1、集团公司绩效、培训、薪酬等人力体系建设管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第1部分 绩效体系第1章 绩效管理综述第1条 绩效管理的目的和意义1、 通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。2、 为建立和完善激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配。为各单位整体的调薪比例、调薪幅度提供客观依据。3、 为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。第2条 绩效管理的原则1、 公开原则：考核2、过程公开化、制度化。2、 客观公平原则：用事实说话，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。3、 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。4、 目标清晰、责任明确。5、 以正激励为主，负激励为辅。第3条 绩效考核对象转正且正式在册的高层员工绩效、中层员工绩效、基层及一般员工绩效。第4条 绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由管理委员会、人力资源部共同组织、协调，其它各单位予以配合。考核组织主要职责管理委员会（考核小组）常设成员总经理、副总经理、集团办公室主任、人力资源总监、财务总监、审计监察委员会主任、人力资源部绩效经理 提出公司绩效考核总体要求； 某3、些考核指标的数据采集和评价； 对考核结果进行最终审批； 负责考核过程中出现的争议的最终仲裁； 负责绩效管理体系的解释和修订。人力资源部 员工考核的组织、协调及实施； 为各单位员工考核工作提供技术支持和督导； 对考核结果进行应用； 提出对各单位考核方案的改进建议。各级单位 在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。说明：管理委员会成员为常设成员，根据考核需要可再增设人员参加。第5条 绩效管理的主要流程员工个人绩效管理包括绩效指标建立（分解）、绩效计划制定、绩效辅导、绩效评定、绩效结果应用五个主要环节。第6条 绩效指标的类型1、绩效考核4、要素：业绩指标（关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）、态度指标（中、高层）、能力指标（中、高层）三部分。2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门、各分子公司根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。第7条 绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的5、要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。4、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。5、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。第8条 考核周期：实行月度考核与年度考核相结合的方式，月度考核主要与月度绩效工资挂钩，年度考核主要与员工的评优、年终奖（适合于中、高层）等挂钩。第2章 员工个人绩效管理第1条 绩效指标的来源1、总经理、副总经理：公司董事会根据公司发展战略及年度主要工作内容，主要为财务和相关管理指标。2、各单位负责人（总部各部门总监、副总监、区域总经理、分公司总经理、店长）：依据公司总体任务指标的分解、本6、单位重点工作职能、工作过程中需要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要求；3、下属各岗位：本单位任务指标分解、本岗位重点工作职能、工作过程中需要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要求；第2条 签订目标责任书签订1、 目标责任书签约对象：公司中层、高层。2、 签订目标责任书的主要目的是：以合同的方式体现业绩考核的严肃性。、将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度。、有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。、通过目标责任书明确责任人的权、责、利。3、目标责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不7、可抗拒的因素时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，管理委员会批准，可以酌情予以调整。4、目标责任书主要包括绩效指标、指标目标值、指标权重、指标考核办法、奖惩办法、相关权、责、利等。5、12月份，人力资源部组织目标责任书双方讨论。总经理(发约人)与各部门总监、分子公司总经理（受约人）分别就目标责任书的各条款进行面对面协商，达成共识并签署生效。6、资源部组织目标责任书的协商签订工作，并备案，目标责任书一般在年终工作会议上签署。目标责任书下达、总经理的目标责任书由公司董事会确定，总裁签署下达。、副总经理的目标责任书由公司董事会确定，总经理签署下达。、各单位负责人的目标责任书由公司总经理和8、各一级单位负责人共同协商确定，总经理签署下达。、中层经理的目标责任书由所在单位负责人和本人协商确定，由所在单位负责人签署下达。、垂直管理部门对应区域的中层管理的目标责任书由总公司对应职能部门负责人和本人协商确定，由总公司对应职能部门负责人签署下达。第3条 业绩考核指标下达1、 年度绩效指标：2、 在年初（12月30日前）由其直接上级完成各岗位下年度任务指标下达，并与被考核人协商把年度指标分解到自然月；3、 月度考核指标在每月5日前下达。包括任务指标、对应指标权重，考核人和被考核人同时在考核表上签字确认，报上级主管审核后执行。4、 总公司垂直管理部门（财务部、网络技术中心）的考核指标由总公司对应9、部门直接下达。5、 指标数量：关键指标一般控制在7-8项。6、 各项绩效指标评定办法由总公司人力资源部和职能部门共同协商制定，各单位严格按照制定的评定标准执行。第4条 考核指标及指标值的调整1、当个人阶段实际业绩明显高于或低于目标责任书预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，管理委员会或人力资源部在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见。经相关人员批准后，双方重新签订目标责任书附件，并报人力资源部备案。2、总经理、副总经理的目标责任书调整经公司董事会审核、总裁批准后予以调整，并报公司管理委员会、总公司人力10、资源部备案。3、总公司高层、分公司中、高层的考核指标需要调整，应填写考核指标变更申请表，详细阐明调整理由，经公司管理委员会审核、总经理审批后方可变更，报总公司人力资源部备案。4、总公司中层、分公司基层管理人员的考核指标需要调整，应填写考核指标变更申请表，详细阐明调整理由，分别经总公司部门负责人、分公司负责人审核，总经理审批后方可变更，并报总公司人力资源部备案。5、总公司基层管理人员及一般员工、分公司一般员工的考核指标或指标值需要进行调整，应填写考核指标变更申请表，分别经总公司部门负责人、分公司总经理批准后予以实施，并报总公司人力资源部备案。第5条 绩效过程管理 为确保各级及各岗位制定的目标任务11、能确保顺利实现，各目标执行人、上级主管都必须加强重视、制定详细的目标实施计划，并在执行过程中加强自检、监督和指导。具体为：、自我管理：绩效指标编制完成确定后，各级目标执行人员必须对目标实施过程进行自觉严格的“自我管理”。上级的管理主要以指导、协助、提点，提供信息以及创造良好的工作环境为主。、跟踪检讨：各级目标执行人员每周一次自我跟踪，检讨目标完成的情况，当发现进度出现明显滞后、质量明显低劣，必须检查实施计划，找出问题，加快速度完成任务。、上级监督：上级必须对下属各级人员目标执行完成情况进行严格监督，每周定期进行检查，检查事先确定的目标是否得到落实、是否完成、完成质量如何，当发现进度出现明显滞后12、质量明显低劣时，必须检查实施计划，找出问题，加快速度完成任务。第6条 绩效辅导在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行跟踪检查、在工作过程中出现的问题要及时给予辅导，而不是到考核期结束时统一算帐，应该把考核工作作为一项日常管理而不是进行结果评定。第3章 绩效考核实施第1条 公司中、高层绩效1、 考核要素：业绩考核、能力考核、态度考核、其它加减分考核项；、业绩考核：业绩指标（即本单位的业绩指标）参照各部门工作计划并依据工作目标进行考核；管理人员应重点考核团队建设、人才培养、人才配置等方面的指标。、能力考核：通过的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。 、态度考核13、：通过日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。、其它加减分考核项：根据公司的相关制度和规定，纳入月度或年度考核的项，在月度或年度考核成绩中给予直接加分或减分。考核内容考核人考核依据权重考核周期考核方式个人年度综合考核得分业绩考核直属上级经营绩效、管理绩效100%月度上级评价得分（月业绩平均得分40%+年业绩得分60%）70%+能力得分20%+态度得分10%直接加分、扣分月度上级评价能力考核直属上级日常工作表现70%年度周边评价（360度）直接下级日常工作表现20%平级（工作相关岗位）日常工作表现10%态度考核直属上级日常工作表现70%年度周边评价（360度）直接下级日常工作表现20%平14、级（工作相关岗位）日常工作表现10%2、 考核时间：、业绩考核：业绩考核工作每月15日之前完成，各指标提供单位（个人）需将应提供的指标于每月12日前提供到相关的单位或个人。、能力和态度考核：能力考核和态度考核：次年1月4日10日。3、 月度考核得分各项业绩指标考核得分加、减分项4、 年度总得分：年度得分（月业绩平均得分40%+年终业绩得分60%）70%+能力得分20%+态度得分10%5、 总经理、副总经理做年度考核：年度得分（月业绩平均得分40%+年终业绩得分60%）70%+能力得分20%+态度得分10%其中：能力得分直接上级得分70%+直接下级30%；态度得分直接上级得分70%+直接下级3015、%。第2条 公司基层及以下人员1、 考核要素：业绩考核、其它加减分考核项；、业绩考核：工作内容的计划性和目标性较强的员工参照各部门工作计划并依据工作目标进行考核；每月工作性质属重复性、日常性工作的员工以员工的岗位说明书进行考核。、其它加减分考核项：根据公司的相关制度和规定，纳入月度或年度考核的项，在月度或年度考核成绩中给予直接加分或减分。2、考核时间：业绩考核工作每月15日之前完成，各指标提供单位（个人）需将应提供的指标于每月12日前提供到相关的单位或个人。3、月度考核得分各项业绩指标考核得分直接加、减分项。 第3条 考核实施1、 每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、16、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。2、 考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。3、 垂直管理部门在区域公司的负责人及在直属分公司的负责人（如财务部、网络技术部）的考核，软性评价指标（工作评价项）直接上级（垂直管理部门）与隔级上级（对应的区域公司总部负责人、直属分公司负责人）实行50%：50%考核权重，硬性指标（可用数据衡量的指标）不实行权重划分，垂直管理部门在区域公司和直属分公司的人员的考核由本单位财务负责人进行考核。4、 对有副职和正职两个编制的岗位，视同一个层级。如对仓储管理员的评价，其直接上级由仓储主管评定或者由仓储主17、管和仓储副主管共同协商评定。5、 各指标提供单位（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。6、 各单位将考核结果经各单位负责人签字确认后于每月18日前将部门员工月度考核成绩汇总表以及员工月度绩效考核表提交人力资源部备案。第4条 绩效考核等级及系数确定1、岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级。2、各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状态。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。考核分数（M）M9595M8585M718、575M65M95分95M85分85M75分75M65分M65分考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号SABCD绩效系数（K）1.21.110.80.5（4）绩效工资是工资组成的一部分，按月发放。（5）当月假期累计超过15天（春节8天事假不做累计）的，绩效工资系数按0 .5确定。（6）若春节假期跨月的，两月合并考核。第6条 工资性补贴：适合于公司的中高层管理人员。工资性补贴为住房、交通补贴。第5章 销售人员收入组成第1条 销售人员收入组成：基本工资司龄工资技能工资绩效工资超毛利基数提成补助。第2条 客户开发主管（开发新客户、新市场人员）、分销主管工资标准及考核办法：1、工资标准：职级基本工资绩19、效工资毛利基数（考核基数）计提比例（占毛利的比例）备注实习开发主管开发主管高级开发主管资深开发主管2、绩效工资直接与销售人员的任务完成情况挂钩：实得绩效工资绩效工资基数任务完成比例绩效考核系数，任务完成比例实际完成销售额/任务标准100%，任务完成比例的上限为100%。3、 毛利提成：提成总额（实际毛利额毛利任务基数）毛利计提系数。实际毛利=销售额实际毛利率。4、 销售人员提成核发：销售人员的实发提成根据回款比例进行核发，即:实发提成（上月累计应付提成额+本月提成总额）本月实际回款/（上月累计应收款+本月销售额），未回款对应的销售提成在财务上挂应付。对超个月帐期的销售额不再享受提成。5、 对新20、开辟的市场，公司将从政策上给予个月的市场培育期（具体培育期限根据具体市场情况确定），培育期不参与任务考核，即实得绩效工资绩效工资基数绩效考核系数。市场培育期结束，参与任务考核。6、 客户移交：销售人员开发的客户提成满一年后，客户转交至客户维护主管，销售人员不再享受提成奖励。第3条 专线司机、配送营业员的超毛利提成系数分配比例为4:6。第4条 客户维护主管工资标准及考核办法：1、收入组成为：基本工资司龄工资技能工资+绩效工资超毛利基数提成补贴2、客户维护主管工资及任务标准：职级基本工资绩效工资绩效工资对应销售任务（万元）超开发毛利任务提成实习客户维护主管客户维护主管高级客户维护主管资深客户维护主21、管3、 任务工资考核办法：任务工资与当月销售任务挂钩，按销售任务完成比例同比例增减任务工资。即：实得任务工资任务工资基数任务完成比例绩效考核系数，任务工资上限为150%。 维护人员的月度任务工资标准根据所分配的客户情况进行适当的调整。第6章合同履约金第1条 合同履约金核发条件：在公司履行完合同期限的员工可享受合同履约金。在合同期内终止劳动关系（辞职、辞退等）的不享受。第2条 核算及支付办法：1、 合同履约金按实际出勤天数核算，逐月累计，合同期满后一次性发放。2、 核算标准：月工资标准（含绩效工资）12当月天数实际出勤天数。公休、带薪假期视为正常出勤。3、 合同履约金的月度上限为100%。第7章22、 福 利第1条 法定福利（社保）公司为入司转正后的正式员工购买法定的社会统筹保险福利，包括：养老金、医疗保险、失业保险和工伤，本市户口的给予办理生育保险。第2条 公司自有福利1、住房、交通补贴（1）、补贴条件：公司中层（含）以上人员，根据职级不同每月享受对应住房补贴。 （2）、补贴标准，根据不同职务给予不同的住房补贴标准，具体见下表：职级补贴标准备注高层1000中层500（3）、补贴发放：住房、交通补贴随每月工资一并发放。（4）、住房及交通补贴按当月实际出勤天数计发，公休及带薪假视为正常出勤，住房补贴的上限为100%。2、防暑降温及冬季取暖费为保障公司员工在夏天与冬天劳动工作过程中的身体健康，23、做好防暑降温、冬季取暖工作，每年夏季（7-9月份）及冬季（12-1月份）保安、专职送货司机、配送员、仓储管理员每月按50元/人的标准享受防暑降温及冬季保暖实物，由各单位自行组织安排。3、过节费：每年中秋、春节这两个重要的中国传统节日公司给每人发放过节费50元。4、活动经费：每人每月享受20元的活动经费，由各单位自行组织安排。5、员工生日员工过生日当月享受20元的活动经费补贴，由各单位负责自行组织安排。 6、结婚礼金公司正式转正员工结婚，可享受公司200元标准结婚礼物以示祝贺。 7、带薪假具体详见考勤管理制度。第8章 期股实施方案期股参见股权激励办法。 第9章 薪资核定及发放办法第1条 员工入司24、工资的确定1、 新招聘员工的工资在年度确定的标准内的，按照招聘录用审批权限确定。2、 经理级以下员工的工资如果超过本岗位年度工资标准的，需报集团总经理审批后执行。3、 新招聘的经理级（含）以上员工的工资由集团总裁、集团副总裁、五金总经理、五金副总经理组 成薪资评定小组进行评定。如果超过本岗位年度工资标准的，需报集团总裁审批后执行。第2条 工资核算与支付1、 分公司人员经理级以下员工每月的工资表（含绩效工资）由分公司人员人事行政人员负责制定，财务人员复核、分公司总经理审核后报总公司人力资源部审批后由分公司财务人员发放。2、 总公司经理级以下员工每月工资表（含绩效工资）由总公司人力资源部制定，部门25、财务复核，人力资源总监审核、总经理审批后由财务部发放。3、 全公司副经理级（含）以上人员每月工资表（含绩效工资）由总裁秘书制定，集团总经办主任审核，总经理或总裁审批后由财务部发放。4、 工资支付日期：工资支付实行下发制，每月10日支付上月固定工资（基本工资、技能工资、司龄工资）。每月 25 日支付上月绩效工资，公司确保在支付日前将工资通过银行或现金形式发放到员工，若遇特殊情况，将临时通知工资的发放时间和方式。