房地产绩效考核指标库Tag内容描述：
1、或或定定义义总总裁裁 总总裁裁 助助理理 投投 资资 财财务务 总总监监 总总 会会计计 师师 总总裁裁 助助理理 工工 经经 总总裁裁 助助理理 销销 企企 总总裁裁 助助理理 客客 办办 人人力力 资资源源 总总监监 总总裁裁 助助理理。
2、基数的70发放奖金 以此类推. 97达成率98,按奖金基数的95发放奖金 98达成率106,按奖金基数的100发放奖金 106达成率111,按奖金基数的105发放奖金 111达成率116,按奖金基数的110发放奖金 以此类推,上不封顶 财务。
3、基数的100发放奖金 2超过60部分,按卡券销售返利方案提成. 3销售收入按实际回款计算. 财务 2 应收帐款收 取达成率 20实际收交帐款应收帐款10010020300 未按合同及时收回超过15天发50奖金,超过30天无奖金,按 合同及时。
4、按奖金基数的100发放奖金 106达成率111,按奖金基数的105发放奖金 111达成率116,按奖金基数的110发放奖金 以此类推,上不封顶 财务 2 水电费占比30 店水电金额店销售收入100 瑞金店幸 福店0.8, 沙井店1.0 30。
5、 100 工程管理部 2 特种设备保养 计划完成率 月季年度 特种设备计划保养数 特种设备实际保养数 100 工程管理部 3零修急修及时率月季年度 零休急休总数 数时限内完成的零休急休 100 工程管理部 4公共设施完好率月季年度 公共设施。
6、年度100工程管理部5维修质量合格率月季年度100工程管理部6机电设备完好率月季年度100工程管理部7业主对维修满意率月季年度对维修服务满意和基本满意的业主占接受维修服务业主总数的百分比客户服务部2 环境管理部关键绩效考核指标序号KPI指标。
7、D点 指生死线,考核期内不能完成,公司保留自动解除合约的权利;跳点 指指标线,考核期内达成与否和连续达成次数影响升降级,月度达成与否影响管理津贴考核期 指D点和跳点的考核周期20092010年考核周期为2个月,以偶数月结束为一个考核期的结束。
8、否有检查督促其它 部门及试点基层执行该计划;4计划执行程度 是否有显著提高 业务工作管理 1是否有明确的推进计划;2是否按照时间 进度要求推进计划;3是否有检查督促其它 部门及试点基层执行该计划;4是否显著提升 分管部门的工作业绩根据具体工。
9、 业务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思想得以贯彻 2设计成。
10、养数 100 工程管理部 3 零修急修及时率 月季年度 零休急休总数 数时限内完成的零休急休 100 工程管理部 4 公共设施完好率 月季年度 公共设施总数 公共设施完好数 100 工程管理部 5 维修质量合格率 月季年度 总维修单数 质量。
11、 场形势双重背景下,无论是作为品牌竞争的直接载体,还是作为资金回收的重要手段,房地产销售都显得十分重 要,打造一支房地产销售精英团队,是每一个房地产企业的梦想. 房地产销售中存在的问题 尽管我国的房地产销售在不断的进步,但仍然存在很多问题。
12、 度 5 3 项目公司可控 管理费用控制 目标达成率 项目公司可控管理费用,包含 的费用项目以项目公司预算指 标中的界定为准 项目公司整年实际可控管理费用发生 额计划可控费用总额100 108103100 财务管理 审 计法务 半年年度8 。
13、 以人事行政部 组织的内部协作满意度调 查结果为准 60 分 70 分 75 分 人事行政部 半年 年度 10 3 年度审计工作计 划任务完成率 考核年度内各项审计工作在保证 质量的前提下,按时完成的情况 完成与否以计划时间内通过分管领导审。
14、更及签证增减的 成本项目目标成本100 654成本管理 半年年 度 15 3 部门协作满意 度 总部各 项目部项目公司对本 部门协作方面的满意程度 以人力资源 组织的内部协作满意度调查 结果为准 60 分 70 分 75 分 人力资源 半年。
15、额 所有项目总收益额 100财务部 3 项目可行性报 告编制及时率 年度 应提交报告总数 规定时间内报告提交数 100投资部 4投资方案通过率季年度 提交方案总数 方案通过数量 100投资部 5 投资项目 评审准确性 年度评审工作有无重大疏。
16、该项指标得 分最高为120分,房地产新竣工面积计划达成率低 于50,该项指标得分为0 统计报表半年年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率100;该项指标得分最高 为120分,房地产投资计划达成率低于50,该项 指标得分为0,具体数值可调。
