1、公司绩效考核管理制度及实施细则附表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一部分 XX公司绩效考核管理制度为了促进公司管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，公司决定在全公司范围内实行绩效考核管理制度。第一章 总则第一条 适用范围公司所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本考核制度范围之内。考核对象根据岗位性质具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、经营、工程设计等各类人员。第二条 考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自2、身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性与定量考核相结合；3. 公平、公正；4. 多角度考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核体系的组织结构第五条 公司考核体系的组织构成包括考核管理委员会、人力资源部、各部门主管以及项目经理。第六条 考核职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会作为非常设办事机构是公司考核管理的最高权力部门，由总经理、副总经理、人力资源部部长组成，统领公司考核工作，主要承担以下职责：1、公司绩效考3、核制度的审批；2、最终考核结果的审批；3、中层管理人员考核等级的综合评定；4、员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部作为公司考核管理委员会的日常办事机构，同时也是公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责：1、 拟订公司考核管理制度；2、 收集公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析；3、 各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；4、 各部门考核过程进行监督与检查； 5、 总统计考核评分结果；6、 调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7、 各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 8、 考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9、 为员工建立考核4、档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三） 各部门负责人具体承担以下职责：1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、 负责所属员工的考核评分；6、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（四） 项目经理 具体承担以下职责：1负责本项目考核工作的整体组织及监督管理；2负责本项目参与人员的考核评分；第三章 考核方法第七条 考核周期根据不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：1、行政管理人员：考核分为季5、度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。2、生产经营人员：考核分为项目考核和年度考核。其中项目考核根据项目周期进行，于各项目结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十内完成。第八条 考核关系考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系中层管理人员直接上级、同级行政管理部门一般人员直接上级生产经营人员直接上级、同级第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不6、同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2、 周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上管理人员。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、 人际交往能力2、 协调力3、 组织能7、力4、 沟通能力5、 判断和决策能力6、 计划和执行能力（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十一条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的8、处理。第十二条 考核程序1. 各考核主体对被考核人进行考核评分2. 人力资源部统计汇总所有人的的评分，将统计结果反馈到相关部门负责人3. 部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部。4. 人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门，由公司高管、各部门主管和人力资源部将最终考核结果反馈给相关被考核人。第十三条 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：表2 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100858470695050第十四条 综合评定个人等级（一） 通过加权计算个人9、考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得出被考核人的个人综合得分。（二） 根据考核评分排序进行比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优、良、中、差。（三） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员进行等级比例限制。具体限制比例见下表：表3 综合评定个人等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中差中层管理人员（*）10%30%40%10%考核管理委员会一般人员10%30%40%10%考核管理委员会生产经营人员10%30%40%10%考核管理委员会注：中层人员包括各部门负责人以及项目部的方案主管与设计部的专业主管。第十五条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系表310、 综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级优良中差个人得分系数1.51.31.21.00.90.60.6在每一评定等级中，根据被考核人的综合得分在这一等级所对应的得分系数范围内进行插值计算，最终确定个人的得分系数。第十六条 人力资源部将根据个人考核系数计算员工的绩效工资、年度奖金。第四章 季度考核第十七条 季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和行政管理部门的一般人员（包括技术部、办公室、财务部、人力资源部、计算机中心、多种经营部等部门的员工）两类。第十八条 季度考核的结果用于季度考核的基础数据。同时，作为下一个季度发放绩效工资的依据。 第十九条 考核维度以工作绩效为主，中层管理人员11、不考核能力和态度维度；一般员工考核工作绩效与态度。