1、投资有限公司运营中心员工计划及绩效考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1目的1.1建立以战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿集团中心员工三个层级的计划管理与绩效考核办法。1.2通过对目标的设定、考核及考核结果的应用，促使公司全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。2适用范围2.1本办法针适用于全集团各项目公司、各中心的计划管理。2.2 本办法适用于总经理和副总经理以上所有人员绩效考核。3职责3.1总裁3.1.1 计划管理与绩效考核工作的总指挥。3.1.2 负责与决策委员会的沟通，确2、立公司年度经营目标和总体战略计划；3.1.3 负责与各项目公司总经理签订年度目标管理责任书、中心年度工作计划和岗位聘用协议，确定目标管理方案及中心绩效级别。3.1.4主持执行月度、年度目标管理考评及半年度和年度述职考评工作。3.2计划管理领导委员会(由集团执行总裁、各中心总经理、副总经理组成)负责项目公司级、中心级计划以及项目计划的审核或批准。负责各项目公司考核的复评。3.2.3负责各项目公司总经理、副总经理半年度、年度述职的评价。3.2.4负责各项目公司总经理、副总经理的绩效考核投诉处理。3.3投资运营管理中心3.3.1负责各管理中心、项目公司月度计划、周计划的初审及工作完成情况的核实和初评3、分。3.3.2负责计划节点每日追踪。3.3.3负责各管理中心、项目公司季度、半年度、年度考核指标的设定与达成数据的收集和得分计算。3.3.4负责各中心、项目公司副总经理级以上半年度、年度述职报告的初审。3.3.6 督促检查各中心、项目公司对下属员工的绩效考核的复审。3.4 财务管理中心3.4.1提供各项目公司考核指标的相关财务数据。3.4.2 负责按绩效考核结果发放工资。3.5 行政管理中心3.5.1负责计划绩效管理考核结果运用。3.6 各项目公司负责人3.6.1 负责本项目公司中心年度工作计划、中心季度工作计划、中心月度工作计划、中心周工作计划及本专业项目计划的制订。3.6.2严格执行审批确4、认后的目标管理计划的所有内容。3.6.3下属员工的计划与绩效管理。包括月工作计划和周计划的审批，员工的绩效考核等。组织本项目公司的绩效沟通与面谈，共同制定绩效改进计划。4计划管理标准（内容）4.1项目公司和管理中心年度目标的设定4.1.1 总控计划：项目公司根据集团战略制订本项目公司战略，并根据战略要求和项目实际情况制订出项目开发总控计划。总控计划由项目总经理牵头组织排订，充分讨论、修改、通过后报集团批准。4.1.2项目公司年度目标：集团每年年会期间根据经营战略下达子公司本年度的年度目标，并由集团总裁与子公司总经理签订公司年度目标责任书。公司年度目标责任书中包含公司的年度KPI指标和年度目标达5、成情况的奖惩原则。4.1.3 各中心的年度目标：公司的年度目标确定后，由投资运营管理中心分解出各个项目公司的年度目标，按集团权责手册流程，由总裁与各项目公司签订中心年度目标责任书。4.1.4 各项目公司的季度目标：由项目公司根据中心年度工作计划中的项目进行制定，投资运营管理中心各部门分解初审, 由计划管理领导委员会综合审核，集团批准后执行。4.2 计划编制4.2.1公司年度工作计划：每年1月底，投资运营管理中心根据项目开发总控计划、各项目专业计划和集团下发的下年度计划纲要组织各中心制订中心年度工作计划，投资运营管理中心审核后汇总成公司年度工作计划，经计划管理领导委员会议审核后，报集团审批。4.6、2.2 中心年度工作计划：每年1月底，各中心根据中心年度目标责任书、公司年度工作计划和项目开发总控计划制订本中心的中心年度工作计划，经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，然后报集团备案。4.2.3 项目开发各专业进度计划：项目开发总控计划批准后，各中心根据项目开发总控计划制订出项目开发报批报建计划、项目工程计划（含设计、工程、采购、招投标）、项目营销计划（含客服）、项目资金计划。