17、为考核的基本内容.考核指标体系 是考核内容的具体化,按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩. 第四条 考核标准按以下两个指标:1经营责任书中签订的各项年度指标的完成情 况;2日常工作中,所属部门得分的最终平均分情况. 第五条 为保证绩效考核。
18、考核指标 12 三信息资源部 13 经理关键绩效考核指标 13 网络管理关键绩效考核指标 14 编程维护关键绩效考核指标 15 信息管理关键绩效考核指标 16 四人力资源部 17 经理关键绩效考核指标 17 薪酬管理关键绩效考核指标 18 。
19、个人工作三级计划, 业务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思想得。
20、部表五:综合部 前台公关前台公关 KPIKPI 表表.12.12 表六:综合部表六:综合部 档案管理员档案管理员 KPIKPI 表表.13.13 表七:综合部表七:综合部 文员文员 KPIKPI 表表.14.14 表八:综合部表八:综合部 。
21、定时间内报告提交数 100 投资部 4 投资方案通过率 季年度 提交方案总数 方案通过数量 100 投资部 5 投资项目 评审准确性 年度 评审工作有无重大疏漏 投资部 6 投资运行监控 报告提交及时率 年度 应提交报告总数 规定时间内报告。
22、9 第二部分第二部分 业务部门考核指标业务部门考核指标 . 1010 一市场部考核指标 . 10 市场部部长考核指标 . 10 项目研究考核指标 . 11 计划统计考核指标 . 12 二规划部考核指标 . 13 规划部部长考核指标 . 13。
23、七章 . 部门业绩考核 16 第八章 . 申诉及其处理 18 第九章 . 附 则 21 附录一:能力考核指标定义表. 22 附录二:业绩考核评分表设计及填表说明 . 36 附录三:能力考核评分表设计及填表说明 . 42 总 则 适用范围 本。
24、6 6 总工关键绩效考核指标总工关键绩效考核指标 7 7 二行政管理部二行政管理部 9 9 经理关键绩效考核指标经理关键绩效考核指标 9 9 后勤管理关键绩效考核指标后勤管理关键绩效考核指标 1010 物业管理关键绩效考核指标物业管理关键绩。
25、 9 后勤管理关键绩效考核指标 10 物业管理关键绩效考核指标 11 车辆管理关键绩效考核指标 12 三IT 部 13 经理关键绩效考核指标 13 网络管理关键绩效考核指标 14 编程维护关键绩效考核指标 15 信息管理关键绩效考核指标 1。
26、效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第第 3 章章 战略管理人员绩战略管理人员绩效考核效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3。
27、信息资源部 16 经理关键绩效考核指标 17 网络管理关键绩效考核指标 18 编程维护关键绩效考核指标 19 信息管理关键绩效考核指标 20 四人力资源部 21 经理关键绩效考核指标 21 薪酬管理关键绩效考核指标 22 培训管理关键绩效考。
28、0.60000 胡广0000000 熊杰10.3020.210.610.200 廖长春0050.510.610.200 刘银波10.3091110.6000 秦凯丽0000000 丁六帅0000000 0000000 0000000 000。
29、不完整一次扣5分; 2审查确认后的收付凭证金额错误一次扣5分; 3审查确认后的收付凭证所附原始单据不完整一次扣5分; 4审查过程中发现差错加2分 20 2 登记现金银行存款日记帐 的及时性和准确性 保证现金银行存款日记帐登记的及时准确,账 。
30、分个人工作三级计划, 业务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, ; B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计。
31、分个人工作三级计划, 业 务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思。
32、理费投入产出比公司级指标分解 13推广费转化率公司级指标分解 14营销费用率公司级指标 15管理费用率公司级指标管理费用率 16基础体系建设公司级指标 17流程体系执行情况公司级指标 18内部协作满意度公司级指标 19计划完成率公司级指标计。
33、用优秀 人才组建项目运营团队,团队人数控制在 45 人,主要工作围绕项目整体运营补充招商等方 面展开. 二工作职责二工作职责 项目负责人项目负责人1 名:名: 1.负责项目整体工作的把握和部署. 项目负责人 招商经理 B 组 餐饮文娱休 闲。