第二十条 季度考核流程季度考核流程见下图4-1：图4-1 季度考核流程图是否直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每一个半月，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划季度结束，上级给下级评分人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分1、一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部2、中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把考核结果反馈给部门负责人人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 部门负责将考核结果反馈给员工员工是否接受受考考核申诉流程季度考核结束期初启动季度考核第五章 年度考核第二十一条 年度考核范围年度12、考核面向公司全体员工。（一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。（二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第二十二条 个人年度考核流程个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加了能力考核指标。不同岗位的年度考核评分不同，非生产经营部门各岗位的年度考核得分为13、： 个人年度考核综合得分=（每季度考核综合得分 %） +年度能力考核得分%+年度周边绩效考核得分 %；生产经营部门各岗位的年度考核评分为：个人年度考核综合得分=年度考核综合得分 % +年度能力考核得分 %+年度周边绩效考核得分 %。（注：有的岗位需要考核周边绩效，有的则不需）（二） 参加年度考核的所有员工，由其直接部门主管在每年度元月1015日对有关指标评分。（三） 年度考核评定于下一年度元月1620日完成，并汇总到人力资源部。（四） 人力资源部在30日前把考核结果上报考核管理委员会批准。第二十三条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等14、工作的依据。对于薪酬的具体影响参见XX公司薪酬管理制度。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。（二）工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年度考核连续两次为“差”者，工资等级下调一级；对于年度个人产值单项考核结果未达到个人产值最低目标的生产经营人员进行待岗处理，累计两年个人产值单项考核未达标的生产经营人员，以及累计三年考核为“差”的行政管理人员公司予以辞退。（二） 奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见XX公司薪酬管理制度详细说明。第六章 申诉及其处理第二十四15、条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十五条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十六条 申诉受理（一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核16、管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 申诉流程申诉流程详见图5-1。图5-1 申诉流程图提交申述书人力资源部调查情况是否受理能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理员工不满考核结果协调解决是否是否是（五）申诉表格是表5-1 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人 申诉日期表5-2 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉17、事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第七章 附则第二十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十八条 本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十九条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第三十条 本办法自颁布之日起实施。第二部分 XX公司绩效考核实施细则第一章 非生产经营部门的考核非生产经营部门具体包括技术部、办公室、人力资源部、财务部、计算机中心、多种经营部等部门。（一）部门主管的考核部门主管考核分为季度考核18、和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。季度考核1. 考核要素：u 包括任务绩效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的80%，根据各具体部门的不同职能，选择若干项反映各部门主管工作任务的关键指标，以五至八项为宜，形成本岗位的任务绩效考核指标体系；管理绩效占总考核比重的20%，具体考核内容由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表1-1-1。u 考核周边绩效，具体考核指标包括主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈时间、提供的服务质量等，各指标的比例分配详见表1-1-2。u 不考核态度维度，态度维度在中层不予考核。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度19、考核中使用。2. 考核时间：u 每季度考核，在下一季度第一个月的110日完成。3. 考核主体：u 直接上级分管总经理/副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。4. 考核组织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。季度考核表格： 表1-1-1非生产经营部门主管任务、管理绩效考核-直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效80%序号指标权重完成情况ABCD任务绩效60%1%2%3%4%5%管理绩效20%1沟通效果5%2工作分配5%3下属发展5%4管理力度5%考核人 签字：年 月 日注：各项考核标准见附件部分。表1-1-2 非生产经营部门主管周边绩效-20、同级考核评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效20%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性3%2响应时间3%3解决问题时间3%4信息反馈及时1%5服务质量10%考核人 签字：年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人2部门一、部门二等要标示出各部门名称；季度考核统计表表1-1-3 非生产经营部门主管考核统计表（第 季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效60%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1周边绩效20%1（ 3 %21、）2（ 3 %）3（ 3%）4（ 1%）5（ 10 %）加权合计A2=F2=A2管理绩效20%1（5%）2（5%）3（5%）4（5%）加权合计A3=F3=A3季度总分=F1+F2+F3备注： 年度考核1. 考核要素：u 季度考核的周边绩效、任务绩效、管理绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。u 对作为长期指标的综合能力进行考核，在年度考核中一次使用，对于中层不考核知识能力。2. 