1、公司经理层、基本员工绩效评估得分管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: JAC绩效评估制度第一条 目的1、本体系目的是客观评价员工的绩效，促进员工不断自我超越。2、为员工的薪酬和成长等方面提供较为科学的依据。第二条 适用范围本体系适用于公司高层以下所有员工（外派、见习期及试用期员工，脱产学习6个月以上或病假6个月以上的员工不参加年度评估）。其中经理层是指公司初级经理和中级经理，基本员工是指公司经理层以外员工。第三条 体系构成 团队绩效评估 经理层绩效评估 直属上级评分 民主评议得分评估体系 专项职能评估（此项只限于2、党支部书记） 基本员工绩效评估第四条 经理层绩效评估1、评估内容1. 1团队绩效评估：主要考察各单位的月度管理工作、年度方针方策完成情况、人才培养情况以及公司临时新增项目的完成情况。月度管理评估：主要考察各单位日常管理、带好队伍等工作，由企划部会同有关职能部门根据公司月度管理评估办法实施。具体方式为月度评估，年终总评。方针方策评估：主要考察各单位方针方策的完成情况，由企划部、人力资源部根据公司方针方策评估办法实施。具体方式为半年跟踪，年终总评。企划部、人力资源部此项评分由分管领导和总经理按照标准进行评估。人才培养评估：主要考察各单位经理团队对人才队伍的培养和输出情况，由人力资源部会同企划部、培3、训中心在年终实施。具体方式为年终总评。人力资源部、企划部、培训中心此项评分由分管领导和总经理按照标准进行评估。新增临时项目的评估主要评估公司技术中心对公司新增临时项目的完成情况。新增临时项目指在技术系统各部门年度方针方策之外，经总经理批准的项目，具体加分方式为分管领导年终总评，加分区间值为1030分。1.2直属上级评分：主要考察经理层个人的品格素养、能力及工作绩效，直属领导依据参考标准（标准附后）予以评价。具体评分权限为：部门主管由公司分管领导评分；党支部书记由公司党委副书记评分；中级经理副职由部门主管评分最后由分管领导鉴定；初级经理由部门主管评分，有明确分管部门的中级经理副职可对所属初级经理4、评分，最后由部门主管鉴定。1.3民主评议：主要考察各单位经理团队的民主作风、行为规范、学习型组织建设、信息沟通、奖金发放等方面的情况，由人力资源部会同相关部门在年终实施，具体标准见JAC民主评议管理办法。1.4专项职能评估主要评估党支部书记的专项职能工作，由党群部从组织活动、宣传引导、作风建设、党务工作等方面做出评估。2、评估得分2.1团队绩效年终得分职能部门年终团队绩效分 = 月度管理评估分30% +方针方策评估分40% +人才培养评估分30% 专业厂年终团队绩效分(含物管部) = 月度管理评估分40%+方针方策评估分30% +人才培养评估分30%技术中心年终团队绩效分 =月度管理评估分305、%+方针方策评估分30% +人才培养评估分30% +公司新增项目评估分2.2经理层个人年终评估得分部门主管年终得分 = 部门团队绩效分75% + 直属上级评分15% + 民主评议分10%部门副职年终得分 = 部门团队绩效分65% + 直属上级评分25% + 民主评议分10%党支部书记年终得分 =部门团队绩效分35% +专项职能得分30% + 直属上级评分25% + 民主评议分10%初级经理年终得分 = 部门团队绩效分55% + 直属上级评分35% + 民主评议分10%外派经理年终得分 = 直属上级评分70% + 民主评议分30%外联总经理年度得分 = 经营目标评价得分80% + 民主评议分206、%外联单位其他的经理层由总经理参照公司有关标准执行。3、考核结果及运用3.1根据经理层个人年终评估得分，分专业厂、职能部门、技术系统、销售系统、支部书记、外联外派六大类按下表比例分职别进行比较，然后再对六大类中的20%、3%5%进行再次同比来确定评估结果。评估结果ABC占各职别评估人数百分比20%75%77%3%5%3.2经理层个人年终结果评估与经理层工资升降、个人成长、末位淘汰（转岗）、培训选拔、劳动合同的续签或终止、年终兑现等方面相关联。3.3部门月度管理评估得分与部门当月月度奖金基数相关联。第五条 基本员工绩效评估1、职责1.1人力资源部负责基本员工评估的运行督导；1.2各部门主管负责本7、单位基本员工的评估，并负责制定本部门基本员工的评估标准和实施细则。