1、公司员工绩效计划及评估管理制度附表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1.0 目的 . 42.0 内容简要 . 43.0 适用范围 . 44.0 权责 . 45.0 绩效管理操作流程 . 66.0 绩效计划 . 76.1 新建绩效考核计划表 . 76.2 修订绩效考核计划表 . 77.0 绩效评估 . 8附件清單附件1 績效考核計畫表附件2 績效數據供需表附件3 考核評分及匯總表附件4 述職報告附件5 績效等級配額表附件6 態度與能力評估表附件7 年度綜合考評表附件8 績效考核申訴表附件9 績效改善面談記錄表附件10 2、員工發展面談表7.1 绩效考评操作步骤 . 87.2 部门绩效等级标准 . 97.3 员工绩效等级标准 . 97.4 特殊情况处理 . 107.5 年度考评 . 117.6 申诉 . 128.0 绩效控制 . 139.0 绩效改善 . 139.1 绩效面谈 . 139.2 员工发展面谈 . 139.3 绩效改善与培训 . 1310.0 绩效结果应用 . 1411.0 附则 . . 151.0 目的1.1 使公司建立科学的绩效管理体系，使全体员工工作绩效得到科学的评价；1.2 使公司建立科学的绩效管理体系，有效将公司绩效部门绩效岗位绩效捆绑1.3 建立以绩效为导向的行为准则1.4 通过绩效管理为3、公司管理层提供决策依据。2.0 内容简要本手册旨在阐述如何将公司目标分解有效建立部门与岗位人员的绩效指标、绩效考核的步骤与操作程序、绩效结果的应用（绩效面谈）等，规定公司的绩效得以执行的程序与方法，从而确保公司的绩效透过各岗位的人员的绩效达成公司绩效目标。3.0 适用范围本手册适用于本公司全体员工。4.0 职责4.1 领班、拉长/组长负责对直接下级员工的考核评估，并向所属部门主管报告。4.2 部门经理主管u 组织建立实施部门岗位绩效管理体系，并实施培训和监督；u 审核部门员工的考核成绩；u 直接下级员工的绩效考核。 4.3 运作经理u 组织建立、实施和培训绩效管理体系，并实施监督；u 部门考核4、成绩的审核；u 审批组长及以上岗位考核成绩。4.4总经理u 审批部门考核成绩；u 审批绩效管理制度。4.5人力资源部u 部门考核成绩的汇总统计与报告；u 组长以下岗位考核成绩的审批u 组长及以上岗位岗位考核成绩的审核u 负责处理员工申诉。5.0绩效管理操作流程绩效计划制定公司年度目標/部門績效指標部門負責人擬訂各崗位考核指標等確定部門/崗位績效指標 KPI針對績效指標進行不定期會議各級管理者與部屬進行績效改善面談期末制定下期的績效指標 KPI建立員工績效檔案表各指定部門提交各崗位績效統計資料各部門負責人作自評公司評估部門績效等級各部門覈實績效考核資料部門配額員工績效等級各部門員工績效考核得分各5、部門各員工績效等級確定確定績效工資申訴绩效控制绩效评估绩效改善绩效计划4.3 新建绩效指标 KPI4.3.1 新建绩效指标 KPI的条件在以下需要时，应建立新的绩效指标 KPI（见附件1）：u 增加新的部门/岗位；u 对不在考核范围的部门/岗位进行绩效考核。4.3.2 绩效指标 KPI形成操作步骤u 拟订考核计划初稿岗位所属部门向人力资源部领取最新版空白绩效指标 KPI表单，并由岗位的直接上司根据岗位目标拟订初步的绩效指标 KPI；u 讨论修订人力资源部织相关人员讨论并确定该岗位的绩效指标 KPI；u 绩效指标 KPI审查与审批讨论后的部门绩效指标 KPI由人力资源部组织制定，运作经理审查，总6、经理批准；讨论后的部门绩效指标 KPI由人力资源部组织制定，运作经理审查，总经理批准；4.4 修订绩效指标 KPI4.4.1 绩效考核项目的修改在以下需要时，应参照条的规定修改绩效指标 KPI中的考核项目并调整各考核项目的权重（配分）：u 岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）；u 个人公司内部兼职兼职。4.4.2 绩效目标与权重的调整每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达成情况调整绩效计划中的绩效目标与权重（配分）并重新报批。绩效评估4.5 绩效考评操作步骤指定部門在每月1日前根據對應的 部門績效資料供給表（見附件2）提供各崗位有關績效資料或錄入績效系7、統。