各专业计划经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，然后报集团审批。4.2.4中心季度工作计划：每考核季度前10天，各中心根据中心年度目标责任书、公司年度工作计划和项目开发总控计划制订本中心的中7、心季度工作计划，经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，并报集团行政管理中心备案。4.2.5 公司月度工作计划：每月26日，投资运营管理中心根据公司年度目标责任书、公司年度工作计划、项目开发总控计划、各项目专业计划、各中心季度工作计划和集团下发的下月计划纲要组织各中心制订中心月度工作计划，投资运营管理中心审核后汇总成公司月度工作计划，每月29日将经计划管理领导委员会议审核后的公司月度工作计划报集团行政管理中心审批。4.2.6 中心月度工作计划：集团总裁月度办公会后1个工作日内，投资运营管理中心将集团审批通过的公司月度工作计划下发给各中心，各中心据此修订中心月度工作计划，经投资运营管8、理中心审核后提交计划管理领导委员会审批报集团备案并发至各中心。4.2.7 总监以下人员的月度计划：中心月度工作计划审批发布后，中心总监应在2个工作日内与员工沟通，分解落实中心工作任务到具体责任人，并与员工签署月度绩效沟通表的期初确认内容，作为员工该月的考核内容，并报投资运营管理中心备案。4.2.8 总监以下人员的周计划：每周六上午，总监（或工作直接上级）根据本中心的中心月度工作计划和员工岗位工作实际情况，沟通共同确定员工周工作计划，并以员工绩效沟通表形式确定，双方签署后，报投资运营管理中心备案。4.2.9 A+级任务专项计划：每周由公司周例会确定3件（或3件以下）公司最紧急且重要的工作任务作为9、公司“A+级任务”，此3件任务由投资运营管理中心和相关责任部门列出A+级任务专项计划，在周工作细化分解到每日，由投资运营管理中心每日跟踪专项计划的进度，有异常就及时报告与协调（每天下午5：30前）。A+级任务专项计划的内容合并到周计划一起考核，但在主要责任部门周计划中的权重不小于30%。原则上，各级计划一经审批发布，不允许自行调整。如遇特殊情况（包括工作任务取消），需填写计划调整申请单（见附件），经投资运营管理中心、公司总经理审核后集团审批，否则仍按原计划执行。月度计划执行过程中，如临时增加工作任务，不计入考核，但列入计划外监控。计划内工作任务如已延误，延误结果计入考核，且中心总监需同时明确其10、后续完成计划并重新纳入考核，考核方法见公司计划管理与考核细则，直到其完成为止。计划内某一项工作任务被取消，该项工作任务的权重归零。第五章 绩效考核标准（内容）第一条考核周期一、各中心总监的考核周期分为季度考核、半年度述职（上半年）和年度考核（全年），另外每月统计计划达成率。二、中心总监以下人员的考核周期分为月度考核和年度考核，另外每周统计计划达成率。第二条 考评者一、投资运营管理中心总监：直接由总经理考评，集团行政中心复评。二、各中心总监（投资运营管理中心以外）：由投资运营管理中心初评，由计划管理领导委员会复评；三、中心总监以下人员：员工由所属中心总监考评，再由投资运营管理中心复评。第三条 中11、心总监的考核流程一、中心总监的季度考核（一）中心的月工作计划得分：每月28日17：00前，各中心总监填写上月中心月度工作计划的实际完成情况，交投资运营管理中心进行核实并初评，然后由计划管理领导委员会以会议形式进行复评。月计划复评得分和本月周计划工作得分作为月计划工作得分的计算依据，公式为：各业务中心月计划完成率=（公司月计划得分30%）+（中心月计划复评得分70%）各职能中心月计划完成率=（公司月计划得分70%）+（中心月计划复评得分30%）各业务兼职能中心月计划完成率=（公司月计划得分50%）+（中心月计划复评得分50%）注：中心各考核周期得分即为中心总监得分；业务中心：总工室、工程管理中心12、营销策划中心、项目开发中心职能中心：行政管理中心、投资运营管理中心业务兼职能中心：成本控制中心、财务管理中心（二）中心的季度计划工作得分：每考核季度的前5个工作日内，各中心总监填写上季度中心季度工作计划的实际完成情况，交投资运营管理中心进行核实并初评（2个工作日内），然后由计划管理领导委员会以会议形式进行复评（2个工作日内）。