1、xx物业服务有限公司培训体系指导手册培训体系指导手册目录第一章 企业培训的任务和职能第一节 任务1. 为企业职工丰富专业知识,增强业务技能和改善工作态度,使职工的素质水准进一步符合企业期望的要求。2. 为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务。3. 提高企业职工的工作能力,提高职工对企业的责任感,减少缺勤、浪费、损失与责任事故。4. 作为激励手段之一,增加企业职工对工作的安全感与满足感,使职工感到工作有动力,以减少职工流失。5. 帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。第二节 职能1. 制定企业年度的培训计划,呈交物业经理审批,并检查培训计划的执行情况,定期向2、物业经理汇报。；2. 制定年度培训预算,呈交物业经理审批,并定期向物业经理汇报培训费用的开支情况。3. 了解企业各级各类人员的培训需要,并分别制定相应的培训计划。4. 实施各类培训计划,具体安排各种培训课程或活动。5. 培训场地和设施的管理,充分开发与利用各类培训资源,为企业培训业务服务。第三节 现代企业中的培训与开发工作特性1. 培训的经常性及时的充实和长期的积累能使企业人员保持技术上的优势，获得最大的技术开发潜能。2. 培训的超前性关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会。3. 培训效果的后延性若对培训的设计3、仅限于短期的具体目标就不能满足企业应付和适应多变的动态环境和市场需求的要求。第二章 培训种类xx物业培训主要可以分为以下几类：第一节 岗前培训岗前培训是新员工来公司报到以后上岗之前而进行的培训。新员工到公司报到以后对公司、工作场所以及岗位职责都了解很少，如果让员工匆忙上岗，则有可能影响公司服务品质，所以在新员工上岗之前要进行一次岗前培训，目的在于让新员工了解最基本的工作要求。培训内容包括：员工手册、应知应会、岗位职责、岗位技能以及常用的体系文件表格等。培训时间不需过长，一般一天就可以。另外，授课老师最好为新员工的直接上级或请综合管理部的管理人员担任第二节 入职引导入职引导起源于19世纪德国的“4、师带徒”的培训方式，也曾经是我国计划经济时代国有企业中最重要的培训方式，现在有不少国有企业依然沿袭“师带徒”的传统。在xx物业，入职引导人是新职员入司后第一任老师。传承xx物业的企业文化，传授岗位技能，帮助新职员迅速适应新的工作岗位是入职引导人的责任。他既是新员工生活上的益友，更是工作上的良师。可以减少新员工的离职率，也能提高工作绩效。一般来说，新员工在入职一个月后就可以基本稳定下来，对工作也有了初步的认识，所以在第一个月时，入职引导比较重要。一个月后综合管理部应该对新员工从工作技能、企业文化认同程度、工作态度、应知应会、行为规范等方面进行考核，根据考核结果评估入职引导人的绩效。如果该员工在入5、职引导期间内离职，综合管理部需要对离职员工进行访谈。访谈结果也是评估入职引导人绩效的要素之一。第三节 入职培训新员工培训是员工学习公司生活地第一步。对于刚入职新员工，对他们影响最大的的是刚刚参加工作时遇到的领导及老员工。他们的工作方式与宣传会直接影响员工的人生态度和生活目标。对于公司来说，每一位新员工就像白纸一样。所以，有必要在入职后进行集中训练，目的是要解决一些共同的问题，即对新的工作的和组织情况的作正式介绍，让他们了解熟悉公司的历史、现状、未来发展计划,了解整个组织的环境、规章制度、岗位职责、企业文化、绩效评估制度，让他们知道xx物业公司提倡什么、反对什么？并让他们认识将一起工作的同事等等6、, 帮助员工尽快完成角色转化，找到团队归属感。我们公司目前设置的入职培训课程有:物业发展公司简介、物业管理基础知识、职员职务与行为准则、xx物业员工手册、紧急事件处理等。第四节 强化培训新员工的培训从分配到工作岗位的第一天起，就正式拉开了大幕。培训的职责已大部分转移到各工作部门。在工作几个月后（通常为二到三个月），新员工对企业文化都有了初步的了解和认同，对岗位也有了比较清晰的认识。此时，对试用期内考核合格的员工有必要再进行集中专业训练，以进一步领会公司理念，提高工作技能，尽快适应公司发展的需要.强化培训可以使员工的知识结构更加系统、全面，最终目的是加强员工对企业的认同感，不断提到我们的服务品质7、。对于物业公司来说，物业管理法规、客户服务关系管理、投诉处理技巧、职业安全、物业管理纠纷的处理方法、职业化培训、员工职业生涯规划、物业法规之案例分析等都是我们选用的课程。第五节 在职培训所谓在职培训是指公司管理、监督人员在业务推行中，或者相关工作内容上，指导并培育员工的训练方法, 是对在职员工进行实用型的定向培训。主要是在日常中传授文化基础和各专业知识，培养一般工作技能。对不同部门而言，培训的内容与侧重点都会有所不同。在这个过程中，部门负责人和资深员工的作用不可忽视。人与人是有区别的，用统一的方式不可能培养出人才，培训工作者要善于从日常工作中发现培训需求，积极引导，协助部门把员工培养成适合企业8、发展的专业人才。在xx物业，除日常工作指导外，我们规定每月至少要举行一次集中性的在职培训。5.1 实现在职培训的三个阶段第一阶段：主观在工作岗位上，教导员工如何有效地执行其工作。若需具备哪些专业知识及技能时，主管提供员工学习的管道及方法，一步步使员工能深入了解工作的技巧，并能自行操作工作。第二阶段：着重工作多样化及多能力的训练。训练内容并非仅限于教授专门的知识、技能而已，还涵盖了使员工经由亲身体验而获得解决问题的能力、发现问题的能力等所谓实践性能力。第三阶段：协助员工达到自我启发、自我激励的境地。培训的基本在于使员工的意识汇集于组织目标的完成上，并形成实施的动机。5.2 施行在职培训的策略1.9、 领导阶层的理解与认识2. 事先准备好推动在职培训的环境和实行办法，制定培训手册。3. 人力资源考核对于在职培训的重视4. 重视实践性的指导方法5. 设立明晰的培训目标和要求，把握在职培训的适当机会。5.3 在职培训的程序步骤内 容 要 点第一步：员工自我申报培训需求。第二步：培训的准备工作1. 确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识；2. 准备好必要的工具、设备、原材料；3. 安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。第三步：受训者的准备1. 让受训者身心放松；2. 明确受训者对于工作要求已经知道的部分；3. 使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。第四步：10、示范与发展1. 说明新知识和操作程序；2. 慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要点；3. 检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复；4. 确保受训者确实掌握了所学习的内容。第五步：实际演练1. 尝试着让受训者进行实际操作；2. 用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问；3. 观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容；4. 继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。第六步：巩固阶段1. 经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容；2. 逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求。第三章 培11、训理论第一节 培训需求调研一. 培训需求调研(一)培训需求调研流程图，见下图：战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标(二)培训需求的路径分析1. 战略分析面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从12、公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。