1、企业公司部门及员工绩效考核程序与管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总 则【绩效管理目的】一、 战略目的：根据集团的战略及经营目标制定各公司及各部门、各员工的目标，向员工传递公司的目标，使实际经营管理行为与集团及公司的战略相统一，员工绩效与组织绩效相统一，落实集团和公司的战略。二、 文化目的：通过绩效管理与考核，强化集团和公司企业文化与核心价值观在企业中的作用，并在考核过程中不断构建和优化能支撑企业发展战略的企业文化与核心价值观三、 管理目的：通过绩效管理过程，贯彻指导、评价、激励、沟通等管理行为，公平2、合理地评价员工绩效，为年度综合评定、薪酬调整、晋升与调配提供依据，激励员工主动、高效地达成目标。四、 开发目的：通过绩效管理，发现人力资源开发的需求，并与培训开发体系相结合，建立员工晋升通道，设立各类职位标准，帮助员工持续成长，绩效持续改进。第二章 指导思想【绩效管理理念】五、 体现公司的使命和核心价值观，实施公司的价值评价体系和价值分配体系，强化团队合作和共同成长的精神。六、 立足于员工不断改进现实工作。七、 有赖于日常管理工作中制度化、规范化的双向沟通。特别是管理者要懂得，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。【绩效管理原则】八、 “四公”原则：即“公正、公开、公平、3、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道。九、 团队倾向性原则：集体绩效影响个人绩效，团队中所有人员都对各级流程和部门的关键绩效指标（KPI）负责，团队的领导、每个员工是不可分割的利益共同体，领导有提高下属绩效的义务，各个任职者有提高直接相关周边人员绩效的原则。十、 责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾个人能力以及态度对工作和团队的价值贡献。强调的是以结果为导向的关注过程的绩效管理。十一、 绩效改进的原则：季度绩效考核强调的是绩效的改进，对结果的应用主要体现在年度综合评价方面。十二、 客观权威原则：考核贯穿所有人员、所有工作和所有过程，日常注重观察和4、记录员工的工作，提供以数据和事实说话的依据，有效收集考核信息，全方位考核，以“测”为主，以“评”为辅，保证考核结果的权威。十三、 动态与发展原则：绩效考核保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化；对于人的评价，立足当前和未来，用动态发展的眼光评价考核对象。十四、 服务与支持原则：绩效考核是管理手段，手段必须服务和支持目的，通过考核使合适的员工正确地做正确的事，帮助员工成长，挖掘潜力；发现问题，改进工作；以优秀团队去缔造优秀成果。第三章 绩效考核管理体系【绩效考核体系】十五、 绩效考核是公司人力资源管理和计划管理中的纽带，是现代人力资源管理的关键环节。5、公司目标部门目标部门计划个人目标及计划执行工作完成工作担当工作结果反馈与目标修正个人考核部门考核业绩考核态度考核能力考核综合考核其他奖励奖金绩效工资培训提薪晋升调配十六、 公司目标通过分解，落实到具体部门，转化为部门的绩效目标；再由部门经理分解、落实到具体员工，转化为员工绩效目标及计划；通过绩效考核加以调控，保证组织目标的实现。十七、 绩效考核为人力资源决策提供以下信息：1 做出晋升、调配、培训等人力资源决定；2 准确地把握员工的工作适应性和潜力，科学配置，做好人力资源开发计划；3 公司合理地决定员工职位等级工资与奖金的分配；评价员工的价值，为实施其他专项分配措施做准备。十八、 绩效考核为计划6、目标提供以下信息：1 及时发现计划在执行上的问题，并给予解决；2 人力资源的配置科学化的同时实现财物等关键资源的配置的优化；3 发现目标设置的合理科学程度，给予修正；4 对战略实施情况进行监督控制，并及时反馈。第四章 绩效考核的周期与内容【绩效考核周期与内容】十九、 对部门和车间进行季度考核，年终评议。考核内容为部门KPI及关键行为。详见中层管理人员季度考核表二十、 对基层管理人员和普通员工进行季度考核，年终评议。季度考核内容为工作业绩与关键行为；年终评议考核的内容为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。详见基层管理人员季度考核表、员工季度考核表、例行性工作人员季度考核表二十一、 试用期员工每7、月考核，主要考核工作态度、工作能力和工作业绩，其中主要考核工作态度。详见试用期员工考核及试用期员工考核表二十二、 对采用计件工资的员工和临时工作人员，参照相应的管理办法进行考核。第五章 绩效考核程序与责任【绩效考核程序】二十三、 员工绩效考核为季度考核，每月定期跟踪绩效计划的达成和改进情况；各职位的绩效考核分为四个阶段，即计划阶段、辅导阶段、考核阶段和反馈阶段。 