人力資源部應於每月9日公佈各部門的績效考核結果；各部門負責人應于每月9日公佈部門內各員工績效考核結果。被考核方就確認的考核結果在考核表上簽字確認。已簽字確認的考核結果，人力資源部留存一份備案，同時被考核者所在部門做相應備案。人力資源部于每月8日前将各部门员工绩效等级配额表发放到各部门，部门负责人应于每月8日前按照本制度“7.3员工绩效等级标准”的规定评定各员工的绩效等级。績效公佈績效確認員工績效等級評定人力資源部根據部門績效等級並按照本制度“7.3員工績效等級標準”的規定製作各部門員工績效等級配額表於每月7日前報總經理審批。總經理可根據實際考評結果酌情進行调整配额。績效數據來源與記錄部門的8、績效以該部門的績效分數為依據。人力資源部按照本制度“7.2部門績效等級標準”的規定確定部門績效等級並填写各部门员工绩效等级配额表（见附件5）。各部門的負責人每月7日前根據部門的績效結果撰寫述職報告（參考附件4），並向總經理提交。總經理應組織召開各部門負責人參加的績效與述職報告會。各級管理者每月5日前將以評分的所屬直接下級人員的績效考核評分表按照本制度“4.0權責”的規定報批，批准者可根據未被考核的情況酌情進行加05分的調整。部門績效等級評定述職績效結果調整與批准績效數據統計與評分各級管理者在每月3日前根據績效考核計畫表將相關部門提供的績效資料填入直接下級人員對應的績效考核評分表（見附件3）中，9、統計績效結果。各部門員工績效等級配額4.5部门绩效等级标准4.5.1 考核期与等级评定标准（方法）部门绩效等级共分为A、B、C、D、E（A为最高等，B、C、D、E逐降）五等，其排定方法在绩效考核实施3个月后采用绝对标杆法（见条）。4.5.2 绝对标杆法（考核成熟期）预先设定绩效考核的得分与绩效等级的对照关系（如下表），得分在某个的档次的部门即对应在相应的绩效等级。 绩效等级ABCDE考核得分120X105104X9594X8584X70X69部门个数不考虑部门个数的分布，只考虑部门的绩效得分4.6 员工绩效等级标准4.6.1 部门负责人的绩效等级标准以部门的绩效等级作为部门负责人的绩效等级。410、.6.2 部门内员工绩效等级标准部门内员工的绩效等级依照部门考核等级按下表比例进行强迫分配：部门等级部门内人员等级强迫分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门12%19%60%6%3%B等部门10%17%60%8%5%C等部门8%15%60%10%7%D等部门5%11%60%14%10%E等部门2%7%60%18%11%4.6.3 部门内各班别/组别/拉别员工绩效等级标准部门内班别/组别/拉别员工绩效等级标准依照领班/组长/拉长考核等级按照下列要求分配：.1班别/组别/拉别员工绩效等级配置比率部门内每个班别/组别/拉别员工绩效等级比率配置比率由部门主管依照部门等级结合相关领班/11、组长/拉长绩效等级状况进行配置比率后填制于附件5中。.2班别/组别/拉别员工绩效等级配比注意事项 各部门等级配置比率要保持公平、公正、公开的原则； 班别/组别/拉别员工绩效同等等级配置比率不得超过公司同等部门比率的3%； 班别/组别/拉别员工绩效同等等级配置比率必须符合公司考核部门结果等级的配置比率。4.7 特殊情况处理4.7.1 小数的处理办法部门依照强迫分布比例进行人员等级确定时，如出现部门总人数与分布比例之积带小数的情况，则由人力资源部按照部门绩效分数与个人的绩效分数在等级划分中的情况进行处理，后交运作经理审查、总经理核准。4.7.2 人数过少的部门的处理办法对于人数少于5人的部门，应由12、部门经理按照部门绩效分数与个人的绩效分数在等级划分中的情况进行绩效等级的强迫分布。4.8 年度考评4.8.1 员工年度考核计划员工年度考核由工作绩效考核、能力与态度考核三部分组成，各部门员工的年度考核权重比例以及赋分规定如下表：权重适用部门绩效:能力:态度80%：10%：10%质量部、PMC部、注塑部、装配部、PIE部仓务部采购部营销部工程部工模部70%20%10%人力资源部财务部文控中心计算机室4.8.2 绩效年度考核得分根据绩效考核评分表（见附件3）全年每期所评定的绩效等级，按照下表规定的每期绩效等级所对应的得分累计后即可得出年度绩效分数。