5、 与公司订立劳务协议、实习协议等非工资正常标准及发放形式的，按协议规定的薪资标准与付薪方式执行。6、 若因特殊情况未能提交身份证复印件的，工资只发放前两个月，自第三个月起，每月第一次发26、放固定工资时暂停发放固定工资总额的50%，直至员工提交身份证为止，并补发前期暂停发放部分。第3条 标准日工资及加班工资核算办法1、 员工标准日工资计算公式： 一般标准日工资是用来按日计算职员薪资的依据，主要用于计算员工入职及离职当月非全勤时的工资及用于按日扣除工资的情形。标准日工资固定工资12365，员工请假（非带薪假）工资扣除核算办法，请假一天扣除一天标准日工资。2、 公休日、法定节假日工资核算办法：实得加班工资标准日工资上班天数。3、 工作日延长工作时间的加班工资核算办法：加班工资（基本工资12365）8加班小时数。第4条 试用期工资1、 根据公司有关规定，新入职员工试用期通常为1-3个月27、（不同职位的试用期有所不同），员工在试用期内支领试用工资。2、 新员工入职时，双方明确转正工资及在试用期内按规定应享受的相应的福利待遇，试用期满经考核评定，工资标准可升可降，不合适的予以辞退。对于特殊岗位确实无法先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用期满经考核评估后确定转正工资，但需经过员工本人同意。试用期工资标准按转正工资标准的 80% 执行。第5条 考核见习期工资1、 见习期规定：根据公司有关规定，员工调职或升职的考核见习期通常为两个月，最少不得少于一个月，最长不得超过三个月。2、 见习期工资发放：员工在见习期内仍按原工资标准执行，按新的岗位进行考核，待正式任用此岗位后，根据员工见习评定28、结果确定其在新岗位的工资标准。3、 在考核见习期内按新任职位发放补助、补贴（不含住房、交通补贴）。第6条停职工资1、 员工因为存在工作问题，为便于调查，对其予以短期停职。原则上停职期间不按出勤处理，不支付工资。经调查后，如证实并不存在工作问题，可按正常出勤处理，停职期间支付正常出勤的固定工资（不含绩效工资），不支付各项补助/补贴。2、 总部各部门或区域公司、分公司对员工实行停职处理后，应在停职生效之日后第一个工作日向公司人力资源部书面报告与备案。3、 由分公司做出停职决定需要复职的，应在复职生效之日后第一个工作日向总公司人力资源部报告与备案。由总公司做出停职决定需要复职的，必须获得总公司人力资29、源部批准方可执行。第7条 离职工资结算与发放1、 员工申请离职后，其离职当月工资在办理离职手续后的次月发薪日支付。离职人员的工资在第一次工资发放时一并发放。2、 员工正常辞职未按公司规定的天数提前通知公司的，将按未提前天数扣罚代通知金。代通知金在职员离职工资中扣除。代通知金计算公式：代通知金标准日工资未提前申请天数（备注：未提前申请天数需提前天数申请离职日期与实际离职日期的间隔天数）3、 经总公司批准按特殊原因离职的，或经劳资双方协商一致，可减免代通知金。4、 员工未提前申请而自动离职的，按未提前申请扣罚代通知金处理。5、 试用期人员离职时，工资在离职时结清。第8条薪资异动1、异岗异薪： （130、）根据“异岗异薪”的工资计算原则，当员工的岗位调整后，将根据新的岗位确定其薪资标准。 （2）员工异动工作岗位，其各项工资计算的生效执行依据为：异动生效日期在当月 15 日（含）前的， 自当月起执行；如在当月 15 日后的，自次月起执行。（3）属于短期工作支援的（如借调），其工资标准保持不变。（4）员工岗位异动需要调薪的，需填写调薪通知单，经过审批后执行。2、转正异薪：（1）员工在规定的试用期满后，经申请并核准转正后，自转正当日开始领取转正工资。（2）员工在规定的见习期满后，经申请并核准转正的，若在15日（含）前转正，自转正当月1日起开始领取转正工资。在15日以后转正的，自转正次月1日起开始领取31、转正工资。3、年度调薪：（1）年度调薪是指公司根据盈利状况、发展需要和绩效考核结果，对员工工资标准进行的调整。（2）年度调薪（加薪、降薪）时间：年度调薪每年两次，分别在1月份和7月份调整，加薪者每年每人有一次机会。（3）年度加薪原则：、年度加薪应遵循“工资增长总额低于利润增长总额、人均工资增长率低于公司利润增长率”的原则。、年加薪比例根据当年公司利润增长情况而定。、员工年度加薪幅度总额应控制在15%以内，特殊情况调薪幅度超此标准的，由薪酬委员会确定报总裁审批后执行。（4）个人年度加薪的条件： 转正后满个月的公司正式在册人员。 工资标准未达到本岗位工资上限的。 一个调薪周期（一年）内绩效考核成绩32、累计60%（四舍五入到整月）考核次数达到“S”级。（5）降薪的条件：、在半年内月度考核连续个月考核成绩为“D”级的。、年度内考核成绩累计60%月数（四舍五入到整月）为“D”级的。、以上两条件任何一个条件满足，在每年1月份和7月份调薪时都予以降薪。（6）调薪幅度：、基层人员及一般员工每次加薪上调一级工资。、中、高层符合加薪条件的人员的薪资上调幅度由公司薪酬委员会核定、总裁审批。 (7)对保安、厨师、生产加工人员等依据市场调节薪资的岗位在年度加薪时不按薪资升级的原则进行调薪，主要根据市场物价水平进行调整。4、特殊调薪：（1）原则上，除公司固定的调薪时间外，其余时间不予以调薪，若因特殊情况需要对个别33、人员进行调薪的，每季度的第一个月进行特别调薪，特别调薪由薪酬委员会审核后报总经理或总裁审批后执行。（2）因物价因素导致市场整体薪资水平上涨的，公司决定上调员工薪资水平，由公司薪酬委员拟定薪资调整方案报总裁审批。第10章 薪酬保密规定第1条 本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的工资制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行工资保密规定。第2条 中高层管理人员的工资标准、月工资收入属公司A级保密内容。第3条 所有员工的工资标准由人力资源部以核薪通知单书面知会员工本人。各级员工的工资除人力资源部负责核薪人员、特定主管人员外，一律保密。第4条 主办核薪人员非经核准，不得私自泄34、露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。第5条 任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，如有违反者一经发现处罚泄密者一个月的工资，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。第6条 任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报向人力资源部查明处理。第7条 员工工资由总公司人力资源部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有关人员应予以支持与配合。第8条 工资知情权限范围界定：1、部门总监（主任）对所属下级经理的工资有知情权；2、区域总经理对所属下级经理、店长的工资有知情权；3、分公司总经理对所属下级部门经理、版块经理、店长的工资有知情权35、；4、部门总监（主任）对区域、分公司对应的业务管理范围内的版块经理工资有知情权。第11章 附 则第1条 制定、执行1. 本制度由总公司人力资源部拟定，经公司薪酬委员会研究讨论及总裁签署，由人力资源部负责执行。2. 原有关规定自本制度执行之日起自行终止。与原工资制度有关的其他规定如与本制度有不符之处的，按本制度的规定执行。第2条 解释权本制度由总公司人力资源部负责解释与宣导，各分公司负责人与人事行政负责人协助宣导工作。第3条 修改、废止权本制度由公司薪酬委员会研究，并经总裁批准后可予以修改或废止。第4条 试行时间本制度自2009年1月1日起试行。第12章 2009年中高层年终奖励办法一、目的：为36、激励员工积极努力开展工作，并团结协作地完成好2009财年公司各项经营管理目标，保证公司长期稳定快速发展，特制定本办法。二、奖励对象：已转正的公司副经理级（含）以上的正式在册人员。三、考核评估办法：各岗位考核办法参见公司绩效管理制度。四、年终激励办法（一）分公司：1、奖金来源：超目标利润部分。2、团队奖金计提标准（表）： 奖金来源计提任务基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超销售目标利润3、分公司各岗位奖金分配系数确定办法： 、分公司总经理岗位的奖金分配系数（比例）由总公司薪酬委员会核定，报总裁审批后执行。、分公司其他岗位人员的奖金分配系数（比例）由分公司总经理根据岗位价值贡献、责任37、大小（对岗不对人）提报，总公司薪酬委员会核定，集团总经理审批后执行。、各岗位奖金分配比例具体见各岗位目标值责任书。4、分公司团队奖金计提办法：J团队奖金总额=（实际利润利润基数）P，P为奖金计提系数；5、各岗位奖金分配办法：各岗位根据团队总奖金额、个人年终考核分数、岗位价值分配系数及本年度在职月数确定个人实得奖金，具体核算办法如下：、分公司总经理、经理个人奖金分配：个人奖金分公司团队实得奖金总额个人奖金分配比例个人绩效考核系数T，（T=本财年实际在职月数/12）。 、个人年度考核等级为D的不享受年终奖金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励基金。、若年终奖金分配时应参与奖金分配奖金的岗位空缺，则从38、该岗位应分奖金中提取部分奖金分配于其余中高层人员。、若在年度内岗位增编或增岗的，年终奖金总额不做调整。（二）、区域总部：1、区域总部的奖金来源为整个区域的超目标利润。2、奖金计提标准（表2）：奖金来源计提基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超销售目标利润3、奖金分配比例确定：、区域总部总经理岗位的奖金分配比例由总公司薪酬委员会核定，报总裁审批后执行。、区域总部其他岗位人员的奖金分配比例由区域总部总经理根据岗位价值贡献、责任大小（对岗不对人）提报，总公司薪酬委员会核定，总公司总经理审批后执行。4、区域公司团队奖金计提办法：J团队奖金总额=（实际利润利润基数）P，P为奖金计提系数； 539、各岗位奖金分配办法：各岗位根据团队总奖金额、个人年终考核分数、岗位价值分配系数及本年度在职月数确定个人实得奖金，具体核算办法如下：、个人奖金分配：个人奖金分公司团队实得奖金总额个人奖金分配比例个人考核系数T，（T=本财年实际在职月数/12）。、个人年度考核等级为D的不享受年终奖金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励基金。、若年终奖金分配时岗位空缺，则该岗位应分奖金作为本单位的奖励基金。、若在年度内岗位增编或增岗的，团队年终奖金总额不做调整。（三）分店能实行独立核算的分店进行独立核算，不能独立核算的分店一并纳入分公司核算。 其中独立核算的店：1、奖金来源：店的超目标利润。2、奖金计提标准（表3）40、：奖金来源计提基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超销售目标利润3、各岗位奖金分配系数确定办法,店长的奖金分配比例由薪酬委员会核定，总裁审批后执行，其余人员奖金分配比例由店长提报，总公司薪酬委员会核定，总公司总经理审批后执行。4、店团队奖金计提办法：J团队奖金总额=（实际利润利润基数）P，P为奖金计提系数。5、各岗位奖金分配办法：各岗位根据团队总奖金额、个人年终考核分数、岗位价值分配系数及本年度在职月数确定个人实得奖金，具体核算办法如下：、个人奖金分配：个人奖金店的团队实得奖金总额个人奖金分配比例个人考核系数T，（T=本财年实际在职月数/12）。、个人年度考核等级为D的不享受年终奖41、金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励基金。、若年终奖金分配时岗位空缺，则该岗位应分奖金留作本单位的奖励基金。、若在年度内岗位增编或增岗的，团队年终奖金总额不做调整。（四）总公司：1、 奖金来源：全公司的超目标利润。2、 奖金计提标准（表4）：奖金来源计提基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超销售目标利润3、 总部团队年终奖金总额计提办法：J总公司团队应得=（实际利润利润基数）P，P为总公司奖金计提系数；4、 各部门、岗位年终奖金分配：、 各部门年终奖金分配比例，详见部门奖金分配系数（比例）表。、 部门奖金总额总公司各部门奖金总额（J总公司团队应得）部门奖金分配系数（比例）、部门内各42、岗位奖金分配： 各岗位奖金=部门奖金总额岗位奖金分配比例个人考核系数T，（T=本财年实际在职月数/12）。6、岗位奖金分配系数的确定：、各部门奖金分配比例由薪酬委员会核定，总裁审批后执行。、总经理、副总经理的奖金分配比例由总裁核定。、各部门高层奖金分配比例由人力资源部提报、总经理审核、总裁审批后执行。、各部门中层岗位的奖金分配比例由部门负责人提报，人力资源部审核，总经理审批后执行。、个人年度考核等级为D的不享受年终奖金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励基金。、若年终奖金分配时岗位空缺，则该岗位应分奖金留作为团队的奖励基金。、若在年度内岗位增编或增岗的，本单位年终奖金总额不做调整。7、大客户拓展43、中心奖励办法参照分公司执行。（五）中心分公司、区域总部仓储配送系统：1、 奖金来源：超配送目标利润。2、 奖金计提表（表6）：奖金来源计提基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超配送目标利润3、 团队年终奖金总额计提办法：J团队应得=（实际配送利润配送利润基数）10%；配送利润配送服务性收入配送费用，具体配送利润由总公司财务部核算。4、 中心分公司总经理（区域总部总经理）的奖金从配送利润和分公司销售利润两部分中计提，各占50%的权重。5、 奖金分配比例确定：、 中心分公司总经理（区域总部总经理）岗位的奖金分配比例由总公司薪酬委员会核定，报总裁审批后执行。、 其他配送系统岗位人员的奖金44、分配比例由中心分公司总经理（区域总部总经理）根据岗位价值贡献、责任大小（对岗不对人）提报，总公司薪酬委员会核定，总公司总经理审批后执行。6、 各岗位奖金分配：各岗位奖金=团队奖金总额岗位奖金分配比例个人考核系数T，（T=本财年实际在职月数/12）。7、 个人年度考核等级为D的不享受年终奖金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励基金。8、 若年终奖金分配时岗位空缺，则该岗位应分奖金留作为团队的奖励基金。9、 若在年度内岗位增编或增岗的，本单位年终奖金总额不做调整。（六）邯郸分公司 1、奖金来源：本单位的净利润。 2、奖金计提：奖金总额=净利润10% 3、奖金分配：年终由总公司根据邯郸分公司计提的奖金45、总额、各人员的绩效考核成绩及在岗时间等因素确定最终奖金分配办法。 （七）、由总公司派往分公司学习的且符合年终奖金分配条件的中、高层人员的年终奖金从总公司从利润中另提。五、附则：本方案解释权归属公司薪酬委员会。第4部分 员工关系管理规定第1章 新员工入司管理制度一、入司前准备 1、总公司人员入职前需由人力资源部员工关系主管审核被录用人员的录用审批手续是否办理完毕，并于新员工到岗的前一个工作日依据新入职员工用品准备清单与总经办、网络技术中心确认员工的工位、必备的办公设备、用品等准备到位。2、分公司新员工入职由分公司人事行政负责人于新员工到岗的前一个工作日依据新入职员工用品准备清单协调解决新员工入职46、前的相关准备工作。3、新员工入职后如另需配置其他办公设备、用品，可由新员工打书面申请报对应负责人签批执行。二、通知应聘者报到总公司由员工关系主管、分公司由人事行政负责人负责根据员工办公设备准备及用人部门的工作安排情况通知被录用者报到时间、需要携带的证件及资料，证件及资料包括：1、4张1寸彩色照片；2、身份证原件及复印件、户口本复印件；3、毕业证、学位证原件及复印件；4、原单位离职证明（中高层）；5、指定医院的体检报告等。6、对于高层人员要在入司前进行实地“背调”，并提交“背调”报告。（此项由人力资源部提供，详见招聘之规定）其中：以上第1项、第2项、第5项为所有入司人员必须提供项，否则不得录用。47、三、报到后安排员工报到后，由人力负责人对员工的证件资料进行审核无误后，带领新员工到行政处、网络处领取所需物品等，然后将员工档案转交到负责档案管理的人员处存档保管，并将员工安排到用人部门。四、入司培训1、培训方式：分为集中培训、个人自学和进行“传帮带”学习。1) 集中培训：当一次录用员工人数达到15人及以上时，公司组织集体培训。2) 个人自学：零散录用的员工采取个人自学的方式。3) 传帮带：依据师徒协议或指定人员进行“传帮带”。2、培训内容：公司简介，企业文化，公司规章制度以及商品知识、业务工作流程等。3、培训时间及地点：由用人单位负责培训的人员确定。五、入司引导1、引导的目的：将新员工顺利导入48、现有的组织结构和企业文化氛围之中，并使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色。2、引导人：新员工的引导人为其直接上级或指定的带领专人。3、引导人在新员工进入单位时需完成以下工作：、 介绍所在部门人员；、 介绍具体工作环境；、 指导阅读岗位说明书、作业指导书。、 凡是管理岗位人员的引导，须向单位全体成员介绍新人的基本情况和试用职务。第2章 实习与试用制度一、实习制度 1、适用范围：未正式毕业的在校大学生。 2、实习期：从到单位实习起，到正式毕业或者约定的实习期结束。 3、实习期管理：、公司与实习生签订实习协议，待实习生正式毕业后，经双方协商同意，可签订劳动合同；、实习生在实习期必须遵守公司的各49、项规章制度，服从工作安排。若有违反按公司的相关奖惩制度给予处罚。 4、实习期补贴：、根据实习生的综合素质和能力，实习期公司可适当提供一定补贴，补贴标准另定。、实习生转正后按公司正式员工享受公司提供的相关福利待遇。二、试用制度 1、适用范围：新入司人员。 2、试用期：外招的高层管理人员和销售、采购主管级及以上人员、业务代表、物流经理试用期为3个月，其他岗位人员试用期为2个月。3、试用期培训：新入司试用员工的专业技能培训由用人单位负责进行，并确定其工作范围和内容，指定师傅进行传帮带，使试用员工尽快熟悉工作环境，熟悉业务。4、师徒协议规定： 新入司的一般员工，在试用培训周期内全过程必须有同级同事进行50、传帮带才能够胜任岗位工作的，可以签订师徒协议。 