二十四、 绩效计划阶段：1 该阶段主管与员工应就业绩目标、内容和衡量指标进行沟通并达成共识，制订绩效目标应符合SMART原则，并共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序和考核的权重。（1） 绩效目标8、来源：1) 来源于职位的责任与贡献。2) 来源于部门KPI、总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3) 来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。（2） 绩效目标内容：1) 绩效目标（职位应负责任中的重点阶段性工作重点）。2) 对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解抓重点）。3) 对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。（3） 效目标衡量指标：1) KPI指标（自上而下分解的关键绩效指标）。2) 时限指标（如完成工作计划/任务的具体期限）。3) 定量指标（如有关质量、成本或其它方面的数字化要求）。4) 定性指标（如有关质量、服务或其它方面的描述性要求）。2 季度初将绩效计划填写9、于考核表中，并由员工保留。实行项目制运作的部门和职位按照项目要求实施考核。3 行政人事部门根据该类职位的特点和公司的要求，确定各个职位任职者的能力和态度的一般要求，用人部门根据工作特点定期调整能力（关键行为）和态度的具体要求，报行政人事部备案后，经过主管与员工协商后连同业绩内容共同填入考核表格。二十五、 绩效辅导阶段：1 该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。2 主管要经常关注员工计划目标完成情况，加强沟通，及时进行肯定、辅导、批评和纠偏。3 该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇10、报制度、员工平时观察记录制度、周工作记录制度等。4 每月初员工对上月工作计划完成情况进行总结。主管对其工作完成情况进行检查，从进度、质量、成本/效率等方面进行评价，并将评价意见反馈给员工。二十六、 绩效考核阶段： 1 在每季度初，被考核者对上季度工作绩效改进情况进行总结，并对综合表现进行自评。2 直接主管根据周边流程工作接口人的评议、平时收集到的考核信息及每月的工作绩效改进完成情况，对被考核者上季度绩效改进综合情况作出评价。3 评价时必须以数据与事实为依据，客观、公正地评价员工，确定出季度绩效改进评定等级。4 主管的考核结果需要上交二级考核者进行审核和调整，二级考核者需将审核与调整结果及时反馈11、给被考核者的直接主管。二十七、 绩效反馈阶段：1 考核者的直接主管收到二级考核者的修正结果后，必须就考核结果向被考核者进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足、周边流程评议及建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。2 反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。沟通记录由被考核者填写，考核者签名确认后上交部门主管。二十八、 绩效考核后的投诉 ：1 反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。2 被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可向一级考核者的主管或行政人事部投诉。投12、诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。个人绩效考核流程图开始制定季度工作计划季度工作辅导与监控考核宣传动员下发考核表被考核者季度绩效总结及自评一级考核及二级审核反馈沟通结果上报行政人事部被考核者向一级考核者的主管或行政人事部投诉上季末月29日前（考核双方）第2个月中（主管）上季末月25日前（行政人事部）季末月31日前（被考核者）下季初月3日前（考核者）下季初月5日前（考核者）下季初月7日前（考核者）结束【绩效考核责任】二十九、 考核与被考核者的责任与关系：1 考核者所在部门负责人是该部门考核的责任人，实施考核的主管承担按照要求考核的责任；主管和员工共同承担考核13、责任。2 原则上，被考核者的直接上级为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责，保证履行考核要求，违反则直接考核为D级；被考核者的直接上级的直接主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，下级人员考核失误直接考核为D级。