负责人审批。（七）技术标和样板评审结束后，根据项目特点，按以下方式处理：1. 对于所有材料类和低技术含量的其它类项目，合格单位进入经济标，不设技术标调整系数。2. 对于由立项部门提出需设技术标调整系数的高技术含量项目，根椐立项部门的要求，评标人员就投标单位的合作信誉、品牌差异填写技术标调整系数表，并签名确认。（八）评标结束后，技术主管对各评标人95、员的技术标评分进行平均，作为投标单位的最终得分；对偏离平均分超过15%的个人评分可判为无效评分，应调整或剔除后重新计算平均分。需要设技术标调整系数的，根据技术标平均分和评标人员所确定的系数调整幅度换算出技术标得分调整系数，乘以合作信誉、品牌调整系数值，作为该投标单位的最终技术标调整系数。（九）评标结束后，技术主管填写技术标评标结果审批表及相关评定依据由分中心技术助理确认后，报技术副总监审批，由地区公司管线负责人（全国集中招标为各地区管线负责人）审批后生效。经审批后，技术标不合格单位不予开经济标。（十）审批过程中，分中心技术组负责人或管理中心技术副总监对评标结果有异议时，由分中心技术组负责人与评96、标人员协商调整，达不成一致意见时，由地区公司管线领导定夺。第十一节 经济标开标、评标一、经济标开标的形式（一）公开开标：为体现招标的公平、公证、公开的原则，招标项目的经济标开标一般均采用公开开标的形式进行。（二）公开竞标：对一些技术标准明确、产品规格清楚、投标单位较多且档次相差不大的设备、材料类，通过竞投可以达到最佳的成本控制目标的招标项目，宜采用竞标方式。（三）议标：对于非标准的项目，由于各种原因经济标无法或不便进行公开开标，经审批后经济标可采取议标的形式进行（除有特殊规定外，议标项目的资格审查、考察、招标结果审批等，皆按公开开标的相应程序执行）。（四）重大的、为建立长期合作伙伴关系的议标谈97、判项目，是作为招标的一种补充方式，其经济标开标可采取不公开和议标谈判的形式进行。二、经济标开标的形式在制定招标实施方案时确定，在招标实施过程中也可根据需要进行优化调整。三、公开开标的操作细则（一）开标、评标人员及相应职责1. 人员的组成（1）甲方立项项目A全国集中招标：XX、珠投法律合约管理中心、招标所在地区公司审核部、招标管理中心负责人及商务主管、招标业务员。B地区集中、单项招标：项目对应地区公司审核部、法律室负责人；招标中心商务主管、招标业务员。（总金额500万元以上项目还须项目对应地区公司总经理、招标中心负责人参加）（2）总承包立项项目A全国集中招标：总承包总部审核部、机材部、招标管理中98、心负责人及商务主管、招标业务员。B地区集中、单项招标：总承包地区公司经营部、审核部、材料部；招标中心商务主管及招标业务员。（总金额500万元以上项目还须总包地区公司总经理、招标中心负责人参加）（3）特殊重大项目招标还应邀请招标领导小组至少一人参加。（4）以上负责人可根据项目情况亲自参与或授权委托其代理人参加；若本人或其代理人均缺席，则视同默认开标结果。2开标、评标人员应分工协作、紧密配合，以公平、公正、公开的原则共同协商解决开标过程中出现的问题。（二）前期准备工作1. 原则上，在技术标审批完成、合同回应意见会签完毕、标底价审批完成等条件均具备的前提下，由商务主管组织进行公开开标。2. 招标业务99、员应于公开开标前一个工作日，电话通知具备经济标参投资格的投标单位参加开标。（公开开标，须投标单位法人代表或法人授权委托人亲自参与；因特殊情况不能到场的，应书面声明并确认最终报价作为有效标书参与公开开标。）同时书面邀请经济标评标人员。重大项目必须上报招标领导小组。3. 商务主管公开开标前，编写公开开标、评标、定标原则送分中心负责人审查。4. 招标业务员应于开标前准备好公开开标报价比较表、公开开标会议签到表、公开开标、评标、定标原则及各投标单位的经济标书。5. 对于报价子项较多的项目，招标业务员可于公开开标前12天向各投标单位发放经审批的标底价，以便各投标单位有充裕的时间进行报价调整。（三）开标原100、则开标前，必须确认各投标单位经济标书的密封性、合法性，且各投标单位应对评标定标原则进行确认。（四）公开开标工作要点1. 开标前515分钟，商务主管组织全体评标人员召开标前预备会，介绍项目概况、评标定标原则及评标重点，预测开标过程中可能出现的问题，提出相应的解决方案。2. 招标业务员引领与会人员进入会场并签到，发放公开开标、评标、定标原则。3. 开标正式开始后，商务主管介绍与会人员，并对公开开标、评标、定标原则的要点进行强调说明，包括标底价、技术标调整系数、付款方式调整系数、最终报价的调整确认方法、评标报价的计算、不均衡报价问题的处理、投标报价有误时的调整和评判原则、经济标报价表与技术标中设备或101、工程量清单的内容应一致等。4. 投标单位对公开开标、评标、定标原则须签名确认；若投标单位提出质疑，商务主管根据评标、定标原则进行解释说明。5. 法律室顾问对经济标书的密封性、合法性进行确认后，发还给各投标单位。6. 各投标单位确认经济标书的密封性后自行拆封，根据标底价、评标定标原则及调整系数等，对各自的投标报价进行调整确认（调整处须由投标单位法人代表或法人授权委托人签名、注明日期；不作调整的也须在投标总价处签名、确定日期）。7. 所有投标单位对价格进行最终确认后，由招标业务员统一收取。原则上，价格在公开开标最终确认报价后不得再作变更。8. 评标人员检查标书的完整性及准确性，包括签名及签注的日期102、是否有错漏，投标总价大小写是否齐全、一致，投标产品与技术标是否一致、各分项数量是否正确、报价是否有漏项等。如有错漏，须要求投标单位当场修正并签名确认。9. 招标业务员根据确认后的标书情况填写公开开标报价比较表，并计算、填写评标报价，由商务主管、审核部负责人进行复核。