考核时间：u 元月1015日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月1620日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元22、月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3. 考核主体：u 直接上级分管总经理/副总经理，对综合能力进行考核。u 同级其他部门的主管，包括生产经营部门的主管，共同参与相互间的周边绩效考核。4考核权重 不同维度的考核指标之间的比重分配详见考核表格中表7。5考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表1-1-4 非生产经营部门主管综合能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力6%序号要素23、权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业能力4%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表1-1-5非生产经营部门主管考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分季度得分90%第一季度(22.5%)第二季度(22.5%)第三季度(22.5%)第四季度(22.5%)加权合计F1=综合能力10%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计A2F2=A2年度总分=F1+F2备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。（二）部门一般人员的考核季度考核1. 考核要素u 考核任务绩效，根据各管理岗位24、，确定能够反应各岗位重要工作职责的关键考核指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重。u 考核态度维度，态度维度在一般管理人员中都进行考核。u 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。2考核权重 a) 任务绩效占总考核的80%，态度维度占总考核的20%。3考核时间u 每季度考核在下一季度第一个月的115日完成。4考核主体u 直接上级部门主管，对任务绩效、态度进行考核。季度考核表格表1-2-1部门一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%5%态度20%125、积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表1-2-2 部门一般人员考核统计表（第 季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1态度20%积极性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注： 年度考核1考核要素：u 季度考核的任务绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再单独考核全年的任务绩效。u 考核态度绩效，季度考核的态度维度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再单独考核全26、年的任务绩效。u 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。2考核权重：u 全年各季度的加总得分占总考核的90%，能力考核占10%。3考核周期：u 元月1015日完成综合能力考核。u 元月1620日完成季度、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。4考核主体：u 直接上级部门主管，对能力进行考核。年度考核表格表1-2-3部门一般人员综合能力考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力6%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业能力4%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表1-2-4部门一般27、人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分季度得分90%第一季度(22.5%)第二季度(22.5%)第三季度(22.5%)第四季度(22.5%)加权合计F1=综合素质能力10%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）9 （ %）加权合计A2=F2=A2年度总分=F1+F2备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。第二章 项目部的考核（一）项目部部长的考核项目部部长的考核分为单项考核、季度考核和年度考核，三次考核的考核要素有所不同。单项考核1考核内容：u 整个部门完成的合同额。建立合同登记台帐逐笔登记，每季28、度做一次累计统计。2考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。季度考核1.考核要素：u 包括任务绩效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的80%；管理绩效占总考核比重的20%，具体考核内容由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表2-1-1。u 不考核态度维度。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。2.考核时间：u 每季度考核在下一季度第一个月的110日完成。3.考核主体：u 直接上级分管总经理/副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。4.考核组织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。季度考核表格：表2-1-1项目部任务29、绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效100%序号指标权重完成情况ABCD任务绩效80%1计划合同额的完成情况40%2部门费用控制情况（*）15%3市场信息收集的质量与数量10%4合同的取费率15%5%管理绩效20%1沟通效果5%2工作分配5%3下属发展5%4管理力度5%考核人 签字：年 月 日注：部门费用主要包括方案制作费、业务招待费、中介费等。季度考核统计表表2-1-2 项目部部长考核统计表（第 季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（40%）2（15%）3（10%）4（15%）5（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效2030、%1（5%）2（5%）3（5%）4（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注： 年度考核1考核要素：u 重新考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表2-1-3。u 管理绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 考核周边绩效，周边绩效考评部门为设计部、技术部、财务部、人力资源部。u 考核作为长期指标的综合能力。2考核周期：u 元月1015日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月1620日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3考核主体：u 直接上级分管总经理/副总经理，对综合能31、力进行考核。u 同级设计部、技术部、财务部、人力资源部共同参与周边绩效考核。