对于所培训的新员工能够按期转正的师傅，公司可给予50元现金奖励，不能按期转正的给予30元现金处罚。 新入司员工的直接上级负有培训及帮带新员工的责任和义务，无需签订师徒协议也不享受师徒奖励政策。 师徒协议应用于师徒培训方式上，非师徒培训方式的培养或培训形式不用签订。 二次返司人员如应聘岗位为原岗位（转正过）无需签订师徒协议，（但必须完成试用期，考核转正）。5、试用期管理：、 新进员工在试用期间，老员工要给新员工以思想和生活等方面的照顾和关心，态度要热情。员工在工作及平时交流时需使用普通话。、 对新进员工在试用期间，各用人单位须完成以下工作： 由新员51、工的直接上级制定学习及培训计划，隔级上级负责审核并确定； 完成次工作生活调查，填写新入司员工工作生活调查表； 每月由新员工的直接上级负责对新员工的工作进行评定，指出不足并给予指导，形成记录，评定记录作为员工转正的依据；、 特殊岗位人员（司机、厨师）在试用岗位上表现突出、业绩良好者，本人或用人单位可根据转正审批流程向人力资源部（分公司向人事行政负责人）提出书面申请，经人力资源部审核，可适当缩短试用期，提前正式聘任，试用期最少不低于1个月。、 试用员工如在试用期内严重违反公司制度或通过测评考核被证明不能胜任本岗位工作的，用人单位根据审批流程上报，经人力资源负责人审核，可终止试用、解除关系双方的劳动52、合同，对公司形象和利益造成损害的，公司有权追索。中层（含）以上人员须报总经理审批后执行。、 新员工的试用期以正常出勤天数核定。试用期间请事假4天/月（含）以内，试用期无需顺延，事假超4天/月以上的按实际事假天数顺延。、 新员工在试用期原则上不允许调动和借调。、 员工在试用期间离职的，应提前三天递交书面辞职申请，并按规定办理离司手续。6、试用期薪资与福利：、 新员工试用期薪资标准为转正后工资的80，若工资的80%低于当地最低保障工资的，按当地最低保障工资标准执行。、 试用期可享受的福利待遇：劳保用品、员工餐及住宿、生日礼品、公休及法定假日。第3章 转正制度一、转正意义：转正是对员工的一次工作评估53、的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。二、适用范围：结束试用期的新入司人员、结束晋升见习期或转岗见习期的人员。三、转正手续办理：各单位组织转正人员的商品知识、业务流程考试及周边测评并上报转正审批表，根据转正审批流程，经相关部门审核、审批。1、 中、高层转正流程：、试用期满前七个工作日由转正人提交书面转正申请及述职报告，由所在单位人事行政负责人组织完成对转正人的业务知识和业务技能的考试（高层人员测试由总公司人力资源部完成），并填写试用员工转正审批表，将上述资料提交至总公司人54、力资源部。、高层管理人员的周边评价由人力资源总监亲自执行, （周边评价勿须评价人签署姓名）。、由总公司人力资源部确定员工转正述职评定的小组成员、具体时间及地点。、 转正人对试用期间的学习工作进行述职，简述未来工作思路,评定小组综合评议述职人是否转正。、 对于内部晋升人员转正，其绩效考核结果作为重要的转正依据。凡绩效考核结果有一个月为“D”的不予转正！2、主管及一般员工转正流程：、员工试用期满前七个工作日，由所在单位人事行政负责人对主管级员工进行专业知识（含商品知识、岗位相关制度、流程及表格的运用）和周边评价共两项综合考核，对基层一般员工进行专业知识考核（含商品知识基本知识、岗位相关制度、流程及55、表格的运用专业技能），垂直管理部门员工转正的专业试题由相应垂直管理部门负责提供并评分，每项成绩必须达到及格方可转正，用人部门需对考核成绩的真实性负责。、员工转正周边评价表中必须评价的人员包括：直接上级、同岗同事、对接岗位人员和下级，每个岗位选择12人。参加评价的人员需客观评价并签署姓名。、各项考核进行完后，由各单位的人事行政人员填写好试用员工转正审批表，按转正审批流程经用人部门签署意见后报人力资源部审批，一般员工由各单位负责人审批。四、转正后续事项：1、试用结束后转正考核被证明不合格者或绩效考核结果有一个月为“D”的，将予以延期试用或退回原岗位乃至终止劳动关系；如延期试用一个月后仍不合格退回原56、岗位乃至终止（解除）劳动关系2、对予以转正的员工，直接上级应在转正后三个工作日内对其进行转正面谈，并做好面谈纪录。第4章 晋升、降职制度一、晋升制度1、晋升定义：指从低职位向高职位升迁的过程。如从一般员工晋升到主管、从主管晋升到经理等。2、晋升方向：晋升分行政级别晋升（管理线）和专业技能晋升（专业线）两种晋升方向。3、晋升依据：、 在职工作表现突出，绩效考核成绩优秀的“A”；、 具备较高职位的管理及业务技能；、 完成人才梯队培养内容及课程，成绩合格；4、晋升原则：、 职位空缺时，实行公开竞聘。、 公司人才梯队人员优先录用。、 通过国家级评定获取相应的技术、专业职称或公司对岗位专业技能评定，公司57、承认并聘用。5、晋升分类：、 年度晋升：每年年终依据年度考核评估结果统一进行人员调整。、 不定期晋升：在年度中，人才梯队人员培养期结束，结合公司用人需求，经考核及测评合格后予以晋升；、 因公司经营管理需要，由所在单位直接推荐走特殊批准程序的晋升。6、晋升操作程序：、 年度晋升：根据集团总经理办公会议年度人员调整方案而定。、 不定期晋升：依据人才梯队内部竞聘管理制度相关程序办理。、 特殊批准晋升：a) 一般员工晋升到主管：员工本人或所在单位负责人填写岗位调整申请表，报总公司对应部门总监审核（跨系统晋升需经原系统部门总监和新系统部门总监共同审核），总公司人力资源部总监审批后进入新岗位见习。b) 主58、管晋升到副经理（经理）：员工本人或所在单位负责人填写岗位调整申请表，报总公司对应职能部门总监、人力资源部总监审核，报总经理审批同意后晋升候选人进入新岗位见习。c) 经理晋升到高层：本人申请或由所在单位负责人推荐，由员工本人或所在单位负责人填写岗位调整申请表报总公司人力资源部、总经理审核，总裁审批同意后晋升候选人进入新岗位见习。d) 中高层见习期考核通过后，由总公司发布人事任命通知。7、晋升薪资核定：、 晋升人员就任新职后的前两个月为见习期，见习期的确定一般从月初的1日开始，本月15日（含）前提交的自本月1日开始，15日之后提交的自下月1日开始，见习期间的薪资仍按原岗位薪资标准执行。、 若见习人59、员达不到晋升岗位的工作要求，予以退回原岗位，薪资及绩效考核不变，或者重新安排工作，薪资按新岗位核定考核。二、降职制度1、降职依据：、 经绩效考核后不能胜任本岗位工作；、 因身体健康状况不能承担现任工作；、 因违规违纪受处分。2、降职操作程序：、 主管降职，由所在单位负责人提出申请，并填写岗位调整申请表报总公司对应部门总监审核，转至人力资源部总监审批。、 经理降职，由所在单位负责人或总公司对应部门总监提出申请，并填写岗位调整申请表报总公司人力资源部审核、总经理审批。、 高层降职由总公司人力资源部或集团办公会议提出申请，主管副总经理或总经理审核，总裁审批后执行。、 中高层降职由集团办公室发布任免文60、件通知。3、降职薪资核定： 降职人员，自降职之日起薪资按新岗位薪资标准和绩效考核标准执行。第5章 转岗、调动、借调、外派制度一、转岗制度1、转岗分类:、能力差异转岗：员工已不能胜任本岗位工作要求（包含因病而不能胜任的情况），调换到另一岗位上；、业务技能适应性转岗：由于其他岗位的需要，公司综合考虑后对员工进行转岗；、个人意愿转岗：员工欲在其他岗位上寻求发展，而申请转岗。2、转岗操作程序、一般员工转岗：员工所在单位或员工本人提出转岗申请，所在单位负责人审批。如是垂直管理部门人员转岗需经所在单位负责人审核，总公司对应部门总监审批。、主管级员工转岗：员工本人或所在单位负责人提出转岗申请，总公司对应部门61、总监审核(如跨系统人员转出、转入系统部门总监共同审核)，人力资源部总监审批。、经理级员工转岗：员工本人或所在单位负责人提出转岗申请，总公司对应部门总监、人力资源总监审核，总经理审批。3、转岗薪资核定：、 业务技能适应性转岗、工作需要转岗： 转岗后的工资标准按新岗位的工资标准执行，若新岗位的工资标准低于原岗位工资标准的，按原岗位工资标准执行。、 转岗人员就任新职后的前两个月为见习期，见习期的确定一般从月初的1日开始，凡在本月15日（含）前提交的自本月1日开始，15日之后提交的自下月1日开始，见习期间的薪资仍按原岗位薪资标准执行并按见习岗位进行绩效考核。、 若见习人员达不到转岗岗位的工作要求，予以62、退回原岗位，薪资及绩效考核不变，或者重新安排工作，薪资按新岗位核定考核。二、调动制度1、调动分类：分为区域内调动和区域间调动。2、调动前提：、岗位编制内人员产生空缺，本单位内部无法通过晋升或转岗补充缺编状况；、总公司或区域总部根据工作需要对员工进行调动。3、调动原则：首先考虑区域内调动，其次考虑跨区域调动。4、调动实施：（1）需求确认：、 由用人需求单位向区域人事行政部（北京直属分公司向总公司人力资源部）提交用人需求表，区域人事行政部在本区域范围内协调合适人选，若本区域无合适人选，在区域招聘权限范围内组织招聘。、 对于特别紧急的岗位区域在短时间内很难招聘到位，可由区域向总公司人力资源部提出调动63、申请，总公司在全公司范围内协调调动。、 在其他区域均无合适人选时，总公司人力资源部协助区域自行招聘。（2）调动执行：、区域内调动产生过程：由用人需求单位首先向区域人力资源部提交用人需求表，区域人力资源部在本区域范围内协调合适人选，分层级审核及审批。最终由区域人力资源部开具人员调动通知单，同时通知调动双方而实施调动。、区域间调动产生过程：在区域无合适人选时，上报至总公司人力资源部，由总公司人力资源部在其他区域范围内协调人员，分层级审核及审批。最终由总公司人力资源部开具人员调动通知单，同时通知调动双方所属区域总部，由各自区域总部通知各自单位而实施调动。（3）新开店人员调动：需求确认：由新店负责人向64、人力资源部提交新开店用人需求（岗位、人数、到岗日期等），人力资源总监审核，总经理审批。调动实施：由总公司人力资源部协调确定调动候选人名单，报总经理审批，人力资源部实施调动。5、调动员工薪资、福利及报到费用：、 正式调动人员自调动当月起工资在调入单位发放，调动当月1日至调动执行日的考勤由原单位人事行政人员提供。、 调动工资标准确定：因公司工作需要调动员工的，工资按调入单位的岗位工资标准执行。、 调动当月工资核算：调动当月工资执行调动前岗位工资标准。次月起按新岗位工资标准执行。、 调动所产生的交通费等相关费用由调入单位承担。、 调动后社保：原则上调动后员工社保自动转入新单位办理。6、调动注意事项：65、调出单位在员工调出前做好思想沟通工作，保证员工对调离后新的岗位工作有充分的认识和饱满的工作热情，调入单位在员工调入后安排好工作，并加强对调入员工的关注。、被调员工在接到人员调动通知单后，应按本制度中工作移交规定办理交接手续，并按照指定时间到新单位报到。、各单位问题员工不列入员工调动范围之内。、调动人员的调动由调出单位和调入单位协商并安排车辆接送，如涉及到长途客车、列车的乘坐，由原单位协助调动人员购买车票、送站等事宜，确保员工在规定时间报到。、调出员工的档案由调出单位负责在调动执行日期起五个工作日内转至调入单位。三、借调制度1、借调的定义：由于工作需要，各单位之间人员的临时调动，以工作支援为目66、的。2、借调的期限：原则上不超过两个月，超两个月的办理正式调动手续。3、借调操作程序：、因工作需要产生人员借调时，原则上7个工作日内（含）由借用申请单位自行跟其他单位协商解决，若协商解决不了的，可由上一级人力资源部门协调解决。、超7个工作日的提报人员借用申请表由上一级人力资源部协调解决（垂直管理部门内部借调由垂直管理部门自行协调后报人力资源部备案）。 区域内借调：由借调单位向区域总部提报人员借用申请表，由人事行政经理审核，区域总经理审批后执行。 区域间借调：由区域人事行政部提报人员借用申请表，经区域总经理审核，总公司人力资源部总监审批执行。 北京直属分公司（部门）借调：由借调单位向人力资源部提67、报人员借用申请表，由人力资源总监审批后执行。若借调人员为主管级及以上人员，需经总公司对应职能部门总监审核、人力资源总监审批后执行。4、借调员工薪资、保险及交通费用：、 借调员工在借调期间的工资发放：借调期间员工工资仍在原单位发放，借调期间的考勤由借调单位人事行政人员负责提供。、 借调员工的医疗费用：借调期间如产生医疗费及工伤费用由借用单位承担。、 因借调产生的交通费：由借用单位承担。、 工作劳保费用：由借用单位承担。5、注意事项：、借出单位在接到人员借用申请表后，安排被借用人员工作交接，在规定的日期内到借用单位报到。、借用单位在借用期间，对借用人员按时记录考勤，并填写借调员工工作表现记录表，到68、期归还借用人员，并将借调员工工作表现记录表转至借用员工的归属单位。、当借用人员回所属单位后，由各单位人事行政人员组织借调员工对借用单位进行评价，并于归还日起三日内将评价意见转上一级人力资源部备案，借调员工对借用单位的评价将作为借用单位绩效考核依据。、根据工作需要，如借用到期时需要延续借用期限的，由借用申请单位在借用到期的前三日重新上报人员借用申请表，经上一级人事部门与借出单位沟通及批复后，顺延借用期。若被借方因工作需要，要求被借用人员必须按时返还时，借用单位不得强行借用，否则对借用单位负责人按违反公司规章制度进行行政处罚。、借用到期归还时，由借用申请单位负责安排车辆将借用人员送还至借出单位，或69、与借出单位沟通确定接送时间及地点。、各单位问题员工不列入员工借调范围之内。四、外派制度：1、外派的定义：根据工作需要本单位有目的、有计划地派遣员工去其他单位学习或给予工作指导的行为。2、外派的期限： 原则上派驻期限在三天以上两个月以内。（具体时间由派遣单位自主决定）3、外派实施办法：、外派学习：原则上由外派单位负责人与欲派往的单位进行沟通，确定预派往的时间和需对方协助的相关事宜。、被派遣人员或派遣单位人事行政负责人填写外派人员登记表明确派遣的目的、工作内容、派遣时间等相关事宜后，由派遣单位转至派驻单位。、被派人员在派遣期间的考勤由派驻单位的人事行政负责人负责，被派人员的日常管理由派遣单位负责人70、指定。、被派人员必须定期向派遣单位的直属上级汇报工作。、外派人员在派遣期间工资仍在原单位发放。派遣产生的所有费用由派遣单位承担。、外派结束后由派驻单位负责人给予评价，外派人员登记表由人事行政人员于外派结束后三日内传递至派出单位。第6章 离职管理制度一、目的：为规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制订本制度。二、范围：公司所有员工，不论何种原因离职，均依照本制度办理。若有特例，须由总经理签字确认。三、离司类型与定义：1、解除劳动合同关系： 辞职：是指在劳动合同期内，由员工提出提前终止劳动关系的行为。 辞退：是指在劳动合同期内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要求，71、或因劳动合同无法继续履行等，公司决定提前终止与员工劳动关系的行为。符合下列情况之一者，公司可以辞退员工解除劳动合同： 试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者。 患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适，不能胜任本职工作的。 见习期工作能力明显不符合本职工作要求，通过培训培养后工作能力仍达不到岗位要求的且又无法转任其它岗位者。 工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者。 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成变更劳动合同协议的。 公司因经营状况需裁减人员的。 公司制度规定的其它情形。以72、下行为公司可以单方解除劳动合同。 严重违反劳动纪律或公司规章制度的。 严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有不良行为，对公司利益或声誉造成损害的。 对公司有经济欺骗行为的。 因触犯法律而被羁押拘留、劳教、逮捕、判刑或被追究刑事责任的。 泄漏公司商业秘密、客户资料、供应商信息等（包括但不限于），使公司蒙受损失的。 在1个月内累计旷工达2次者。 违反公司廉正公约的相关制度的情形。 其它违规违纪等违反公司制度的情形。自动离职：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂停发放其工资： 连续旷工7个工作日。 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位73、者。 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。2、终止劳动合同关系（合同期满不再续签劳动合同） 公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前30天通知员工的行为。 员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前30天通知公司的行为。四、离职办理程序：1、辞职程序：试用期内员工提出辞职需提前三天通知公司；正式员工提出辞职需提前30天通知公司，经公司确认后，方可办理辞职手续。否则，每提前1天离职，将在工资结算中扣除相应天数的工资作为代通知金。具体提前通知时间详见员工离职类别与要求说明表。具体程序： 员工本人填写员工离职审批表74、，递交至所在部门经理。 离职人员的直接上级及所在单位负责人应与员工进行离职面谈，了解员工的离职原因，对绩效良好的骨干员工进行挽留。 沟通无效后，经人事行政部门审核，上报至各单位负责人签批：一般员工由所在单位负责人审批，主管级由所在区域人力资源负责人审批，中层人员离职由总经理审批，高层人员离司由总裁审批。 经最高权限人签批同意后，审批表回传至所在单位人事行政部门，通知员工所在部门办理工作交接手续。 本单位离职人员与工作相关的其他部门对离职人员的工作交接审核确认。 所属单位财务进行审核签批（借款、应收帐款等），并注明须在结算工资时应扣除款项及金额。 视情况上传交接表至工作内容所涉及的职能部门审核确75、认。（销售主管级、采购主管级以上人员，垂直管理部门所有人员，所有经理级（含）以上人员离职工作交接均需总公司对应职能部门总监审核，监交客户（供应商）资料与业务续接，并发布员工离职信息于客户或供应商。 所有相关部门签字确认后，所属单位人事部门进行薪金结算，人力资源部监督审核结算项目。 各单位财务根据结算项目清单发放离司员工薪金。 