1、集团公司绩效管理运行机制考核、正负激励制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: *集团公司绩效管理制度第一章总则一、目的为了加强工作计划性与执行力，激发员工动力，促进公司经营目标的达成，提高公司管理水平，特制定本制度。二、原则（一）相关性与关键性原则：考核内容与公司年度目标、重点工作、部 门核心职能、岗位核心职责紧密关联，绩效考核以支持绩效目标实现的 关键绩效指标、关键绩效事件为主；（二）业绩导向原则：业绩是衡量能力水平的唯一标准。（三）PDCA原则：绩效管理遵循PDCA管理闭环，围绕绩效计划的制定、 执行、检查、考核，建立公司绩效运行和评价机制，促进公司经营目标 的实现和规范化管理。（2、四）统一性原则：公司的经营目标与年度重点工作是绩效实施的导向, 员工绩效有效支撑部门绩效，部门绩效有效支撑公司绩效。（五）有效激励原则：有功者奖，有过者罚，具有时效性的奖罚才能起 到激励与惩戒的作用。三、适用范冃 本制度适用于*房产公司、下属房产公司，*物业管理层。试用期员工、工勤人员、请假超过15天的员工不参加绩效考核;未参加绩效考核的员工，原则上不享受绩效工资待遇;四. 绩效管理机构（一）绩效考核管理委员会组长：董事长执行组长：总裁小组成员：集团公司财务、人力资源、营销、工程、合同预算负责人主要责任：（1）审定公司绩效管理制度；（2）审核确认公司年度经营指标、业务关键节点、年度重点工作、年3、度目标责任书等；（3）负责绩效申诉的最终裁决；（二）企管主要责任：（1）负责公司绩效管理制度的设计、修订、实施绩效管理培训；（2）负责目标责任书的设计与组织签订；（3）督导检查各经营单位、职能部室年度、月度经营指标与重点工作;（4）组织例行计划考核会，完成月度计划与考核；（5）组织公司中高管年终述职与考核；（三）人力资源部主要责任（1）负责组织员工绩效考核；（2）绩效结果审核、汇总、应用；（3）处理员工绩效考核申诉；(三)部门经理主要责任：(1) 制定部门绩效计划、及时上报并按计划完成；(2) 沟通确认员工月度计划考核表；(3) 对员工绩效计划执行过程进行监控与指导；(4) 组织完成部门员工绩4、效考核与绩效面谈；第二章绩效管理运行机制绩效管理运行机制遵循“PDCA工作法”，是制定绩效计划、绩效实 施与检查、绩效考核、绩效结果应用循环管理的过程，是绩效管理落地 实施的保障。五、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，绩效计划的核心是明确关键绩效指标 与关键绩效事件，制订绩效计划要紧密围绕关键绩效指标和关键绩效事 件确定工作目标、评分规则、权重等考核要素，绩效计划的质量直接决 定了绩效考核的质量，绩效计划最终以计划考核表为载体。1、绩效考核内容公司的考核内容包括财务指标、重点工作、企业文化；财务指标包括：回款、合同额、租金、费用、利润等；根据公司绩效实践的经验，为了确保绩效管理体系对企业目标的5、实 现具有强大的支撑作用，必须将考核聚焦影响公司经营管理的关键绩效 事件与项目运营关键节点，公司决策层在关注经营指标的同时必须聚焦 项目关键节点计划与实施的管控，根据行业特点与绩效考核规范化的要 求，公司管控的考核内容应最大程度进行标准化。绩效管理是保障战略实施的管理工具，在关注核心指标与项目关键 节点是否顺利达成的同时，还需关注如何改变组织中人的行为，这也是 考核评价与团队建设的核心问题，企业文化的考核内容要聚焦企业共识, 根据管理需要进行设计。