10. 评标人员应对各投标单位的报价（小计、总价等）进行逐项核对。若有误差则按最低价计算，如投标单位不接受，评标人员有权判其为废标，并没收其投标保证金。若报价存在明显错误或不满足招标文件要求的，评标人员有权判其为废标。11. 原则上，经济标开标进行报价统计时，评标人员不得擅自离开开标现场。特殊情况下评标人员需请示领导或进行讨论的，向103、与会人员说明情况后可离场，但会场至少保留一名评标人员。12. 对于评标报价最低的单位，评标人员还须检查其报价是否存在不均衡。对于个别单价偏高，可能存在不均衡的，根据其程度判定标书的有效性。13. 以上各项工作完成后，商务主管当场公布最低评标报价单位及其投标报价、评标报价。14. 若投标单位对公布的结果有异议，评标人员须对标书进行复核。（五）评标：评标工作视情况尽可能在公开开标会上进行，由于时间限制也可以在公开开标后进行1. 原则上，最低评标报价单位的投标报价低于标底价则可初定为中标单位，公开开标可当场公布本次招标结果。2. 若各单位的投标报价皆高于标底价，则必须视情况即刻与报价最低的三家单位进104、行议标，以争取三家有竞争力的单位调低报价。议标后确认的价格作为本次开标的最终报价。当招标结果超标底价5%以上时，招标中心商务人员必须对招标结果进行认真分析，并出具分析报告同招标结果一同报批。3. 若初定中标单位的投标报价低于标底价或次低报价15%以下，在公开开标后，必须对该单位的技术条件和报价进行认真复查，必要时，有重点的进行重新考查。若技术复核不合格或有确切证据证明其报价不合理低于理论成本价或原材料（半成品）采购价的，招标中心有权取消最低报价单位的中标资格，以次低单位为初定中标单位，但所有依据及分析过程必须在审批记录中注明同时报批。4. 对所有拟定中标单位，商务主管必须对其经济标书进行认真复105、核，必要时查验技术标书，以确保其招标结果的有效性及报价的正确性。5. 综合评定（详见第十二节）。6. 不均衡报价的处理（1）商务主管在对拟中标单位的报价进行对比时，在总价最低的情况下，如发现部分单价高于标底价同时也高于其他单位报价时，则需要求其在总价不变的前提下调整单价，以避免存在不均衡报价。 （2）若拟定中标单位不同意调整价格，并说明了不能调整的理由，则须分析其理由是否合理，同时与次低报价比较其价格是否具有绝对优势，若有明确的不均衡报价，则可经分中心负责人审批后，取消其中标资格，初定次低报价单位为中标单位。但所有分析过程必须在审批记录中注明同时报批。7. 错误报价的修正（1）商务主管在对拟中106、标单位的报价进行复核时，如发现投标报价有计算错误，则应要求投标单位修正价格，其修正的原则是：单价合计总价低于总报价时，按单价合计总价修正中标价；单价合计总价高于总报价时，则按总报价不变的前提下修正单价。（2）若投标单位的报价错误偏差较大，且书面表示无法按公开开标报价修正时，商务主管需分析发生错误的客观性，排出恶意竞争行为，同时比较修正后的价格是否仍具绝对优势，并根据比较结果修正招标结果，原则是：以公司利益为重，尊重事实，维护公开开标的严肃性，公平、公正、公开。（3）商务主管应随时向中心负责人汇报错误报价的修正过程，若修正后的招标结果与公开开标结果有差异时（中标价或中标单位），所有过程必须在审批107、记录中注明同时报批。（4）对投标单位按制度规定对其报价表进行修改的，应由两名以上评标人员当场监督，修改完毕后，由我方现场评标人员书面确认。（六） 定标 原则上，以最低评标报价初定标，每个标段确定一个中标单位；特殊或重大项目，可通过综合评定，以最优性价比确定中标单位。1. 两个以上中标单位的确定特殊项目（如因工程量过大，一个供应商不能满足需要的项目），根据立项部门的建议和最低报价单位实力，经招标中心负责人审批后，可对一个项目确定多家中标单位。确定原则如下：（1）确定评标报价最低者为首个中标单位；（2）当场议价，接受中标价的其他单位即定为中标单位；若接受中标价的单位数量超出所需，则以技术标评标得分108、较高者依次确定为中标单位；（3）若中标单位仍有空缺，则通过标后协商，以投标报价总价较低者依次确定为中标单位。（4）若其他单位的最后协商价格与中标价格相差较大（5%）以上，则本次招标只能暂定一个中标单位，待本次招标结果审批后由立项部门按中标价寻找技术合格的跟标单位，但确定的跟标单位及签订的合同须报招标中心备案。2. 后备单位的确定原则上，招标项目的每个标段需确定一个后备单位。确定原则如下：（1）公开开标会上，未中标单位中有一个投标单位接受中标价的，该单位即为后备单位。（2）如有多个投标单位接受中标价，则确定技术标评分最高的单位为后备单位。（3）如其余单位均不接受中标价，对以下项目经标后议标，可确109、定次低报价单位作为后备单位。A 项目完成时间紧迫，确定后备单位以保证工期的；B 项目涉及范围大，中标单位可能无法全部承担的；C 项目未实施完成将造成较大影响，确定后备单位以备紧急措施的。 3. 公开开标后出价的处理：为维护招标的严肃性，在技术标合格的前提下，原则上对非市场原因的个人调价行为限制如下： （1）所有调价必须满足该项目的调价周期要求；（2）未中标单位提出按中标价下浮的必须达到5%以上；（3）接到招标邀请而放弃投标的单位，提出按中标价下浮的须达到10%以上；（4）同等条件下原中标单位优先。4经济标评定后，评标人员须在经济标书的报价表上逐页签字，付款条件等重要内容也需签字。（七）宣读评标110、公证书评标完后，评标人员须在“评标公证书”上签字并当场宣读，以示该次经济标评标的公开、公正、公平。四、公开竞标的操作细则（一）公开竞标工作要点1. 