4考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。5考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表2-1-3项目部部长任务绩效考核-直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD1计划合同额的完成情况30%2部门费用控制情况（*）15%3市场信息收集的质量与数量5%4合同的取32、费率10%5方案中标率10% 考核人签字：年 月 日注：部门费用主要包括方案制作费、业务招待费、中介费等。表2-1-4 项目部部长周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标技术部：设计部：财务部：人力资源部：ABCDABCDABCDABCD1主动性2%2响应时间2%3解决问题时间2%4信息反馈及时2%5服务质量2%考核人签字： 年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人表2-1-5 项目部部长综合能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力5%序号要素权重AB33、CD1%2%3%4%5%6%专业能力5%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表格表2-1-6项目部部长考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（30%）2（15%）3（5%）4（10%）5（10%）加权合计A1F1=A1管理绩效10%第一季度(2.5%)第二季度(2.5%)第三季度(2.5%)第四季度(2.5%)加权合计F2周边绩效10%1（2%）2（2%）3（2%）4（2%）5（2%）加权合计C3=F3=C3综合能力10%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计A4F4=A4年度总34、分=F1+F2+F3+F4备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。（二）经营人员的考核 经营人员的考核分为单项考核和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。单项考核1考核内容：u 个人完成的合同额。建立个人业绩台帐，对由个人负责签订的合同逐笔登记，每季度做一次累计统计。2考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。年度考核1考核要素：u 考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表2-2-1。u 考核周边绩效，周边绩效考核人为本部门的方案室全体人员。u 考核作为长期指标的综合能力。2考核时间：u 元月1015日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月1620日完成个人业绩统35、计、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3考核主体：u 直接上级项目部部长，对综合能力进行考核。u 同级本部门方案室人员参与周边绩效考核。4考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。5考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表2-2-1经营人员任务绩效考核-直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况AB36、CD1计划合同额的完成情况60%2市场信息收集的质量与数量5%3合同的取费率5%4与客户的沟通效果5%5及时、主动向上级汇报5% 考核人 签字：年 月 日表2-2-2 经营人员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效10%序号指标方案人员：方案人员：方案人员：方案人员：ABCDABCDABCDABCD1主动性2%2响应时间2%3解决问题时间2%4客户信息传递准确性4%考核人签字：年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的人员表2-2-3 经营人员综合能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门37、岗位综合素质能力4%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业能力6%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表2-2-4经营人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（60%）2（5%）3（5%）4（5%）5（5%）加权合计A1F1=A1周边绩效10%1（2%）2（2%）3（2%）4（4%）加权合计B2=F2=B2综合能力10%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计C3F3=C3年度总分=F1+F2+F3备注：（三）方案主管的考核方案主管的考核分为单项考核、季度考核和年度考38、核，三次考核的考核要素有所不同。单项考核1考核内容：u 整个部门完成的合同额。建立合同登记台帐逐笔登记，每季度做一次累计统计。2考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。季度考核1.考核要素：u 包括任务绩效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的80%；管理绩效占总考核比重的20%，具体考核内容由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表2-3-1。u 不考核态度维度。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。2.考核时间：u 每季度考核在下一季度第一个月的110日完成。3.考核主体：u 直接上级项目部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。4.考核组39、织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。季度考核表格：表2-3-1方案主管任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效100%序号指标权重完成情况ABCD任务绩效75%1计划合同额的完成情况40%2组织方案设计人员学习的效果与次数10%3方案收集与整理情况10%4识别客户需求15%5%管理绩效25%1沟通效果5%2工作分配10%3下属发展5%4管理力度5%考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表2-3-2 方案主管考核统计表（第 季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效75%1（40%）2（10%）3（10%）40、4（15%）5（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效25%1（5%）2（10%）3（5%）4（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注： 年度考核1考核要素：u 重新考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表2-1-3。u 管理绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 考核周边绩效，周边绩效考评部门为设计部的项目经理、技术部各专业技术主管。u 考核作为长期指标的综合能力。