34、分个人工作三级计划, 业务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, ; B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计。
35、该项指标得分最 高为120分,房地产新竣工面积计划达成率低于50, 该项指标得分为0 统计报表半年年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率100;该项指标得分最高为120 分,房地产投资计划达成率低于50,该项指标得分为 0,具体数值可调。
36、流程涉及职位数目流程涉及职位数目 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 深圳深圳区域成员公司 第一区域成员公司 第一 负责人考核负责人考核管理管理规范规范 编号:VKHNRL01。
37、 PK 制度胜出者担任 渠道组长底薪 40005000 元月. 渠道人员主管餐贴每月 500 元人. 按峰值估算年度销售管理成本: 内外场千 4.5 专员千 0.7 内外场经理和副总监千 1.8 售后策划经理 千 0.5 按照回款 4.5。
38、业务策略及组织能力分析 业务策略组织能力 扩规模 精品质 保利润 投资拓展能力 产品定义能力 产品实现能力 市场营销能力 物业服务能力 商业运作能力 财务管理 运营管理 人力资源管理 品牌管理 愿景目标 海南岛最具影响 力的地产品牌 集团第。
39、动率 10人力成本预算偏差率公司级指标 11营销推广费投入产出比公司级指标分解 12营销管理费投入产出比公司级指标分解 13推广费转化率公司级指标分解 14营销费用率公司级指标 15管理费用率公司级指标管理费用率 内部管理 16基础体系建设。
40、定定义义总总裁裁 总总裁裁 助助理理 投投 资资 财财务务 总总监监 总总 会会计计 师师 总总裁裁 助助理理 工工 经经 总总裁裁 助助理理 销销 企企 总总裁裁 助助理理 客客 办办 人人力力 资资源源 总总监监 总总裁裁 助助理理 法。
41、障; 不是简单的打分评级. 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担. 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作. 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心. 3. 绩效管理流程3。
42、部门发生工作上的 矛盾时,或本部门内部出现需要协 调解决事宜时,要及时协调处理. 2. 由于主观因素未能妥善协调解决, 次扣 24 分项;未能妥善协调解决 而严重影响工作的,扣 58 分项. 3. 严格按考核制度的要求代表部门及 3. 未按。
43、分个人工作三级计划, 业 务管理: 1 对设计乙方的管理和选择: A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系, B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位; C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思。
44、精细化管理的工具; 1.2. 建立良好的绩效文化,促使公司总体绩效全面持续提升; 1.3. 促进员工能力不断成长,提高员工的满意度和成就感,实现公司目标 个人发展目标的高度结合. 2. 适用范围适用范围 2.1. 深圳公司除总经理以外的所有。
45、务绩效考核指标 13 建筑工程设计室经营分管副主任任务绩效考核指标 15 建筑工程设计室技术分管副主任任务绩效考核指标 17 设计主持人任务绩效考核指标 19 专业组组长任务绩效考核指标 21 专业负责人任务绩效考核指标 23 专业组设计员。
46、养数 100 工程管理部 3 零修急修及时率 月季年度 零休急休总数 数时限内完成的零休急休 100 工程管理部 4 公共设施完好率 月季年度 公共设施总数 公共设施完好数 100 工程管理部 5 维修质量合格率 月季年度 总维修单数 质量。
47、一市场部考核指标 . 15 市场部部长考核指标 . 15 项目研究考核指标 . 16 计划统计考核指标 . 17 二觃划部考核指标 . 18 觃划部部长考核指标 . 18 技术审核考核指标 . 20 觃划管理考核指标 . 21 市政管理考核。
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