2. 人力资源管理系统分析培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：组织架构工作分析招募甄选绩效考核职位匹配分析绩效差异分析薪酬管理增大产出投入企业文化转变行为模式企业经营目标确认培训需求建立培训目标培训效果评估3. 任务技能分析培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。三者结构关系如图所示：培训需求原因l 法规、制度l 基本技能欠缺l 工作业绩差l 新技术的应用l 客户要求l 新产品l 高绩效标准l 新的工作组织分析人员分析任务分析需要哪些培训需求评估结果l 谁接受培训l 13、受训者要学些什么l 培训类型l 培训次数l 购买或自行开发培训的决策l 借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计等评估内容有哪些谁需要培训3.1任务分析任务分析的渊源来自于岗位职责履行的满意程度。通过任务分析能够确定职位的各项培训任务，精细确定各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示出完成该任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。任务分析侧重于职业活动的客观要求方面，即理想状况，分为5个步骤：1) 选择待分析的工作岗位和其岗位职责；2) 分解岗位职责并罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单；3) 对各项任务的难度、频率度、重要度进行分析；4) 根据分析的结果设计出任14、务难度、频率度和重要度而影射出来的课程；5) 排列出课程顺序，最终获得培训需求课程 3.2 人员分析人员分析是从员工的实际状况出发, 分析现有情况与理想的任务要求之间的差距，既”目标差”，以形成培训目标和内容的依据。侧重于员工个人的主观特征方面的分析。人员分析包括两个方面：1) 人员的能力、素质和技能分析,这是与工作分析密切相关的工作。工作分析明确了每项工作所要求的能力、素质和技能水平。从人员的角度进行同样的分析是用以考察工作人员是否达到了这些要求，以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平，并由此决定对培训的需求状况。此外，对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为15、了满足组织发展的未来工作的需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培训，使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥, 但这一切都要求对人员的能力、素质、技能状况进行全面准确的分析。2) 针对工作绩效的评价。如果人员的工作绩效不能达到组织提出的效益标准，就说明存在着某种对培训的需求。对于物业管理行业来说，培训对象大致可分为管理人员、安全人员、绿化人员、保洁人员、工程维修人员、客户服务人员等六类，所以在进行人员分析和制定培训计划时候都以这几类培训对象为蓝本，根据任务分析的结果制订不同类型的培训计划。3.3 组织分析组织分析是判断组织中哪些员工和哪些部门需要培训，是任务分析和人员分析的前提。它开始于16、组织目标设置，组织的长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。包括三方面：1) 组织的人力资源需求分析。它决定了组织的宏观与微观设计、组织的发展、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。从人力资源的角度要求组织人员在能力水平上必须满足组织运行与发展的需要。2) 组织的效率分析。包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、浪费状况、机器的使用和维修。组织可以对这些因素加以分析，制定出相应的效率标准。如有不能达到效率标准要求的，就可以考虑通过培训加以改善。同时这些标准也是培训效果的评价指标。3) 组织文化的分析。组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以将组织完整的价17、值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。对于物业公司的组织分析来说主要是确认我们根据任务分析和人员分析而得出来的课程是否符合公司的年度工作重点和组织目标的实现，另外中层管理人员也会根据部门的特性而提出本部门的培训课程。例如某部门经理觉得本部门内部沟通不够流畅，该部门经理很可能就会要求增加有效沟通的课程。这样经过组织分析以后，我们的培训需求调研从体系上也就基本完善了。除了从人员分析、任务分析以及组织分析调研培训需求以外，对于物业公司来说还有其他多种方法获得培训需求，例如部门经理的业务巡查、质量内审、客户投诉，以及周例会、晨会反映的情况都可能成为培训需求。但是这类培训需求具有短18、期性，不能充分的反映整个年度计划，所以类似这类培训需求我们可以列入月度培训计划当中,这也就是第六点的重大事件分析。4. 绩效分析绩效考核已经明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效考核实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。培训需求分析19、流程图考核考核结果分析现场纠正与指导导导能力问题经验与技能欠缺适应性问题非能力问题知识欠缺态度问题不可改变：辞退调换工作奖惩、改变态度制定培训计划改善与指导计划上级引导职业培训师资课程设置培训方式选择培训师资选择培训预算实施计划从上图可以看出：经过绩效考核结果以后, 员工的绩效可以分为能力问题和非能力问题两种情况。对于能力问题我们可以通过培训予以解决; 对于非能力问题又可细分为态度问题和适应性问题两种情况。对于适应性问题，我们可以通过轮岗或者调换工作地点来解决，对于态度问题可以通过激励、授权等方式来解决。当所有方式都无效时，辞退就成了最后的处理手段。所以，培训并不是“万能药“，它不能解决企业所20、有问题。但培训实施是否有效果，必须从问题入手，从问题中寻找改善企业绩效的课题。5. 现存问题分析如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训。6. 重大事件分析重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、业主投诉增加等。7. 职业发展前瞻性培训需求分析随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示：满意的工作绩效为工作异动作准备工作内容变21、化为晋升作准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案二. 培训需求调查技巧1. 培训的需求调查方法1.1检讨过去曾办过的培训课程及现在正在执行的培训计划中，一般的反应如何？效果如何？与预期效果比较一下，找出现在及未来都需要的培训课程。1.2 决定调查的内容及调查结果的运用范围。是全面调查，还是抽样调查？1.3 实施访谈活动。培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。访谈的形式可以是正式的，也可以非正22、式的。1.4访谈的遵循以下步骤：a) 培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；b) 确定访谈对象及人数；c) 准备好访谈提纲；d) 整理并分析访谈结果。e) 问卷设计。对于不同的访问对象，应设计不同的问卷。f) 问卷的实施。事前向访问者详细说明，在填写中给予帮助，要不断掌握问卷填写的进度，掌握回收的比率。