各单位的评估标准和实施细则必须经过员工公开研讨认同后实施，并将评估标准和实施细则及时报送人力资源部备案。2、评估内容2.1 员工个人品格的要求。2.2 公司规章制度的要求。2.3 本岗位工作说明书的要求（要突出创造性劳动和绩效优先的原则）。3、月度评估流程3.1评价评估采取一级评估一级的方式，员工直属上级负责所属员工的月度评估，每月按本部门评估标准对所属员工当月绩效进行逐项评价。3.2反馈评估者在月度评价结束后，必须告之被评估者的成绩，对月度评估相对落后的员工必须进行一对一面谈沟通，并做好书面纪录；和其他员工的沟通可不限具体形式8、。3.3申诉月度评估结果下达后，被评估人对结果如有异议，可越一级向上申诉；如再有异议，可到人力资源部申诉，人力资源部应在15个工作日内给予回复。3.4结果保存各单位于次月的10日之前把上月评估成绩汇总，并自行存档保留，人力资源部走访检查，并进行指导服务。4、年度评估结果4.1各单位依据月度评估成绩，以本单位12月份在岗在册的基本员工人数为基数，分为生产和其它（技术、管理、营销）两大类，按类别确定本部门员工的年度评估结果。4.2各单位年度A级员工比例为20%。年终团队绩效评估结果为优秀的单位，年度C级员工比例为1%；年终团队绩效评估结果为较好的单位，年度员工C级比例为3%；年终团队绩效评估结果为9、末位的单位，年度C级员工比例为5%。4.3年终团队绩效评估结果为后5%的单位，年度C级员工不足比例的按1人上报。5、结果运用5.1月度评估成绩与基本员工月度奖金相关联，具体方案由各单位自行制定实施，企划部与人力资源部监督。5.2 年度评估结果在岗位工资方面的应用：（1）绩效评估为“A”级的员工岗位工资在本职级内上调一档，已是本职级最高档者不再上调，予以一次性奖励，奖励额度为本职级档差乘以12个月。（2）绩效评估为“B”级的员工岗位工资不变； （3）年度绩效评估为“C”级员工岗位工资运用具体情况见下表：现职档第1年的评估结果第1年结果运用第2年的评估结果第2年结果运用备 注本职级最低档C级员级和10、操作工职务的进入劳务市场-1、助理及以上职务降职的，次年被评为A级员工，原则上按成长路径要求进入原职务，如特殊情况经所在单位同意后报公司成长路径评委会审议，同意后可返回原职、档，并再上浮一档；2、降职人员的工资依据现岗位工资标准平移就低下靠；3、进入劳务市场人员，重新上岗后须从起始职、档开始。助理及以上职务的降职A级在现职级内上浮二档，特殊情况按备注1执行B级本年岗位工资不变C级岗位工资下浮一档本职级中间档C级下浮一档A级返回原来档级后再上调一档B级返回原来档级C级助理及以上职务的降职；员级的进入劳务市场5.3年度评估结果与员工个人成长、竞聘资格、培训选拔、劳动合同的续签、终止等方面相关联，年11、度评估为“C”级的员工视情况可以调配岗位。第六条 关键事件按照公司制度规范的要求实行关键事件评估法，有下列行为者其绩效评价及其处理措施为：1、有下列行为之一的，作“淘汰下岗”处理 1） 年度内连续三个月绩效评估相对落后且所在单位拒绝留用的。2） 连续三年年终绩效评估为“C”级的。3） 重大安全、质量事故的主要直接责任人。4） 年度内累计五次违反员工基本行为规范的。5） 不服从工作安排且情节严重的。 2、“解除合同”的有关规定具体见江汽公司违纪处罚实施办法，公司按评估结果作“解除合同”处理。 第七条 违规处理如有下列行为，列入单位月度管理评估扣分项目，具体标准见公司月度管理评估办法。1、经查实，员工（单位）申诉是评估人（评估单位）未按标准评价的2、月度评价结束后，评估者（单位）未与被评估者（单位）反馈沟通的。3、人力资源部督查，单位未按评估制度操作的。4、单位评估原始记录未妥善保存的。5、其它影响考评公正性的行为。第八条 评估结果的执行年度评估结论下达后，人力资源部负责及时执行相关评估结果。第九条 相关附件1、公司月度管理评估办法（JAC-GL-015-2004）2、公司方针方策评估办法（JAC-GL-032-2003）3、JAC民主评议管理办法（JAC-GL-622-2003）4、人才培养评估管理办法5、直属上级评分参考标准6、党支部书记专项职能评估标准 20xx年七月