绩效等级A等B等C等D等E等得分10分9分8分7分13、6分4.8.3 态度/能力年度考评u 考核评分 每年1月6日前，人力资源部根据员工工作态度与能力评估表（见附件6）的规定选择各考评客体（被考核者）的考评主体（考核评分者）并发放评估表由考评主体进行评分。u 考评得分N 每年1月10日前，人力资源部收回已评分的员工工作态度与能力评估表并按照各考评主体的权重计算态度与能力评估得分。计算综合权重分数 同日，人力资源部依据条的规定按照下表的计算公式计算能力与态度部分的加权平均分数:加权平均得分=绩效年度考核得分/60100绩效权重+态度得分4态度权重+能力得分能力权重；（适用于管理人员）加权平均得分=绩效年度考核得分/60100绩效权重+态度得分4态度14、权重+能力得分/60100能力权重；（适用于非管理人员）4.8.4 员工年度考评每年1月13日前，人力资源部综合统计员工年度的考评最终得分，填写年度综合考评表（见附件7）并参考本制度7.1至7.4条的规定进行年度考评等级的评定。4.9 申诉4.9.1 申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。4.9.2 申诉须知（申诉途径与方式）被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效考核申诉表（见附件8）及相关说明材料。4.9.3 申诉受理对提出申诉的，人力资源部将申诉表及材料送交被考核者15、的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存。4.9.4 申诉结果处理如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。5.0 绩效控制人力资源部应针对绩效计划组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部门与各岗位的绩效计划进行适用性（与企业经营目标的吻合性）、有效性的评估。以确保绩效考核的效果。6.0 绩效改善6.1 绩效面谈6.1.1 绩效面谈考核者应在每期考核结束后，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通16、，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写绩效改善面谈记录表（见附件9）并跟进绩效改进计划的执行情况。6.1.2 面谈档案绩效改善面谈记录表应于面谈后5个工作日内交人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。6.2 员工发展面谈6.2.1 员工发展面谈考核者每月与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写员工发展面谈表（见附件10），双方应在面谈表上签字确认。6.2.2 员工发展档案每月最后一天前，考核人员应将该年度所有被考核者的员工发展面谈表送行政人事科备案。6.3 绩效改善与培训6.3.1 绩效面谈与培训各级管理者应将员工历次考核结果17、记入员工发展档案，作为员工培训的依据，并根据绩效改善面谈记录表协助员工制定培训计划。6.3.2 绩效与统一培训人力资源部应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安排、组织各部门员工参加培训（含岗位轮换）。7.0 绩效结果应用考核结果将作为岗位绩效工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照公司相关制度的规定。8.0 附则8.1 本制度由运作经理制订，报总经理批准执行。修改或终止亦同。8.2 本制度自颁布之日起执行，其他类似或有冲突的制度自行失效，均以本制度为准。8.3 本制度规定的资料提供部门提供的资料和报表日期每延迟一个工作日，扣除相应部门绩效总分18、2分，部门主管为第一工作责任人。8.4 本制度解释权归运作经理所有。附件1绩效改善面谈记录表面谈对象：所属部门：所属岗位：考评期限：面谈日期：需改善事项原因分析紧急对策永久防止对策实施责任者实施日期实施确认1234制表人： 面谈对象签名： 面谈主持者签名： 说明： 本表中所指“需改善事项”是指绩效考核分数为0的项目，或考核得分排列最后的3项。 “紧急对策”是指当期为改善绩效项目而制定的临时解决/应对方案；“永久防止对策”指今后可在一定时期内使用的防范类似问题出现的长远对策附件2（某部门某岗位）绩效考核评分汇总表考核项目子 项 目统计类别子项数据来源2006年度1月2月3月4月5月6月7月8月919、月10月11月12月平均1原始数据得分分分分分分分分分分分子项2原始数据得分分分分分分分分分分分子项3原始数据得分分分分分分分分分分分子项4原始数据得分分分分分分分分分分分子项得分与等级总分分分分分分分分分分分分分分绩效等级等等等等等等等等等等等等等说明：1、总分的计算方法：总分=项目得分权重202、绩效等级确定见绩效管理制度之规定。附件3述职报告（样表）自我评价任务完成情况自我评述：上级评价目标调整：目标难度：完成情况评价：沟通存在的问题：拟改善的措施：述职人： 直接主管： 附件4各部门员工绩效等级配额表序号部门名称部门得分部门绩效等级部门人数员工绩效等级配额A等B等C等D等E等1分等人人人20、人人人2分等人人人人人人3分等人人人人人人4分等人人人人人人5分等人人人人人人6分等人人人人人人7分等人人人人人人8分等人人人人人人9分等人人人人人人10分等人人人人人人11分等人人人人人人12分等人人人人人人13分等人人人人人人14分等人人人人人人15分等人人人人人人16分等人人人人人人17分等人人人人人人18分等人人人人人人附件5员工工作态度与能力评估表评估客体（被评估者）评估主体（评分者）员工姓名评分者姓名职务名称职务名称所属部门所属部门评估期间与客体关系上司评估主体态度评估得分能力评估得分得分平均权重加权分数得分平均权重加权分数自我评价分10%分分10%分上司评价分60%分分60%分同21、事评价1分分30%分分分30%分2分分3分分4分分5分分合计态度评估最终得分：分能力评估最终得分：分注：加权分数得分权重（自我评价与上司评价）；加权分数平均分权重（同事评价）说明：同事评价的评价人员由人力资源部选取35名进行评分，选取的人员必须包含部门内部和部门外部的人员，并且部门外部的人员不得少于部门内部的人员附件5（续）员工工作态度评估标准与评分表（配分为25分）评估项目项目定义配分执 行 力在任何环境下，不折不扣地完成任务的态度5分合 作 性能否同周围同事搞好关系，齐心协力做好工作5分纪 律 性服从上级主管的管理，遵守公司各项工作纪律的情况5分主 动 性对复杂和困难的工作所持的态度5分品22、德言行个人的道德素养的综和5分评 估 标 准实际得分(打“”)项目等级等级描述得分执行力优：服从指令并能随机应变，兢兢业业，忠于职守5分良：听从工作安排，扎扎实实地做好必要的基础工作4分中：简单地执行上级指示并完成任务3分差：对分派的工作拈轻怕重，主动性与执行意识不够2分劣：不服从工作安排或表现出抵触情绪1分合作性优：以集体利益为重，与任何人都能合作，并施以好的影响5分良：有合作精神和奉献精神，能协助他人完成工作4分中：能与人合作，不易产生摩擦和冲突，但缺乏主动沟通3分差：经常关心自我利益，与他人合作共事有困难2分劣：自我本位，难于与他人合作1分附件5（续）员工工作态度评估标准与评分表（续）评23、 估 标 准实际得分(打“”)项目等级等级描述得分纪律性优：严格遵守工作纪律，无纪律的不良记录和口头批评5分良：能做到自我约束，无纪律问题的书面记录或口头批评4分中：遵守纪律，无此类的书面记录，但可能会有口头批评3分差：有时不服从指挥或违反工作纪律，有书面记录一至三次2分劣：经常不服从指挥或违反工作纪律，有书面记录三次以上1分主动性优：积极主动开展工作，勇于开拓和克服困难5分良：有工作热情，有较强的服务意识，工作积极4分中：工作勤勉，但表现一般，只愿意从事程序化的工作3分差：从事陌生工作困难，需加以指导和督促，服务意识较差2分劣：不思进取，不愿冒风险，缺乏起码的服务意识1分品德言行优：品行廉洁24、言行诚信、守正不阿，足为楷模5分良：品行诚实，言行规律，平易近人4分中：言行尚属正常、无越轨行为3分差：固执己见，不易与人相处2分劣：经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位私自外出1分合计:分附件5（续）员工工作能力评估标准与评分表（配分100分，其中管理能力40分）评估项目项目定义配分办事能力具有独立对所附则的工作进行业务处理的能力20分创新能力具有较强的创造性思维，并用创新的办法解决工作中相关的问题9分协调能力与工作对象保持良好的人际关系，并运用它有效化解工作冲突15分写作能力掌握本职知识，具有撰写本职范围内的有关文件和报告的能力10分学习能力及时学习、掌握并运用本职工作相关的知识与技能25、6分管理能力具有较强的计划、组织、控制和领导的能力，确保部门职能的履行40分备注：“管理能力”仅适用于管理人员评 