开标前515分钟，商务主管组织全体评标人员召开标前预备会，介绍项目概况、评标定标原则及评标重点，预测竞标过程中可能出现的问题，提出相应的解决方案。2. 招标业务员引领与会人员进入会场并签到，发放公开竞标原则。3. 公开竞标正式开始，商务主管介绍与会人员，并对公开竞标原则的要点进行强调说明，包括竞标流程、竞标起步价、步距、价格组成、对最终竞价的单价调整方法、不均衡报价问题的处理、评标的原则等。4. 投标单位对公开竞标原则签名确认，若有疑义，由评标人员111、根据公开竞标原则进行解释说明。5. 各投标单位进行第一次书面报价，将报价表、公开竞标原则一并交予商务主管。6. 商务主管公布第一次报价的最低价，以此报价为起点，所有投标单位按步距（整数倍）由高渐低进行竞价。对每次最新报价，其他投标单位必须在商务主管重复5次报价的时间内进行响应；若无响应且无异议，则此报价作为竞标的最终价格。7. 所有投标单位对各自的最终竞价进行书面确认并递交招标业务员。8. 招标业务员对竞标报价进行统计，填写公开竞标报价比较表，商务主管、审核部负责人进行复核。9. 若竞标的最终价格低于标底价，商务主管可当场宣布其为初定中标单位；若竞标的最终价格高于标底价，可视情况与各投标单位进112、行标后议价或增加新的合格投标单位再次进行经济标开标。10. 评标人员须检查最低报价单位报价是否存在不均衡。存在不均衡的，根据其程度判定标书的有效性（评标人员可要求其在总价不高于原报价的基础上进行调整至均衡，否则经招标中心负责人批准后可判其为废标）。11. 根据项目情况按后备单位确定原则及多个中标单位确定原则分别公布和确定后备单位及其他中标单位。（二）公开竞标其余条款参照公开开标操作细则。五、议标的操作细则（一）议标的前提条件及组织者1. 立项及招标过程中，通过议标确定合作单位的项目须符合下述条件之一：（1）年度用量大，且招标方案明确，能寻求大的生产厂家建立长期合作关系的项目由招标管理中心组织议113、标谈判。（2）技术方案明确，乙方履约情况良好，且市场价格波动小或略有上涨的项目，采用招标的形式无法进一步降低成本，可与原合作单位议标后续签合同的项目由立项部门提出申请，招标中心核准后组织议标。（3）特殊原因（如工期紧、专业性太强或行业垄断等），立项时或招标过程中发现难以实行招标的由立项部门审核部组织议标谈判。（4）招标过程中，除因第（3）条以外的各种原因使得项目难以按正常程序实施公开开标或公开开标难以达到成本控制目标的项目由招标中心组织经济标的议标。2. 招标后及合同履行过程中，需要通过议标变更合作单位或标的额的项目须符合下述条件之一：（1）由于招标委托方的条件变更，使原中标单位不能按招标文件114、拟签合同版本签约或要求变更标的额，经相关部门确认，需进行协商变更合同条款和调整价格的由合同签订部门组织议标谈判。（2）非因我方责任，原中标单位无理弃标或不按招标文件、拟签合同版本签约及要求变更标的额，原中标单位的中标资格被取消，后备单位不接受原中标价，必须另选合作单位，而重新招标又不能满足工期要求的由招标中心组织议标。（3）价格信息部门根据市场调查结果，提出下调合同价格不被对方接受，而中止合同，需另选合作单位的由招标中心组织议标。（4）经审批同意，设计部门选用了合同报价清单以外的产品，经市场调查证实厂价表下浮幅度不足的由合同履行部门审核部组织与原中标厂家进行清单以外产品价格确认的议标。（二）115、议标的工作要点 1. 长期合作项目的议标（1）长期合作项目的选择各地区常用的材料，年度用量大，标的额高，能够建立可调价体系的项目，可作为长期合作项目，具体项目的划分可参照招标项目汇总表。 对于具备条件建立可调价体系的或可以采用其他方式确认合作期内价格的其他项目，在条件成熟后，也可以考虑逐步建立长期合作关系。（2）议标谈判人员的组成长期合作项目的议标由招标管理中心组织，总承包总部审核部、机材部、技术部负责人参加。经过初步谈判后，由管理中心负责人确定最后一轮谈判人员名单，最后一轮谈判后由招标领导小组审批结果。（3）制订议标方案由招标中心根据各项目的实际情况，分别制订出适合于该项目的议标方案。议标方116、案包括议标原则、定价基准时期点、报价清单、定价原则、调价依据、合作期限、合作范围、适合长期合作的验收结算流程、实施步骤等几个方面的内容。议标方案经议标人员集体讨论后报招标中心负责人审批，并报招标领导小组备案后即可实施。若对议标方案有异议的，招标领导小组自收到备案资料后5个工作日内出具意见，并反馈招标中心。议标方案在谈判过程中根据各单位的回应情况可进行优化调整。（4）议标实施步骤A. 队伍的选拔由招标中心根据各地区公司分别提供的投标单位资料进行整理，查询、补充，确认参与议标的意向，并根据其资质情况、生产能力、业绩等进行初步筛选，经技术组确认后，形成议标单位资质会签表分别由XX、XX投资、总承包公117、司会签，确认后报招标领导小组审批。因工作需要，对于议标过程中补充的新单位，由议标工作组织部门负责人审批后即可进入议标谈判。B. 初步摸底经过资质会签初步确定投标队伍后，有招标管理中心组织相关部门人员与投标单位进行初步摸底：向投标单位介绍我司的招标内容、招标范围、运作思路、合同范本、合作双方的利益体现等，初步征询投标单位的合作意向。C. 技术标的评定长期合作项目的技术标评定主要体现在两个方面：考察和样板评定。由招标中心技术组组织对通过资质会签且已参加过初步摸底会，合作意向明确的单位进行考察，并对其提供的样板进行评板、封板。厂家考察除需明确生产企业的资质资料、设备情况，生产业绩等情况外，还需明确提118、出被考察企业的生产能力、管理方式、机构、运输等是否能够承担各地区的用量的参考意见或建议。