季度计划复评得分和本季各月计划工作得分作为季度计划工作得分的计算依据，计算公式为：中心季度计划工作得分=季度计划得分70%+本季每月计划工作得分的平均值30%二、中心总监的半年度述职（一）中心总监的半年度述职只为检索半年工作计划完成情况，不考核。（二） 中心总监的半年度13、述职：每年8月3日前，各中心总监根据中心年度目标责任书和中心年度工作计划的实际完成情况，结合岗位聘用协议，填写半年度述职报告，并对半年度计划工作完成情况进行初评，交投资运营管理中心进行初审核实，然后由总经理安排进行中心总监半年度述职会议，每位总监述职后由计划管理领导委员会对其进行述职评分。三、中心总监的年度考核（一）中心总监年度考核得分按下式计算：中心年度综合考核得分=中心年度工作计划得分70%+公司年度考核得分30%中心年度工作计划得分= 年度工作计划考核得分60%+年度每季综合考评得分的平均值20%+年度每月综合考评得分的平均值20%（二）中心总监的年度述职：每年2月初，各中心总监根据上年14、度中心年度目标责任书、和中心年度工作计划的实际完成情况，结合岗位聘用协议，填写年度述职报告，交投资运营管理中心进行初审，并填写年度计划工作得分和KPI得分，然后由总经理安排进行中心总监年度述职会议，每位总监述职后由计划管理领导委员会对其进行述职评分。注：为帮助管理人员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求；管理人员（部门经理以上人员）应在年中（一般为8月）、年末（一般为次年1月）向直接上司及公司总经理进行述职，对半年及全年工作完成情况及原因分析并提出未来的工作思路和规划，直接上级及公司总经理应提出对未来工作重点及完成思路的建议，并与述职人一起分析其优势和弱点，商讨如何提高和发展。投资运营15、管理中心参与述职记录并针对相关改进建议进行跟踪反馈。公司总经理向集团总裁述职。四、中心的考核分数说明：因指标项得分（折合百分制计算）可以超过100分，所以中心的考核得分可能超过100分。第四条 总监以下人员的月度考核5.4.1 总监以下人员的周考核：每周五17：00前，各自填写个人周工作计划的实际完成情况，然后提交给其直接上级初评，提交给中心总监复评，周一10：00前提交投资运营管理中心备案。复评得分即为个人周工作计划得分。5.4.2 总监以下人员的月度考核：每月29日，各自填写上月个人月度考核表中月度工作计划的实际完成情况，然后提交给其直接上级初审，提交给中心总监初评（中心总监的直接下级省去16、初审步骤）。初评后在考核表上计算月度考核得分，然后将考核表提交投资运营管理中心复评，投资运营管理中心复评后提交总经理终评。考核完成后3个工作日内，中心总监应与员工进行正式面谈，评价员工当月的绩效。个别部门人员较多，面谈可以由工作直接上级代为进行，但中心总监必须保证每季度与部门员工至少正式面谈一次。对月度绩效表现不佳者，中心总监（或工作直接上级）须与员工一起分析原因，制定绩效提升计划。员工月度考核得分与月工作计划评分、周工作计划得分和所在中心的当月工作计划得分或中心总监考核当月得分有关。员工月度考核计算公式为：个人月度综合得分=个人月度计划完成率70%+所在中心当月计划工作得分30%个人月度计划17、完成率=个人月度考核得分70%+本月每周工作计划得分平均值30%5.4.3总监以下人员的年度考核：年度考核得分与全年每月的考核得分及所在中心的当年考核得分有关，计算公式为：员工年度考核得分=全年每月综合考核得分平均值70%+所在中心年度考核得分30%5.5考核结果的运用（所有被考核人员）当期实得浮动工资金额=当期浮动工资计算基数（当期考核得分/100）6.绩效考核文件保存与使用6.1 绩效考核文件原件统一由投资运营管理中心编号和保存。6.3 绩效考核相关电子文档也在投资运营管理中心备份。6.4绩效考核文件查阅权限1）经理以下员工只可以查阅自己的绩效考核档案。2）总监或经理级人员可查阅其下属人员18、的绩效考核档案。3）副总经理可查阅其分管中心人员的绩效考核档案。4）总经理可查阅公司所有人员的绩效考核档案。5）查阅前需进行登记。7.