员工正式离职，各单位人事行政确认除名（从花名册里在职人员登记表移至花名册里离职人员登记表）。 主管级（含）以上人员离司由人力资源部及时在公司内部发布。与客户及供应商有关的人员离职由相对应的管理职能部门进行客户资料、客户信息以及面对面工作交接的监交，其中包括职能部门电函于客76、户或供应商我司员工的离职信息，告知其本人的任何行为与我司无关（参见各部门相关制度）。同时，将所有人员的离职信息由员工关系主管转递到社保主管处进行减员。（详见社保制度）2、辞退程序：公司辞退员工，由其所属单位填写员工离职审批表，按要求办理离司手续。具体程序： 由员工所属单位填写员工离职审批表，并与被辞退员工面谈，明确清晰地告知其被辞退原因，并负责解答其与被辞退有关问题，将负面影响降至最低。 所在单位人事行政负责人审核，签署意见报单位负责人审批。 后续操作程序及权限同辞职程序。3、自动离职程序：出现自动离职人员，所属单位填写员工离职审批表，所属单位部门负责人安排接交人及接交工作内容，并经相关权限人77、员审批确认，一般员工离职由各单位负责人签字确认报区域人事行政部门备案，主管级以上人员及时报总公司人力资源部备案。五、离职结算：1、结算条件：当交接事项全部完成，并经相关部门、人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。2、结算部门：离职人员的工资等相关款项的结算由各单位人事行政负责人确认。3、结算项目： 工资： 离职员工，在其办妥离职和完成各项交接手续后，可结算支付其离职薪资。 未办妥离职手续和完成交接者（含自动离职员工），公司暂停发放离职人员工资，直到办妥各项手续为止。 代通知金：员工若未按要求提前提出辞职申请，则扣以相应出勤工作日的工资作为代通知金，其计算公式如下：n 应扣代通知金=应提前78、通知天数日平均工资 离职员工所应扣作代通知金金额，由人事部门在员工交接表相应栏位内明确标注，并在结算时扣除相应工资。 代扣保险费：公司按月为员工缴纳社会保险，且员工个人缴纳部分，公司采取先由公司代缴，再于次月发放前月工资时在员工工资里予以扣除的方式。故员工离职时，涉及到公司已代缴的部分须在离职结算时扣除。各单位人事行政负责人在结算离职人员工资时需以邮件形式与总公司社保主管确认是否需要扣除离职人员当月或上月的社保费用。（3）工作服扣款：按照公司行政制度里工作服管理规定，对工作服未到使用年限的进行折旧扣款。（4）合同履约金： 合同履约金自2008年1月1日开始累计。 对于合同未到期中途与公司解除劳79、动关系者，不享受合同履约金。 依据出勤天数及当月工资标准按月核算，逐月累加直至一个合同周期满一次性全额发放。 合同履约金在所在单位财务领取，并由领取人在合同履约金支付凭证上签字。（4）其它项：其他如电话费、罚款、上月工资需调整等需要扣除或支付的款项。(5)以上各项扣款的扣款先后顺序依次为：代扣保险费、其它项、工作服扣款、代通知金。六、离职移交：详见第七部分工作移交规定。七、其它：1、离职人员离司时间：原则上所有离职员工，在办完全部交接手续后，必须于当天离开。特殊情况需继续在公司食宿者，须在办理手续时，向所在单位人事行政部门提出，由人事行政部门根据实际情况审核报单位第一负责人（或指定负责人）审批80、后方可执行。但以一个晚上为限，由人事行政人员跟进必须于次日13：00前离司。特殊情况需延长食宿时间者，需再报各单位负责人核准方可执行。2、离职人员（自动离职除外）必须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续。3、主管级（含）以上人员离职由人力资源部以离职通告的形式发送到分公司公共邮箱，由分公司总经理负责通知相关人员。4、自动离职人员遗留个人物品由本人或委托他人于2周内领取，逾期不领的由各单位行政人员自行处理且公司不承担责任。5、自动离职人员如有丢失或损坏公司财物的按公司的相关制度追究并予以索赔，涉嫌侵犯公司正当权益的提交司法机关处理。第7章 工作移交规定一、适用范围：1、 主动辞81、职的员工2、 被终止、解除劳动合同的员工3、 因公司工作需要，被调离原岗位或临时抽调的员工4、 其他临时离开工作岗位的员工二、移交内容：1、工作交接：指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至直接上级所指定的人员，并要求接交人在交接表签字确认，具体内容如下： 公司的各项内部文件； 经管工作详细说明； 客户信息表、供应关系信息表等；（含姓名、单位、联系方式及其它相关信息） 培训资料原件； 公司的机密性资料或职位所涉及保管的文件性资料（包括书面文档和电子文档两类）； 目前工作的进展程度； 任职期间的工作记录资料。2、事物移交：员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认。 82、所领用的办公用品； 公司配置的通讯工具； 各类钥匙； 借阅的图书资料； 各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。3、款项移交： 将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务。 经手办理的业务合同（协议）移交至总经办或分公司总经理。4、业务移交： 销售业务人员离司必须要对其应收账款进行逐笔审计与对账，对其维护的客户进行逐一交接，分公司经理要亲自参与，营销管理部要全程监控，分公司要将其离司消息函告相关客户。 采购业务人员离司必须要对其负责区域的采购业务进行审计，其所在单位（采购仓储部或分公司）要将其离司消息函告相关供应商。三、移交期限：1、 离司员工的移交期限参照员工离职类别说明表；283、 内部岗位异动（含晋升、降职、转岗、调动、临时抽调）的员工工作移交期限视不同岗位、不同情况由人力资源部另行通知；3、 请假、休假或出差的员工在假前或行前办理临时（口头）工作移交手续。四、监交：1、工作移交（包括临时性口头交接）时，必须有监交人。监交人为移交人直接领导或其指定人。2、工作移交必须有移交清单。移交清单经三方核实无误后，由交接双方和监交人签字。3、业务系统主管级以上员工的离司交接手续上，客户资料由营销管理部监交，应收账由营销管理部和财务部共同监交。五、相关部门签字：1、办理交接手续时，如遇相关部门负责人不在岗，可由相关部门人员打电话通知相关部门负责人，获得批准后，方可由相关部门负责84、人指定代理人代签。2、员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、对个人负责的原则，认真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不负责任，敷衍了事，出现问题，公司将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人承担责任。六、公司高层人员离司时，须由审计监察委员会组织相关人员对离职人员进行离职审核签字确认后，才能到人力资源部办理有关手续并结算工资。七、处罚规定：1、移交人不按规定移交或逾期不移交，其未领工资及其他未领款项公司将暂时不予发放直至办理完所有工作交接手续，涉嫌侵犯公司正当权益的提交司法机关处理。2、移交人有捏造、遗漏事项，视情节轻重除对移交人员进行处罚85、外，对监交人也视情节轻重给予处罚。3、移交人丢失或损坏公司财物的按公司的相关制度予以赔偿。第8章 员工档案管理制度一、员工档案的分级管理：1、 高层管理人员的档案由集团人力资源部负责管理；2、 其他员工的档案由各单位人事行政负责人管理。二、档案内容包括：1、 应聘简历、应聘登记表、面试评价表、录用审批表；2、 员工登记表、一寸免冠近期照片、身份证复印件；3、 有效证件复印件、学历证明、体检报告；4、 新员工分配通知单；5、 劳动合同及附件；6、 师徒协议、新员工工作生活调查表；7、 试用期间考核资料、转正审批资料、述职报告；8、 任免文件、其它相关人事文件；9、 奖励情况、处罚情况（违纪处罚186、0元以上，业务处罚50元以上）；10、与员工工作和生活相关的材料；11、员工月度、年度绩效考核成绩；12、员工培训记录表。三、档案管理：1、 由公司统一购制员工档案袋（盒），放置在档案柜（办公柜）内；2、 注明编号和姓名，按合同编号顺序统一排放，便于查找；3、 各级员工的档案由对应人事行政部门的专人负责保管；4、 员工档案属于秘密文件，未经允许不得外借外传；5、 公司内部因工作需要，须经各单位负责人批准后借阅或调档，负责档案管理人员要做好登记（借阅时间、批准人、借阅人、借阅内容、借阅理由、归还时间）；6、 员工正式调动时，须由单位档案管理员负责将调动人员的档案封存转档，并及时与接收单位落实确认87、档案收到的时间和完好性，做好档案转出与接收的时间登记；7、 每月按当月人事变动情况整理一次档案；8、 高层人员日常文件、奖惩记录等相关的资料由总公司人力资源部及时更新和维护；9、 在职员工档案与离职员工档案分开存放；10、离司人员档案个人之间分开存放，保存2年，统一由总公司人力资源部集中销毁。四、档案审阅权限：1、 上级可在批准的情况下查看直属下级的档案；2、 中层管理人员的档案须由区域总经理批准后查阅；3、 高层管理人员的档案须由总经理批准后查阅； 4、 员工本人查看自己的档案，原则上不允许，特殊情况须由对应的权限人批准。第9章 内部员工沟通制度一、沟通的目的：为提高工作效率、保证信息畅通，88、使公司上下保持高度统一，避免出现因内部各环节沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象，根据公司实际工作的需要，特制定本制度。二、沟通分类：（一）集中入司新员工沟通：集中招聘员工沟通：集中招聘15人（含）以上，50人（含）以下，由人力资源总监与员工见面沟通；集中招聘人数达50人以上的，100人（含）以下的，由副总经理与员工见面沟通；集中招聘人数达100人以上的，由总经理与员工见面沟通。对于集中入司的管理岗位人员由总裁或总经理与员工见面沟通。（二）在职员工定期沟通：根据员工入司年限，由对应管理人员通过不同沟通形式（面对面或一对一使用电话或其他通讯工具）、沟通时间有组织有计划的进行沟通。 1、沟通89、内容：（1）工作情况了解。 工作中存在困难所需支持； 对工作的意见及建议。 （2）思想动态了解沟通。（3）生活（包括家庭生活）、学习状况了解沟通。2、沟通层次、频次及时间要求：（1）高层管理人员入司一个月内，集团公司总裁或者总经理须进行一次沟通，以后，集团公司总裁或者总经理3个月内须进行一次以上的沟通，每个月主管副总和人力资源总监须进行一次以上的沟通。（2）中层管理人员入司一个月内，公司总经理或者副总经理、人力资源总监须进行一次以上的沟通；以后，3个月内公司总经理或者副总经理、人力资源总监须进行一次以上的沟通；每个月直接领导须进行一次以上的沟通。（3）基层管理人员入司一个月内，各单位负责人须进90、行一次以上的沟通；以后，各单位负责人3个月内必须进行一次以上的沟通；其直接上级每个月须进行一次以上的沟通。（4）普通员工入司后1个月内，所属部门经理须进行一次以上的沟通；以后每个月由直接主管进行一次以上的沟通。三、在沟通过程中鼓励员工敢于讲出真实想法、发表不同的意见，各层级管理人员需正视员工提出问题，如需解决须及时给予解决。附件：审批权限表区域下属分公司 提报、拟定 审核 批准 备案 权限分配事项所在单位人事部经理（主管）分公司总经理区域人事行政经理区域 总经理对应部门总监人力资源总监总经理总裁转正、转岗、离职分公司总经理/中层经理/基层主管一般员工职位晋升（晋升到）分公司总经理中层经理基层主91、管/降职（从本职位降职）分公司总经理/中层经理/基层主管/调动（区域内调动）分公司总经理/中层经理基层主管/一般员工调动（区域间调动）分公司总经理/中层经理/基层主管/一般员工/直属分公司： 提报、拟定 审核 批准 备案 权限分配 事项所在单位人事部经理（主管）分公司 总经理对应部门 总监人力资源 总监总经理总裁转正、转岗、离职分公司总经理/中层经理/基层主管一般员工职位晋升（晋升到）分公司总经理/中层经理基层主管/降职（从本职位降职）分公司总经理/中层经理基层主管/调动（区域内调动）分公司总经理/中层经理基层主管/一般员工调动（区域间调动）分公司总经理/中层经理基层主管/一般员工/区域公司总92、部： 提报、拟定 审核 批准 备案 权限分配事项部门经理区域人事行政经理区域 总经理对应部门总监人力资源部总监总经理总裁转正、转岗、离职区域总经理/中层经理/基层主管/一般员工晋升到本职位区域总经理/中层经理/基层主管/降职（从本职位降职）区域总经理/中层经理/基层主管/总公司： 提报、拟定 审核 批准 备案 权限分配事项部门经理人力资源部对应经理部门总监人力资源总监总经理总裁转正、转岗、离职高层管理人员中层管理人员/基层主管/一般员工/晋升到本职位高层管理人员/中层管理人员/基层主管/降职（从本职位降职）高层管理人员/中层管理人员/基层主管/调动高层管理人员/中层管理人员/基层主管/一般员工93、/ 第5部分 招聘制度及内部推荐政策一、招聘制度第1章 招聘目标通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。第2章 招聘职责一、总公司职能部门、直属分公司人员需求由人力资源部负责招聘实施，职能部门、直属分公司协助招聘。二、区域公司总部负责区域内经理级以下人员的招聘实施。经理级（含）以上人员的招聘由总公司人力资源部负责招聘实施，区域总部协助配合招聘实施。三、为保障及时补编人员，各单位应积极配合人员的招聘，主动寻找合适人员，积极参与简历的筛选。与人力资源部共同完成94、人员的补编工作。总公司人力资源部根据招聘工作需要，可临时授权招聘权限，被授权单位协助招聘实施。第3章 人员配置政策一、公司空缺岗位配置到位时限为及时补充公司空缺岗位，根据招聘岗位的特点，设定人员配置到位的时限，以满足公司业务的需要。（一）、公司高层岗位自岗位需求提出后三个月以内时间配备到位；（二）、公司中层自岗位需求提出后两个月以内时间配备到位；（三）、公司基层管理岗位、一般员工岗位自岗位需求提出后一个月以内时间配备到位；（四）、市场资源稀缺等招聘困难的岗位，与用人部门充分沟通协调后适当延迟人员到位时间。二、内部空缺岗位推荐政策内部空缺岗位推荐政策是指当公司内某一岗位出现空缺时，通过在公司内部95、发布招聘信息，鼓励员工推荐外部人员到公司任职。对市场稀缺的人才和难以招聘的人才推荐给予一定的物质奖励。详见内部推荐政策。附表：内部空缺职位发布登记表人才推荐奖励领取记录表内部人员面试推荐表流程：内部岗位空缺推荐流程图三、人才引进原则（一）、效率优先原则：人才引进必须以公司的发展目标和生产经营计划为基础，以公司的实际需要为依据，以保证经济效益的提高为前提，要实现以最低的资金消耗引进到最合适的人才。（二）、计划性原则：必须以公司人力资源规划为基础制定人才引进计划来指导人才引进工作，避免引进人才的盲目性。（三）、任人唯贤、择优录用原则：在引进过程中要贯彻公开、平等、竞争、择优的方针，在全面评估的基础96、上量才录用。（四）、程序化、规范化原则：公司需要确定人才引进的选拔标准和引进程序来指导人才引进工作的规范实施。（五）、人员本地化的原则：为了节约用人成本，加强新入司人员对环境的适应性，原则上各外埠单位应从当地引进人员。（六）、内部优先调整原则：当岗位出现缺编时，首先要考虑公司内部调整，公司内部调整不能满足需求时，再考虑提出人员招聘需求，实施外部招聘。四、人员结构（一）、年龄结构为了使公司员工年龄逐步趋于合理化，在人员招聘时要综合应聘者的年龄因素，其中：1、一般高管层人员年龄应控制在28-40周岁；2、中层管理人员年龄控制在23-35周岁；3、基层管理人员年龄应控制在20-30周岁；4、一般员工97、年龄在17-40周岁；5、条件优秀的，可放宽年龄限制。（二）、学历结构为逐步提升公司员工的综合素质，公司在员工招聘时要适当考虑提高员工的学历水平，招聘录用人员最低学历不得低于岗位说明书上的学历要求，能够具备同等工作胜任能力的人员学历可考虑适当放宽。五、内部竞聘制度内部竞聘是指在公司内部产生空缺岗位时，遵循内部优先的人才引进原则，由人力资源部门组织，公司内部员工通过自愿报名、公平竞争的方式应聘空缺岗位的一种人才选拔形式。（一）内部竞聘的目的1、发现有潜力的员工，给有积极向上意愿的员工提供发展的机会，激励员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。2、为广大员工建立一种公平竞争的机制，营造一种双98、重选择、公平竞争的上岗环境。3、及时有效为空缺岗位提供合适人选， （二）内部竞聘的原则1、公正、公平、公开。2、双向选择、任人唯贤、择优聘用。（三）具体操作流程1、内部竞聘信息的发布第一、根据内部空缺岗位需求发布信息，竞聘信息可依据人力资源部确定的岗位说明书编写（如:工龄、学历等基本条件）。第二、总公司人力资源部发布经理（含）级以上或特殊空缺岗位信息并负责组织实施。区域总部人力资源部门经总公司人力资源部批准后可发布区域内主管级以下（含主管级）空缺岗位信息并负责组织实施，如竞聘未满足用人需求可上报总公司人力资源部组织协调。第三、信息发布渠道：公司内部报纸、网络、公司宣传栏等。 第四、总公司人力资99、源部或区域人力资源部每年根据空缺岗位并结合公司实际情况组织一到两次内部竞聘。2、内部员工申请第一、公司内部员工根据发布信息可自愿报名，填写员工内部竞聘申请表如实填写竞聘信息。第二、填写竞聘信息后在规定时间内由员工个人或直接上级交部门负责人签署意见，上报所在单位人事行政经理（主管）汇总后交单位负责人签署意见。3、内部竞聘员工信息真实性审查所在单位人事行政经理（主管）负责竞聘员工提供资料的真实性进行审查。4、上报与汇总第一、资格审查完毕后，由所在单位的人事行政经理（主管）将参加竞聘人员名单和竞聘人员申请表及其他资料呈报区域人力资源部汇总、实施。第二、总公司人力资源部组织的竞聘，区域人力资源负责人在100、上报本区域竞聘名单时应知会区域总经理。5、内部竞聘程序第一、组织竞聘的人力资源部门确定、汇总竞聘岗位候选人名单；第二、根据竞聘岗位确定面试官组成面试小组1) 面试小组成员：竞聘岗位职能部门负责人、竞聘岗位所在单位负责人、组织单位人力资源部负责人等，面试小组成员人数在3至7人之间。2）规定面试小组成员如有特殊情况，不能参加面试的，可委托相关人员参加，但必须是经理级（含）以上人员。第三、测评考核：竞聘以面试为主，经理级（含）以上或特殊竞聘岗位应安排笔试。1）笔试考核内容和来源：考试内容应包括专业知识、业务流程等，考试试卷由人力资源部培训经理和用人部门参考题库共同完成并提供成绩。