（5）议标谈判议标谈判过程分三个阶段进行，以该种材料的历史最低供货价格为合作谈判的参考依据。第一阶段：A由议标谈判人员同已通过资质审批的议标单位逐个进行磋商，将我司议标项目的规模、技术要求、合作要求、合作的方式、合作期限等情况同议标单位沟通，同时可根据各单位反馈的信息对议标方案进行优化和合理调整，与原方案有重大变更的报招标中心负责人审批。 B在普遍了解各单位合作意向及合作条件后，将最后确定的我方报价文件发放至各议标单位，由各议标单位进行第一次报价；C整理各单位报价表，并分析其价格和技术的差异，掌握谈判侧重点119、，由招标中心组织同各单位进行第一轮商务谈判。D整理谈判结果及纪要，并备案。第二阶段：A招标中心负责人根据第一阶段谈判结果，制定第二阶段谈判方案，确定谈判人员名单，主持同报价最低的35家单位展开第二阶段谈判。B招标中心议标谈判人员整理谈判结果，由招标中心负责人审核确认，报招标领导小组审批。第三阶段：由招标领导小组审批并确定是否须进行下一阶段谈判。2由招标中心组织的议标由招标中心组织的议标项目，甲方项目由地区公司审核部、法律室人员参加，总承包项目由总承包经营部、审核部、材料部（机材部）参加。议标结果的报批参照招标报批程序执行。若议标结果与成本控制目标有偏差，而工程上又急需该项目材料、设备供货的，议120、标结果经招标分中心负责人审批，报地区公司总经理审批后，可以先签订临时供货合同，以解决工程所需。同时立项部门根据临时供货合同期限立项进行重新招标。3由审核部门组织的议标审核部门组织的议标，包括甲方地区公司审核部组织的议标和总承包地区公司经营部组织的议标。审核部门根据相关审核制度组织议标，议标结果审批完成后，3日内报招标中心备案。第十二节 综合评定一、对于特殊或重大项目，可在编制招标实施方案时确定是否需增加综合评定环节。如有必要，报招标领导小组审批后，通过综合评定确定中标单位。二、综合评定的具体规定如下：（一）适用范围：雕塑、绘画、广告、软件等特别注重艺术效果、技术水平、运行费用或有其他特殊技术要121、求的招标项目；（二）评定人员由招标中心的商务及技术负责人、地区公司及对应职能部门的负责人组成，负责人可授权委托其代理人参与；（三）综合评定原则：综合评定小组成员结合投标单位的评标报价与技术标评定情况、样板或设计方案、效果图等，共同讨论，根据项目实际需要，选择技术最好或性价比最高的单位中标。（四）综合评定程序如下：1立项部门在其招标技术方案或招标委托书中提出综合评定的要求或建议；2招标中心在编制招标实施方案时讨论确定该项目是否需增加综合评定环节。 3招标中心在截标之后公开开标之前，召集综合评定小组成员开会讨论确定该项目通过综合评定确定中标单位的操作原则，包括：（1） 综合评定是选择技术最好的还是122、性价比最高的单位中标；（2） 若拟选择性价比最高的单位中标，应确定适用于本项目的技术标调整系数；（3） 为杜绝恶性竞争造成的弃标毁标现象，对于有把握确定合理报价范围的，可以讨论确定合理报价的范围，并明确超出此范围的报价视为不合理报价，可作为废标处理。（4） 当雕塑、绘画等艺术创造性项目进行综合评定时，如果以原创单位的作品作为样板进行招标的，为了达到最好的艺术效果和鼓励原创单位继续协助我司的工作，可以通过讨论确定一个合理的范围，当原创单位的报价高出其他单位的报价在此范围内时，优先选择原创单位中标。（5） 以上讨论结果经综合评定小组成员签名确认后，报招标领导小组批准后实施。4公开开标前，商务主管向123、投标单位重申综合评定的评标原则；5公开开标后，商务主管备齐样板评审表、技术标评分表、技术标评标结果审批表、公开开标投标报价比较表等，并填好重大项目综合评定表中的技术标、商务标情况，一并提交综合评定小组；6综合评定小组成员参考上述情况，结合样板或设计方案效果，在重大项目综合评定表中注明综合评定意见，确定中标单位，并签字确认。第十三节 样板封存与设计选板一、中标样板封存 （一） 经济标开标结束产生准中标单位后，招标业务员应立刻通知准中标单位补送与其早先送交的已经评审合格的投标样板一致的样板，以满足制度规定的封板数量要求。（二）收到准中标单位送来的样板后，技术主管应先进行初审，发现明显不合格的应立即124、退回更换。技术主管组织技术标评标专家进行封板，对封板人员有如下要求：1原则上封板人员由参与该项目技术标评标的专家组成。2单项招标项目的封板人员数量至少2人，集中招标的至少3人。3封板人员必须熟悉该项目，并能对该项目技术问题负责。4对于集中招标项目，必须保证各集团均有封板专家参与封板工作。（三）评标封板人员须对补送的样板认真核对评审，用可靠的不易损毁灭失的方式（如挂铅封、油性马克笔签字等）当场封存，并出具样板清单作为合同附件。封板方式的选用依次为：1挂铅封。封签上包含以下内容：项目名称、编号、样板名称，封板人员签名与意见。2油性马克笔签字。在中标样板的明显部位签名，要求同挂铅封外，另还须对签名采125、取足够保护措施。3贴封条。在中标样品上贴封条，要求基本同上，封条可复印，主要用于样板数量较多的项目。4在包装盒上贴封条或签名。适用于数量极多、产品规格差别大的项目，如办公用品招标。但用这种方式封板，中标样板不能分发，只能封存放在招标中心。如需分发，须采用前三种封板方式。（四）封板注意事项：1原则上，对需由专门检测机构检测产品质量的项目，要求连同检测报告一并封存。对于无招标样板，但需通过样板评定对其产品作更全面了解的通用材料，必须连同检测报告封存。2原则上，须连同招标技术要求一起封存。3如因条件所限的，可以不必一定是实物，可封存其它形式，如厂家签名盖章的图片、文字承诺等。4对于无招标样板，但需通126、过样板评定对其产品作更全面了解的项目，应要求厂家以展板形式提供，管材、电线类截取长度约20厘米，其上必须显示有商标、型号等产品信息。