2考核周期：u 元月1015日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月1620日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考核的统计41、分析工作。3考核主体：u 直接上级项目部部长，对综合能力进行考核。u 交叉部门设计部的项目经理、技术部各专业主管共同参与周边绩效考核。4考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。5考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表2-3-3方案主管任务绩效考核-直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD1计划合同额的完成情况40%2客户对方案的42、满意度10%3方案收集与整理情况5%4组织方案学习的效果与次数5%5方案中标率10%考核人签字：年 月 日表2-3-4 方案主管周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效10%序号指标技术部：技术部：技术部：技术部：设计部：项目部：建筑专业技术主管结构专业技术主管设备专业技术主管电气专业技术主管项目经理经营人员ABCDABCDABCDABCDABCDABCD1主动性1%2响应时间1%3解决问题时间2%4信息反馈及时2%5服务质量4%考核人 签字：年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的人员。表2-3-5 方案主管综合43、能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力5%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业能力5%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表2-3-6方案主管考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（40%）2（10%）3（5%）4（5%）5（10%）加权合计A1F1=A1管理绩效10%第一季度(2.5%)第二季度(2.5%)第三季度(2.5%)第四季度(2.5%)加权合计F2周边绩效10%1（1%）2（1%）3（2%）4（2%）5（4%）加权合计C3=F3=C3综合能力10%1 （ %）2 （ %）344、 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计A4F4=A4年度总分=F1+F2+F3+F4备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。（四）方案设计人员的考核方案设计人员的考核分为单项考核和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。单项考核1考核内容：u 个人完成的方案设计任务，分为中标的方案和未中标的方案，中标方案需进行数量上与质量上的考核，未中标方案进行数量上的统计。u 方案数量的核定：统计各个方案对应的合同金额。u 方案质量的考核：考核指标主要包括客户对方案的满意度、方案评审的评价、方案完成时间以及方案设计人员与设计部的配合等，各指标间45、的权重分配详见表2-4-1。2考核周期u 个人完成的方案逐一统计，每一中标方案及时进行质量考核，在施工图归档十个工作日内完成。u 每季度统计、考核一次，于每个季度初的十个工作日内完成。3考核主体u 直接上级方案主管执行考核工作。4考核用途：u 作为方案奖的发放依据。单项考核表格表2-4-1方案设计人员xx方案质量综合考评-直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位方案质量综合考评100%序号指标权重完成情况ABCD1客户满意度60%2方案院审结果10%3方案完成时间10%4与设计部的配合10%5与经营人员的沟通效果10%考核人签字：年 月 日年度考核1考核要素：u 考核全年任务绩效46、，考核内容与各考核项的比重详见表2-1-3。u 考核周边绩效，周边绩效考核人为本部门的经营人员与设计部的项目经理。u 考核作为长期指标的综合能力。2考核时间：u 元月1015日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月1620日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3考核主体：u 直接上级方案主管，对综合能力进行考核。u 交叉部门本部门经营人员与设计部项目经理共同参与周边绩效考核。4考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。5考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边47、绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表2-4-2方案设计人员任务绩效考核-直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1全年设计方案的数量30%2中标方案的数量30%3个人方案中标率20%考核人签字：年 月 日表2-4-3方案设计人员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效20%序号指标项目部：项目部：设计部：经营人员一经营人员二项目经理ABCDABCDABCD1主动性3%2响应时间3%3解决问题时48、间4%4服务质量10%考核人签字：年 月 日备注：1周边绩效考评主体中的项目经理为与本方案设计人员配合过的项目经理。表2-4-4 方案设计人员综合能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力2%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业能力8%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表格表2-4-5方案设计人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（20%）2（30%）3（20%）加权合计A1F1=A1周边绩效20%1（3%）2（3%）3（4%）4（10%）加权合计B2=F2=B2综合能力10%1 （ 49、%）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计C3F3=C3年度总分=F1+F2+F3备注：（五）概预算人员的考核 经营人员的考核分为单项考核和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。单项考核1考核内容：u 个人完成的合同额，包括两类，分别是参与前期营销阶段的经济分析与施工图概预算。分别建立个人业绩台帐，每季度做一次累计统计。2考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。年度考核1考核要素：u 考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表2-5-1。u 考核周边绩效，周边绩效考核人为本部门的经营人员。u 考核作为长期指标的综合能力。2考核时间：u50、 元月1015日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月1620日完成个人业绩统计、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3考核主体：u 直接上级项目部部长，对综合能力进行考核。u 同级本部门方案室人员参与周边绩效考核。4考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-5-1。