3 若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。4 在具体考核过程中，主管和员工要形成绩效伙伴关系，员工绩效目标没达成，主管要承担责任。三十、 行政人事部的责任：行政人事部门负责考核的全过程和结果的审核的责任，根据部门考核的结果按照比例对等原则进行平衡，并将平衡的结果同考核的一级、二级考核者以及部门首长沟通，共同签定后，拟定考核结果的实施情况，将意见报请考核14、领导小组。三十一、 考核指导委员会的责任：1 公司成立专门的考核指导委员会指导考核实施和投诉处理等工作，考核指导委员会根据考核规定和组员的意见批准考核，对考核的效果负责；2 考核监督检查机构为财务部，监督考核的规范和原则把握，负责接受投诉及对事实进行调查并提出处理意见。三十二、 被考核者的责任：被考核者本人具有积极要求考核，并提供正确全面信息和及时向有关责任部门及时反馈准确信息、在适当时间查对考核结果的责任、权利和业务。第六章 试用期员工考核【绩效考核形式】三十三、 试用期员工的绩效计划与辅导方法由各部门制定。三十四、 试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式。月度考核每月进行15、一次；期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。【绩效考核要素】三十五、 试用期员工月度考核要素分为工作态度、工作能力、工作绩效三大项。三十六、1 工作态度：基本行为准则、责任心与敬业精神、团队精神等内容。其中1） 基本行为准则：个人行为是否做到符合田森精神、田森的核心价值观；是否严守公司机密；是否不泄漏不打听个人或他人的报酬；是否开会不迟到，却有事情时提前给会议召集人请假；是否履行节约、合理开支、为公司节约成本；等等；2） 责任心与敬业精神：是否热爱本职工作，对工作精益求精，不断学习并提高自身工作能力，推动工作进步；是否勇于承担工作责任，不推卸责任，并把解决问题作为首要任务；是否16、有风险意识，勇于创新、改进和推动工作，不怕犯错误；是否言行一致，切实履行自己作出的承诺；是否在工作中坚持原则，不感情用事；是否情况发生变化或遇到困难时，及时处理或报告有关领导，努力减免损失；是否不计较个人得失与个人恩怨，讲真话，不捂盖子，不隐瞒事实；等等；3） 团队精神：是否在工作团队内能以工作目标为导向，对事不对人，勇于开展批评与自我批评；是否为团队目标的达成勇于承担工作中的困难；是否尊重他人的人格，不用污辱性的语言指责他人；是否襟怀坦白，包容他人，主动分享资源，积极帮助他人；是否注意内部团结，不制造矛盾和事端，以诚待人；是否积极为营造团结向上的团队氛围作贡献；等等2 工作能力：主要指业务能17、力，含：学习接受能力、解决问题能力、应用创造力、协调能力等岗位必需的能力。3 工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务，并达成每月的改进目标。三十七、 期终评议结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力（应知应会）、绩效、经验。具体分为“岗位必备知识考核成绩、岗位技能测试成绩、综合评议答辩成绩”根据各项成绩得出综合评价等级。【绩效考核操作程序】三十八、 每月末试用期员工利用试用期员工考核、转正定级表从工作态度、工作能力、工作绩效三个方面总结当月的学习工作情况，并进行自然评价。三十九、 指导师傅和直接主管根据平时的观察记录、新员工当月的工作产出，对员工当月18、的工作态度、工作能力表现、工作绩效进行评议，确定月度考核等级。评价后要特别明确下阶段的改进目标，并与员工认真沟通。四十、 试用期结束后，员工写出试用期自我总结并进行自评，直接主管结合部门的业务要求对员工进行岗位必备知识考核、岗位技能测试，必要时组织答辩会进行综合测试，最终确定综合评价。四十一、 试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加期终评议。四十二、 连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加期终评议。评议“杰出者”，由部门提出申请，报行政人事部批准后，原则上可给予提前转正定级。四十三、 综合评定为“D”者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。四十四、 综合评定为19、“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。四十五、 延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程序同上述相关条例。四十六、 综合评定为A、B者，公司给予正常转正。第七章 考核结果的核算【综合考核结果】四十七、 考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D）。