估 标 准实际得分项目评估要素等级等级描述得分办事能力对办事流程熟悉的程度（8分）A等对办事流程非常熟悉78分分B等对办事流程比较熟悉46分C等对办事流程不太熟悉23分D等对办事流程很陌生01分需上司出面才能完成的频率（12分）A等20%以下需要上司出面1012分分B等大约20%50%需要上司出面69分C等大约50%80%需要上司出面35分D等80%以上需要上司出面02分创新能力运用创新的办法解决问题的程度（9分）A等很好解决本业务领域复杂的系统问题89分分B等解决本业务领域复杂的26、专业问题57分C等偶尔本业务领域解决复杂的专业问题24分D等不能解决本专业较复杂的技术问题01分附件5（续）员工工作能力评估标准与评分表（续）评 估 标 准实际得分项目评估要素等级等级描述得分协调能力人际关系的状况（7分）A等人际关系非常融洽67分分B等人际关系无明显不善45分C等与同事间偶有磨擦23分D等与同事间经常有磨擦01分化解冲突的能力（8分）A等经常能化解冲突78分分B等有时能化解冲突46分C等很少能化解冲突23分D等几乎都不能化解冲突01分写作能力上司修改的程度（6分）A等几乎没有出现上司修改的现象6分分B等很少需要上司修改45分C等有时需要上司修改23分D等经常需要上司修改01分27、措辞与格式符合要求的程度（4分）A等非常符合要求4分分B等比较符合要求3分C等不太符合要求12分D等很不符合要求0分学习能力掌握相关的知识与技能的及时性（3分）A等非常及时3分分B等比较及时2分C等不太及时1分D等很不及时0分运用相关的知识与技能的正确性（3分）A等从未出现问题3分分B等极少出现问题2分C等偶尔出现问题1分D等经常出现问题0分附件5（续）员工工作能力评估标准与评分表（续）评 估 标 准实际得分项目评估要素等级等级描述得分管理能力计划合理性（8分）A等非常合理78分分B等比较合理46分C等基本合理23分D等不合理01分分工合理性（7分）A等非常合理67分分B等比较合理45分C等基28、本合理23分D等不合理01分用人得当性（7分）A等用人得当67分分B等用人无错45分C等用人偶错23分D等用人唯从01分授权合适性（6分）A等充分又明确6分分B等基本充分45分C等略有授权23分D等授权不清01分培育充分性（7分）A等培训有方67分分B等经常培训45分C等偶有培训23分D等不作培训01分奖惩适合度（5分）A等十分适度5分分B等基本有度34分C等偶尔随欲12分D等总是随欲0分注：折算得分合计分（管理人员）折算得分合计分60100（非管理人员）折算得分： 分合计:分附件6年度综合考评表员工姓名评估期间职务名称所属部门考评维度得分权重加权分数年度综合考评分绩效分%分 分态度分%分能力29、分%分重大事故评价分%分注：权重请参照本制度7.5条的规定年度综合评语：_附件7绩效考核申诉表申诉栏申诉人姓名：所属部门：所属岗位：当期考核得分： 分当期绩效等级： 等申诉事由：证明材料：复核栏直接上司复核意见：签名： 人力资源部复核意见：签名： 运作经理/总经理（隔级）复核意见：签名： 最终考核得分： 分最终绩效等级： 等申诉人签名： 日期： 附件8员工发展面谈表姓名：部门：职务：考核期：员工自我评估目前工作之职责范围：工作目标达成状况：尚未达成的工作目标及其主要原因：工作上需要改进之处及其所需的帮助或培训：提高工作绩效（更出色的完成工作）的建议：其他有价值的建议：附件8（续）员工发展面谈表（续）个人发展讨论个人职业发展管理就已取得的工作业绩而言，最有价值或最感兴趣的事项是：工作中没意思的事项：工作中进展困难的事项：为提升能力或担当其他区域或更高层次的工作，需要公司提供的帮助或培训：感兴趣的工作是哪些？其潜力如何？未来35年或更长远之发展目标：个人人格完善管理该员工之优点：需改善之处及改进方法：主管对该雇员之总评：本次座谈发生之时间为 年 月 日 时到 时； 地点： 雇员签名： 面谈主管： 部门负责人：