5考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。年度考核表格表2-5-1概预算人员任务绩效考核-直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%51、序号指标权重完成情况ABCD1前期营销阶段的工作量20%2施工图概预算的合同额30%3客户满意度30%考核人签字：年 月 日表2-5-2 概预算人员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效10%序号指标经营人员：经营人员：ABCDABCD1主动性2%2响应时间2%3解决问题时间2%4概预算准确性4%考核人签字：年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的人员表2-5-3 概预算人员综合能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力2%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业52、能力8%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表2-5-4概预算人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（60%）2（5%）3（5%）4（5%）5（5%）加权合计A1F1=A1周边绩效10%1（2%）2（2%）3（2%）4（4%）加权合计B2=F2=B2综合能力10%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计C3F3=C3年度总分=F1+F2+F3备注：第三章 设计部的考核（一）设计部部长的考核设计部部长的考核分为单项考核、季度考核和年度考核，三次考核的考核要素有所不同。单项考核153、考核内容：u 整个部门完成的设计产值。建立产值登记台帐逐笔登记，每季度做一次累计统计。2考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。季度考核1.考核要素：u 包括任务绩效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的75%；管理绩效占总考核比重的25%，具体考核内容由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表3-1-1。u 不考核态度维度。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。2.考核周期：u 每季度考核在下一季度第一个月的110日完成。3.考核主体：u 直接上级分管总经理/副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。4.考核组织u 人力资源部负责季度考核的54、组织、过程监督、汇总统计等工作。考核表格：表3-1-1设计部部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效100%序号指标权重完成情况ABCD任务绩效75%1季度产值完成额15%2图纸优良率15%3客户的评价15%4工期完成情况10%5回款率20%管理绩效25%1沟通效果5%2工作分配10%3奖金发放公正性5%4管理力度5%考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表3-1-2 设计部部长考核统计表（第 季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效75%1（15%）2（15%）3（15%）4（10%）5（ 20 %）加权合计A1=F1=A55、1管理绩效25%1（5%）2（10%）3（5%）4（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注： 年度考核1考核要素：u 任务绩效与管理绩效的季度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 考核周边绩效，周边绩效考评部门为项目部、技术部、财务部、人力资源部。u 考核作为长期指标的综合能力。2考核时间：u 元月1015日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月1620日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3考核主体：u 直接上级分管总经理/副总经理，对综合能力进行考核。u 同级设计部、技术部、56、财务部、人力资源部共同参与周边绩效考核。4考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。5考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表3-1-3 设计部部长周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标技术部：项目部：财务部：人力资源部：ABCDABCDABCDABCD1主动性2%2响应时间2%3解决问题时间2%4信息反馈及时2%5服务质量2%57、考核人签字： 年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人表3-1-4设计部部长综合能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力6%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业能力4%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表3-1-5设计部部长考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务 绩效、管理绩效80%第一季度(20%)第二季度(20%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计F1周边绩效10%1（2%）2（2%）3（2%）4（2%）5（2%）加权合计B2F2=B2综合能力10%58、1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计A3F3=A3年度总分=F1+F2+F3备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。（二）专业主管的考核专业主管同时具备管理与设计的双重身份，考核也相应分为两种方式。当参与项目时，依据设计人员考核办法进行考核；作为管理人员，考核分为单项考核、季度考核和年度考核，三次考核的考核要素有所不同。单项考核1考核内容：u 所负责专业完成的设计产值。建立各专业产值登记台帐并逐笔登记，每季度做一次累计统计。2考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。季度考核1.考核要素：u 包括任务绩59、效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的75%；管理绩效占总考核比重的25%，具体考核内容由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表3-2-1。u 不考核态度维度。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。2.考核周期：u 每季度考核在下一季度第一个月的110日完成。3.考核主体：u 直接上级设计部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。4.考核组织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。