5中标样板的质量（包括外观效果和内在质量）不得低于其投标样板，每一份中标样板必须质量和外观水平相当。6中标样板的封存数量为单项招标3套，集中招标4套。二、设计选板集中招标项目招标完成后，使用部门须在中标结果中进行设计选板，供实际生产项目施工使用，以下为设计选板的规定。1原则上，对于通用材料的设计选板，设计管理部门必须组织设计单位在中标产品清单内选用。如需在中标单位的中标产品清单外选用时，必须经地区公司第一负责人批准。全国集中招标还须经工程设计管理中心负责人批准。2127、如因特殊情况，中标单位的产品不能满足需要时，必须经地区公司管线负责人和工程设计管理中心负责人同时批准，重新立项招标。3设计选板应考虑建筑成本，不能超出设计限额。三、中标样板移交1中标样板封板完成后，招标部门应在2个工作日内通知相关部门领取；相关部门须在收到领板通知后2个工作日内领取；2所有招标项目的中标样板，招标部门自留一套，仅供履约争议对证之用，其余中标样板按以下规定进行分配移交：（1）单项招标项目甲方项目，由甲方总工室（或相应职能部门）领2套；总承包项目，甲方总工室和总承包材料部各领1套； （2）地区集中招标甲方项目，XX、XX总工室（或相应职能部门）各领1套；总承包项目，XX、XX总工室128、和总承包材料部各领1套；（3）全国集中招标甲方项目，XX、XX集团总部各存1套；总承包项目，XX、XX集团总部和总承包总部各领1套。四、中标样板复制除单项招标外，如总承包公司及甲方总工室领取的材料样板无法满足多个工地的生产需要，须进行中标样板复制，分配移交到需要的工地作为样板使用。（一）地区集中招标项目1甲方自购材料由甲方总工室根据生产需要，安排首个使用该材料的项目公司，并在定购首批材料的同时，增加所需样板的数量。货到现场后，组织有关技术人员对照原封存的中标样板进行核对评审，核对无误后进行二次封板，然后分配移交到需要的工地作为样板使用。2总承包公司采购的材料由总承包公司材料部根据生产需要，在采129、购首批材料的同时，增加所需样板的数量（包括甲方所需数量），货到现场后，组织甲乙双方有关技术人员对照原封存的中标样板进行核对评审，核对无误后进行二次封板，然后分配移交到需要的工地作为样板使用(每工地甲、乙双方各一套)。（二）全国集中招标项目1甲方自购材料由各集团公司总部有关部门组织进行二次封板，分配移交到需要的地区公司作为样板使用。2总承包采购的材料由总承包集团总部组织进行二次封板，分配移交到需要的地区公司。第十四节 招标结果审批一、招标结果审批资料的编写、复核（一）招标结果审批资料的编写1初定标后，招标业务员应及时编写招标结果审批资料；2应根据项目的类别选择相应的中标通知书审批表填写，并编制审130、批表的附件，包括招标结果审批记录、招标结果复核表、投标报价比较表、中标单位报价明细表（均须制成电子文档），同时附上标底价审核表、公开开标投标报价比较表、技术标评标结果审批表等；超标底价的，还需出具超标底价项目的分析报告；3特急或简单项目于公开开标当天（最迟次日前）完成招标结果审批资料的编写；对于全国集中或子项繁杂的项目，还须在标后仔细核对各子项单价，在公开开标后3天内完成报批资料编写，若有问题需进一步解决的，可适当顺延。（二）招标结果审批资料的复核商务主管应在接到招标结果审批资料1日内进行复核，包括检查附件是否齐全、经济标报价表与技术标中设备或工程量清单的内容是否一致、审批记录是否全面真实反映131、招标过程、各投标单位报价及中标单位报价等是否已录入电脑进行过复核、招标结果是否合理、超标底价原因分析的依据是否充分、准确，中标价是否存在不均衡报价等。（三）录入台帐初定标后2日内，招标业务员应完成招标业务台帐，商务主管检查后完成招标计划落实书。 二、招标结果的审核（一）招标结果的审核分中心价格审核主管在接到招标结果审批资料1日内根据标底价、投标价、评标价等数据资料及其分析结论，对招议标结果进行审核并出具意见，报分中心负责人审批。审核要点如下：1审核招标是否严格按照招议标程序操作；2审核评标报价最低者的投标报价是否最低，其各分项报价是否也最低，是否存在不均衡报价因素，否则需与其协商调整；3审核招132、标竞争力度是否足够，投标报价与市场价相比是否具有优势。4审核拟中标价与标底价、次低报价偏差是否过大，若最低报价低于标底价15%以上，或低于次低报价10%以上，则须审核其技术复核是否合格，从而分析报价偏差是否合理，是否低于理论成本价或原材料（半成品）采购价，是否可能存在质量隐患，并根据分析的依据提出取消拟中标单位中标资格或加大履约保证金或履约保函额度（合同额的10%以上）的建议，同时建议合同履行部门加强验收把关，报中心负责人决策审批。5如所有投标报价均超标底价，须对超标底价分析报告进行审核，审核超标底价的原因是否合理，并根据原因分析结果提出该项目是否定标或还需采用其他补救措施的建议，报中心负责人133、决策审批。6对部分招标项目，如由于不能避免的因素使招标结果不能完全有效控制成本的须由该项目商务主管编写成本建议书，价格审核主管审核，同招标结果一起报批，以供合同履行部门使用参考。（二）对于需管理中心审批的项目，由管理中心价格审核主管对招议标结果进行审核并出具意见（包括如何定标、是否再需议标、是否需重新招标等），报管理中心负责人审批。管理中心价格审核主管在审核过程中，如果发现招标结果与其他地区有差异或认为价格仍有下浮空间，可直接与拟中标单位就该招标结果进行咨询、洽淡，根据洽淡结果报批。