业绩考核要控制在5-6个，考核要抓关键岗位和关键业务，对于与 组织目标、项目关键节点关联性不强，工作简单重复，以事务性工作为 主的岗位，要简化考核，6、无需每月报送计划考核表，按照日常绩效考核 标准执行。2、工作目标/目标值每项考核内容必须明确工作目标，一般从数量、质量、时间、成本、 成果、风险等方面进行界定，工作目标要表述准确、具体，可衡量，有 明确标准或明确完成时间节点。(1) 经济指标的目标值来源于年度计划目标分解。(2) 项目开发节点目标来源于项目开发节点年度计划和运营管理 会议要求。(3) 专项任务按业务计划和职能专业的要求，由上级审定工作冃标。3、评分方法(1) 财务指标的考核采用比率法，用完成率X权重分计算考核分, 超额完成按满分计，年度财务指标完成，业绩考核扣款可以核定补回。(2) 减分法:未按计划吋间完成：非本人因素不扣分，7、本人因素导致工作滞后,严重影响公司经营管理的0分，有一定管理责任扣50%权重分;工作质量：严重差错0分，常规差错每项扣2分；成本管理考核：因设计失误、设计违规变更、现场违规签证、合同条款 有误、工程质量管理不善等导致成木增加，确定事实当期考核扣5-10 分，情节严重进行处罚并保留追偿经济损失的权利。(3)等级评价法：对定性指标进行评价的方法。等级说明比例优秀绩效超出预期计划/目标，各方面做得比较出色；100%合格绩效达到预期计划/目标，主要方面值得肯定；80-90%基本合格绩效接近预期计划/目标，存在不足与失误；60-70%不合格绩效远低于预期计划/目标，存在明显不足与失误；0-50%(4) 8、一票否决项：发生严重的工程质量事故、安全责任事故(工 亡或重伤)或贪污腐败的行为，可以实行一票否决制，一票否决事项由 经绩效管理委员会进行审定。实施一票否决的人员绩效考核为0,取消 年终奖与评优资格。4、绩效指标权重：绩效指标权重是根据各项指标重要程度进行权衡配比分值,权重大 小反映各项工作内在价值与挑战性的差别，不同的权重设计会导致不同 的考核结果，确定考核内容权重与经济指标权重比例非常关键。(1) 考核内容权重：中高管：业绩绩效占80%,管理绩效占20%； 员工(含主管)：业绩绩效占70%,行为考核占30%；(2) 经济指标权重比例：集团公司总裁经济指标占50%,与*房产公司及下属房产公司9、回款、合同额年度任务挂钩； *物业公司总经理经济指标占50%,季度考核与收入年度分解目标挂 钩，年度考核与年度收入、净利润指标挂钩；集团下属房产公司总经理/分管营销副总/营销经理经济指标占50%, 季度考核与回款、合同额季度目标挂钩，年度考核与回款、合同额年 度冃标挂钩；营销副经理/案场经理经济指标占50%,月度考核与项 目回款、合同额月度任务挂钩。集团公司营销副总经济指标占60%,季度考核与回款、合同额季度目 标挂钩，年度考核与回款、合同额年度目标挂钩，特殊情况另行调整。集团营销部经理经济指标占50%,季度考核与冋款、合同额季度目标 挂钩，年度考核与回款、合同额年度目标挂钩。5、计划考核表(10、1) 计划考核表的质量直接决定绩效考核的质量，同时反映员工对绩 效认知水平。(2) 考核内容耍突出重点，关注与企业经营管理、项目运营紧密相关 的经济指标、项目运营关键节点、体现岗位价值的关键绩效事件；(3) 下级拟定绩效计划提报上级审核，计划考核表中的考核内容、工 作目标/目标值、评分方法、权重设置，应按照公司绩效管理要求，上下 级充分沟通达成一致，双方签字确认。