绩效考核申诉7.1申诉条件在定期、年度综合考核过程中，被考核对象如认为受到了不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束后直接向投资运营管理中心申诉。但是申诉期最多不超过五个工作日（从考核结论做出之日计算）。7.2申诉形式被考核对象申诉时需要以书面形式提交申诉申请表，投资运营管理中心负责将申诉统一记录备案，并将员工报告和申诉记录提交总经理裁定。7.3申诉处理投资运营管理中心负责人在收到申诉报告的1个工作日内须与申诉人沟通核实，调阅考核记录，并在申诉19、申请表上提出审核意见；投资运营管理中心负责人在审核申诉报告的次日，须将提有审核意见的申诉申请表及相关资料与员工所在中心会签后，一并提交总经理审查；投资运营管理中心在收到申诉申请表的1个工作日内提出决定维持、变更还是取消原考核结论的建议，与员工所在中心会签后提交总经理裁定。如取消，则要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该员工绩效考核最终成绩；经过变更或者重新考核确定的考核结论，作为考核对象的月度或年度薪资发放依据，如已经发放，则要下月工资发放时做相应调整。申诉审查机构还需要确定绩效考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核者在考核过程中确有不公平行为，公20、司将采取相应的处罚措施。7.4申诉反馈投资运营管理中心在申诉评审完成后1个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。7.5申诉流程对考核有异议提交申诉申请表投资运营管理中心调查情况受理（如不受理，解释原因）投资运营管理中心、员工所在中心会签总经理裁定最终考核结果1个工作日内通知当事部门和当事人申诉评审的结果在行政管理中心备案8.附则8.1对于同时兼任两个以上职位人员的考核，依据就高原则，参照其最高职位考核方法。8.2本管理办法由公司投资运营管理中心制定、解释并负责监督执行，经总经理办公会审议通过后实施。8.3本管理办法如修订，应经计划管理领导委员会批准，报集团行政管理中心备案后实施。8.4本管理办法21、经公司总经理办公会议通过后实施并报集团行政管理中心备案。9记录文件内容9.1 中心年度工作计划9.2 中心月度工作计划9.3 中心周工作计划9.4 中心季度考核表9.5 中心半年度/年度述职报告9.6 个人月度绩效考核表9.7 个人周工作计划计划管理与考核细则总 则第一条 为了进一步完善公司管理，强化目标管理及责任意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现公司的各项经营目标，特制定本办法。第二条 计划管理的原则：适度超前 目标分解 压力传递第一章 计划编制第三条 各中心总监作为计划执行制定的责任人，为公司计划管理考核委员会成员，参加公司计划会议。日常工作须安排专人兼任中心计22、划管理员联络和协调，负责配合投资运营管理中心负责本中心的计划编制上报、跟进考核工作。第四条 各中心制定的年/月度计划须以集团下发的年度计划、月度计划、互提计划和公司领导确定的重大计划节点为依据，并在此基础上适度超前。第五条 年/月度计划的上报分为本中心工作计划及需求计划两类。凡是有需要其它中心配合完成的计划，在与配合中心沟通后，可在“需求计划”栏中填写配合中心、配合时间和配合事项。第六条 各中心须自觉将上月未完成的计划列入本月计划中继续执行，如未申请调整（在备注栏注明调整后的完成时间或注明取消），则默认计划完成时间为本月1日。第七条 各中心根据工作的重要程度与难度的不同，设定计划权重分值，一般23、为1-3之间的整数。特殊工作可由公司领导进行加分。如该项工作为公司计划（集团公司下发的月度考核计划内容），则计划分值默认为集团所定分值的2倍。计划分值先由各中心自行申报，提交公司的月计划例会审议；未申报的，均默认为1分。第八条 计划填报标准及考核 1、投资运营管理中心每月26日根据公司年度工作计划、项目开发总控计划、各项目专业计划、各中心季度工作计划和集团下发的下月计划纲要组织下月计划填报工作，各中心须根据计划管理发文要求进行计划编制，填写长沙新泓信房地产开发有限公司中心月度计划表（见附表），经中心总监和主管领导签字确认后，于规定时间将中心月度计划（电子版和打印版）一并交至投资运营管理中心。 