1.5问卷调研遵循以下步骤：a) 培训实施者列举所有想要了解的事项；b) 将列出的事项转化为问题；c) 设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；d) 对卷进行编辑，并最终成文；e) 先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；f) 将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；23、g) 按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。2. 员工态度调查这方面的调查，往往在设计主管人员管理技巧培训计划与课程时，需要了解员工对主管人员的反应。从调查的结果去分析，其中哪些可从培训中设法改善？3. 客户投诉调查从客户的感受投诉和想法中去发现培训需求。4. 问题调查（案例分析）解决工作中实质问题是培训的重要目的之一。经常收集各部门发生或面临的问题，从中发觉培训需求。5. 行为的观察与评估以公司内工作表现杰出的员工为榜样，做出这些员工的行为模式、态度及对事情的反应。用这些资料来比较其他员工的行为模式，再从差异中去寻找培训需求的方向。第二节 培训项目设计像所有企业活动一样，培训必须对准24、明确规定了的要达到的目标。如果进行毫无目的的培训同，那将会一事无成。培训项目设计就是对整个培训目标进行过程设计与协调。当培训需求调研完成以后，我们要考虑下一步的工作是怎样进行？怎样把培训需求调研的课程进行有效科学的分类和设计？怎样对分类的结果设定目标？我们把这个目标叫做培训项目目标。当目标设定以后我们应该对目标进行填充，进一步分解目标，进行课程描述。培训项目设计的目的是对培训进行目标管理，对培训的过程和结果能够很好的评估。希望花费更长时间去规划，然后进行。决不要进行没有准备的技能培训。例如，根据物业公司的特点和年度的培训需求调研的结果, 我们可以把年度培训分为四大目标模块： 第一个季度为品质管25、理季; 第二个季度为客户服务季; 第三个季度为法律法规季; 第四个季度为物业管理季;然后根据季度重点设定和描述相关课程。当一个季度培训完成之后，可以根据本季度的培训重点内容进行考核，看培训效果能否达到我们预期设定的目标。帮助学习者顺利地从未知到已知，采用解说、演示、模仿、实践的方法，只有当自己看到学员已经熟练掌握并感到满意时才能说实现了培训目标。第三节 培训评估一. 培训评估的意义和作用评估本质上是一种信息活动，其目的是提供科学、全面、准确的信息、以便人们做出正确的决策。根据具体目的，培训评估可划分为两种类型，建设性评估和总结性评估。有学者形象说明二者之间的区别：“厨师尝汤是建设性评估，客人尝26、汤是总结性评估”。对决策者言，培训评估能够帮助决策这做出科学的决策，提高培训项目的管理水平，确保培训活动实现所确定的目标。对用人单位而言，能帮助用人单位科学发现和选拔人才，改善人力资源管理，实现优秀人才的合理利用。对培训机构而言，能帮助他们提高管理水平和培训质量，这种提高的最大受益者将是培训对象。二. 培训评估的分类 培训评估所涉及的内容十分广泛。就培训活动本身出发，可分为培训机构评估和培训项目评估两大类。此二者评估侧重点有明显不同：培训机构评估的内容比较全面系统，既包括培训机构的硬件如资源投入、教学条件和设施、后勤保障等，又包括软件如领导机制、管理水平、是师资队伍建设，以及培养出来的学生素质27、和能力等, 她实际上是培训机构的资格评估。而培训项目评估的侧重点是培训的过程及其效果。我们在此主要论述培训项目的评估。三. 培训评估的基本环节培训评估过程一般有以下几个阶段组成：1、 评估决定的作出：进行评估的可行性分析：是否有必要进行？以防止不必要的资源浪费。同时明确评估的目的，评估的意图往往决定了评估方案和测试工具。2、 评估规划：不同的培训活动要选择不同的评估方法、分析模型、以及评估参与者和评估时间。这个阶段奠定了整个评估大厦的骨架。3、 评估操作：主要任务是选择恰当的、能够反映评估要求的变项，并通过这些变项对培训项目作出准确的测度。这个阶段本身并不能产生评估结论，只有收集培训数据并加以28、有效的分析与整理，才能产生出培训报告。4、 评估报告：主要目的是利用在培训过程中获取的数据及其分析，对培训目的是否有效的论断提供令人信服的数据。一般来说，一份完整的培训报告包括以下内容： 导言：说明评估实施的背景和项目概况。 概述评估实施的过程、报告内容概要。 阐明评估结果。 解释、评论评估结果和提供参考意见。 附录：包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。四. 培训评估的方法（一）. 回任工作后的评定方法结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如29、通过实地观察发现，受训后的员工在工作上确能表现出高昂的工作热诚、良好的工作态度、高度的责任心等，则可认定培训已产生效果。调查或访问受训员工的主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训30、成效。根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。（二）培训结业时的评定方法1、 应用学识技能的测验评定培训成效。参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。2、 应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。3、 调查职工关于培训的改进建议。在结训时把培训调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已31、获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。4、 记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的开展情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。5、 根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。6、 根据受训人结训成绩评定培训成效。以上评估方法彼此都不是独立的，具体操作时可把几种方法同时结合使用效果更佳。五. 培训评价的标准1、 接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。2、 对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方32、法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。3、 培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高了能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。4、 工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。六. 评价的时机1、 培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价，并与参加培训前的技能水平做比较，可以确定经过培训有无成效。主要评33、价内容是：学识有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况有无提高或提高多少。2、 培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现，而在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价，要比培训结束时的评价更为重要。评价内容有：工作态度有无改变，改变的程度如何，维持时间多久，工作效率有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等。七. 评估的方式培训效果评估可分为事前评估和事后评估，事后评估由浅入深又可分为四个层面：第一个层面为反应层面，指当学员上完课程以后对老师讲课的第一印象。