(4) 严禁在计划考核表中罗列务虚的、无关紧要的考核内容，计划填 报措辞要求严谨，计划完成情况必须真实准确，对业绩弄虚作假或计划 考核表填报错误的，每次扣5分。（5）计划考核表调整：计划与考核内容要保持一致，当客观情况导致 计划不能实11、施，被考核人需提报修订后的计划考核表与原计划考核表向 考核人沟通确认，各经营单位负责人与职能部室中高管计划调整需总裁 签字确认，调整后的计划考核表报人力资源部备案。（6）按照公司计划考核会的要求，各经营单位负责人、集团公司各级 中高管要严格落实本单位的计划考核会，做好本单位/部门的员工计划安 排与绩效评定工作。与会人员按照集团公司的要求，按时将计划考核表 电子版和上级签字确认的纸质版报送至人力资源部。六、绩效实施（1）计划一经确定，各级员工要不折不扣的执行，执行不仅要完成工 作任务，还要聚焦实现工作成果。（2）工作检查与月度汇报是加强执行力和促进绩效落地的管理手段!工作检查是绩效管理体系落地实12、施的保障，没有工作检查绩效管理 就会浮于表面，公司绩效管理制度就会形同虚设。上级每刀要检查下级 的工作，考核部门要每月跟进经济指标与公司重点工作完成情况，职能 部室要不定期组织专项工作检查，公司要不定期组织工作组对影响公司 经营管理的重点工作进行检查帮扶。月度工作汇报与月度工作总结、绩效评定紧密相关，各经营单位/ 职能部室负责人汇报上月计划完成情况与当刀工作重点，有利于增强各 经营单位/职能部室工作计划性，传递管理压力。各经营单位/职能部室 根据公司计划考核会的要求总结上月工作完成情况,安排本月工作重点。七、绩效考核（1）集团公司控制各经营单位/职能部室负责人绩效考核工作，被考 核人绩效考核由13、分管领导进行初评，绩效考核管理委员会进行最终确认。（2）*物业公司高管、职能部室、小区主任绩效考核纳入集团公司绩 效管理体系，以上人员实行季度考核，分管领导、人力资源部、财务专 人参加。（3）集团公司各职能部室及下属房产公司按照集团公司绩效管理制 度和绩效运行模式组织召开计划考核会，完成员工上月计划考核与本 月计划确认。（4）计划考核表是绩效考核的基本依据但非唯一依据，为了解决制定 绩效计划避重就轻的问题，将工作检查出的问题、领导交办的重点工作, 违纪行为纳入绩效考核范畴，按照积分制标准直接扣分。（5）绩效考核不仅是绩效评价的过程，也是工作沟通重视改进的过程, 绩效面谈要肯定成绩、分析不足，提14、出改进意见。（6）根据考核评分结果，将被考核人考核结果分为优、良、中、差、 较差五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。考核结果优良中差较差考核分值90WM80 M 9070MW8060WMW7060分以下浮动系数10.80.60.50八.绩效申诉被考核人对考核结果持有异议，可向人力资源部提交绩效考核申诉表，人力资源部在3个工作日内进行调查、结果反馈，如仍不能解决, 提交绩效管理委员会裁决。九、绩效结果应用绩效考核结果通常广泛应用于绩效工资、绩效年薪、年终奖的兑现 和劳动关系调整的依据。（1）年度考核分低于80分无评优资格；（2）月度绩效考核或季度绩效考核分低于70分，公司组织开展绩效15、 面谈，连续两次考核分低于70分的视为不胜任本职工作，必要时采取调 岗、待岗、降职降薪、解除劳动关系的方式进行处理。第三章绩效考核管理十、集团公司高管 经营单位负责人绩效考核（一）考核周期：集团公司总裁实行年度考核，公司副总、营销总监、经营单位负责人实 行季度考核与年度考核；（二）季度计划考核操作方式：1、每季度首月完成上季度绩效考核与本季度绩效计划确认。