24、考核：未签字或签字不全的，按未及时提交，对中心负责人进行处罚：月计划50元，周计划20元。2、计划填报要求科学、合理、完整、无缺漏、有重点、有预见性、有目标性。集团下发的公司月计划节点必须严格体现在对应中心的月计划中；公司下发的各中心月计划节点必须按照时间严格体现在各中心的周计划中。 考核：经中心负责人及主管领导签字所报的计划出现重要节点计划缺漏、计划时间违反集团公司要求等问题，单项扣罚中心负责人50元，投资运营管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监25元。3、所有计划必须可以量化，有明确的被衡量对象；有明确的标准可以衡量完成情况，跟进、持续性工作不属于计划填报范围。考核：未量化节点25、报入计划中，单项扣罚中心负责人20元，投资运营管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监10元。 4、月（周）总结必须严格按照上月（周）发文的计划填报相应的完成情况，对已发文的计划不得改动、删减，严格保持内容和格式（包括排序与序号等）不变。考核：违反本条要求的，单项扣罚中心负责人20元，投资运营管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监10元。 5、计划要有明确完成时间、责任人、执行人，责任人必须是中心负责人，涉及多个中心配合完成的计划，必须明确由哪个中心牵头开展工作，列入牵头中心的计划，便于考核。 考核：违反本条要求的，单项扣罚中心负责人20元，投资运营管理中心汇总报表未及时发现26、，单项计划扣罚10元。 6、保证语言逻辑性、明确性及严肃性，杜绝含糊或投机辞藻，所有计划条款必须以“完成”、“取得”、“签订”等确定性词语开头。 考核：违反本条要求的，单项扣罚中心负责人20元，投资运营管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监10元。 7、为精简计划数量，保证质量，便于管理及考核，工程管理中心、总工室、项目开发中心、成本控制中心、营销策划中心等部门月（周）计划条数原则上不超过15条，其他职能、业务部门不超过10条，部门内部管理、每周重复性工作，属于周计划填报内容，不得单列入月工作计划中。考核：违反本条要求的，单项扣罚中心负责人20元，投资运营管理中心汇总报表未及时发现，27、单项扣罚计划中心总监10元。8、集团下发的公司节点计划（一级计划）必须在部门计划（二级计划）中体现，不允许拆分，填报时在备注栏标注“公司节点”，并加重计划分值从严考核，充分体现部门工作与公司计划的高度一致。考核：违反本条要求的，漏报、错报一级计划的，按每条50元对部门负责人进行考核，投资运营管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监25元。9、同一工作内容存在先后顺序且本月应完成的计划，一律合并填报计划，不允许分解成多条计划上报；不存在先后顺序，可并行实施的多项计划，根据总工作量大小尽量合并报入一条计划中。考核：违反本条要求的，分报计划的，按每条50元对执行人进行考核，投资运营管理中心汇28、总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监25元。第九条 投资运营管理中心将各中心上报计划汇总整理后，编定长沙新泓信房地产开发有限公司月度计划、长沙新泓信房地产开发有限公司各中心月度计划，提交公司领导审查，并于每月29日组织召开公司月度计划会议，确定公司各中心月度计划，报集团公司通过后，下文执行。第二章 计划考核第十条 考核对象：公司各中心总监及员工。第十一条 年度考核1、年度考核时间：为适应集团现阶段的发展需要，保证各中心提交的总结准确有效，根据集团统一要求，年度考核周期为每年2月1日开始到次年1月31日。2、各中心根据投资运营管理中心下发的集团年度计划纲要拟定年度工作计划，同时将互提计划一并拟29、定，经中心总监及主管领导签字后，于1月15日下午17：00前提交各中心下年度计划。