三、招标结果的审批1招标结果比上一年合同价下浮超过5，且总金额小于500万元的，则由招标分中心负责人审批即可，公134、开开标后三天签订合同；此外所有招标结果由招标分中心负责人审批后，均须报地区公司总经理审批；总金额大于等于200万元，或招标结果比标底价下浮低于3%的，还须报招标管理中心负责人审批；招标结果大于等于500万元，或招标结果超标底价5%及以上并且总金额大于等于100万元的，还须再报招标领导小组审批后，由其确定是否报董事局审批。2非标准项目（如无法确定标底价、无法进行公开招标只能议标的），招议标结果经分中心负责人、相关负责人审批后，报招标管理中心负责人审批，再报招标领导小组审批；3凡对招标结果有争议的项目，由招标领导小组议定。4以上条目中的“相关审批负责人”参见以下说明：（1）总承包立项的项目年度全国135、集中招标项目由总承包集团总经理审批，地区集中招标及单项招标项目由总承包地区公司总经理审批；（3）甲方全国集中招标项目由招标领导小组组长审批；（4）甲方地区集中招标及单项招标项目由相目对应地区公司总经理审批。四、招标结果备案（一）对于不需管理中心审批的招标项目，整套招标结果审批资料（附电子版）必须在审批后3日内报管理中心备案。（二）管理中心每半月将报表呈报招标领导小组组长、董事局。五、中标通知书的发放（一） 招标结果经审批后，招标业务员通知中标单位于2日内领取中标通知书。（二） 中标单位领取中标通知书时应办理签收手续。（三） 招标结果经审批后，招标业务员于2日内整理好招标结果资料，由资料员移交至136、我方合同签订部门。 第五章 招标项目合同价格监控第一节 合同价格监控的组织机构集团招标管理中心设立价格合同管理部，分中心设价格合同管理组。下设价格审核、市场调研、合同监控岗，作为合同、价格信息监控的日常机构。其主要职责为：一、负责收集、整理、分析市场价格信息，建立价格信息资料库，提供价格信息指导，履行价格监控职能。二、负责合同的签订、备案及履行的跟踪，建立合同履行情况数据库，监控合同履行情况，对合同履行中出现的问题提出处理意见及建议。第二节 合同的签订一、招标中心在招标结果审批完成的次日须将其发布给立项部门及合同签订部门，合同签订部门必须根据招标结果在3日内签订合同。（一）甲方立项的集中招标项137、目由招标中心签订总合同，由项目公司在项目实施前根据总合同条款及项目的具体情况签订分项合同，分项合同的签订必须满足工期要求。（二）甲方立项的单项招标项目由相应项目公司签订合同。（三）总承包立项的招标项目由其相关部门签订合同。二、因各种原因无法签订合同的：（一）因甲方原因造成乙方无法履约而拒签合同，由合同签订部门根据具体情况与乙方协商提出修改和处理意见报管线领导审批后签订合同，如协商未果的报招标中心，招标中心视具体情况决定进一步协商或重新招 (议)标。（二）因乙方下列原因无法签订合同的,由合同签订部门提出无法签订合同的原因及依据报招标中心，招标中心视具体情况决定进一步协商或重新招 (议)标。1中标138、单位提出因市场、原材料价格上涨要求调价而拒签的；2中标单位提出因合同条款有异议而拒签的；3中标单位无故拖延时间，又无书面说明超过3个工作日而不签约的。第三节 合同的备案一、合同签订部门在合同签订（含合同变更、补充协议及因各种原因合同终止的）后3天内必须送招标分中心备案，同时提供合同备案申报表（见附件）。二、分中心合同监控员收到备案的合同后1个工作日内录入合同备案清单，清单内须填写的内容不得留空，特殊情况留空的须加说明。三、合同签订部门必须在每月25日前将本月度所签合同汇总，编制合同备案申报汇总表，并以书面和电子邮件（或电子版本）的形式报送至招标中心，汇总表必须注明制表人和制表时间，同时经部门负139、责人签名确认。四、分中心合同监控员每月将当月合同备案清单与各部门合同备案申报汇总表进行核对，无误后于28日前报管理中心。五、管理中心价格合同管理部在收到各分中心的合同备案清单后3个工作日内按地区分别编辑汇总，输入合同资料库，同时并入当月月度报表呈报招标领导小组、董事局。六、集团“合同计算机管理系统”启用后，合同的备案及管理将按其具体规定执行。第四节 价格信息的收集整理一、价格信息的收集价格合同管理部根据项目的具体情况，确定各类项目价格信息资料的主要收集渠道及方式，建立招（议）标项目价格信息收集体系，分门别类地建立招（议）标项目价格信息资料库。（一）价格信息来源1招标中心的招（议）标结果；2上海140、期货交易市场、建材网等专业网站发布的价格信息资料；3定点市场（大型商场、超市、专业市场等）调查掌握的价格信息资料 ；4物资信息、造价信息或其他权威性价格导刊发布的价格信息资料；5从同类大型厂商调查了解的价格信息资料。（二）价格信息收集方式按项目特点，根据市场价格来源的准确性，确定不同来源价格数据的权重，综合权衡确定各招标项目的市场指导价。1长期合作项目（1）有可调价体系的长期合作项目长期合作项目中，产品的价格受原材料市场价格直接影响较大的项目，首先确认影响产品价格的主要原材料的品种、影响程度等因素，再确定主要原材料价格变动的信息来源，根据各主要原材料价格对产品价格的影响程度等综合分析制定该项目141、的市场指导价。如钢材、电线电缆、铝合金、UPVC管等项目可通过钢厂价格文件、上海期货市场等来源确定原材料价格的变化幅度，结合原材料在产品总价中所占比例来确定当期产品价格的调整幅度。具体调整方式可参照附表一有可调价体系的长期合作项目价格收集、调整方式进行。（2）无可调价体系的长期合作项目构成产品的原材料市场价格相对稳定，且产品市场价格变动较小，各地区用量大的项目也可建立长期合作关系。该类项目如烧结类等尽管产品更新换代较快，采购需求与产品换代结合较紧密，但同档次新旧产品价格差异不大，可以定点市场为主收集市场价格信息，确认采用的产品品种（包括新产品）是否满足报价表及厂价表下浮数，同时确定产品价格的市142、场变动情况。