2、每季度首刀按公司要求上报季度计划考核表，每刀汇报季度计划 完成情况。3、季度绩效工资为月工资标准的30%,应用于每季度最后一个月的 绩效工资的核算。季度绩效工资二季度绩效工资基数X考核分对应系数4、年度财务指标完成，季度考核因财务指标未完16、成产生的绩效扣款 可以核算补发。（三）年度绩效考核（1）年度绩效考核实行年度述职与年度绩效考核同步进行，业绩考 核以公司审核的年度绩效考核表或年度目标责任书为准，（2）年度绩效考核以业绩考核为主，企业文化考核为辅，企业文化 考核实行绩效考核小组民主评议的方式，按考核权重加权平均分计算企 业文化考核分，董事长/总经理权重占50%,考核组其他成员权重占50%。年度绩效考核分二业绩考核分X 70%+企业文化考核分X30%（四）绩效年薪兑现1、绩效年薪的兑现与公司效益和个人年度考核紧密相关，根据业务 相关性原则，绩效年薪兑现的基本前提是年度经济指标完成率达到70%。2、房产公司年度经济指标以回款、合同17、额为主，物业公司经济指标 以收入与净利润，年度经济指标达标一项，即可兑现绩效年薪。3、在年度经营指标完成率达标的情况下，高管年度绩效考核结果决 定了绩效年薪分配比例，具体如下：（1）年度绩效考核分W60,绩效年薪不兑现；（2）60年度绩效考核分W70,按绩效年薪的50%兑现；（3）70 年度绩效考核分W80,按绩效年薪的60%兑现；（4）80年度绩效考核分90,按绩效年薪的80%兑现；（5）90W年度绩效考核分，按绩效年薪的全额兑现；4、享受年薪制人员入职不满一年的绩效年薪标准按月对应扣减，中 途离职无绩效年薪。6、超额完成年度经营指标且年度绩效考核分280分的高管按一个月工资标准给予奖励。十18、一、部门负责人绩效考核（一）考核周期：集团法制办主任、营销部经理、下属房产公司销售经 理实行季度考核，集团其他职能部室负责人、下属经营单位部门经理实 行月度考核。（二）部门负责人绩效考核操作方式1、季度考核人员参照高管季度考核操作方式执行。2、实行月度绩效考核的部门负责人，每月按规定上报计划考核表, 职能部室月度计划考核表需与分管领导沟通并签字确认，按要求将计划 考核表纸质版、电子版报人力资源部。3、通过月度计划考核会，绩效考核小组完成被考核人上月考核与本 月计划确认。4、部门负责人（含副职）月度绩效工资为月工资标准的20%,月度 绩效工资二月度绩效工资基数X考核分对应系数。5、部门负责人年度19、绩效考核参照高管年度考核操作方式执行。（三）年终奖集团公司年度收入指标（含下属经营单位年度经营目标）计划完成 率超过80%,部门经理（含副职）按月工资标准核算年终奖；（1）年度绩效考核分低于80分无年终奖；（2）80W年度绩效考核分90,按月工资标准的80%兑现年终奖；（3）90W年度绩效考核分，按月工资标准兑现年终奖；十二、员工绩效考核（-）考核周期：财务部、法制办实行季度考核，其他人员实行月度考 核。（二）员工绩效考核操作方式1、财务部、法制办每季度召开一次专项会议，并将工作检查纳入绩 效考核范畴，季度考核参照季度考核操作方式。2、经营单位、职能部室按照集团公司计划考核会模式召开内部月度 20、计划考核会，完成员工绩效考核，明确当月工作计划。完成单位/部门月 度工作总结与计划安排。3、集团公司各职能部室负责人按要求将计划考核表报人力资源部, 下属各单位按要求将计划考核表电子版报人力资源部，原件存档备查。4、员工（含主管）刀度绩效工资为刀工资标准的10%,刀度绩效工 资二月度绩效工资基数X考核分对应系数。