（以集团公司通知时间，另行通知）3、投资运营管理中心对各中心提交的年度工作计划就格式、内容等进行初审，对不符合要求的，有权责令其立即修正，并于1个工作日内重新提交。逾期提交的，逾期一天处罚经办人与相关中心总监各100元。4、投资运营管理中心于1月17日17：00前将各中心年度工作计划初稿提交公司总经理办公会。5、公司于1月18日召开总经理办公会议，审议年度计划初稿。如未按时组织会议，处罚投资运营管理中心负责人100元。 6、投资运营管理中心汇总后，按集团公司计划管理要求时间提交公司年度工作计划。7、集团年度总裁扩30、大办公会后，投资运营管理中心根据下发的修改意见，组织各中心在会后2个工作日内对年度工作计划进行完善与修订，审核后将定稿提交集团行政管理中心。8、2月底集团行政管理中心将下发经集团总裁办公会审定的计划终稿，投资运营管理中心负责存档备案，在2个工作日内分发至各中心并督办执行。第十二条 月度考核1、各中心月度工作计划的计划周期为：每月29日至次月28日。2、每月26日上午12点之前，投资运营管理中心根据集团下发的次月月度计划纲要，下发本月公司各中心计划纲要，各中心根据本中心年度工作计划和下发的月度计划纲要，制定下月月度工作计划，同时将互提计划一并拟定提交，经中心总监及主管领导签字后于每月27日17：31、00前提交本中心工作计划，每月28日17：00前提交本月中心当月工作计划检索自评表。如未按时下发月度计划纲要，处罚投资运营管理中心总监100元；逾期提交的，逾期一天处罚经办人与相关部门负责人各100元。3、投资运营管理中心对月度工作计划就格式、内容等进行初审，对不符合要求的，有权责令其立即修正，并于4个小时内重新提交。逾期提交的时间超过每月28日17：00，逾期1小时处罚相关部门经办人与中心总监各50元。4、投资运营管理中心在每月29日（如2月则为27号）12点前将本月总结、下月度工作计划提交总经理办公会；5、每月29日14点经投资运营管理中心提请召开总经理办公会，讨论确定公司本月总结、下月工32、作计划。如未按时提请，处罚投资运营管理中心总监100元。6、投资运营管理中心在月度总经理办公会后组织各中心在会后1个工作日内对月度工作计划进行完善与修订，于每月30日17点前将本月总结、下月度工作计划提交集团公司；7、集团月度总裁扩大办公会后，投资运营管理中心根据下发的修改意见，组织各中心在会后1个工作日内对月度工作计划进行完善与修订，审核后将定稿提交集团行政管理中心。8、投资运营管理中心负责将集团行政管理中心下发经集团审定的月度计划终稿存档备案，在1个工作日内分发至各中心并督办执行。第十三条 考核标准说明：单项计划实际得分：按时或提前完成的工作，实际得分即为该工作的计划权重分值；未按时完成或33、未完成的，以计划权重分值为基数进行进度减分。综合具体计算方法为：（1） 计划按时或提前完成，则单项计划实际得分=计划权重分值。（2） 超过计划节点时间但当月完成的计划，或对后续工作没有造成影响的，则计划实际得分为权重分值的60%，否则得分为“0”。（3） 计划未完成，则实际得分为0分，该节点自动转入下月该中心计划，次月完成按50%分计算，第三月完成按0分计算，未完成按负分计算，超过两月未完成的，按负分累计加倍计算。（4） 工作完成质量不达标的，视同为未完成，得分为0分，裁定人为总经理。第十四条 计划时间节点标准 1、设计、勘探、招投标、报建、测量、施工、产值、安装、整改、签证、结算、资料报送、34、交房等计划任务应有明确的时间节点、步骤设置；考核标准必须量化，必须有可控制节点设置，如“施工至某楼层、资料报送至房地局、实现产值500万元”等。工程进度类以现场检查（附图片）为准。2、关于证照的取得、各分部分项工程的验收、工程的移交等工作计划，须以档案室提供的签收记录作为计划完成时间，若无签收记录，需征询主管副总意见；工程进度完成情况、活动类以现场实际照片为准。如已完成，但未提交依据或记录，视同未完成。 3、文件类以对接部门实际收到时间为准。 4、日常工作类以重点项填报计划，不要简单罗列每周工作情况。档案管理、考核等相关重要月例行工作任务，以相应的扣分标准来作为考核标准。5、制度建设、督办实施35、指导检查等计划任务必须有相应可考核的标准设定。