从整体上说，反应层面的评估主要侧重于讲师的风格、理论、板书、技能以及课堂的气氛、参与度和周围环境等34、等，反应层面的评估是培训效果评估的最基本方式，他可以使学员从感性上对这堂课程的评价。第二个层面为学习层面，指学员在课堂上所能掌握的东西。例如某老师在讲述国际关系这堂课程的时候拼命的讲述个人出国旅游时的景点和风土人情，旁征博引、口若悬河，课堂上不时传来阵阵笑声，如果在反应层面评估的话，该课程一定会很好，但在学习层面来看该堂课可能就很失败了，因为授课老师已经偏离了培训主题，学员没有学到多少有关国际关系的知识。所以说，学习层面的评估决不能少，至于学习层面怎么评估的问题，我们可以从考试和竞赛的方式进行测试。第三层面是行为评估，指学员能否把学到的东西应用实践的问题。例如某员工对BI手册很熟，每次考试都能35、考高分，但是一到工作时间就忘记了。如果学习的东西不能用于实际，一切培训都是没有意义的。对于物业行业来说，行为层面的评估尤其重要。第四是投资回报率评估，指培训支出和培训收益能否成正比。我们可以算出此次培训的投资回报率。一般投资回报率评估很难进行，并且费用很大，所以我们一定把握好前面三个层次的培训评估和过程控制，这是我门课程成功与否的关键。第四节 培训费用预算任何培训应该是：“今天花钱，是对明天提高工作效率或增加利润的投资”。制定合理的培训预算及有效的成本控制是培训部门及成员的重要工作。要达到这个目标，培训计划的设计及开发是有效运用培训预算的重要部分。如果是为培训而培训，或者培训目标模糊、不明确，36、都会造成培训资源的浪费。一. 企业培训的总预算各企业培训的总预算多少不一，这是正常的，但应该有一个适当的比例。国际大型企业的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。如果包括企业内部人员的费用在内,一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培37、训投入必须产生应有的效益。1、培训经费预算额的确定比例确定法设定基准值，按一定比率决定经费预算额。培训经费预算额=上年销售收入（净利润）a%人均预算法培训经费预算额=人均培训经费公司编制员工人数推算法根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标需求预算法根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。2、培训经费的分配培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定，预算一般应用于以下几个方面：场地费食宿费培训器材、教材费培训相关人员工资及外聘教师讲课费交通差旅费等二. 培训成38、本及费用培训成本可分为直接成本和间接成本。直接成本包括培训单位人员的薪水、讲师钟点费、培训教材、场地租用费以及参训学员可能需要的交通、食宿等费用；间接成本则包含发展成本、支援成本及一般营运成本。n 发展与开发成本：聘请公司外顾问费用，聘请专业人才设计课程或提供专业性资料，购买专业性培训辅助教材等，这几项成本可能分担好几年。n 支援成本：不是由培训部门人员做的工作，如复印教材、电工协助架设视听设备等其他部门协助培训工作所产生的费用。n 一般营运成本：包括培训场地费用、电话费用、设备折旧费用、文具图书费用等。三. 培训费用的控制每项培训完成后，应将此次培训实际的花费详细列表，一一检讨，如何在下一次39、举办同一培训时可以降低成本。同时，应将各部门使用培训的费用列出，提醒各部门有效使用培训资源。第五节 培训计划完整的培训是有计划、有组织、经常进行的。为了有序推进企业内的培训，必须明确培训与全部经营活动的关系，确认培训的大方针并公布，以此来统一培训与发展的行动目标。xx物业每年年底必须开展一次员工培训需求调查，在对调查所得数据进行汇总分析后, 结合企业经营计划与目标，制定出次年年度培训计划，既长期计划。具体执行操作时再对年度计划进行分解，制定出季度培训计划、月度培训计划，既短期计划。一. 长期计划一般来说，长期培训计划应包括以下部分：1、 计划重点摘要。把计划内容以关键字来描述，用详尽的数字来描40、述培训的必要性和可行性以获得领导的支持；2、 前言。说明为什么要提出此培训计划，可从环境、公司目标、公司现状等三方面进行分析阐述；3、 计划目的与培训需求。陈述计划之目的并说明计划之重要性、分析内部培训需求，并对培训需求排出优先次序；4、 培训目标与分项培训计划。可从维持、改善、创新等三个模块和培训需求的分类设定培训目标，分解总目标, 确立子目标，明确培训具体时间、培训对象和培训考核方法等；5、 培训讲师的培养和人力资源的安排。制订出培训讲师的培养和安排计划和相关工作人员的安排，特别要明确各自责任；6、 培训经费预算；7、 培训效果评估的方法和频率；8、 培训实施的相关支持。包括场地，设备、参41、加培训人员时间等；9、 结尾。二. 短期计划短期计划是对长期计划的分解和完善，配合企业各类经营目标的实现。以我司专题培训为例，短期计划包括：1、 确立培训目的。阐明培训完成后，参训人员应有的收效；2、 设计培训计划的大纲及期限。为培训计划制定基本结构和时间安排；3、 草拟培训课程表。 包括课程设置、授课时间、地点、讲师等；4、 设计培训形式。为受训人完成整个学习计划提供有效的学习方式，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式；5、 制订控制措施。采用登记、例会汇报、流动检查等方式，确保培训计划的有效进展；6、 决定评估方法。检查培训效果。三. 培训计划步骤及实施与公司42、的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。为适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。制定培训计划及实施的步骤，见下表：步骤工 作 内 容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步进行培训需求调研第三步制定培训计划第四步实施培训计划第五步评估培训效果第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训(一)建立培训组织1、培训组织结构设置图培训监督实施负责人质量保证实施监督总经理总经理办公室各业务部门主任部门综合管理组班组指定培训负责人各部门全体员工质量保证监督培训工作的决43、策机构培训工作总负责人本部门培训组织负责人部门培训组织负责人班组培训工作负责人被培训者培训效果评估负责人(二)编制单项课程培训计划培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOW MUCH(费用预算)HOW TO DO(怎样实施)(三)培训计划的实施1、培训计划的实施总经理办公室确认培训后，交培训主管具体实施。步骤工 作 内 容理解具体需求因为培训计划只设定一个内容框架，培训负责人在培训前还要了解受训人员的具体需求。寻找教师根据培训计划，寻找培训机构或培训教师。培训引导培训主管要做好培训准备工作和“培训引导”，即培训负44、责人指导培训教师完成整个培训工作的过程。培训前交流在把培训目标告诉培训教师的同时，培训负责人还要让他了解受训人员的基本知识，技能和对培训的态度。培训培训教师利用多种培训形式进行培训。培训总结培训结束后，HR部要注意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参考。2、的具体实施步骤的实施过程分为如下几步：作好培训准备；合理安排好培训进程；发通知；组织培训边实施边反馈根据实施结果，修正培训计划培训考核：分两种方式：a、培训结束时，进行考核对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；学员写培训小结；建立个人培训档案。b、培训结束后，回任工作的评价回任考核45、的主要内容：态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。