2）按考试成绩取参加101、考试人数的前60%（特殊情况由面试小组确定参加面试人员的比例）作为面试候选人，笔试成绩达不到分数线要求的不能参加下轮的面试。3）面试内容：竞聘岗位胜任能力所需的工作态度、工作思路、沟通协调能力、管理能力、竞聘岗位专业技能等。4）面试形式和时间：由竞聘组织负责人根据竞聘岗位等实际情况确定。6、竞聘岗位人选最终确定第一、面试结束后，面试小组成员根据竞聘人员综合表现，填写竞聘人员面试评价表，经商议后明确竞聘意见后再填写内部竞聘申请表中面试考评意见、面试考评结果，最后签字确认。第二、竞聘经理级（含）以上岗位的需呈报总经理/总裁审批。第三、区域总部组织的竞聘，结果需上报集团人力资源部审批。7、竞聘结果公102、布根据审批结果，由竞聘组织部门发布内部竞聘结果公示文件。8、内部竞聘反馈面谈内部竞聘活动结束后，对于未竞聘成功人员，由所在单位的主管领导或人事行政经理（主管）进行内部竞聘反馈面谈，做好员工的思想工作。9、 内部竞聘档案保存组织竞聘活动的人力资源部门负责整理、分类、保存内部竞聘的所有档案资料。（四）内部竞聘投诉与监督该制度在执行过程中，如有违反制度操作无故不让下属员工参加竞聘活动的可直接向总公司人力资源部投诉，人力资源部将按照相关制度追究相关人员的责任。附表：内部竞聘面试评估表内部竞聘人员汇总表内部竞聘申请表流程：内部竞聘工作流程图第4章 人员储备政策一、外部储备库的管理外部人才储备库是指在公司103、编制外的一种人才储备形式，主要通过符合要求的简历储备来满足公司未来的人才需求，通过定期和储备简历库里人员沟通，来实现人员缺编时补充的及时性。外部人才储备的特点是成本低、来源广。（一）设置外部储备库的目的：1、节约人工成本；2、当公司产生岗位空缺时，确保人员能及时到位。（二）操作办法：将符合岗位要求的人员暂时不办理入司手续，入司时间不确定，当公司内部岗位有空缺时，可直接通知面试或直接上岗。（三）适用岗位：外部储备适用所有岗位，重点是中、高层人员及可替代性强的岗位储备。（四）储备库的更新与维护：1、总公司人力资源部负责招聘的人员负责全公司招聘权限范围内储备库人员的定期沟通；区域总部人事行政人员负责104、区域招聘权限范围内储备库人员的定期沟通；原则上一个月沟通一次，并做好沟通记录。2、总公司人力资源部建立总的外部储备人才库，区域公司、总公司直属分公司可以通过软件或其他方式共享总公司外部储备人才储备库资源。3、通过沟通随时掌握储备人才的最新动态，如对方已经明确表示不与本公司合作的，可以从储备库中将此人员信息删除。二、内部储备管理内部储备管理是指总公司人力资源部根据人力资源规划在一些单位正常编制外设立的储备编制，进行储备人员的培养、调动、分配、考核等管理。（一）储备定编的目的：储备定编是为满足公司开店、人员流失、晋升产生空缺岗位而产生的缺编需求。（二）储备定编的确定：储备人员数量实行动态管理，根据105、公司本岗位的人员离职率、晋升比率、开店需求等因素综合考虑本岗位的人员储备数量，当岗位编制数增加或者人员需求急剧增加的情况下，储备数量适当增加。（三）储备人员储备与分配管理：1、总公司人力资源部负责全公司储备定编人数的分配，总公司根据各分公司管理团队的培养人才能力、团队稳定性等因素确定在各单位储备人员的储备数量（名额）。总公司分配的储备编制名额空缺时不视为储备单位的缺编需求。2、当各单位同时产生缺编需求时，人力资源部根据各单位用人紧急情况，来统筹分配储备人员，储备人员首先满足用人单位正常编制内需要，在同等需求条件下优先满足储备单位的人员缺编需求。3、试用期员工应算作本单位正常编制。（四）、储备人106、员费用核算：储备人员所产生的劳动成本（工资、奖金）全部由总公司承担，其它福利由储备单位承担。（五）、储备人员调配：1、储备人员作为全公司的共享资源，储备人员不实行实名制管理；2、储备人员由总公司人力资源部根据各单位的实际情况进行统一的调配；3、区域内储备人员由区域总部根据区域下属分公司情况调配，北京区域储备人员由总公司人力资源部根据情况调配；4、调配时优先考虑储备单位的用人需求；5、任何单位不得以各种理由阻止总公司人力资源部对人员的调配，若各单位执意强行阻止的，按违反公司的相关制度给予行政处罚。三、大中专招聘 详见大中专招聘培训管理制度。 附表：实 习 人 员 审 批 表 流程：校园招聘流程第107、5章 招聘渠道管理一、渠道开拓总公司人力资源部负责全公司整体的招聘渠道的开拓，区域总部人事行政人员负责本区域内的招聘渠道开拓。二、渠道评估（一）对于招聘策略、方向及过程，总部人力资源部对长期使用的招聘渠道每半年进行年度评估一次，并对招聘渠道进行调整，以达到好的招聘效果。（二）区域总部人事行政人员每季度负责对本单位自有招聘渠道进行评估，评估方法根据招聘来源的不同，在一段时间根据新进员工的数量和质量以及招聘员工的人均成本来评估。并在下季度第一个月的5号之前填写招聘渠道效果评估表把评估结果上报总公司人力资源部招聘负责人处。附表招聘渠道效果评估表三、渠道维护（一）招聘渠道的维护原则，由开发单位做日常维108、护，总部人力资源部集中管理。（二）公司负责招聘的人员每月初根据招聘计划需要和招聘渠道负责人沟通人员供求信息，使公司的用人需求和招聘渠道的人员供给状况信息同步。（三）维护方式主要通过电话沟通，定期要求招聘渠道负责人来公司参观，给予一定的招聘广告支持，重要节日电话拜访和定期发放礼品或其他招聘贡献奖等。四、主要岗位招聘渠道选择（一）招聘渠道的选择：公司现有的招聘渠道汇总如下： 序号招聘渠道采用时限针对对象效果分析1外部猎头临时（短期）难以招聘的中高层成本高，针对性强2公司内部猎头长期中高层成本低，针对性强，费时3网络招聘长期所有职位成本低，针对性弱4现场招聘会定期所有职位成本低，针对性弱5职介、中专109、技校长期基层职位成本低，针对性强6校园招聘长期基层、中层管理储备岗位成本低，针对性强，有周期性7内部举荐长期所有难以招聘职位、普通岗位成本低，针对性强（二）渠道说明：1、公司内部猎头：由公司负责招聘的人员有针对性的选择目标群体，并通过接洽、面试确定适合公司的人选。此渠道主要针对中、高层管理人员。2、校园招聘：每年在大学毕业生集中找工作的月份进行组织招聘，大学生作为公司基层、中层甚至是高层的主要来源。如：仓储主管、销售主管以及各中层管理岗位。3、中专技校：主要以中专技校合作方式，由签约学校依计划输送实习生或毕业生的模式进行。如：店面开票员营业员、店面维护营业员、店面收银员等岗位。4、渠道共享公司110、的招聘渠道资源，根据需要可以共享使用，总公司人力资源部负责招聘渠道的整体管理，区域总公司可以根据情况，共享公司的招聘渠道资源。区域总公司自行开发的渠道需做好日常建档管理及维护工作，并于渠道开发后一周内以文字资料形式（包括渠道类型、开发时间、渠道特点、联系人、联系方式等）上报至总公司人力资源部，由总公司人力资源部统一管理并在全公司内及时发布共享信息。（三）部分岗位招聘渠道选择招聘渠道岗位小型人才招聘会大型人才招聘会职教学校短期培训学校中专学校人才网站猎头报纸劳务中介保安公司大专院校仓储管理员店面开票营业员店面维护营业员店面收银员会计出纳采购主管销售主管保安厨师司机中层管理人员高层管理人员第6章 111、招聘流程一、招聘需求提报1、各单位实际产生用人需求时，由各单位人事行政人员填写用人需求申请表，如需求岗位为新增岗位需填写增岗申请表，并详细填写岗位职责、任职要求等岗位相关信息，经相关负责人审核、审批后报人力资源部执行。2、为确保招聘工作的顺利及时完成，每月1日各单位人事行政负责人预计当月异动（缺编、开店、晋升、转岗、预计离司需求）人数情况，由人事行政人员填写人员异动月报表，并整理汇总，各单位负责人签字上报人员月异动汇总报表，人力资源部根据人员异动月报表并参照用人需求申请表编制月度计划。3、由于集团公司开设分公司（分店）产生用人需求，须由新设分公司（分店）负责人提报申请，经相关负责人审核、审批后112、转人力资源部在公司内协调，确定需要外招的由人力资源部负责组织招聘。附表：用人需求申请表人员异动月报表二、定岗定编审核（一）若用人部门提交用人需求申请在定岗、定编范围内，人力资源招聘经理审核后报人力资源总监审批后执行，审核、审批总时限为一个工作日。（二）若用人部门提交用人需求申请在定岗、定编范围外，即增加岗位或增加编制，由人力资源总监审核、总经理或总裁审批后执行。原则上审核、审批总时限为两个工作日，若遇特殊情况不能及时审批，由人力资源部向用人部门说明缘由。附表：增岗申请表增编申请表流程：定岗定编审核工作流程图三、招聘职位发布人力资源部招聘主管在收到审批后的用人需求表后，根据招聘岗位的特点，选择合113、适的招聘渠道，发布招聘信息并做好招聘前期准备工作。流程：职位发布流程图四、简历筛选总公司招聘人员和区域总部人事行政人员对应聘人员资料进行初步筛选，将符合岗位需求的候选人提交对应职能部门，用人部门审核后由人力资源部负责通知安排面试。各单位用人部门要积极配合人力资源部简历筛选工作，便于及时配置到合适人员。五、面试（一）面试准备：确定参加面试人选后，需做好面试准备工作，准备工作包括：确定面试考官、选择合适的面试方法、设计评价量表和面试提纲、面试通知以及面试场所的布置等。（二）面试方法的选择：根据引进岗位不同，在面试时一般可采取：个人面试、小组面试、结构式面试等，对于需要参加笔试的岗位应由人力资源部组114、织安排笔试，专业笔试试题由用人部门提供。（三）面试提问方式：封闭式提问、开放式提问、引导性提问、压迫性提问、假设性提问等。（四）根据面试结果进行综合评价，提出对应聘人员取舍的建议。（五）面试流程：1、初试：主要了解应聘者的基本信息，如工作经验、学历等。 初试工作由人力资源部门完成，在应聘人员较多时也可由用人部门先进行初试。 参加初试人数应为拟录用人数的4-6倍，并要求其须携带相关材料（毕业证书原件、身份证原件等相关证件），通知应聘者面试时间需间隔至少15分钟，以避免应聘者等待时间过长。 初试面试人员负责对面试过程进行控制并填写面试评估表初试部分。 初试时间：一般员工岗位应聘者初试时间一般控制在115、20分钟以内，主管岗位一般控制在30分钟以内，经理及以上人员应控制在60分钟以内。2、复试：应聘人员在通过初试后，由人力资源部协调安排候选人进入复试，复试由用人部门和人力资源部门共同完成。 参加复试人数应为拟用人数的23倍。 复试应重点考察应聘者的知识、能力、个性品质、动机和需求、团队合作、经营意识、服务意识等方面。 复试完成后由复试面试官填写面试评估意见，并决定是否推荐到下一轮面试。3、终试： 通过复试的人员进入终试环节，终试由总经理或总裁面试，职位一般为经理级以上人员。 终试重点考察应聘者与公司的匹配度，价值取向等。4、面试官的确定：区域总部及下属分公司：应聘职位第一轮面试（初试）第二轮面116、试（复试/ 终试）第三轮面试 （终试）普通岗位区域分公司人事行政经理用人部门经理基层主管区域人事行政经理/区域用人部门经理区域总经理中层经理区域总经理总公司人力资源部总监总公司对应职能部门总监总经理分公司总经理人力资源部总监总经理总裁垂直管理部门员工的招聘，由区域总部人事行政经理初试，对应部门经理复试，总公司对应部门总监终试，若招聘的为经理级岗位，由区域总部人事行政经理初试、总公司对应部门总监和人力资源总监复试，总经理终试。总公司及直属分公司：应聘职位 第一轮面试（初试） 第二轮面试（复试/ 终试）第三轮面试 （终试）普通岗位招聘主管招聘经理/用人部门经理基层主管招聘经理/用人部门经理部门总监117、/人力资源总监中层经理部门总监/人力资源总监总经理高层岗位人力资源总监总经理总裁备注：如果是新设岗位，而且是现有招聘人员都不熟悉的专业岗位时，面试应聘者时，由人力资源部邀请组织外部专业人员参与面试，以确保应聘者的知识、技能、经验与应聘岗位匹配。5、面试结果反馈： 高层管理人员以下的人员录用，须由终试面试官在一个工作日内在面试评价表上填写意见；高层管理人员录用意见须由终试面试官在3个工作日内确定，并在面试评价表上填写录用意见。 若应聘者顺利通过公司的面试且公司已经决定录用，由招聘主管或区域总部人事行政人员在接到录用意见后的三个工作日内向应聘者给予信息反馈，告知公司的录用决定（高层人员若因背景调查118、等因素需延缓入司时间也需做积极正面的沟通）。 如因体检不合格或经过人力资源部组织从外地来公司复试未录取的，公司给予报销返程路费（报销标准按照返程普快列车硬座票价执行，如北京至邯郸4408，报销费用32元）。6、背景调查在公司决定录用应聘者后，人力资源部需对中、高层岗位及其它特殊岗位（如财务）人员进行背景调查，负责调查人员填写背景调查表。如背景调查发现应聘者提供资料不真实、工作经历虚假等不实信息的，终止录用。高层背景调查需专人实地调查了解，包括以前工作单位和家庭住址。附表：背景调查表。7、录用审批手续办理中层以上人员确定录取后，由招聘主管填写员工录用审批表（明确员工的入职时间、岗位、试用期限等信119、息）报相关录用审批人审批。其他人员录取按照面试流程，根据面试评价表确定录用手续可以简化录用审批手续。附表：中层以上人员录用审批表面试评估表。 8、手续转交 中层以上人员录取审批手续办理完后，由招聘主管将被聘人员信息转交员工关系主管，由员工关系主管通知被聘人员的入职时间及需办理的相关手续。 中层以下人员待录取后，由招聘主管将被应聘人员的简历、应聘登记表、面试评价表等信息转交员工关系主管，由员工关系主管通知被聘人员的入职时间及需办理的相关手续。 区域总部中层以下人员待录取后，由区域总部人事行政人员通知被聘人员的入职时间及需办理的相关手续，待应聘人员报到体检合格三个工作日内把入职资料转交总公司员工关120、系主管处。流程：面试工作流程图外部招聘流程第7章 招聘费用管理一、年初由总公司人力资源部统一制定全公司的年度招聘总费用预算。二、区域公司根据工作需要，可以在当地拓展招聘渠道，招聘费用按费用审批流程报批。第8章 招聘录用审批权限划分 一、招聘录用审批权限表（总公司、直属分公司）项目级别权限划分招聘主管/部门经理招聘经理部门总监人力资源总监总经理总裁招聘录用审批一般员工（总公司）/一般员工（分公司）/基层管理人员/中层管理人员/高层管理人员/ 拟订/提报 审核 事前批准 备案/知会二、招聘录用审批权限表（区域总部及下属分公司）项目级别权限划分区域人事行政经理（主管）区域总经理对应部门总监人力资源总121、监总经理总裁招聘录用审批一般员工/主管/经理级/区域（分）公司总经理/ 拟订/提报 审核 事前批准 备案/知会三、垂直管理部门录用审批权限：项目级别权限划分区域人事行政负责人总公司招聘经理区域总经理对应部门总监人力资源总监总经理总裁招聘录用审批一般员工（总部、直属分公司）/一般员工（区域总部、下属分公司）/主管（总部、直属分公司）/主管（区域总部、下属分公司）/经理级/ 拟订/提报 审核 事前批准 备案/知会二、内部推荐政策根据公司整体发展规划，人力资源补给工作显得尤为重要，为了拓展公司招聘渠道，提高入职人员与企业的适应性，现针对公司空缺岗位鼓励内部员工推荐，并针对市场资源稀缺、招聘难度较大的122、岗位给予一定的现金奖励。具体办法如下：1、 职位空缺与内部招聘当公司出现空缺职位时，由人力资源部招聘负责人按标准格式制作内部空缺职位（附录），向员工发布通知。2、推荐方法员工根据内部空缺职位所列的工作岗位、主要工作职责及规定的任职资格，向人力资源部推荐候选人，并将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交人力资源部招聘负责人，同时在简历上注明推荐人的姓名、部门和分机号码或其他联系方式，人力资源部负责将结果通知推荐人。3、推荐成功和奖励办法1) 如员工推荐的候选人未被公司录用，推荐人不享受现金奖励。2) 如果员工推荐的候选人符合现金奖励条件岗位，且被公司录用并顺利通过试用期成为正式123、员工，推荐人可获得相应的现金奖励 ，具体为：普通员工奖励现金100元；基层管理人员奖励现金150元；中层管理人员奖励现金500元；高层管理人员奖励现金1000元。3) 推荐人领取奖励时需填写推荐奖励领取记录表上报人力资源部签批后在本单位财务处领取。自被推荐人员转正后一次性支付。4、以下情况不适用于奖励：1) 推荐人推荐的是本公司在职人员；2) 人力资源部负责招聘的工作人员；3) 管理人员推荐的自己的下属；4) 未在内部空缺职位表上列出给予推荐奖励的岗位，如被推荐不享受奖励。5、对不符合公司给予现金奖励的岗位的推荐：若推荐人推荐的岗位不符合公司的现金奖励条件，但推荐人推荐的候选人很优秀或者较多，124、公司将给予一定的物质或精神奖励。6、推荐岗位招聘录用原则：所有公司员工推荐的候选人将按照公司招聘面试流程严格执行。7、推荐方式：1)人力资源部将定期把招聘岗位信息通过公司网站等相关渠道进行公示，推荐人员可从各单位人事（行政）管理人员处领取内部推荐表填写被推荐人详细信息并交至各单位人事（行政）人员，由各单位人事（行政）人员统一上报总部人力资源部，推荐人也可将被推荐人的详细资料直接报总公司人力资源部。2）推荐人也可将被推荐人的简历投至人力资源部招聘邮箱：（注明内部推荐），或直接拨打人力资源部招聘人员电话进行联系。3）人力资源部在收到被推荐人的资料后进行筛选，如符合面试条件，由人力资源部负责安排面试125、。附：人才推荐奖励领取记录、内部空缺职位公布登记表、内部空缺岗位推荐流程、首次内部推荐享受奖励的岗位。内部推荐享受奖励的岗位(第一次)序号岗位享受奖励不享受奖励招聘单位1副总经理助理1000元集团总部2分公司经理1000元分公司3销售经理500元分公司4采购中心经理500元采购部5采购主管150元采购部6销售主管- -不享受奖励分公司7会计主管- -不享受奖励财务部8会计- -不享受奖励分公司9仓储管理员- -不享受奖励分公司10司机- -不享受奖励分公司11厨师- -不享受奖励分公司12保安- -不享受奖励集团总部第6部分 企业文化建设管理制度一、鑫方盛企业文化纲要第1章 简 介鑫方盛集团公126、司创立于1989年，是全国工商联五金机电商会副会长单位。集团走多元化经营发展道路，以五金建材销售为主导产业，同时涉足房地产开发、高新技术生产加工等多个不同领域。集团业务现已覆盖北京、天津、重庆、河北、内蒙等地区，拥有20多家子（分）公司，员工人数已达2500多名。集团主营五金建材流通业务，采用统一采购，统一配送，连锁经营，仓储式批发，一站式购齐的经营模式。经营商品有标准件、五金工具、机电设备、水暖器材、陶瓷卫浴、劳保日杂、电工电料、钢材铸铁、建筑装饰等九大系列、1000多个知名品牌、40000多个品种。能充分满足建筑、安装、工矿、物业、装饰装修等多方面的消费需求。集团总部基地坐落在北京市大兴区127、黄村镇工业开发区，占地260亩。2006年11月6日落成并投入运营，是集办公、营业、仓储、配送、生产加工、员工生活娱乐于一体的多功能、现代化、智能化的综合性总部基地。