季度考核表格：表3-2-1专业主管任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效100%序号指60、标权重完成情况ABCD任务绩效80%1本专业季度完成产值25%2图纸优良率15%3客户的评价15%4工期完成情况15%5组织设计人员学习次数和效果10%管理绩效20%1沟通效果5%2工作分配5%3下属发展5%4管理力度5%考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表3-2-2 专业主管考核统计表（第 季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（25%）2（15%）3（15%）4（15%）5（10%）加权合计A1=F1=A1管理绩效20%1（5%）2（10%）3（5%）4（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注： 年度考核1考核要素：u 任务绩效与管理绩效的季度数据61、作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 考核周边绩效，周边绩效考评人为项目部方案主管与本部门的其他专业主管。u 考核作为长期指标的综合能力。2考核时间：u 元月1015日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月1620日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3考核主体：u 直接上级设计部部长，对综合能力进行考核。u 同级项目部方案主管与本部门其他专业主管共同参与周边绩效考核。4考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-2-3。5考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进62、行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。年度考核表格表3-2-3 专业主管周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标项目部：设计部：设计部：设计部：方案主管专业主管一专业主管二专业主管三ABCDABCDABCDABCD1主动性2%2响应时间2%3解决问题时间2%4信息反馈及时2%5服务质量2%考核人签字： 年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的人员。表3-2-4专业主管综合能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力463、%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业能力6%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表3-2-5专业主管考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务 绩效、管理绩效80%第一季度(20%)第二季度(20%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计F1周边绩效10%1（2%）2（2%）3（2%）4（2%）5（2%）加权合计B2F2=B2综合能力10%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计A3F3=A3年度总分=F1+F2+F3备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的64、平均值。（三）项目经理的考核项目经理属于设计部的设计人员，需依据设计人员的考核办法进行考核，具体考核办法同本章第一部分专业设计人员的考核。在担任项目经理期间，负责具体项目的运做，需针对项目完成情况进行考核。1考核内容：u 具体考核指标包括施工图图纸质量、工期、客户的满意度、后期服务质量、回款等，各项考核指标的比重详见表3-3-1。2考核用途：u 作为项目经理个人完成产值的调整依据。3.考核周期：u 项目施工竣工完成后的十个工作日内完成，每季度进行一次累计统计。3.考核主体：u 直接上级设计部部长，对任务完成情况进行考核。4.考核组织u 人力资源部负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。单项考65、核表格：表3-3-1项目经理xx项目完成情况考核-直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效100%序号指标权重完成情况ABCD1图纸优良率10%2工期10%3客户的满意度50%4后期服务质量10%5回款20%考核人 签字：年 月 日（四）专业设计人员专业设计人员的考核分为单项考核和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。单项考核1考核内容：u 个人完成产值的核定：专业设计人员根据在项目中所担任的具体技术岗位不同获得相应的产值额。一个项目由设计部部长协同各专业主管依据项目的技术难度、工程重要程度、工期紧迫程度等综合因素核定其总产值，再根据项目的规模确定各个子项的具体产值，母项的项66、目经理与母项的专业负责人的各自产值由设计部部长依据子项的数量来核定，经公司审批后确定，产值分配见下表3-4-1。一个子项的产值在不同专业、不同技术岗位上的分配见下表3-4-2,具体的分配比例可适度调整。当项目规模较小，只有一个子项时，产值分配比例见表3-4-3。表3-4-1：母项产值分配表项目经理母项专业负责人( %)子项一子项二子项建筑结构设备电气%表3-4-2：子项产值分配表工程主持人5%建筑专业(95%x40%=38%)专业负责人38%x25%=9.5%设计人38%x60%=22.8%校核人38%x5%=1.9%审核人38%x10%=3.8%结构专业(95%x30%=28.5%)专业负责67、人28.5%x25%=7.125%设计人28.5%x60%=17.1%校核人28.5%x5%=1.425%审核人28.5%x10%=2.85%设备专业(95%x20%=19%)专业负责人19%x25%=4.75%设计人19%x60%=11.4%校核人19%x5%=0.95%审核人19%x10%=1.9%电气专业(95%x10%=9.5%)专业负责人9.5%x25%=2.375%设计人9.5%x60%=5.7%校核人9.5%x5%=0.475%审核人9.5%x10%=0.95%表3-4-3：母项仅含有一个子项的项目产值分配表项目经理10%建筑专业(90%x40%=38%)专业负责人38%x25%68、=9.5%设计人38%x60%=21.6%校核人38%x5%=1.8%审核人38%x10%=3.6%结构专业(90%x30%=27%)专业负责人27%x25%=6.75%设计人27%x60%=16.2%校核人27%x5%=1.35%审核人27%x10%=2.7%设备专业(90%x20%=18%)专业负责人18%x25%=4.5%设计人18%x60%=10.8%校核人18%x5%=0.9%审核人18%x10%=1.8%电气专业(90%x10%=9%)专业负责人9%x25%=2.25%设计人9%x60%=5.4%校核人9%x5%=0.45%审核人9%x10%=0.9%u 个人产值额=个人在项目中所69、分配的产值X绩效考核系数。绩效考核系数代表个人在项目中的任务完成情况，考核指标主要包括客户的满意度、施工图图纸的质量、工地服务态度、工期以及与其他专业配合情况等，各指标间的权重分配详见表3-4-4。2考核周期u 每个工程逐一统计，在甲方施工竣工完成十个工作日内完成。u 每季度统计一次，统计工作于每个季度初的十个工作日内完成。3考核主体u 项目经理。4考核用途：u 作为项目奖的发放依据。单项考核表格表3-4-4专业设计人员xx项目综合考评-项目经理评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名项目名称专业技术岗位综合考评100%序号指标权重完成情况ABCD1客户满意度60%2施工图质量10%3工地服务态70、度10%4工期10%5与其他专业的配合10%考核人签字：年 月 日年度考核1考核要素：u 考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表3-4-2。