5、员工年度绩效考核同样实行述职与考核同步进行的方式，业绩考 核以公司审核的年度绩效考核表为准，同一岗位序列的员工实行集中述 职与考核。（三）年终奖集团公司年度收入指标（含下属经营单位年度经营目标）100%完成, 业绩突出、表现优秀、年度绩效考核分$90的员工按月工资标准兑现年 终奖。21、十三 日常绩效管理日常绩效管理主要监控绩效计划的执行、对员工行为表现与工作检 查存在的问题进行绩效考核，对员工核心业绩进行肯定和激励，及时做 到奖罚分明，有效的引导员工的行为与强化公司注重业绩与价值贡献的 企业文化。日常绩效管理分为负激励和正激励，负激励以百分制为基数, 根据扌II分标准实行日常绩效管理，日常绩效考核分以行为表现和工作检 查存在的问题为主进行扣分，按照关键事件法的要求，以客观事实为依 据，对行为表现和工作检查结果进行扣分。公司绩效管理实践经验表明，缺失FI常绩效管理，缺乏工作检查, 计划考核管理就会弱化，就会浮于表面，流于形式，绩效管理不仅要盯 计划，更重要的是要深入一线检查具22、体工作执行情况，发现问题及吋查 找原因，分析、问责、整改，日常绩效管理是将绩效管理落到实处的关 键，也是管理者共同的责任。坚持计划考核与日常绩效考核并重的管理 方式，二者有效结合，相互支撑，同时，计划考核管理与日常绩效管理 也是管理者开展管理工作提供了管理工具和政策依据。一、负激励（一）负激励项目：包括但不局限以下内容，可根据管理需要增加：1、常规的工作失误扣5分；2、严重的工作失误：（1）严重影响工作效率与业务开展的扣10分；（2）给公司造成万元以下损失的扣20分；（3）给公司造成万元以上损失的扣30分。3、无视公司管理制度，自由散漫的扣10分；4、领导交办的工作，没有反馈，没有结果的，扣123、0分；5、业务请示，未说明原因搁置不办影响工作的扣10分，OA流程超 过审批时限严重影响工作效率的扣10分；6、对上级工作检查不配合、发现问题不整改的扣20分；7、散播负面信息或需要保密的信息造成不良影响的扣20分；8、不服从上级工作安排，工作推诿、消极、不作为的扣20分；9、激化客户矛盾造成负面影响的扣20分；10、对下属工作督导不力或管理不当出现严重工作问题的扣30分;11、工作弄虚作假、欺骗隐瞒的扣50分；12、工作不配合，难以沟通，破坏团结、缺乏团队精神的扣50分;13、损毁、丢失或删除公司重要档案资料的，给公司业务造成不良 影响的扣50分，给公司造成经济损失的扣100分；14、印鉴管24、理不力，给公司业务造成不良影响的扣30分，给公司造 成经济损失的扣100分；15、通过公司业务谋取私利，假公济私或贪污受贿的扣100分；16、恶意辱骂、殴打同事的扣100分，情节严重的公司另行处理；17、项目施工进度因自身原因造成的停工或处罚，扣30分，同时公 司进行调查处理。18、工程一次性交验未达标的扣10分，出现工程质量事故扣30分, 给公司造成经济损失和声誉影响的，公司进行调查处理。19、发生安全事故，给公司造成万元以上损失的，扣30分，发生人 员重伤，死亡的，在当期及年度绩效考核，公司可实行一票否决，同时 公司进行调查处理。20、未按规定时间完成项目成本预算扣10分，成本管理把关不严25、, 造成费用、成本严重超标，扣30分，情节严重的公司调查处理。21、招投标工作滞后影响工程进度扣10分，招投标工作及合同签订 出现较大失误并造成损失的扌II 30分，情节严重的公司调查处理。