第2章 荣 誉 2001年成为全国工商联五金机电商会会员。 2002年赵方奇先生被授予“中国优秀企业家”荣誉称号； 2002年被授予“中国质量万里行维权保优重点联系单位”荣誉称号； 2002年通过ISO9001：2000质量管理体系认证； 2003年被授予“诚信经销商”荣誉称号； 2003年成为北京市工商联五金商会会员；赵方奇先生任商会副会长； 2004年被授予“守信企业”荣誉称号； 2004年被授予“诚信经销商”荣誉称号； 20128、04年被中国建筑材料流通协会认定“建筑装修一体化指定产品”销售单位； 2005年被授予“先进私营企业”荣誉称号； 2006年成为全国工商联五金机电商会副会长单位，赵方奇先生任商会常务副会长； 2005年被授予“诚信经销商”荣誉称号； 2006年被授予“诚信经销商”荣誉称号； 2007年成为北京市工商联五金商会会长单位。第3章 愿 景鑫方盛的愿景：物通天下货物流动畅通世界，不再因时间和空间的差异导致稀缺，不再因稀缺而使人们付出额外的成本，让世界各地的人们共享人类进步所带来的各种商品，从而最终提高人类社会整体的生活质量是鑫方盛人的美好愿望。第4章 使 命鑫方盛的使命：引领和推动行业的进步与发展鑫方129、盛人有着强烈的使命感和责任感，我们将以行业的繁荣昌盛为己任，做行业进步与发展的推动者与实践者。第5章 目 标鑫方盛的目标：走向全国 走向世界鑫方盛要通过全体同仁共同的努力，把鑫方盛打造成一个全国性的企业，一个跨国性的企业，最终成为一个世界性的企业集团。第6章 核心价值观鑫方盛核心价值观：道德观：万事诚为本 做事先做人做人要讲诚信，做事要讲诚信。诚信是中华民族的美德，诚信是为人处事的根本，是衡量一个人的行为道德与职业道德好坏的基本标准。要做好一个企业，领导团队应具有高尚的人格魅力；做好一件事情，做事者应具有值得称道的品格。做不好人的人做不好事，更做不好企业。人才观：聚集英才 共创价值鑫方盛的发展130、以人为本，鑫方盛愿本着尊重、培养、共赢的观念对待包括基层员工在内的每一位员工。鑫方盛愿广纳天下英才、凝聚天下英才，共创宏伟事业，共享所创造的价值。发展观：持续创新 稳中求快鑫方盛要做大、做强，只有通过不断地创业，不断地创新，才能达到不断地发展。鑫方盛的事业要在不断的发展中稳固壮大，要在不断的创新中与时俱进。强烈而又持续的创新意识（包括管理创新、经营模式创新等）使我们的企业永远具有旺盛的生命力和勃勃生机。稳步而不失时机的发展理念使我们的企业永远顺应时代的发展潮流并引领潮流。人生观：履行责任 回馈社会我们做企业的宗旨不单单是利润，而是企业的生命力和其生存所履行的社会责任。企业只有不断地发展进步、不131、断地创造效益，才能更好地为员工谋福利，才能更好地为社会做贡献，才能更好地报效国家。第7章 企业精神企业精神：勤奋 敬业 忠诚 开放勤奋从早期的创业团队到今天的广大员工，鑫方盛人为了企业美好的愿景孜孜以求，不辞辛劳，艰苦奋斗，呕心沥血，我们付出了自己的体力和精力，我们收获着成功与快乐。敬业鑫方盛人热爱自己的企业胜过热爱自己的生命，鑫方盛人热爱自己的工作胜过热爱自己的一切。迎难而上，舍小家而顾大家，殚精竭虑以求企业发展是鑫方盛人传承至今的敬业精神。我们用我们生命的时光和对事业的执著推动着企业向着宏伟目标前进。忠诚忠诚于祖国就是忠诚于养育我们的母亲，就是忠诚于自己的灵魂；忠诚于企业就是忠诚于我们信仰132、的事业，就是忠诚于自己与企业共同拥有的宏伟目标和发展蓝图。开放中国改革开放的总设计师邓小平同志在谈到中国实行对外开放政策时曾经作过这样的形象比喻：我们把窗户打开让新鲜空气进来的同时，也要飞进苍蝇和蚊子。鑫方盛人具有强烈的开放意识，我们愿意听取企业内外最广泛的意见与建议，博采众长，补己之短。我们本着这种开放的思想，谋求企业发展与进步，寻求合作伙伴互惠共赢，招纳天下英才为鑫方盛的稳步持续发展注入新鲜血液，充实后备力量，奠定坚实基础。第8章 企业理念用人理念：唯才是举 以德为先 为人宽容 团队为重唯才是举才，即知识和才能，是通过学习而积累起来的。人人是人才，赛马不相马。衡量人才的标准不只是表象和言语133、，而是实际适合工作岗位要求的能力。以德为先德，即品德和修养，包括为人正直、善良、诚恳，又具有强烈的责任心、进取心和事业心。有才无德，企业之大患。选拔任用人才以品行优良为第一标准，技能经验等为第二标准。选拔任用人才以“德才”为唯一衡量标准，不考虑其他标准。为人宽容宽容是一种非凡的气度，更是一种品质。唯宽容可以纳谏，唯厚德可以载物。所谓“有容乃大”即心中接纳多少，就能拥有多少；心中包容多大，就能拥有多大。能以开阔的心胸包容不同的人、事、物，自然能领悟世界美妙之处。团队为重鑫方盛是个团结的集体，是一个亲情的团队，是一个和睦的大家庭。鑫方盛人从早期的艰苦创业到现在发展壮大，始终在以特有的朴实和坚韧同大134、家荣辱与共、同舟共济。一个人的力量是有限的，众人的力量才是无穷的。鑫方盛人既要发扬“愚公移山”的艰苦奋斗与坚韧不拔精神，更要发挥“众人划桨开大船”的团结协作与众志成城精神。经营理念：诚信 服务 合作 共赢诚信诚信是流通企业赖以生存的基本品质，包括内部环境和外部环境的维护，鑫方盛人对客户是诚信的，对供应商是诚信的，对自己的员工更是诚信的。服务企业竞争于市场中，其最终利器不会是价格，只会是服务的差异化，谁能做好服务的差异化，谁就能最终赢得市场。服务是从企业经营活动中的多个层面体现出来的，热情周到是一种服务，文明礼貌是一种服务，诚实守信也是一种服务，解决问题更是一种服务。优质的服务是可以创造价值的。135、合作鑫方盛人愿以一颗真诚的心，与社会各界在各个层面，以各种方式广泛合作，共融共赢；鑫方盛人愿以一颗宽容的心，敞开大门团结一切可以团结的人才共创美好的未来。共赢鑫方盛人一直以一种“共赢”的思维方式来运作企业。随着企业的发展壮大，企业不再以单纯地追求利润为最终目标，我们要为客户提供卓越的产品和服务；为员工提供实现自我的舞台；为合作伙伴提供合作共赢的发展机会；为社会承担我们一份沉甸甸的责任，实现多方共赢。主要业务板块工作理念：采购工作理念：来源于市场 服务于销售一切采购工作要以市场为导向，紧紧围绕市场需求与需求变化开展采购工作。商品采购的最终目的是为了销售给用户。采购与销售是一脉相承的，是互为关联的136、。采购工作的价值体现在于如何服务好销售，有利于销售。营销工作理念：客户第一 信誉至上客户是企业赖以生存与发展的衣食父母，是企业创造效益的惟一源泉；信誉是开发客户、维护客户、服务客户的最基本要素。仓储工作理念：合理 整洁 迅速 周到合理货物摆放要合理，库存数量要合理，要货计划要合理，商品结构要合理。整洁库房环境要整洁，库房商品要整洁。迅速提货、上货、装货、卸货要行动迅速，数量准确，业务熟练。周到为客户服务要热情、细致、礼貌，想客户之所想，积极帮助客户解决问题。配送工作理念：及时 准确 经济 安全及时 准确配送工作是鑫方盛经营理念中做好客户服务的举措之一。在客户需要的第一时间里，将客户购买的商品做137、到数量与规格准确无误地送到，是体现配送工作重要意义和目的的第一要素，也是配送优质服务的最好体现。经济 安全配送工作本身具有两重性，既要让客户满意做到及时送达，又要为公司的利益着想合理配车。两者有机结合才是配送工作的最佳效果。安全创造企业效益，保证配送过程中的行车安全、人员安全及货物安全，是配送工作必须努力实现的目标。第9章 工作作风工作作风：求真务实 快速行动求真务实实事求是的思考，而不简单的相信表面现象；万事皆从实际情况出发，做出实效。快速行动想的再好不如实际操作，空想永远不如实际行动，快速行动起来，时间本身也可以产生效益。第10章 工作主题工作主题：团结 廉正 执行 学习团结鑫方盛是一个团138、队、一个组织，团结是这个团队和组织保证凝聚力、战斗力的根本。团结产生力量，团结凝聚人心，团结创建和谐。鑫方盛的每一位员工都要讲团结，领导关心下属，员工关心同事，形成互帮互助、亲如一家的和谐氛围。廉正“廉”即廉洁、廉明，“正”即正直、公正。倡导廉正之风，乃是企业树立正气、员工恪守职业道德之必然。鑫方盛的廉正公约是每位鑫方盛人必须恪守的诺言。执行执行不一定有结果，不执行肯定没有结果。政令畅通、令行禁止、言行一致、言出必践以及快速行动，就是一种执行效果和执行文化。鑫方盛人必须具备这种执行文化，必须养成这种执行习惯。学习学习使人进步。鑫方盛人不仅要在工作中学习业务知识，掌握业务技能，以满足从事本职工作139、的能力需求；同时还要不断学习先进经验，丰富新的知识，掌握新的本领，以满足企业创新发展的能力需求。鑫方盛人还要虚心向同行们学习，取彼之长补己之短。第11章 运营模式运营模式：统一采购，统一配送，连锁经营，仓储式批发，一站式购齐。第12章 文化形象形象标志识别： 标识以金字塔为主体设计形态，通过对三个四边形的变化，以及明暗面的色彩处理，形成三座金字塔相互依靠的金字塔群，与鑫方盛公司“鑫”字结构相同，具有良好的视觉识别性和品牌独特性。三座相对独立的金字塔形，寓意鑫方盛集团向多方、多领域的全面发展，金字塔群之间的关系联点，象征着集团各分公司之间的紧密联系。三座金字塔形也像是三个“人”字，既表现出鑫方盛140、集团“以人文本”的管理理念，又寓意了鑫方盛集团内部的紧密团结，也是生产厂商、鑫方盛和消费者之间的顺畅沟通。金字塔群的副形形成一个大写的字母“X”的形状，是鑫方盛公司英文名称的第一个字母。标志整体色彩采用了象征服务热情的橙色，既体现出鑫方盛集团的强大精神实力，又展示出鑫方盛集团立足于服务客户，满足需求的热情与决心，是企业经营理念的传达。形象用语：鑫方盛 买五金 省钱又省心第13章 文化品性文化品性：鸿鹄鸿鹄（又名天鹅）是大型鸟类，最大的身长15米，体重可超过10千克，是一种大型游禽。全身羽毛白色，嘴多为黑色，上嘴部至鼻孔部为黄色。它们的头颈很长，约占体长的一半，在游泳时脖子经常伸直，两翅贴伏。鸿141、鹄体形优美，具有长颈，体坚实，脚大，在水中滑行时神态庄重，飞翔时长颈前伸，徐缓地扇动双翅。鸿鹄越冬迁飞时在高空组成斜线或“人”字形队列前进。鸿鹄在水中或空中的行动快速，飞行可达高度9000米，足以飞越喜马拉雅山的珠穆朗玛峰。鸿鹄过着群居生活，大家和睦相处。雌雄鸿鹄结成配偶后不离不弃终生厮守，对后代也十分负责，为了保卫自己的巢、卵和幼雏，敢与狐狸等动物殊死搏斗。鸿鹄的羽色洁白，体态优美，叫声动人，行为忠诚，在【欧亚大陆】发展的东西方文化中，不约而同地把白色的鸿鹄作为纯洁、善良与忠贞的化身。古往今来被人们认为是天的使者，是“神鸟”。管子戒：“今夫鸿鹄，春北而秋南，而不失其时。”与时俱进；清 陈梦雷142、 西郊杂咏之十四：“鸿鹄羣南飞，千里共盘桓。”从容自信；史记中陈涉世家“燕雀焉知鸿鹄之志哉？”志向高远；三国 魏 阮籍 咏怀之四三：“鸿鹄相随飞，飞飞适荒裔。”和谐共生。鸿鹄是鑫方盛文化的象征，体现：与时俱进、从容自信、志向高远、和谐共生。与时俱进鸿鹄是一种候鸟，每年春北秋南不辞辛苦的迁徙，是因为它们对自身生存条件的清楚认识和对自然界变化的主动适应，从而至今能繁衍生息。鑫方盛的发展史正是符合时代发展脉搏、掌握时代发展规律、顺应时代发展潮流。从而能从小到大，由弱变强，也必将能继续做大做精做强，成为引领行业潮流，推动行业发展的集团企业。从容自信鸿鹄的自信源于自身的勇气和生存的实力；鸿鹄的从容源自于143、对周围环境变化的时刻警醒与沉着应对。鑫方盛的自信源于过去的积累、现在的努力和对未来的把握；鑫方盛的从容源自于诚信经营与快速反应。鑫方盛将在自信中保持警觉，在从容中保持敏锐。志向高远鸿鹄善高飞且行动快速，飞行高度可达9000米，足以飞越喜马拉雅山的珠穆朗玛峰，具有一飞冲天之气势。鑫方盛人奉行只有创业，没有守业的立业志向。正以“流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队”的创业精神，以“起点更高，管理更精，服务更优”的务实态度，潜心修炼，蓄势待发，立志实现鑫方盛“走向全国，走向世界”的宏伟目标。和谐共生鸿鹄是群居动物，特别是在飞行过程中，都是结队而行、互相借力。为了生存，鸿鹄一直保持与自然环境和谐共生的关系，144、不参与无谓的纷争与冲突。鑫方盛是所有员工的家园，鑫方盛的事业是每一位员工共同的事业。鑫方盛对内倡导精诚团结，对外强调与社会环境共生。二、企业文化建设实施细则第1章 总 则（一）制定实施鑫方盛文化建设实施纲要的目的本文化实施纲要是指导鑫方盛集团文化的传播、评估和持续提升等文化建设活动的纲领性文件。制定本文化实施纲要，有利于公司有组织、系统地建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。实施本纲要是鑫方盛集团 “走向全国、走向世界”的保证之一。在文化实施的具体实践过程中，要对各活动方案进行总结整理，形成完善的实施细则体系，作为本纲要的补充。（二）鑫方盛文化建设实施的原则（1）持续性原则。文化实施是145、一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估和动态完善的过程。因此，鑫方盛文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过程。（2）一致性原则。文化是企业的灵魂，鑫方盛文化实施的主题是保证企业发展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在企业中生根。（3）系统性原则。鑫方盛文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、鑫方盛网站、方盛人月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。（三）鑫方盛文化建设中不同员工的角色定位（1）高层领导。高层领导是鑫方盛文化理念的倡导者，文化实施的发动者、推动者和第一执行者。高146、层领导班子对鑫方盛价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是鑫方盛文化充分发挥作用的根本动力。（2）中层经理。中层经理是鑫方盛文化的主要推动者，是本单位文化管理的第一责任人，在以身作则的基础上承担起鑫方盛文化的日常宣导、培训、监督和管理的责任。（3）基层员工。基层员工是鑫方盛文化的具体实践者，应主动学习和领会鑫方盛文化的内涵，认同鑫方盛文化，融入鑫方盛文化，通过自己的行为体现鑫方盛文化。（四）鑫方盛文化实施的阶段性目标（1）短期目标（2008年）：完成鑫方盛文化理念的学习与培训，使全体员工熟知鑫方盛的文化理念；完成相关制度的修订和完善，使之符合鑫方盛文化理念；完善鑫方盛文化的传播网络；开始企业形147、象识别系统的提升工程。（2）中期目标（2009-2010年）：文化管理组织能有效运作，各种文化管理制度、流程健全；积累鑫方盛文化管理的培训、传播、考核、评估、提升系统知识库和人才队伍；结合公司战略规划运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完善；各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则；完成企业形象识别系统提升工程。（3）长期目标（2011- ）：具备规范、有效的鑫方盛文化管理的组织和能力；企业文化成为管理者最主要的管理语言和管理手段；新的成员能够很快被优秀的文化所同化，并成为鑫方盛文化坚定的信仰者和传播者。第2章 组 织（一）文化建设实施领导小组的成员构成组长：总裁；副148、组长：总办主任；成员：集团副总裁、子公司总经理/副总经理、人力资源总监、区域总部总经理。 原则：遇到重大问题（如文化理念的调整、年度文化主题的确定、年度文化预算的计划、重大文化活动的设计等），与小组讨论决定。决策的执行力及日常事务有副组长及总办负责。应设立企业文化主管岗位，由专人在文化建设领导下具体负责和协调日常文化管理工作。（二）文化建设实施领导小组的职责依据企业的经营状况和战略目标，修正、提炼、提升企业文化理念；制定企业文化理念推广规划并领导实施；定期评估鑫方盛企业文化状况；督导检查，提供年终考核的依据。（三）文化实施领导小组的权利文化实施领导小组是鑫方盛集团企业文化管理的最高领导机构，具149、有对公司文化规定、推行、评估的最高决策权；对倡导或者违背企业文化核心理念的任何组织行为和个人行为的奖惩权。第3章 文化传播（一）文化培训和交流（1）新员工的文化培训。主要对象：新员工。培训时间：入职一周内。主要内容：企业文化手册、方盛人修养手册、文化故事集萃。主要方式：讲授（企业文化手册）；（方盛人修养手册、文化故事集萃）。主要讲授人：专职企业文化主管。（2）专门组织的主题交流活动。交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题的来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型性和重要性筛选出研讨主题。经验性活动：对公司表现出色的优秀150、经验，可以提炼为企业内部学习标杆，根据经验的典型性和类别，以及集团管理活动的主题和热点，确定活动主题。 主题活动内容。问题性活动：汇总对问题现象的描述，交流不同部门对问题背景和原因的分析观点，研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理类似问题的解决方法。经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其他部门或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。主讲方式：讲授、研讨、现场会。主要讲授人。问题性活动：相关部门或岗位的负责人。经验性活动：标杆行为的优秀员工代表。参加活动人员：相关部门的领导和管理人员，必要时包括密切相关的岗位上的员工。关键点：主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，已确定对集团管理有典151、型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备。主题交流要注意落实到专门部门和人员进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成果的落实。（3）成果固化。相关单位将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交集团资料室统一管理存档。（二）典型示范（1）典型塑造的原则：典型体现公司精神和核心价值观，典型在特定方面具有突出性，典型的行为必须具有真实性、感人性和可模仿性。（2）典型的类型：个人典型、团队典型。