u 考核作为长期指标的综合能力。2考核时间：u 元月1015日完成综合能力考核。u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3考核主体：u 直接上级设计部部长，对任务绩效、综合能力进行考核。4考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。5考核组织u 人力资源部负责将季度统计的单项考核结果进行汇总。u 人力资源部负责年度的综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 设计部部长负责年终考核汇总、总结工作。年度考核表格表71、3-4-5专业设计人员任务绩效考核-设计部部长评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效90%序号指标权重完成情况ABCD1全年个人产值60%2个人图纸的优良率20%3参加项目的获奖情况10%考核人签字：年 月 日表3-4-6专业设计人员综合能力考核-设计部部长评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力2%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业能力8%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表3-4-4专业设计人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效90%1（60%）2（20%）3（10%）加权合计72、A1F1=A1综合能力10%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计B2F2=B2年度总分=F1+F2备注：（五）内勤人员的考核季度考核1考核要素：u 考核任务绩效，考核指标具体包括统计报表编制及时性、报表数据收集准确性、员工考勤记录真实性、专业设计人员个人产值台帐登记准确等。u 考核态度维度。u 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。2考核权重 b) 任务绩效占总考核的80%，态度维度占总考核的20%。3考核周期：u 每季度考核在下一季度第一个月的115日完成。4考核主体：u 直接上级设计部部长，对任务绩73、效、态度进行考核。季度考核表格表3-5-1内勤人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1报表编制及时性20%2报表数据采集准确性20%3员工考勤真实性20%4个人产值台帐登记准确性20%态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表3-5-2内勤人员考核统计表（第 季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（ 20%）2（ 20%）3（ 20%）4（ 20%）5（ 20%）加权合计A1=F1=A1态度20%积极性（5%）协作性（5%）责74、任心（5%）纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注： 年度考核1考核要素：u 季度考核的任务绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再单独考核全年的任务绩效。u 考核态度绩效，季度考核的态度维度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再单独考核全年的任务绩效。u 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。2考核权重：u 全年各季度的加总得分占总考核的90%，能力考核占10%。3考核时间：u 元月1015日完成综合能力考核。u 元月1620日完成季度、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。4考75、核主体：u 直接上级设计部部长，对能力进行考核。年度考核表格表3-5-3内勤人员能力考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力6%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%专业能力4%1%2%3%4%5%6%考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表3-5-4内勤人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分季度得分90%第一季度(22.5%)第二季度(22.5%)第三季度(22.5%)第四季度(22.5%)加权合计F1=综合能力10%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计A2=F2=A76、2年度总分=F1+F2备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。第四章 附件部分附件一： 一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同77、事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二： 员工能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系78、刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队79、发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的80、转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分81、配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导82、员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，83、需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并84、设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差85、错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识ABCD知86、识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知87、识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附件三： 周边绩效考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提88、出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工89、作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件四： 管理绩效考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题90、，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件五:考核评分表填表说明1绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008584706950504.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。