考核与评价相结合。其考核等级定义如下：等级定义摘 要参考比例A杰出实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。10B优良实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。420、0C正常实际绩效基本（80%）达到或接近预期计划/目标或岗位职责/分工要求，表现一般，虽然有个别不足和非较重要责任非较严重纪律失误，但是可以改进，并有积极表现。45D需改进实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。5四十八、 根据公司阶段性的重点工作的要求，可设立阶段性的、甚至是长期的硬性指标。对硬性指标，完成了，按权重计分，完不成，则充分体现其硬性。例如：对于管理人员，业务目标完成较好的情况下，管理目标完成较差，最好成绩也只能为C；管理目标完成一般，最多只能评B；业务目标和管理目标都完成的较差，只能评D。要充分体现管理人员的管理21、责任。【考核比例控制】四十九、 考核等级的比例分配是强制的，所有考核人员都需要按照比例进行考评等级的控制，但不受严格的比例限制。考核比例由一级部门主管进行平衡，最后由行政人事部根据组织绩效对等标准在同类职位内进行全方位的比例平衡。五十、 同类人员超过八人的可以采用排名制度。【组织绩效与个人绩效的关系】五十一、 部门的组织绩效直接影响个人绩效，其关系为，若部门考核为等级A，则该部门员工AB的比例可适当调高，不评定D等级；若部门考核为等级D，则该部门员工的考评没有A，获得D的比例要适当调高。部门考评为B和C的，按常规处理。第八章 考核结果的应用【绩效考核兑现因素】五十二、 将考核的结果及时准确地兑22、现为相应的激励与约束措施，保证考核的目标达成。【职位工资】五十三、 公司每年一次根据职位评估的回顾确定职位等级，然后利用年度绩效考核的结果对薪点进行调整。在保持稳定性的同时，实现员工工资和贡献之间的动态平衡。公司关于年度考评结果与职能等级工资调整的关系，在薪酬体系及工资管理制度及年终奖金分配办法中规定。【奖金】 五十四、 奖金包括年终奖金和专项奖金，如销售提成奖金等。年终奖金根据公司效益情况、全年季度考评结果和本职位的特点决定；专项奖金是对相应领域人员，公司采用经营成果共享制的具体化和延伸，实行年终奖的发放方式。【调配晋升】五十五、 绩效考核的结果是员工进行公司内部调配，晋升的依据之一。对于，23、为了实现合适的人在合适的岗位，考核结果将直接影响员工在内部的职务、岗位的变动。【职位置换】五十六、 通过分析积累考评结果的记录，发现员工业绩不好是因为与职位不适应的问题，行政人事部门组织职位轮换，真正做到人适其事，事适其人。同时职位置换包括公司计划内对优秀人才的职位轮换和交流，以培养其全面的才干。【个人发展】五十七、 考核结果反馈给相关人员，使员工具有了改进的依据和目标。在组织指导下，通过培训和在职学习，提高工作能力，开发自身潜能。公司不容纳业绩不合格者或者平庸者，公司同样不允许长期停滞不前者和不能胜任新职位工作的人。【其他奖励】五十八、 公司根据发展情况还提供其它奖励计划，目的提高公司凝聚力24、，使为公司做出贡献者得到优惠待遇。第九章 考核的例外情况处理【拒绝考核】五十九、 管理者不执行考核，或不按公司规定的考核流程的，直接考核为D级。六十、 管理者在考核中弄虚作假，或超过三分之一的下属投诉，并核查属实的，直接考核为D。六十一、 被考核者拒绝接受考核的，直接考核为D级。【人员变动】六十二、 考核者在考核其间发生工作变动，则考核者必须进行考核到调离日，由新任职经过一周考核交接工作后，由新的任职者担当。六十三、 考核者在规定的考核期间因种种原因不能履行全部手续时，由二级考核者代其实施考核，但是仍对考核结果负责。六十四、 被考核者在考核期间调入新的工作部门（辞职），如果考核期内在原部门工作25、时间满一半时间，仍由原来部门考核（按辞职时费用统一发放），否则由新部门考核。六十五、 被考核者确实因合理理由不能履行全部手续而影响对其考核时，将其纳入下一阶段一并考核，但其必须报请总裁批准，否则按照拒绝考核处理，直接考核为D级。任何员工不能连续二次未参加考核规定程序。【不可抗拒的意外】六十六、 公司或者部门经过不可抗拒的外在力量不能实施考核时，暂停考核。六十七、 员工在考核其间发生不可抗拒的意外事故，造成人身伤亡事故，公司应按较高标准足期考核。六十八、 任职者的目标和责任受到不可抗拒力的影响而未能完成，经公司考核领导小组和常务副总办公会议批准，调整目标，按新的目标以较高要求考核。第十章 附 则【解释、修订和废止】六十九、 本制度解释权归集团公司人力资源部。七十、 本制度修订和废止由集团公司人力资源部报请集团公司总经理办公会批准同意。七十一、 各分公司行政人事部根据本制度实施效果，在年度结束时提出修订建议。【生效】本制度自 XX 年 1 月 日起开始生效。