（3）典型的主题：根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，如“敬业典型”、“创新典型”、“服务典型”、“学习典型”、“业务典型”等。（4）典型的发现：文化领导实施小组根据方盛人月刊、工作汇报、现场视察等渠152、道发现的员工或团队的先进事迹，结合公司现状决定需要突出宣传的主题，树立典型。这些典型事迹，一定要以典型的绩效作为重要选择依据。（5）典型的授予：仪式的隆重；尽可能召集更多的员工参加仪式。（6）典型的推广：通过网站、月刊、会议等宣传典型个人和典型团队的事迹；对典型个人的宣传要深入挖掘成功的内因，应通过事迹和绩效，重在对精神和品德的宣传；对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。（7）典型的奖励：典型的激励不与经济利益挂钩；授予典型是一种荣誉，是精神奖励；月刊、网站介绍成绩；参加年会；旅游休假；给予培训机会。（三）、典礼仪式（1）典礼和仪式的作用：营造153、喜庆的气氛、增强员工的归属感、增强员工的自豪感、向社会展示公司形象。(2）典礼和仪式的主要形式：新员工欢迎仪式体现公司的以人为本和用人理念、使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力。年会突出喜庆气氛、组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭的欢乐，人际关系的协调。开工、开业仪式使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未来前景的信心。（四）文化主题研讨（1）年度研讨主题的确定：在企业发展过程中，每年都会出现的一些迫切需要解决的一些问题，就这些问题在文化上的表现，征求员工意见，有文化管理领导小组决定本年度的研讨主题。企业文化活动主题要紧密结合年度管理主题。（2）研讨的主要工作：在月刊开辟文化主题讨154、论专栏。先由总裁在月刊上发表文章，作为主题活动拉开的序幕。月刊陆续发表文章，推动大家对文化主题的思考。组织系列研讨活动。先以分公司、部门为单位，进行小组讨论，再以集团公司大讨论的方式，各小组分别发言，最后由总裁作总结。形成最后的决议，统一全体员工的思想。（五）文化故事编辑故事更新的周期：每年一次。故事编辑负责单位：人力资源部/总裁办。故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通知（附撰写规范及事例），收集故事并整理。选择若干故事在月刊发表、更新鑫方盛企业文化故事集。（六）文艺活动（1）文体活动的原则：针对公司员工的特长和爱好；严密组织，不要影响正常工作；做到广泛参与、尽可能照155、顾到每一位员工；给予物质奖励激励和荣誉。（2）文体活动的类型。各种体育比赛活动：篮球、足球、排球、乒乓球、羽毛球、游泳等。各种健身娱乐活动：爬山、郊游、健美、健身等。各种文化娱乐活动：诗词歌咏比赛、书法比赛、舞蹈比赛、谜语对联游艺、花灯、扭秧歌等。各种大型集体活动：节日晚会、集体旅游、拓展训练等。（七）对外文化传播（1）外部网站：设专栏介绍鑫方盛企业文化。开辟专栏听取顾客、合作伙伴、社会对鑫方盛文化的评价、意见和建议。对公司内部发生感人事迹进行报道等。（2）社会媒体。在业务覆盖的城市和行业内的报纸、杂志上发表介绍鑫方盛文化的文章。发表公司领导对文化和企业管理的感悟。发表外部对鑫方盛企业文化和经156、营管理的评论性文章。发表鑫方盛员工的工作感悟和对鑫方盛的认知。就社会上对鑫方盛的误解和小道消息进行澄清等。（3）社会活动。积极参与各项展示公司公共形象的活动，展现方盛人的风貌和精神。积极参与各种企业文化研讨会，在研讨会中进行演讲，介绍鑫方盛的企业文化和管理模式，树立良好的外部形象，扩大知名度。（八）人文关怀（1）解决员工困难：各级领导应把切实解决员工实际困难作为一项重要工作来做，当员工本人或家庭发生意外或发生严重困难时，各级领导主动去关心、关怀员工，并将员工困难情况及时上报总公司。（2）年终慰问：各单位每年在春节放假前要给中层（含）以下员工的家里发一封慰问信。在有必要和有条件的情况下，可以利用157、春节前后的时间单位领导亲自走访员工家属，带去公司的慰问与感谢。第4章 评估与提升（一）文化状况评估（1）评估的目的：掌握鑫方盛员工对文化理念的认知与认同程度；掌握员工行为作风是否符合鑫方盛文化要求；考察主要管理政策、制度是否与鑫方盛文化理念具有一致性；在此基础上，为今后文化的动态提升变革思路。（2）评估的内容：员工对文化理念的认知与认同；文化传播途径、效果；管理风格与效果；制度与文化的匹配性；战略与文化的匹配性；总结经营与管理中的优势和劣势、成绩与不足；初步提出文化体系、基于文化的管理体系方面的改进建议。（3）评估的方法：评估的方法以问卷调查、访谈和各种管理文件分析为主要手段。综合运用其他现代158、企业诊断技术和管理研究方法。选择调查对象要考虑到全局性、代表性、善于表达的能力、对象的公正客观素质等。（4）评估的结果：评估结果是形成鑫方盛企业文化评估报告。该报告重点内容是：近期公司发展状况，战略、管理制度中的优势分析，文化管理体系的优势，存在的主要问题及成因分析，今后文化提升的主要目标思路。该评估报告在文化管理小组领导下完成。报告成果要在文化管理小组领导下体现到文化提升方案中，并最终落实到日常工作改进中。（二）文化提升1、文化理念提升（1）鑫方盛文化理念提升模型的释义：已认知已执行。表示对鑫方盛已经认知并已经执行的理念的提升原则。认知并执行的理念既可以是值得继续发扬的理念，也可能是有悖于鑫159、方盛发展的不良习惯。因此，对那些符合公司发展要求、行之有效的理念，要在坚持的基础上弘扬其精神，强化其执行；对那些不再适合鑫方盛发展战略和管理实践的理念，或者缺乏具体指导意义的理念，要及时予以摒弃。 已认知未执行。表示对鑫方盛已经认知但尚未得到有效贯彻的理念的提升原则。之所以已认知但没有执行，有两个基本情况：一个是认识的还不到位，缺乏指导行为的操作性内涵，这就需要进一步提升；另一个是虽然理念很好，也具有操作意义，但并没有重视去执行，或者在执行过程中缺乏力度、监督和考核，没有见到好的效果。因此，要针对可操作性对理念进行进一步完善，针对理念执行效果强化执行力度。 已执行未认知。表示对鑫方盛已经执行但160、尚未得到认知的理念的提升原则。企业在发展过程中会积累很多独特的感悟、理念和方法，这些宝贵的经营管理思想要进行挖掘和整理。将没有明确意识到的思想，通过交流和研讨加以挖掘，将散见于个人、各部门的各种创见进行专门的系统收集、整理、归纳，然后提炼到文化理念的高度，融入到现有文化体系中。 未认知未执行。表示对鑫方盛未认知也未得到执行的理念的提升原则。在经营管理过程中会存在盲区，某些先进的管理理念会缺位。因此，要根据鑫方盛经营管理的发展要求进行大胆创新和摸索，形成自己的独特思想；也要积极与外界交流，引入外界成功的、可以借鉴的思想为我所用。（2）鑫方盛文化理念的调整周期。鑫方盛文化理念包括核心理念和基本理念161、两个部分，每一部分的调整周期是不同的。 鑫方盛的愿景、使命、目标、企业精神和核心价值观，是鑫方盛文化的核心理念，从设计原则上要求，应该能够在相当长的时期内（如510年）知道鑫方盛的发展战略和管理过程，即使经营业务类型、企业重要领导人、市场环境等发生重大变化也不需要更改。只有对这些核心理念的坚持，才能抵御各种随机冲动，才能让鑫方盛战胜各种挫折，保持稳健发展步伐。但其内涵解释可以做适当的补充或完善。 鑫方盛的基本理念部分，即经营理念、管理理念要动态适应鑫方盛的战略要求和环境变化。一方面，这些基本理念的内涵要调整；另一方面，这些理念的组成也可以更换或者补充、取消某个理念。基本理念的调整每两年进行一次162、。调整的主要依据是每年的文化评估、鑫方盛战略变化、新的管理方法的要求、经营环境的重大变化、重要领导人更换引起的领导风格的变化等。2、制度完善（1）活动发起。针对制度执行过程中暴露出来的问题，由企业领导自上而下或者由员工自下而上提出制度修改建议。（2）讨论。在月刊开设“制度完善”专栏，就制度修改的话题展开。（3）征求员工意见。采取员工代表座谈、调查问卷、直接书面建议等渠道广泛收集员工意见。（4）制定制度修正方案（草案）。由总办负责修订管理制度。（5）公布制度修正方案（草案）向全体员工公布修正方案，再次听取员工的意见和建议。（6）完善修正方案，报文化管理小组批准。（7）出台新的管理制度。三、公司评163、优管理办法第1章 总 则第1条 目的 为推进企业文化建设，极力培养和塑造广大员工的集体荣誉感和使命感，鼓励各单位、广大员工勤奋敬业、无私奉献，不断增强企业向心力和凝聚力，特制订本办法。 第2条 适用范围 本办法适用于五金集团公司所属职能部门、区域分公司、分公司及其分店（以下简称“各单位”）的全体正式员工。第3条 公司评优设立的奖项：（1）部门、分公司：每半年评选一次优秀员工，每年度向总公司推荐集团年度优秀员工。（2）总公司：集团年度优秀员工、年度销售之星、人才培养之星、管理团队之星和先进集体。第2章 组织和管理第4条 管理部门 （1）人力资源部是负责公司评优活动的组织和管理部门，并负责组织制订164、完善相关制度与标准。集团办公室协助人力资源部开展评优活动的评比、奖励等工作。（2）各单位负责制定本单位优秀员工的评选办法，并按规定时间上报评选结果、推荐集团年度优秀员工候选人等。第5条 为保证评优工作有序进行，集团和各单位建立评优领导小组。（1）集团评优领导小组成员7人：五金集团公司总经理、副总经理、办公室主任、人力资源总监四人作为固定小组成员，根据需要临时选定3人，总经理任组长。（2）各单位评优领导小组成员：由本单位自定，应从管理权威性和人员代表性两方面考虑小组成员人选，小组人数不得少于35人，单位一把手任组长。（3）评优领导小组的职责：1) 召开评优会议，安排评选各项具体事宜；2) 对提165、名人选的工作情况进行审核、评定、并得出评选结果；3）对获奖集体、人员给予表彰和奖励。第3章 各单位优秀员工的评选办法第6条 各单位优秀员工每半年评选一次。上半年的优秀员工评选工作在7月15日前完成，并将评选结果上报人力资源部；下半年的优秀员工评选工作在次年的1月5日前完成，并将评选结果上报人力资源部；各单位推荐集团年度优秀员工候选人工作及候选人的先进事迹材料组织工作在1月15日前完成。第7条 各单位的半年度优秀员工评选，可以由本单位考虑具体的评选方式方法。既可以从综合因素角度考虑评选出半年度的优秀员工；也可以从岗位技能角度考虑评选出半年度的优秀员工。第8条 各单位半年度优秀员工的名额比例定为本166、单位定编人数的10%；推荐集团年度优秀员工候选人名额比例定为本单位定编人数的2%3%。第9条 各单位半年度优秀员工候选人的基本条件：（1）上半年的优秀员工必须在1月份前转正，下半年的优秀员工必须在6月份前转正。（2）半年中除抵扣所有公休假之后的其它假期天数累计不得超过12天。（3）每月的绩效考核成绩在75分以上。（4）半年中在业务和行政方面没有较严重的不良记录。（5）工作表现、工作能力、工作态度优良。（6）遵守劳动纪律，团队意识强，热爱集体，团结同事。（7）企业文化身体力行模范。第10条 各单位评优流程：选举候选人评选小组民主评议确定人选优秀员工公示，接受员工监督上报人力资源部备案。第11条 167、评选单位划分：以各部门、各分公司为独立单位进行评选，垂直管理人员由垂直管理部门评选。第12条 各单位优秀员工的奖励以精神奖励为主、物质奖励为辅，可以组织一定仪式为优秀员工颁发证书和纪念品，可以单独组织优秀员工外出活动，费用控制在300元以内，由公司奖励基金支出。第4章 集团年度评优办法第13条 集团评优工作每年开展一次。根据各单位推荐候选名单及其先进事迹材料，由人力资源部组织调查小组，到各单位实地落实与调查，并将调查情况提交集团评优领导小组进行审定。各项评选工作在集团举办年度联欢会之前完成。第14条 集团年度各奖项评选人员范围和名额比例：（1）集团优秀员工：适用于各岗位的基层管理人员和普通员工168、。名额比例定为五金集团公司定编人数的1%1.5%。（2）年度销售之星：适用于客户开发主管、客户维护主管。名额定为13名（不占优秀员工名额）。（3）人才培养之星：适用于高层管理人员。名额定为12名。（4）先进集体：以前厅和单个库房分别作为单个集体进行评选。名额定为4名，前厅1名和库房3名。（5）管理团队之星：适用于中层管理人员，名额定为2名。店面运营经理（含副经理）、物流经理（含副经理）。第15条除集团年度优秀员工由各单位推荐之外，其他奖项均由集团各职能部门组织推荐候选人。年度销售之星候选人、店面运营经理（含副）中的团队管理之星候选人、先进前厅候选单位由营销管理部推荐；人才培养之星候选人由人力资169、源部推荐；物流经理（含副）中的团队管理之星候选人、先进库房候选单位由采购仓储部推荐。各项推荐候选名额应比评选名额多出1名，实行差额评选。各职能部门的推荐工作必须在1月5日前完成，将推荐结果及相关先进事迹上报人力资源部。 除集团年度优秀员工由各单位推荐之外，其他奖项均由集团各职能部门组织推荐候选人（年度销售之星候选人由营销管理部推荐，人才培养之星候选人由人力资源部推荐，先进前厅集体候选单位由营销管理部推荐，先进库房集体候选单位由采购仓储部推荐。推荐候选名额比评选名额多1名，实行差额评选。），各职能部门的推荐工作必须在1月15日前完成，将推荐结果及相关先进事迹上报人力资源部。第16条 各单位推荐优170、秀员工候选人应填写集团年度XXXX推荐表并附不低于1500字的先进事迹报告材料；第17条 集团评优流程：1、评选优秀个人项（包括优秀员工和销售之星奖项）：各相关单位推荐候选人人力资源部调查、了解评选领导小组分项目确定人选上报总裁核准。2、评选先进集体项（包括先进前厅和先进库房奖项）：由营销管理部和采购仓储部分别推荐相关候选先进集体人力资源部调查、了解评选领导小组分项目确定先进集体先进集体公示，接受员工监督上报总裁核准。3、管理团队之星奖项：由营销管理部和采购仓储部分别推荐相关候选人人力资源部调查、了解评选领导小组分别确定管理团队之星公示，接受员工监督上报总裁核准。4、人才培养之星奖项： 人力资171、源部推荐候选人评选领导小组调查、了解，并讨论确定人选人才培养之星公示，接受员工监督上报总裁核准。第18条 集团年度优秀员工、年度销售之星、人才培养之星、管理团队之星的奖励额度为5000元以内，奖励方式有：（1）在集团年度联欢会上予以隆重表彰，颁发荣誉证书、佩戴大红花及绶带，并提供1000元的物质奖励。（2）将个人表彰时的大幅彩照及个人先进事迹刊登在集团年度光荣榜。（3）可以参加外出集体旅游或报名专业培训，费用在4000元以内由公司承担。第19条 集团年度先进集体的奖励方式有：（1）在集团年度联欢会上予以隆重表彰，颁发荣誉奖状。（2）通过多种方式进行宣传。（3）给予获得先进集体的单位5000元奖172、金。第5章 附 则第20条 本制度另附各奖项评选标准和集团年度XXXX推荐表。第21条 各奖项评选标准具体制订与完善负责部门：（1）年度优秀员工、人才培养之星评选标准由人力资源部负责。（2）年度销售之星、先进前厅、团队管理之星（店面运营经理（含副）评选标准由营销管理部负责。（3）团队管理之星（物流经理（含副）先进后库评选标准由采购仓储部负责。 四、公司报刊管理制度为规范公司报纸出版工作，确保公司报纸出版质量，坚持正确舆论宣传导向，营造积极健康向上的企业文化，根据有关政策，结合公司实际，制订本制度。 第1条 报纸定位：方盛人是鑫方盛集团公司内部发行的报纸，由公司人力资源部承办和编辑出版。方盛人内173、部报纸是公司重要舆论工具和宣传公司企业文化和信息的重要载体，是公司全体职员的共同精神家园。第2条 办报宗旨：“现员工风貌，塑企业文化，扬方盛精神”。 要坚持以正确的舆论引导人,以高尚的精神塑造人,以优秀的作品鼓舞人，充分发挥企业报纸的桥梁功能、服务功能、激励功能，进一步推动企业文化建设，为企业发展做出贡献。第3条 报纸执行总编负责制，在公司高层的指导下，全面负责报纸的方向、内容、编辑、出版工作。第4条 报纸目前是每月一期（每月15日出版），四个版面：第一版时事、新闻，第二版管理、培训，第三版活动和表扬，第四版休闲、廉正。 第5条 报纸筹稿的规定（1）各职能部门、区域总部、分公司的人事行政负责人174、全面负责本单位的筹稿工作，各分公司每月的投稿篇数在2篇以上，各部门每月的投稿篇数1篇以上。（2）各单位人事行政负责人每月6日下班前将稿件以电子邮件形式投至人力资源部企业文化主管邮箱。否则按未按时上报材料的规定处罚。第6条 兼职通讯员的有关规定：（1）各单位须设有写作兴趣爱好的兼职通讯员（也可由人事行政主管兼任）具体负责本单位新闻事件、模范事迹等素材的采写工作。（2）同等条件下，通讯员稿件优先刊用，并署名“通讯员XXX”。 （3）人力资源部将不定期举办通讯员培训班，同时向通讯员配发相关学习资料，为通讯员学习相关新闻知识、提高写作水平创造条件。 （4）对工作积极、成绩突出的通讯员予以精神表彰、物质175、奖励。特别优秀者可作为企业文化建设、企业内部报纸编辑等工作储备人才。（5）通讯员若连续两期未向本报纸提供稿件或信息，将知会本人，第三期后仍无稿件投放，则默认为自动放弃通讯员资格，并通报所在单位。（6）通讯员可以由各单位推荐产生。每单位最少一名。第7条 投稿。每季度初由人力资源部向分公司（部门）下达季度稿件发表任务，将其作为本单位企业文化建设的重要内容纳入季度考核指标。（天津、昌平、大兴三大中心分公司每季度至少2篇，其他分公司（部门）至少1篇）第8条 约稿。为出版需要，人力资源部将定期向有关管理人员或普通员工就某一主题发出约稿通知，接通知人员无特殊理由不得推脱。第9条 稿酬及智力竞猜奖励的规定为176、鼓励全体职工积极参与报纸出版和公司的企业文化建设工作，提升广大员工的综合能力和素质，营造积极、健康、文明、向上的工作环境，实行稿酬和有奖答题制度。（1）在方盛人上发表一篇文章（包括新闻活动报道、管理类文章、散文、心得等）按500字以内20元、500字以上1000字以内30元1000字以上40元的标准，诗歌（不少于20行）按30元的标准，给作者以奖励（纪念品或现金）。（2）通讯员、普通员工发表署名文章，需确系自己本人所创作，否则不发稿酬并予以通报批评。（3）参加报纸智力答题并全部正确的前五员工名按5-8元（纪念品）/人的标准给与奖励，以人力资源部统计为准。（4）发表文章的稿酬（纪念品或现金）在当177、期方盛人出版后，由人力资源部审核、统计后转至作者本人；智力答题的奖励在下期方盛人公布名单后，再做奖励。（5）所需奖励的费用将在公司年度企业文化建设费用预算中列支。第10条 附表来稿登记表、录用稿件统计、约稿函、获奖通知、奖品发放统计表五、文体活动管理制度为进一步丰富广大员工的业余文化生活，塑造一支团结进取、技能过硬、甘于奉献的员工队伍，营造积极向上的企业文化氛围，做到有组织、有计划，有步骤地开展系列文体活动，特制定此制度。