技能方面：业务能力有无提高知识方面：知识面有无增加第六节 培训控制一. 培训的准备作为一名培训员，做准备工作所花的功夫几乎与撰写和讲授培训课程所花的功夫差不多。在培训过程中由于准备工作不充分而产生的问题将对培训班产生致命的后果，这几乎已经成了一条规律。（一）培训员的选择师资质量的高低是企业培训工作质量好坏的一个重要因素。培训部除了少量专职人员作为培训师资外，大部分培训员可由企业各部门经理或富有经验的管理人员兼任，也可以聘请其他单位的专家、学者担任兼职培训教师。 培训员是受训队伍的领队与教练，职能是46、执行培训计划、传递信息，而不是控 制人员。培训能否获得成功，在很大程度上取决于培训员的素质与能力。所以培训部要把组织和培训培训员或聘请专家为师资作为首要任务，纳入培训计划。（二）培训时间、地点的选定培训时间的选定要充分考虑到参训学员工作时间安排， 尽量避开工作任务繁重时间组织培训；主导及协助的培训员是否有其它培训项目干扰；培训课程时间设置是否需要考虑天气因素等。培训地点的选定要注意选择地点适中、交通方便、环境良好、通风光线等条件较为理想的地点和场所；根据参训学员的多少和课程学习特点，选择合适的培训场地并做好相应的培训教室的布置。（三）准备工作校核清单，做好后勤保障列出培训过程中的一切资料、用具47、等，包括报到地点和培训教室标志、桌、椅、黑板、放映灯具、布幕教学用具的准备；培训教材、补充阅读资料、课程表、学员名册、考勤登记表、准备证书和有关奖品以及有关考评培训成绩用的考评表及试题的准备等。二. 培训的方法培训的方法多种多样，常用的有案例研讨法、操作示范法、管理游戏法讲授法、视听法、讨论法、现场个别培训、职位扮演法、专门指导等。在实际培训中，培训员应当根据培训课程的性质，选用不同的培训方式。（一）案例研讨法一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的48、经验与意见，有助于他们将课堂中的收益在今后实际工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时，受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新知识与新原则。此类培训方法要求培训员事先对案例有大量充分的准备，并对受训群体情况有较深入的了解。在正式培训中，应先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生“身临其境”、“感同身受”的环境，使学员能如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展： 发生了什么问题？ 问题因何引起？ 如何解决问题？ 今后来取什么对策？适用的对象是中层以上管理人员，目的是培训他们具有良好的决策能力，以及如何在紧急状况下处理问题的能力。如物业法规之案例分析课程。（二49、）操作示范法职前实务培训中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种（物业管理行业的工程部门）。操作示范法是部门专业技能培训的通用方法，可由部门组织，也可由培训部门组织，由资深技术人员担任培训讲师，现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的培训，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训讲师现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。（三）管理游戏法管理游戏法是当前一种较先进的培训法，培训对象通常是企业中高管理人员。与案例研讨法相50、比较，管理游戏法具有更生动、更具体的特点。运用案例研讨法培训时，受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中面临更多现实工作中出现的问题，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与培训，运用有关的管理理论与方法、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。而游戏结束时讲师对游戏过程进行点评时，往往是整场培训的高潮与所获时期。所以，管理游戏法培训对培训讲师的自身素质与组织能力都有相当的难度要求。可以应用的课程有有效授权、 团队建设与管理等。（四）讲授法讲授法是传统模式中较常51、用的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通互动，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者的表达能力、视听设备的使用也是提高培训效果的有效辅助手段。讲授法培训的优点是可同时实施于较多学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员往往不能主动参与培训，只能从52、讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。（五）视听法运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行培训的方法。我们可以购买视频培训教材或选择一些企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范和客户服务等内容自编成音像教材用于培训中。（六）讨论法对某一专题进行深入探讨的培训方法（或称头脑风暴法），其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。采用讨论法培训，必须由一名或数名培训的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全53、过程实施策划与控制。参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人，也可分为若干小组进行讨论。讨论法培训的效果，取决于培训员的经验与技巧。讨论会的主持人，要善于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参与性；还要控制好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题；通过分阶段对讨论意见进行归纳小结，逐步引导学员对讨论结果达成比较统一的认识。适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧要求很高。在培训前，培训员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备，设计方案时要征集学员的意见。受训员应事先对讨论主题有认识并有所准备。在讨论过程中，要求培训员具有良好的应变、临场发挥与控制的能力。在结束阶段，培训员的口54、头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。比较适于管理层人员的培训或用于解决某些具有一定难度的管理问题。（七）现场个别培训强调单个的一对一的现场个别培训方式，又称为“师徒式”培训。做法是，受训人员与资深员工结成帮对，边看边问边做帮手，在实际工作或实习中来学习。此方法在技术类培训中应用很广，缺点是不同的“”师父”可能对同样的工作内容传授出不同的知识。因此，企业在运用方法时，必须事先对岗位做有效的培训组织指导，才能确保培训获得良好的效果。组织现场个别培训的四个步骤：n 准备。制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好准备以及挑选培训员；n 传授。培训员以工作细则为基准，与受训员一起讨论工55、作中应该做些什么，怎样做，并按工作步骤与方法进行示范；n 练习。 受训员对工作熟悉后，开始独立操作。练习中培训员在一旁作适当辅导与纠正；n 跟踪观察。受训员可独立工作后，培训员仍需继续对受训员进行一段时间的观察，并提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种积极的态度。