具体可参照附表二无可调价体系的长期合作项目价格收集、调整方式进行。2大、中型设备采购项目大、中型设备，使用数量不多但项目总金额高，且多为全国或地区集中招标项目。对该类项目产品，可通过向同类产品的生产、经销商询价，同时辅之以原材料价格变化、市场供求关系的变化等因素，经综合后得出当期的设备市场指导价。如电梯的市场指导价可以通过对其他同等档次厂商类似产品的报价、主要原材料钢材的市场变动情况等综合确定。具体可参照附表三大、中型设备价格收集、调整方式进行。3家用电器采购项目家用电器类产品为较成熟的定型产品，全国遍布经销网点，地区间价格差异不明显，市场价格透明。对该类产品，可按照招标时确定的中143、标单位报价，以当期定点市场价格与合同签定时定点市场价格之比确定调整比例，再参考同类产品的市场销售价，综合得出当期的市场指导价。该类产品的采价定点市场为：“国美电器”、“苏宁电器”等专业电器商场或百货商场。4装饰材料采购项目（1）规格型号统一的项目，如饰面板、装饰石材、入户门、防火门等，由于产品的规格型号较一致，不同厂家产品之间可比性较强，可通过定点市场调查和同类厂商报价综合权衡确定其市场指导价。（2）品种、规格众多，各家产品间可比性较难衡量的项目，如洁具、龙头、卫浴五金配件、灯具等。对该类项目，由于产品品种数量多，且价格不稳定，难以采用可调价合同，宜按年度招标结果（包括报价表及厂价表下浮数），144、固定价执行。合同价格在合同履行期间不作调整。设计管理部门在选板时，原则上必须选择报价表内的产品，如特殊情况需选用厂价表内的产品，须经地区公司负责人批准。不允许选用厂价表以外的产品。二、价格信息资料库的建立（一）价格合同管理部根据招标结果建立不同招标项目的基准价，再根据不同项目的调价周期及不同的价格信息来源，分别对市场价格信息进行分析、整理、汇编，形成招标项目价格指导性文件，以招标项目市场价格信息指导月刊的形式存档建库；（二）不同项目的基准价应随招标周期及时更新； （三）凡市场价格变动较大，签订临时合同的项目，须每月进行价格监控，及时更新市场指导价。第五节 价格监控信息的应用一、属于以下原因，导145、致同类项目价格变动幅度5%的，价格监控部门须发布价格信息：（一）原材料价格变化； （二）国家宏观调控、政策调整；（三）通胀或通缩、物价指数升降；（四）供求状况改变。二、价格信息的审批、发布（一）对长期合作项目，有可调价体系的按可调价体系的约定定期发布调价指令。（二）各分中心价格监控小组随市场价格调查周期，于每月10日前将汇编的市场调查价报管理中心，中心价格合同管理部根据收集、汇编的价格资料研究分析各项目价格的变动规律，反映招标项目市场价格的变动情况，于每月25日前编制招标项目市场价格指导性文件招标项目市场价格信息指导月刊，由价格监控主管审核，招标中心负责人签发，报招标领导小组审批。（三）每月定146、期发布招标项目市场价格信息指导月刊。特殊情况下，针对特殊项目可单独发布价格指导文件。（四）发布对象：各集团总部及各地区公司审核部、审计部、各招标分中心。该文件属公司机密文件，由各部门第一负责人负责保密工作。二、价格信息的意见反馈（一）招标项目市场价格信息指导月刊发布后，对月刊价格有异议的，接收部门应在收到招标项目市场价格信息指导月刊3日内将意见反馈至招标中心价格合同管理部。（二）在合同履行过程中，合同履行部门证实原合同价与市场不符的，由部门负责人确认后，及时反馈至招标中心价格合同管理部，由其分析后出具回复意见。二、招标项目市场价格信息指导月刊的使用（一）作为招标中心标底价编制及审核的参考依据之147、一；（二）作为招标中心评定招标结果的依据；（三）作为合同履行期间价格调整的依据。三、招标中心价格合同管理部是集团价格监控的专门机构。因人员工作疏忽造成的工作失误，按公司相关规定处理。因信息来源等非个人可控制的因素所造成的失误，可免除相关人员责任。 第六节 合同的履行和监控一、合同履行的跟踪（一）各项目部及地区公司应设专职人员，整理并及时反馈合同履行中出现的问题，并报地区公司负责人审批。如须重新组织立项招标的，由立项部门组织立项（包括提供需求数量），由招标中心重新组织立项招标。如因合同履行部门未及时或未如实反映合同履行中的问题而影响供货的，由责任部门负责。招标中心根据项目的缓急程度确定招标结果的148、提供时间。（二）合同履行部门必须在每月25日前将本月度合同履行进展情况汇总，编制合同履行情况跟踪表，并以书面和电子邮件（或电子版本）的形式报送至招标中心，汇总表必须注明制表人和制表时间，同时经部门负责人签名确认。对于合同履行出现问题的，在合同履行情况跟踪表应详细说明，同时提供相关依据。（三）合同监控小组根据合同备案清单对已签订的合同进行合同履行情况跟踪。分中心合同监控员根据各部门提供的合同履行情况跟踪表录入合同备案清单，根据所反映的问题进行综合分析，对存在履约问题的合同组织相关部门协调处理，并于28日前将合同备案清单及上月履约问题处理情况的报告报管理中心备案。（四）分中心合同监控员定期对正在履149、约的长期供货合同的合作单位进行履约调查，每季度一次由合同履行部门填写合作信誉调查表。短期供货合同或单项招标合同在合同履行完毕当月由合同履行单位填写合作信誉调查表，对合作单位进行综合评价，并与合同履行情况跟踪表一起报分中心。合作信誉调查表由合同监控员汇总后分别提供给分中心和管理中心技术组。（五）分中心及管理中心技术组根据合作信誉调查表对合作单位进行综合评估，对于合作不良、严重影响工期和质量的合作单位，提出书面警告。同时将合同履行情况在今后的技术标评定中体现，履约不良的单位列入黑名单，在两年内不准予参与投标。