第1条 组织分工。（1）人力资源部负责全公司范围内的文体活动的策划、组织、实施和监督工作。（2）各单位人事行政负责人负责本单位的文体活动的策划、组织开展工作，本单位人事行政负178、责人要在本单位领导的指导和监督下开展工作。第2条 活动开展主旨。（1）传播企业精神，活跃工作气氛，提高员工整体素质。（2）增强凝聚力和向心力，培养团结协作精神，提高岗位技能和业务能力。第3条 开展文体娱乐活动要做到广泛征求员工意见，以广大员工喜闻乐见的形式寓教于乐，以收到良好效果。第4条 开展的文体娱乐活动，要有专人负责、组织，做到有计划、有措施，有记录，确保组织严密、效果良好，员工满意。第5条 各单位要积极参加总公司组织的全公司范围内大型活动，并做好相应活动预赛，选拔好人员及时上报总办。活动未按要求开展，上报不力的将给责任人以20-50分处罚。第6条 除总公司安排有活动的月份外，各单位可本着179、“小型、灵活、多样”的原则，适当组织文体活动。每季度至少要有两次主题活动开展。此项工作将作为季度检查的一项内容（查记录、问员工、实际调查）。第7条 活动形式可在以下方面选择：座谈会、岗位技能竞赛、生日歌会、歌咏活动、球类比赛、演讲、书画等。第8条 固定活动项目（1）1、2月份 集团春节联欢晚会目的：使员工有归属感，对年度评优进行表彰，总结上一年度工作及安排本年度工作。（2）3月份 庆“三.八”活动 目的：以活动形式庆祝“三.八妇女节”（3）4月份 智力运动会 目的：为员工提供一个自我展示、锻炼的平台，抒发对公司的感情。含演讲、辩论等形式。（4）5月份 “十年功勋员工”活动 目的：组织所有司龄在180、十年以上的老员工进行座谈、聚会、旅游等活动，激励员工对公司的忠诚度，体现人文关怀。（5）7月份 征文大赛 目的：关于企业文化、对企业的感情、对岗位的认识等主题的征文大赛，以提高员工的写作学习能力，为营造企业学习氛围做铺垫工作。（6）8月份 体育运动会 目的：带动全员运动、强身健体，增强竞争意识。（7）9月份 “我是明星”卡拉OK大奖赛 目的：丰富员工业余生活，提高生活质量及员工整体素质，为集团春节联欢晚会选排节目做准备。(8）10月份 商品知识、岗位技能竞赛 目的：检验岗位知识、技能的掌握情况，增强服务意识，提高团结协作精神。（9）劳动节、中秋、元旦等节日，各单位必须自行组织一些相关活动。 （181、10）以上活动项目原则上按时举办，但总公司有重大事项不宜安排活动的，另行通知。第9条 以上规定作为推动企业文化建设的一项重要制度，将在具体工作中加以完善和补充。 六、图书资料管理制度为丰富员工业余生活，提高员工的素质，打造优秀的团队，筑就良好的企业文化，快速提升企业的竞争力，总公司和各分公司都应建立图书室，图书管理相关制度规定如下：第1条 各单位图书均要编号登记，并加盖公章，做到分类明确，借阅方便，帐目清楚。第2条 总公司图书室开放时间为每周的一、三、五，冬季为18：0019：00其他季节为19：0020：00。各分公司可根据实际情况规定图书的借阅（归还）手续办理时间，并指定固定人员管理。第3182、条 借阅书籍必须填写借阅书籍备案表，借阅人必须凭工作证借阅并登记（分公司可视具体情况操作）。第4条 借阅书籍必须本人借阅、本人归还，不得转借窜阅。否则有损坏、丢失现象由第一借阅人负责。第5条 每位员工每次借阅本数不得超过1本，单次借阅时间最长不得超过14天（各分公司可视具体情况而定，但不能超过规定时间）第6条 超过规定时间或顺延时间未归还者，视情况给予借阅者一定的罚款。第7条 请假超3天的不允许借阅图书，在借阅期间请假超3天的要提前归还，否则请假时间按未按时归还进行处罚。第8条 图书借阅期间要妥善保管，如有乱涂乱画，张页撕裂现象的根据书籍损坏的严重程度，按书价的1/2、进行处罚，张页有丢失的一183、律按原价赔偿。如管理负责人不能按情况处理被总公司检查发现的视管理人为借阅人处理。第9条 离司的员工所借图书必须归还，作为交接手续之一办理。第10条 图书管理人员必须按规定做好相应的防护措施，如防尘、防潮、防火、防霉、防虫、防盗等，如因管理不善，造成图书损坏、丢失的，责任由管理员承担。第11条 各分公司参照集团公司的制度对本单位的图书进行管理。七、宣传栏管理办法公司宣传栏是宣传公司文化、动态等工作的重要窗口，是企业文化建设的重要阵地，为了进一步加强对公司宣传栏的管理，更好地发挥宣传栏的作用。同时，为了促进企业文化建设，使公司的宣传工作得到进一步的开展，特制定本管理办法，具体如下：1、各单位根据实184、际单位实际情况建立宣传栏。总公司由人力资源部负责对宣传栏进行维护和管理，各分公司的宣传栏由人事行政经理（主管）负责维护及管理。2、宣传栏内张贴的宣传、学习材料要求主题鲜明、内容充实、制作精美；要坚持以宣传企业文化、行业动态、岗位技能知识、科普知识、表彰通报、公司活动、各项通知等内容为主，根据公司的中心工作开展宣传活动，积极宣传公司所取得的成就；严格限制带有商业性质和内容不真实，书写不规范，版面设计与文化氛围不相称的宣传材料在宣传栏内张贴。3、要求各宣传栏要定期进行维护和清理，保证宣传栏内整洁美观，玻璃明净，照明设施完备。不得将宣传材料张贴于宣传橱窗玻璃上。4、要求宣传栏内张贴的宣传材料要定期更185、换，各宣传栏内张贴的宣传材料原则上不得超过1个月时间，并保证宣传栏不空置；无公司领导批准，不得张贴外单位或个人的宣传品。5、负责单位：(1) 总公司：人力资源部负责确定每期宣传栏的宣传主题，统筹各单位的宣传材料并进行排版；各职能部门行政负责人根据每期主题提供宣传材料。(2) 分公司：分公司要参考总公司的规定在本单位设置宣传栏。宣传栏的维护、管理及内容更新由本单位人事行政经理（主管）负责。6、人力资源部将不定期对分公司的宣传栏进行检查，并将该项检查列入考核内容。年终时对本年度宣传栏进行评比，并对其中表现突出的给予一定的奖励。第7部分 岗位编制管理规定一、目的和适用范围（一）目的：1、制定统一的可186、持续发展的岗位管理体系。2、明晰岗位设置和调整流程，提高工作效率。3、指导招聘，协助财务费用的预算和规划。4、实现人力资源开发，人力成本控制以及人均效能和产能的高速提升，完善人力资源配置体系。（二）适用范围：各分公司、区域公司、总公司职能部门。二、核定原则、周期及方法（一）核定原则岗位设置和人员编制是根据公司战略规划和经营目标，以及部门职能需求设计而核定。（二）核定周期原则上岗位设置每年度确定一次；人员编制标准每半年调整一次。遇到特殊情况，需求单位申请，经总部人力资源部、总经理审核，报总裁批准后调整。（三）核定方法集团人力资源部协同总部各职能部门、各分公司，根据各单位的工作职责、业务流程、实际187、工作需要等因素并参照以往人员情况而核定。三、岗位设置和人员编制根据公司组织管理规定，岗位设置和人员编制以组织结构为基础。1、岗位的定义：每一个岗位由岗位名称、行政职级两部分构成，个别岗位同时还附有专业职级。、岗位名称：是员工在公司的一个岗位称呼，原则上是按照员工的岗位职能及管理职能来确定，是与信息化系统使用权限相关的个性化名称。、行政职级：是员工在公司行政管理级别的等级，根据组织架构、管理权限和管理幅度而确定的员工行政管理级别，如主管、经理、总监等。、专业职级：是员工在专业领域所享有的专业称呼，不同的职能类别有不同的专业职级分级。如销售代表、高级销售代表、资深销售代表等。2、 岗位名称标准：为188、加强公司的岗位管理和层级规划，以及适应公司管理标准化、信息化的要求。岗位名称是同员工的岗位职能、管理职能和工作性质相匹配的固定的符号，不得随意更改和调整。3、 岗位的行政职级和专业职级：为了更好地激励员工，发挥每一位员工的能力和优势，公司通过设立专业和行政管理两条职业发展通道，鼓励员工多元化选择职业发展方向，根据员工的个人特质、职业取向和发展需求，可选择按照不同的职级发展通道。每一个岗位对应相应的行政职级或专业职级。 4、 岗位编制的核定：、 总公司各职能部门根据本单位的工作职责以实际工作量进行分析定编。、 各经营单位（如分公司）主要根据本单位的实际工作业务进行核定编制。四、管理规定（一）各单189、位必须严格按照本规定进行岗位梳理和合理配置，不得超过人员编制标准上限。总公司人力资源部将根据各单位的岗位设置和人员编制招聘员工，对于超出编制的人员招聘，必须走增编审批手续。（二）人力资源部将定期为单位提供该单位的人员编制数额、在岗数额及预算人力资源成本和实际人力 资源成本之差异，以便于各部门了解部门人员编制、人力资源成本现状。（三）各单位增设岗位或增加人员编制，由各单位提出申请，总公司人力资源总监审核、报总经理或总裁审批。岗位名称变更由单位负责人提交变更申请、人力资源总监审核、总经理审批后执行。五、增岗增编审批权限项目事项权限划分各单位总监、主任、分公司总经理人力资源总监总经理总裁架构编制各单190、位定岗、定编/增岗增编申请1经理级（含）以上增编2经理级以下增编3增设经理级以下新岗位/4增设经理级（含）以上新岗位/六、本规定自发布之日起生效，集团人力资源部负责修订、解释并监督执行。七、附件鑫方盛各部门（单位）人员编制第8部分 考勤休假管理制度第1章 目 的第1条 为员工能明确工作和休息时间，严格遵守劳动纪律，保证工作效率，特制定本制度。第2章 作息时间第2条 公司实行综合计算工时工作制。第3条 公司正常上班时间：（1）3月16日10月31日 ：上午8：0012：00，下午1：305：30。（2）11月1日3月15日： 上午8：0012：00，下午1：005：00。（3）各业务单位可以根据191、业务运营的需要适当调整上班时间。第3章 考勤规定第4条 考勤工作由人力资源部负责管理。公司总部实行指纹考勤（保安、厨师、司机例外），分公司可参照执行，指纹考勤时间：每天上午6：309：00，由总经办负责每天根据指纹记录情况与各部门考勤人员进行核实。第5条 各部门负责人为本部门考勤第一责任人，考勤员由各单位负责人事行政事务人员担任。第6条 考勤标记符号规定为：出勤 b 事假 r 迟到 O 旷 工 公 休 F 停班停岗 P病假 B 婚假 H 丧假 S 超事假 C 工伤假 G 出 差 CC第7条 考勤员每天下午6时前（11月1日3月15日在5时前）必须将当天非正常出勤和出差情况按照规定考勤符号如实填192、写记录完毕，不得采用电子表格考勤。第8条 考勤表中不得出现涂改现象或不按规定划考勤符号。第9条 各单位考勤表人数必须与本单位实际人数相符，考勤表中的员工姓名排序必须与工资表中员工姓名排序保持一致。第10条 各单位的请假单均应附在考勤表后面，以备核查，月底集中存放妥善保管，一年后可予以销毁。第11条 如有员工中途调动、入司、离司、借用等异动的，异动当日应在考勤表中注明。第12条 凡借调人员的出勤情况由借入单位负责考勤，并负责将借调人员的考勤情况告知借出单位，不得耽误借出单位的考勤汇总工作。第13条 新入司员工考勤起始日期以人力资源部确定入司日期为准。第14条 离司人员出勤情况，主管负责人应在离司193、申报表上注明出勤情况作为离职工资计算依据。第15条 跨月请假的，按当月实际休息天数分别考勤。第16条 当月考勤截止本月最后一天。第17条 总公司各部门必须在每月2日中午12点前将考勤汇总表上报到人力资源部，人力资源部负责对各单位考勤情况进行审查，分公司根据本单位的实际情况，自行统计考勤，并做好考勤记录，以便核查。第18条 各单位可以根据实际工作情况调整作息时间，报总经理办公室批准后实施。第4章 休 假第19条 假日 （1）一般公休日：每月4天。（2）法定节假日：春节3天、五一节1天、国庆节3天、元旦1天、清明节1天、端午节1天、中秋节1天第20条 事假每次事假不得连续超过7天，超7天的需报总公194、司人力资源部审批。每年累计以30天为限，超30天后的事假天数作超事假处理。超事假一天扣发两天工资（含当天）。因不可抗力导致超事假的可以由本人提出部分或全部不作超事假处理的书面申请，经本单位领导签署意见后，上报人力资源部核准。第21条 病假（1）病假全年累计不超过30天。（因病住院治疗并出具县级以上医院证明）（2）员工请病假期间不享受工资。第22条 婚假（1）公司正式员工转正后可享受带薪婚假3天；符合法定晚婚年龄的员工带薪婚假可增加到10天。（2）超规定的婚假天数至30天内作事假处理，但不作超事假累计。超30天的做超事假处理。（3）带薪婚假一次性休完，未休完视为自动放弃婚假。第23条 产假（1）195、符合国家计划生育规定的生育女员工，正常分娩者给予产假为90天，难产者增加15天，多胞胎生育者每多育一个婴儿，增加产假15天。（2）在规定的产假时间内享受基本工资，产假结束回司继续工作三个月后，补发产假期间工资。超出规定产假时间未回司工作取消享受产假期间应享受基本工资的待遇。（3）产假三个月满后仍不能上班的，经个人申请所属单位领导批准可以续假一至三个月，并不作为超事假累计，续假期间不享受薪资待遇。续假申请报人力资源部备案。 （4）男性给7天陪产假，陪产假做事假处理不计超事假。第24条 丧假（1）员工配偶、父母、子女或养父母死亡，给带薪丧假3天；祖父、祖母、外祖父、外祖母、岳父母、公婆死亡，给带薪196、丧假2天。（2）超规定的丧假天数至15天内作事假处理，但不作超事假累计。第25条 工伤假 工伤假根据事故鉴定报告和二级以上医院诊断证明，由人力资源部核准，具体参见工伤事故处理管理制度。第5章 假期处理第26条 公休假与法定假的处理办法：（1）元旦1天、清明节1天、五一节1天、端午节1天、中秋节1天、国庆节3天、春节3天共11天的法定节假日与当月公休假累计到当月计算。（2）员工录用当月的假期处理方法：员工入司当月每工作天可公休1天。若在此期间遇到法定节假日，累计公休天数。（3）员工离职当月的假期处理方法：根据离司当月每工作7天可享受1天的公休的核算办法核定员工离司当月应公休的天数，若公休天数超出197、上述标准，按事假处理，若此期间遇法定节假日视为员工正常出勤。（4）员工转正当月的假期处理方法：以转正之前和转正之后实际发生的公休假和法定假天数计算。（5）员工跨月休假的假期处理方法：员工原则上不准跨月请假，特殊情况必须陈述原因，经本单位领导核准，假期按月分别计算。第27条 春节假处理办法：（1）春节期间公司统一安排休假15天，超出当月公休假和法定假部分按事假处理，不做超事假处理。（2）在春节值班人员统一安排的情况下，原则上不同意员工延迟休假或提前上班或不休假，如属于公司业务与工作需要的必须在春节休假前以书面形式上报总公司人力资源部核准，延迟休假、提前上班或不休假的天数作正常出勤处理。（3）春节198、放假按照三批次轮流休假与值班。（4）因个人原因不休的，需上报总公司人力资源部特批（含需特批因员工不休而产生的费用），公司不负责特批人员的安全问题。第28条 一般假期处理办法：（1）一般假期必须先冲减当月未休的法定假和公休假。（2）当月累计假期超15天的，不享受当月公休，跨月连续休假15天只享受一次月公休。（3）当月累计假期超20天的，不享受当月法定节假日。（4）各单位应尽量保证员工每月公休天数（需值班的岗位除外）。高层领导原则上安排在周日休息；其他人员根据各单位的情况轮流安排休息时间。第29条 超出规定假期时间的由员工所属单位以书面请示方式上报人力资源部核准。第30条 因公司业务性质关系，员工199、不能在公休日和法定节假日休息，可采取当月假期累计、轮流批假、当月结清的办法，员工在当月未休的假期天数，按正常出勤核算工资。第6章 加班管理第31条 加班岗位1、加班是指公司规定需要加班的岗位人员每天超过8小时正常工作时间以外的时间，加班后不能安排调休的核算加班费，核算加班费的主要岗位有中心分公司的仓储管理员、仓储主管、仓储副主管、配送主管。2 、一般分公司库房人员实行错峰上下班。3、其他各分公司、部门若有需要加班且核算加班费的岗位，由各单位提交申请，由总公司报人力资源部审核、总经理审批后方可申请加班并核算加班费。第32条 加班工资的核算工作日延长工作时间的加班工资核算办法：(基本工资12/36200、5天)/8加班小时数。 第7章 假期核准权限 第33条 总公司各岗位请假规定1、总经理请假由总裁批准，副总请假由总经理批准并报办公室备案。2、部门总监非周日请假由总经理核准，必须采用手机短信请示并说明事由，经批准在请假单上注明领导已批准字样。若周日休息无需请假，但须填写请假单交考勤人员考勤。3、各职能部门副总监及部门正副经理请假由总监核准，部门副总监请假超过三天的，须由总经理批准。4、各职能部门主管请假经分管经理同意后由总监核准。5、各职能部门其他员工请假经直接主管同意后分管经理核准。第34条 分公司各岗位请假规定1、分公司总经理非周日请假由总公司总经理核准。必须采用手机短信请示并说明事由，经201、批准在请假单上注明领导已批准字样。周日休息无需请假，但须填写请假单交考勤人员考勤。2、分公司其他正副经理及分店店长请假由分公司总经理核准。销售经理、店面运营经理和物流经理请假在分公司经理核准后必须以电话或短信的方式告知对应的总部部门总监。3、分公司主管请假经分管经理同意后由分公司总经理核准。4、分公司其他员工请假经直接主管同意后由分管经理核准。5、属部门垂直管理的人员请假在遵循上述相关规定的同时执行垂直管理部门内部的请假相关规定。第8章 考勤管理 第35条 请假必须按规定填写请假单。重要岗位人员必须履行工作交接手续，请假时间超3天的必须填写工作交接单。请假单经相关领导核准签字后交考勤员考勤。 202、第36条 请假必须提前报批，上午休息必须于前一日晚10点前办理请假手续，下午休息必须于当 日上午10点前办理请假手续。除公休假外其它请假必须在请假单上注明原因或附相关证明。 第37条 总公司安排的活动或者会议，应参加人员不允许请假，特殊情况需请假的，需向活动或会议主持人请假。 第38条 总公司原则上不在周日或法定节假日安排会议和培训。若总公司的月度例会如遇周日或法定节假日顺延。 第39条 除因疾病可由同事或家属代办外，其他均应亲自办理手续。未办妥请假手续，不得先行离岗，否则以旷工论处。 第40条 员工请假期满续假如未核准而不到岗者，除临时发生意外事情外，均以旷工论处。 第41条 员工旷工1天扣除3日工资（含当天），连续旷工超7天者按自动解除劳动合同论处。 第42条 特殊情况请长假需有充分理由，且将有关事务向领导交待清楚，并上报人力资源部核准，如果理由不充分或影响工作时，可不予准假、缩短假期或令延期请假。 第43条 请假核准人不在公司，可由核准人委托他人代理核准人。 第44条 对严重违反考勤制度，经教育不改者，视情节轻重，予以处罚直至辞退处理。 第45条 考勤记录和考勤汇总结果严重失实，一旦被查实，考勤员、核准人负连带责任，将受到当事人同等的处罚。 第46条 本制度由人力资源部负责制定、修改与解释。