（八）职位扮演法又称角色扮演法，也是一种模拟培训方法。适用的对象为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种培训任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的工作感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现，多用于改善客户服务关系的培训中。在职位扮演时，受训人员最好扮演自己工作所接触到的角色，模拟现场工作环境，以获得更好的培56、训效果。采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量不宜过多，其它受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观察者与扮演者应轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟培训。（九）专门指导专门指导是个别培训的方法之一，在受训员对工作实践进行摸索的基础上，培训员针对其工作情况和特殊的需要实施个别指导。第四章 培训讲师的管理第一节 培训讲师的管理1、 熟悉开展工作的环境。对于管理人员，要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所分配部门的工作性质要充分了解，只有如此才能有效的开展工作；2、 注意团队生活的培养57、。在团体中生活，向具有经验的同事或领导学习工作经验是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员时要让他们先融入团体，成为团体的一分子，直接参加团体活动，加入生产行列，在工作中获得经验。此外，工作最好由最基层干起，以使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的问题。这在将来的主管工作中是最实用的经验；3、 提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三天或一周为一期。内容至少要包括工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要的调整和加强培训。主管人员必须在58、对每份报告内容了解后，对疑难问题予以解答或指示该人员如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议和意见要立即实行；4、 随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测验方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力和工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不致于因紧张拘束而影响其表达。就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较，了解被测人员在此期间的进步情形；559、 合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些能力较高、有发展前途、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费时间和精力，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的工作经验。有了工作经验后要看情形许可和需要，安排职位，培养其领导和协调的能力等。第二节 培训讲师的自我修养一名优秀的培训师除了要具备扎实的专业知识，还应深谙各种培训技巧，比如：如何读懂参训者的肢体语言；怎样妥善统筹时间；如何让培训充满趣味等等。就像烹制一道佳肴，鸡、鸭、鱼等原料必不可少，而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美味发挥得淋漓尽致。1.制定时间表每60、个人都需要有一定计划。时间表就好像是一幅地图，指导着学习目标的完成。对时间的安排可以进行讨论和展示，而且可为每一部分设定大致的时限。时间表还可以不时地提醒培训师工作最新进展如何。2.一切为了学习注意结合学员的培训需求实施培训。如果学习内容与目标偏离得较远，而且持续时间较长，将有可能使你的参与者失望。如果不能在工作中运用所学到的方法，将无法衡量学习效果，而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂。3.掌握成年人学习心理现在的培训已不仅仅以说和演示的方式进行，作为培训师你应该：1) 给予学员一定挑战2) 尊重学员3) 使他们有可能影响或改变学习过程和某一段内容4) 给他们以自我发现的方式学习的机会5) 61、提供一个安全的学习场所6) 给予专业的反馈4.保证均等的参与让一些性格外向的、比较自信的参与者在讨论中扮演主角非常容易，但你应该确保时间得到公平的分配：1) 采用轮流的方式，使每人都有发言的机会2) 避免与那些想要主导讨论的人进行眼神交流3) 直接向那些沉默不语的人提问4) 私底下让人们意识到他们想要控制讨论的倾向。也可寻求他们的帮助，以引导其他人畅所欲言地发表观点5) 谢谢他们愿意将自己的想法与人分享，然后可以说：让我们来听听其他人的想法。5.应对不良表现有时会有这样的情形，有人看上去冷淡、不友好或者比较内向，培训师应主动干预。在很多情况下，干预此类表现可以起到影响其他人行为的作用。培训师可62、以试图：1) 接近他2) 让他意识到你正在关注他3) 把注意力放在问题上，不要进行人身攻击4) 倾听他的任何抱怨5) 提供帮助，在你力所能及的范围内6.拿出你的最佳状态人们往往对培训有很高的期望。所以，培训师需要拿出100的热情和知识。如果事情并不象计划的那样顺利，你应试着略作调整：1) 不要为任何不足道歉，你的学员可能并没有意识到那是一个问题。2) 处理问题时要有自信。软弱和缺乏果断将会使你的学员在过程中渐渐丧失信心。7.回顾在课程结束、或每天结束及第二天开始时，回顾一下大家已学过的内容。可以通过如下方式进行：1) 培训师做一个简短的总结2) 所有学员轮流发言，回忆到目前为止他们学到最有用的63、是什么8.善于倾听千万不要在真空中工作，否则你会为忽视参与者而付出代价。1) 倾听他们说什么和怎么说2) 观察学员的肢体语言，消极的态度通常表现为：n 眼珠不停地转动n 极力避免眼神的交流n 把胳膊和腿相互交叉n 将胳膊折叠放在脑后，身体后倾n 频频离开教室3) 当你注意到一个问题，仔细听清它所表达的含义，这样你才能整地回答。运用以下技巧，你可以取得更佳的效果：n 复述他们的问题，使你对问题的理解更充分n 不要一味反驳9.提供良好的学习氛围当人们学习了某种技能，在运用之前需要有机会去实践。你可以通过以下方式创造学习气氛：n 运用幽默和自我否定n 强调从反馈中学习的重要n 进行角色模仿，并及时进64、行反馈n 建立学习交流，鼓励互相学习10.让培训更有趣如果有轻松的学习环境人们可以学得更好，也可以从中获得乐趣。但这并不意味对学习的不重视。培训师可以通过以下方式让学员保持轻松的心情：n 讲一些合适的笑话n 自我解嘲n 用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论n 进行一些简短、有趣的游戏n 保持欢快的节奏第三节 培训风险管理1、培训的风险有以下几方面： 选拔外派学习员工流失的风险 专业技术保密难度增大的风险 培养竞争对手的风险2、培训风险的防范措施有以下几方面： 依法建立劳动、培训关系 建立有效的激励机制 鼓励自学，加大职位培训力度 完善培训制度，提高培训质量 运用法律手段保护公司专利技术第四节 培训65、项目管理1、组建培训项目管理小组建立培训项目管理小组是首先要做的工作，也是培训项目管理中最重要的工作项目小组成员组成一般为： 培训主管（组长） 培训专员（副组长） 培训教师 相关部门主管 受训员工代表一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管副总经理。