（六）合同监控员不定期组织相关部门召开供应商座谈会，了解供应商对合同履行情况的意见和建议，150、协调相关部门解决。对严重影响合同履行的问题，以会议纪要的形式报监事会，由监事会核实，对责任部门及责任人提出处理意见报招标中心备案，并监督落实。处理结果呈报招标领导小组、董事局。二、合同履行期间价格的调整（一）合同履行跟踪部门根据招标项目市场价格信息指导月刊中公布的市场价格波动情况，对合同履行期间的价格进行调整。1合同价格调整的条件（1）所有调价必须满足该项目的调价周期要求；（2）招标项目市场价格信息指导月刊明确市场波动，原合同价已下浮达5%的项目；（3）合作单位已书面提出调价申请，经合同履行部门协商，无法维持原合同价格而同意调价的，根据招标项目市场价格信息指导月刊确认调价要求合理的；（4）长期151、合作的单位提出调价申请且符合招标时确定的调价条件的；（5）按中标价格签订合同且满足调价周期后, 未中标单位提出按中标价下浮5%以上或招标时已表示弃权的单位提出按中标价下浮10%以上，且其质量、信誉和对合同条款的认同度符合该项目要求的。（二）价格调整的程序1原合同价下调的项目（1） 合同履行跟踪部门在接到招标项目市场价格信息指导月刊的第二日，书面通知合作单位，确定价格洽谈时间，同时书面通知合同履行部门；（2） 合同履行跟踪部门组织合同履行部门、招标时的立项部门、审核部与合作单位进行价格下调的谈判；（3） 谈判结果达到招标项目市场价格信息指导月刊提供的下浮比例的70%的，由合同履行部门编写谈判会议152、纪要报批。（4） 如谈判结果未达到要求，则由谈判人员出具意见和建议，报批后由原立项部门立项重新招标。（5） 对拒不接受我司的合理调价要求者，合同履行跟踪部门有权建议终止合作关系，并取消本项目重新投标的投标资格。2原合同价上调的项目（1） 合同履行跟踪部门根据招标项目市场价格信息指导月刊确认符合调价条件的，报招标中心负责人签发后，报立项部门批准。审批后，由招标中心价格合同管理部组织合同履行部门、招标时的立项部门、审核部与合作单位进行价格调整的商务谈判，并对谈判结果进行综合分析。如谈判后的调价结果在招标项目市场价格信息指导月刊确定的价格变动幅度之内，由合同履行部门编写谈判会议纪要报批；如谈判后的调153、价结果超出招标项目市场价格信息指导月刊确定的价格变动幅度，但其价格仍具有明显优势的，由谈判人员对谈判会议纪要确认后报批；如谈判后的调价结果超出招标项目市场价格信息指导月刊确定的价格变动幅度，且其价格已超出市场合理低价的，由谈判人员在谈判会议纪要中建议中止其合同，由原立项部门重新立项招标；（2） 合同履行跟踪部门根据招标项目市场价格信息指导月刊认为不符合调价条件的，提出不予受理的意见，报招标中心负责人审批，由合同履行部门反馈给原合作单位，如原合作单位不接受的，中止其合同，由原立项部门立项重新招标。 （3）对于需重新立项招标的项目，如工程上急需的材料，无法满足最短的特急招标条件，则由立项部门根据工154、程需要提供一至三个月的临时用量计划报招标中心，由招标中心组织立项部门、审核部、材料（机材）部，同技术标合格的单位进行临时供货的议标。临时供货议标结果由招标中心负责人签发，按招标项目报批。（4）因工程急需而组织临时供货的议标，原供货单位可参与。（5）对无理提价且顽固坚持者，价格合同管理部有权建议取消其参加重新招（议）标的资格。三、履约问题的调查及处理（一）因各种原因使合同不能履行或不能完全履行的，合同履行部门应及时上报，价格合同管理部组织合同履行部门、法律室、审计部组成联合调查组进行调查判断并提出处理建议：1供应商无违约责任，按合同供货时，经办部门无理拒收、不及时验收、不及时结算付款以及经办人员155、吃拿卡要等造成合同履行不畅的，给供应商造成的损失由我方承担，责令责任部门进行整改，对责任人进行等额处罚，以保证供应商能正常履约。2由于我方设计修改或工期调整，造成供应商无法按原合同履行的，不追究供应商的违约责任，并视情况调整合同价格或工期。如为我方人员工作偏差造成的，对我方责任人进行处罚。3供应商违约，属以下几种情况的，将视其合作情况部分或全部中止合同，追究其违约责任，没收履约保证金，并由其承担由此造成我方的价差损失：（1）供应商产品质量不合格或供货不及时，严重影响工期的；（2）供应商资金或生产原因造成供货能力不足的。（二）价格合同管理部依据联合调查组的意见和建议形成调查纪要，并将处理意见呈报156、招标领导小组审批。对于中止合同部分及追诉违约责任等，由法律室办理相关手续。（三） 供应商违约中止合同后，变更合作单位的原则：1有后备单位且其接受中标价格的，直接与后备单位签订合同；2有后备单位但其不接受中标价格的，或无后备单位的，在时间许可时重新立项招标；无法重新招标的，邀请原技术标合格单位议标或公开开标，具体程序按相关规定执行。第七章 附则一、招标委托人或投标人或其他利害关系人认为招标投标活动不符合本办法有关规定的，有权向招标人或主管领导提出异议或者向集团监事会投诉。二、本办法所称的“以上”包括本数。 三、本办法所称的“集团”，是指XX、XX、总承包集团。四、本办法所称的“地区公司”，是指本集团在中国境内各地区所成立之的统管该地区（原则上以“市”为单位）经营业务的总公司。五、本办法所称的“招标部门”，”是指集团中心或地区分中心或招标小组；“招标中心”包括招标管理中心及分中心。六、本办法所称的“项目公司”，是指地区公司控股或参股的以项目经营为目标的房地产开发公司。地区公司如下设其他类型的项目公司 （如电信、物业、高速公路等）也参照本办法执行。七、鉴于本办法所指的职能部门并非所有地区公司皆按此设置，故具体应指地区公司内承担相应职能的部门或组别。八、本办法由集团招标管理中心解释。九、本办法自颁布之日起执行。 64