22、内业（销售内业、租赁内业、工程内业）台账数据不清、信息 不全扣10分，缺乏可信度扣30分；档案资料未分类、编号、登记的， 扣20分，档案资料缺失、丢失，借阅无登记手续的扣30分；23、经营工作进展没有实效，又不作为，严重影响公司年度目标的 达成，扣30分；24、因个人工作不到位，受到政府部门处罚的，扣30分；25、未按公司要求填报或迟报计划考核表的，每次扣5分，单位/ 部门负责人不落实刀度例会制度，无26、会议记录或会议纪要，每次扣30 分；以上25条，严重的工作失误，给公司造成经济损失的，违法、违纪 的事项，除了考核期内进行考核以外，典型事件还要纳入年度绩效考核。（二）负激励应用：将计划考核与日常绩效负激励紧密联系，绩效考核 不再局限于一张计划考核表，将绩效管理深入贯彻到工作实际。1、房产公司工作简单重复，以事务性工作为主的岗位，如出纳、会 计、收款员、行政文员、工程内业等岗位无需没有填报计划考核表，按 照日常绩效管理百分制扣分法简化绩效考核，以此加强对行为表现与工 作检查的力度。2、*物业公司基层服务性岗位按照日常绩效管理百分制扣分法简化 考核，建立服务性岗位工作标准与检查扣分标准，通过工作27、检查落实绩 效考核。3、公司员工月/季度无日常绩效考核扣分，按计划考核分为准；月度/季度绩效考核分二计划考核分X 50%+日常绩效考核X 50%（三）负激励程序1、按业务分管与层级关系，下级工作表现不佳或工作不力，符合负 激励条件，上级填报负激励确认单，报人力资源部备案。2、检查工作发现存在的问题，上级与检查组成员均可填报负激励 确认单，报人力资源部备案。3、集团公司人力资源部、下属经营单位办公室负责人，根据管理需 要，对符合负激励人员，可以填报负激励确认单4、负激励审批程序：公司员工、主管级别的负激励由直接上级、人力资源部/办公室确认;公司经理及以上级别的负激励由分管领导、人力资源部、总裁确28、认;二、正激励：正激励实行积分制，员工通过创造关键绩效与价值贡 献挣取积分，积分可以按照规则兑现福利、荣誉、奖金。（一）积分项目与积分额度1、为公司降低成本、挽回损失的，根据客观事实和降低成本金额;(1)万元以下奖励5积分，10万元以下奖励10积分；(2)10万WX50万，奖励20积分；(3)50万WX 1000元加油卡或购物卡：500积分8、报销职业资格证培训学费或孩子特长班季度学费：600积分9、7天带薪国内游，报销往返机票，700积分；10、10天带薪港澳台或新马泰游，报销旅游团费用：800积分;11、*集团公司荣誉银奖，900积分，升值加薪，15天带薪旅游, 报销住宿、景区门票、往返机29、票，享受公司食堂一年的免费午餐。12、*集团公司荣誉金奖，1000积分以上，30天带薪旅游，报 销住宿、景区门票、往返机票，（四）积分兑换员工任职期间，积分实行累计制，根据需求进行积分消费，员工积 分账户对应扣减消费积分。员工犯错误离职，积分清零，员工正常离职, 积分一次性兑换。十四、年度目标责任书年度目标责任书实际上是绩效合同，年度目标责任书的核心为年度 考核表，年度绩效考核表考核内容来源于公司年度目标分解与年度重点 工作。考核内容由考核双方沟通确认，人力资源部负责年度目标责任书 上会沟通与确认，年度目标责任书考核按照公司的绩效管理制度的 规则执行。未签订目标责任书的，根据年度经营计划、项目里程碑节点、年度重点工作等，被考核者提出，人力资源部初审、考核方复审后执行。第四章附则十五. 本制度经过研讨和公示后，总经理签字生效，公司以往绩效 管理制度相应废止，本制度解释权归人力资源部。附件：1、计划考核表2、负激励确认单3、积分申报表