2、制定项目小组工作计划n 由项目小组全体人员参与制定工作计划；n 让项目小组成员自始至终参与，直到计划完成并批准。3、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适合部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出开课前意见征询表。做好课程情况跟踪的第一记66、录培训签到表。4、支持员工职业生涯发展是激励员工的一个重要方面。公司在企业发展的同时，要使员工感到有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。第五章 相关培训书籍及网站介绍 第一节 相关培训书籍介绍1. 雇员培训与开发（美）雷蒙德•A•诺伊，中国人民大学出版社，2001年2. 培训学习手册（美）大卫。梅尔，企业管理出版社，2002年。3. 游戏比你会说话（美）爱德华•斯坎奈儿，企业管理出版社，2001年4. 培训管理高文举，广东经济出版社，2001年5. 培训金典傅浙铭，广东经济出版社，1999年6. 培训战略与实务马丁ͣ、226;所罗门，商务印书馆国际有限公司，1999年7. 培训员工，赢得竞争（英）诺里•吉利兰，商务印书馆，1999年8. 创造培训奇迹阿拉斯泰•瑞莱特，中央编译出版社，1998年9. 培训人才八步法（美）汤姆•W•戈特，上海人民出版社，1998年10. 企业精英培育术（日本）山际有文，江西人民出版社，1999年11. 人是如何学习的大脑、心理、经验及学校，美约翰。D。布兰思福特，等，华东师范大学出版社，2002年。12. 训人有方团队内训自助手册，英丽莎。哈德菲尔德罗，中国经济出版社，200213. 教师心理学（第三版）英戴•冯塔纳，68、王新超译，北京大学出版社，200114. 学习的革命（修订版），美珍妮特•沃斯、新西兰戈登•德莱顿上海三联书店，1998。本书网址：http:/www.csc-I15. 21世纪的心理科学与脑科学，美罗伯特。索拉索，北京大学出版社，2002，16. 这样学习最有效戴维思，南海出版公司，200217. 超级记忆力训练100%开发你的记忆潜能美布拉德。乔伊斯，民主与建设出版社，200218. 人力资源管理获取竞争优势的工具（中文版）（美）劳伦斯•克雷曼，机械工业出版社，1999年19. 人力资源管理（第六版中文）加里•德斯勒，中国人民大学出版社，1969、99年20. 人力资源管理（第六版中文）R•韦恩•蒙迪，经济科学出版社，1998年第二节 相关培训网站介绍中国国家培训网 中华专业经理人协会 .tw 中国大学堂 www.edu-我要培训网 我要培训 www.51e- 东方诚信-中华培训网 www.china- 易创培训网 北大青鸟培训网 freeyou管理培训 www.freeyou- 金典培训网 中华企管网 锦绣人力资源网 我要培训 我要进取网 中国经理学苑 附2：入职引导规范例图xx物业新员工入职引导人引导规范目的：为了让新到岗的工作人员能更快地适应和熟悉自己的工作岗位，并且体会xx物业的企业文化，故而制订了入职引70、导人的引导规范。一、入职引导人的口号： 以无微不至的关心温暖人；以坦率真诚的性格影响人；以严谨自律的作风感染人；以雷厉风行的纪律规范人；以求实创新的态度激励人。二、 入职引导人的职责1） 每个班组设立固定的人职引导人，建议授权各班班长及预备授权讲师负责此事。2） 入职引导人应负责正确解答新员工的疑问，如遇自身无法解答的问题，必须及时向有关负责人咨询后给予合理的解答，直至新员工参加公司组织的入职培训。3） 主动关注新员工的工作，关心新员工的生活，发现新员工存在的困难或问题，应尽力给予帮助和解决，并及时向直属上级或人事部门汇报、反映相关的情况，不得隐瞒，便于管理处领导及时了解员工的动态。4） 按管71、理处规定的引导内容对新到岗的工作人员进行指导（详细内容见新员工入职引导清单和入职引导详细内容），指导完毕后入职引导人和新员工都应在该表格上签字确认，以视进行了培训。5） 新员工在入职引导时，如遭遇入职引导人的冷落或培训效果较差的情况，可直接向人事行政助理反映。三、 职引导人引导的主要内容公共部分：介绍xx城的应知应会： xx物业的情况简介及公司的组织结构； 公司的企业文化、质量方针及团队意识的培训； 小区的竣工时间、地理位置、管理面积、户数、收费标准、管理处成立时间、管理处重大事件（荣获的表彰、入伙时间）等； 管理处的组织架构、 应知应会规定的各类电话介绍xx物业的各类制度及相关体系文件1、员72、工守则2、培训及考核制度3、奖励与处分制度4、沟通渠道及方法5、介绍与各岗位工作相关的体系文件内容和质量表格。礼仪培训1、 通用礼仪2、 岗位礼仪（四） 内部管理规定：1、 5S管理：整理、整顿、清洁、清扫、素养2、 对讲机、单车、钥匙、服装、食堂、宿舍管理规定3、 中高级考核制度、信息管理制度4、 管理处的作息时间和考勤制度。（五）工作质和量的要求在保证质的前提下不断改进工作方式，提高工作效率达到量的增长区分重要与紧急 紧急+先解决重要并紧急的其次解决紧急但不重要 重要+和重要但不紧急的最后解决既不重要又不紧急的事（六）对讲机的使用在使用对讲机时，使语言达到清晰、迅速、简易明了，需要大家在工73、作使用当中摸索、积累，以下仅为工作中一般用语，另外还有许多有待大家的开发：、“共同”呼叫部分：1、 呼叫对方时，为使对方能及时反应和收到呼叫，建议每两遍为一单位呼叫：、应答部分：1、 应答时，为了使对方能及时反应出信息，应答语言应短小、精干、及时。例： 收到请讲 明白请重复 明白2、 应答不能只讲“收到”或“重复”，这样显得没有礼貌，对讲使用随时注意“请”字当头。、信息反应部分：1、 反应信息给其他岗位时，应将信息的详细内容简要汇报，最后告知信息来源。、信息处理部分：1、 接到信息及时处理后，应将处理结果转达给反应信息者，以避免重复同一问题。、共同信息部分：各个岗位人员都应明白的信息为共同信息74、，一般由指挥部发达此类信息。5、 紧急通知各业务口专项培训内容：秩序维护员业务培训 一、管理范围：1、 商铺管理早晚的噪音、门前三包、越线摆卖、遮阳伞和招牌的管理，2、 装修管理空调定位、装修噪音、检查签到3、 阳台管理安装护花栏、不能堆放大量纸箱、包装泡沫塑料；4、 展销管理噪声、交费、位置；5、 晨练管理噪声6、 搬家管理搬入：不得长时间打开防盗门；搬出：要求到服务中心开具“携物外出放行条”7、 单车棚管理摆放整齐、定期清理8、 单车停放不得停放在指定位置以外9、 车辆管理不得在小区内鸣笛、洗车、修车；按车位停放，不得停放在人行行道上、绿化带上；10、 外来人员管理装修工作须佩带出入证，可75、疑人员须进行跟踪，或通知下一个岗位人员跟踪。11、 拾垃圾管理不得打开垃圾桶，不得将垃圾放置在楼道内12、 草地管理有垃圾主动拾拣，有杂草主动拔除13、 消防管理任何人不得随意动用消防水，随时注意消防箱内的物品及封签14、 居民物业管理费、水、电、气、电话电视费、停车费二、“八看八对”式的巡逻技巧： 看证件、对姓名 看相貌、对年龄 看举止、对职业 看籍贯、对口音 看言行、对学历 看衣着、对身份 看物品、对来由 看同伴、对关系三、四种常见的盘问方法：1、 直接式：以开门见山式发问，直截了当，可让人措手不及；2、 试探式：以虚探实，从沟通中发现可疑和破绽，然后直接发问；3、 迂回式：从细小处入手，76、反复迂回谈论可疑事情，然后从细小矛盾中推翻主要事实；4、 追踪式：实行追踪，然后从其所谈事实与其所发生事实的 矛盾寻找出路。四、安全员对讲机管理使用：安全管理员对讲机的使用极其广泛，使 其使用正规化，将会使对讲机的使用更方便，使用空间更广阔。维修类人员：1、由入职引导人介绍本部门的组织架构情况，以及各班组的责任范围和工作方向，新入职人员在各班组进行为期三个星期的实习，了解各班组的工作情况。2、由入职引导人陪同新入职人员对管理处的设施、设备进行熟悉和了解，并由入职引导人告知相关的管理制度和操作规范。客户服务人员：1、由入职引导人介绍本部门的组织架构情况，以及各班组的责任范围和工作方向，新入职人员77、在各班组进行为期三个星期的实习，了解各班组的工作情况。2、 实习结束后，新入职人员对实习工作进行总结，并递交实习报告，客户服务经理助理，应对新入职人员进行岗位考核，已确定是否让新员工留任。