如“初稿提交总经理办”，“培训纪要”，“督办检查报告”等。6、招聘、培训、考核等计划任务必须明确到位的岗位、培训的次数和考核记录等。7、法务工作任务，如经济活动参与，纠纷的解决必须以过程节点（如招标资格审查报告，仲裁申请执行等）来体现考核标准。8、相关信息库建设、月报、交易信息等计划任务要有书面/电子文件做为考核标准。9、土地租用、征用、摘牌、拆迁等计划任务要有明确时间节点，明确完成步骤（如通过市国土局审批），工作对象具体情况（如土地100亩）及标准界定（如拆迁以房屋倒地为标准）。10、财务电算会计核算，台帐登记，编送报表及资料等基础计划任务应明36、确时间节点、登记平台及报送单位等名称。11、指导编写会计报表等相关计划任务，以相关报表等提交相关部门为考核指标。12、申报并缴纳税款等计划任务，以税务相关凭证为考核指标。13、检查审计工作计划任务以审计报告为考核标准，交审计报告呈文单复印件为考核依据。14、融资相关计划任务应明确步骤（如资料入窗，贷款审批，贷款发放等）。15、授信评级计划任务应明确评级结果，如（额度、AA）。16、按揭贷款/公积金、其他贷款处理等计划任务应明确并细化处理目标，有明确的子项如：收集资料、资料整理、资料报送银行、审批、资金到账等。17、营销类计划任务，如销售目标、销售收入、销售欠款回笼等。销售目标有确定的目标，如房37、屋、车库、杂屋等数量；有相关金额的项目要明确金额；18、各工作成果存在先后关系时，投资运营管理中心按照实际完成情况进行考核，特殊情况在周计划协调会上提报，并由总经理审核。第十五条 计划时间项调整规定：在每月初召开的计划例会上，对工作之间有直接逻辑关系、且紧前工作未完成导致紧后工作无法开展的，紧前工作的计划时间重新确定，紧后工作的时间可按照二者在上月计划发文中的时间逻辑关系进行相应调整。对于持续未完成工作一般每季度调整一次计划时间，总经理批示调整除外。所有计划一经确定当月不再调整，未完成的计划下月重新编排。在周计划填报中可将二级计划分解填报，本周未完成的下周重新填报。第十六条 为体现职能部门对业38、务部门的服务职能，公司鼓励各业务中心积极对相关职能部门提出需求计划，计划提交前各相关部门应相互沟通确定计划时间，保证计划准确、可行。需求计划一经采纳，将纳入该中心月计划考核中。第十七条 计划上报与审议、执行1、每月27日17：00前提交本中心工作计划。2、月计划填报时间为每月27日（2月份相应调整至25日）17：00之前，本中心工作检索自评表为每月28日17点之前，周计划总结为每周五17：00之前，各中心将经分管领导签批后的计划报投资运营管理中心，同步报电子版（邮箱：）公司的计划例会审议后发文执行。超过17：00之后提交的，每次扣罚中心责任人月计划50元，周计划20元，填报时间及要求自文件下发39、之日起不再另行通知。第十八条 行政管理中心档案信息部门配合投资运营管理中心对工程现场计划完成情况进行现场跟踪检查，及时反映最新工程形象进度、施工人数和计划完成情况。第十九条 投资运营管理中心在计划考核过程中，对重要计划完成情况须及时通报公司领导。第三章 考核监督第二十条 集团行政管理中心对本公司考核部门及考核过程进行监督检查。第二十一条 在计划编制工作中，如有部门不坚持原则，出现漏报、瞒报、混分等现象的，由考核监督部门对责任部门责任人予以问责处理。第二十二条 在计划考核工作中，如有部门提供虚假信息、资料或记录等弄虚作假行为，一经发现，公司将另行发文对责任人予以严肃处理。第四章 其 他第二十三条40、 公司月计划会议（二级计划会议）原则上定于集团总裁月度办公会（一级计划会议）后24小时内召开，具体时间由公司领导确定；各中心计划会议定于二级计划发文后24小时内通报各具体经办责任人。第二十四条 投资运营管理中心每月5日前将上月公司各中心计划考核结果提交行政管理中心进行浮动工资计算；行政管理中心于每月6日前将上月全体考核对象浮动工资计算结果经总经理确认后，报送财务管理中心；财务管理中心负责于公司规定时间发放员工工资。第二十五条 投资运营管理中心每月6日前对上月公司各中心计划考核结果予以发文公布。第二十六条 本办法由投资运营管理中心负责考核，最终解释权归投资运营管理中心。第二十七条 本办法自发文之日起执行。附表