绿化类：1、 由入职引导人介绍小区的绿化情况，如小区绿化植物的种类、特性和生长周期。2、 由入职引导人介绍绿化工具的使用方法，便于现场的操作。3、 由入职引导人介绍消杀药品、农药、鼠药等高危药品的使用和保管方法。4、 由入职引导人介绍苗圃的管理办法和户外绿化的浇灌方法和规律。入职引导人：入职引导人原则上定为：安全班由龚进、刘群、腾海洋、向辉军执行。清洁组由吴进玉负责。绿化组由杜发负责。客户组由吴滔负责执行，刘78、敏负责监督。工程组负责人为：黄华亮。各部门的授权培训讲师可协助各部门负责人引导新入职的员工。附；入职引导清单 xx城物业服务中心 综合管理部 二一年十一月廿七日新员工入职引导清单项目细 则介绍以友好的态度对新员工的到来表示欢迎介绍本部门构架、职责、与其他部门的工作关系介绍姓名/职务、主管/同事/辅助人员、部门内部的领导关系介绍本部门配备的办公设备介绍本小区的情况本职工作信息介绍新员工主要的工作内容讲解其工作对本部门的重要性介绍本部门的常用文件、单据、表格与本职工作有关的设备的使用讲解工作要求对其工作态度的要求工作的规范步骤工作中的基本原则“5S”要求（环境、个人）工作质和量的要求强调确认新员工79、以了解公司的有关规则和规定：工作时间、加班补偿、考核规定、请假规定、电话号码、顾客投诉处理、突发事件处理、迟到处分、着装规定、离职规定、培训规定、沟通渠道人际关系讲解保持工作中良好的人际关系的重要性强调团队意识、合作精神的必要性沟通的重要性和技巧入职引导人： 新员工： 各班的班组长为约定的入职引导人，入职引导效果和月考核挂钩； 各位班组长以此为基础对新到岗人员进行相应的讲解和培训； 其中如有不明之处，请即与培训讲师联系； 在新人的岗前培训中，将对入职引导效果进行监控。 各部门的主任为本部门入职引导工作的监督人。附3：入职培训规定例图xx物业服务有限公司入职培训规定4.3、入职培训11.4.3.80、1、综合管理部根据新人到岗情况及时组织新到岗职员工入职培训：A、 入职培训为期三天，各部门负责人配合组织；B、 每期入职培训前，各部门组织相关人员落实培训教务准备清单中需要完成的各项准备工作；C、 综合管理部给即将参加入职培训人员发放员工手册；4.3.2、 入职培训内容应包括：A. 公司发展史、企业文化、经营理念B. 公司组织架构、职能部门及业务部门情况介绍C. 公司人事行政管理规章制度D. 职业道德规范、员工手册E. 物业管理基础知识F. 顾客沟通技巧、客户服务理念、服务礼仪G. 品质基础课程、公司质量体系介绍4.3.3、综合管理部须将考核结果及时予以通报。培训考核一般以笔试闭卷方式进行，考81、核不合格者有一次补考机会，两次考核“不合格”，公司将不予聘用附4：强化培训规定例图xx物业服务有限公司强化培训规定4.4、 强化培训4.4.1、综合管理部根据职员工入职状况及时组织拟转正职员工的强化培训： A、 强化培训为期两天，由各部门负责。B、 强化培训主要内容为：讨论工作中的收获及疑问并答疑、强化公司理念及体系文件、顾客沟通技巧、物业管理法规、安全教育及消防、急救常识等。C、 各部门须在规定时间内将参训学员名单报总经理办公室。4.4.2、部门培训负责人负责组织职员工在参加强化培训前填写新员工试用情况反馈表，于强化培训时上交现场培训助理，该记录由综合管理部妥善保管。4.4.3、综合管理部须82、将考核结果及时予以通报，考核不合格者给予一次补考机会，如两次考核“不合格”，将予以辞退。11.4.5、在职培训4.5.1、在职培训主要以直属上级的在职辅导方式进行。4.5.2、各业务部门培训负责人负责本部门的培训计划、课程设计、组织实施、效果评估等工作。4.5.3、职能部门在职培训由综合管理部制订计划并组织实施。4.5.5、业务部门在职培训A、由部门培训负责人负责按照月度培训计划组织，至少每月安排一次在职培训，部门全体员工至少每半年参加一次培训考核；B、培训内容为岗位工作技能；C.在职培训考核不合格者，由所在部门安排再次培训或做出其他处理。培训及考核记录由所在部门保存至少一年。七、培训模块计划83、安排培训培训课题培训对象培训师资预期效果时间安排配合部门入职培训公司简介、经营理念、礼仪知识、团队技巧、沟通理念、物业管理基础知识等新入职员工综合部宣传公司理念,让学员了解公司发展史，培养良好职业思维习惯并具备基本工作技能。根据新入职员工到岗情况适时安排,基本每月1次各部门强化培训物业专业知识、安全管理、时间管理、品质管理、职业化培训等拟转正职员工各部门主任加强品质管理意识,掌握物业管理或相关专业的专业知识并具备良好服务意识。根据拟转正职员工时限安排,基本每月1次各部门在职培训有效激励、信息管理、职业生涯规划、电脑办公技巧、职业思维素质培养、法律法规等公司各级职员工综合部培养各级职员工良好职业84、思维习惯、深入认同企业文化理念，学习工作技巧,加强自我规划每月1-2个课题礼节礼仪相关课题各级职员工授权讲师提高名级职员工精神面貌,培养有礼有节的员工半年一次各业务部门升职培训卓越管理系列培训(时间管理、团队管理、有效激励、有效授权、有效指导及部门实习交流等新升职主管或经理助理人员公司授权讲师培养系统的管理能力,提高思考和决策问题的高度,了解各部门沟通程序根据公司人事任命适时安排注：1、以上培训内容将根据公司实际工作状况进行适当调整，请留意当月培训通知；2、各部门可参考培训大纲，结合本部门具体情况制订月度培训计划。培训效果评估表 记录编号：培训项目名称：培训讲师:培训时间：评估项目评估项目最低85、分特征得分（1-10分，表示“最差-最好”）最高分特征自我评估本次培训对您工作态度或工作方法、工作技能改进的帮助作用没有丝毫帮助（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10） 帮助很大您对培训课程的接收程度接收很差，对课程不清楚，培训需求仍然存在（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）很有收获，对课程清楚明了，很大程度上满足了培训需求参加本次培训，您的收获大小程度什么收获也没有（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）收获很大，超出预期目标课程评估课程内容是否符合您的要求课程内容对培训需求无针对性，与培训主题无关，对课程内容满意度低（186、）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）课程内容完全针对培训需求，紧扣培训主题，对课程内容满意度高课程内容对实际工作的指导作用对实际工作无指导作用（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）对实际工作非常有帮助讲师评估课程准备的充分程度准备不充分，对课程很不熟悉，不系统，杂乱无章（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）准备非常充分，对课程相当熟悉，具系统性，条理清晰课堂讲述的精彩程度课堂讲述平淡无味，欠缺培训技巧，没有吸引力（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）课堂讲述非常精彩，培训技巧高，具有很强的吸引力授课讲87、师的表达能力口齿不清，语言交流有障碍，无辅助性身体语言（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）口齿清楚，语言流利，辅助性身体语言丰富且有帮助授课讲师仪表及精神面貌精神面貌很差，对参加培训人员产生负面影响（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）仪表得体，精神面貌上佳，能积极影响参加培训人员您对本次课程的总体评价授课讲师准备不充分，课堂讲述很差，很难接收，培训效果很差（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）授课讲师准备充分，课堂讲述非常精彩，易于接收，培训效果很好 参加本次培训您的收获是什么？您认为此类培训哪些方面尚需提高？您对公司培训有何意见和建议？感谢您对我们工作的大力支持！ 综合管理部