1、电子公司内控管理制度（采购存货、资金）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录一、管理控制3（一）战略规划控制3（二）各管理部门制定年度计划的控制5(三)年度财务预算控制7二、会计控制9（一）一般会计控制9（二）凭证订立及审批控制11三、采购控制13（一）原材料与半成品采购计划控制13（二）采购订单及采购合同控制15（三）发票及收货单控制17四、应付款控制19（一）应付款的入账控制19（二）应付款账龄及清单控制21五、生产及产品开发控制23（一）生产计划的控制23（二）成本核算控制25（三）新产品开发控制27六、存货管2、理控制29（一）货品验收及入账控制29（二）存货发出、领用及处置的控制31（三）存货盘点控制33七、销售和应收款控制35（一）销售合同控制35（二）销售发票的控制37（三）应收款账龄及坏账控制39（四）收款入账的控制41八、人力资源控制43（一）绩效考核和工资发放的控制43（二）员工招聘及辞退的控制45（三）员工培训的控制47九、货币资金控制49（一）开立（撤销）银行账户的控制49（二）贷款筹资管理的控制51（三）现金管理控制53十、固定资产管理控制55(一)固定资产购买的控制55（二）固定资产处置的控制57（三）固定资产盘点的控制59一、管理控制（一）战略规划控制 年末管理层综合评价各种内外3、部因素对现有企业战略规划目标的影响管理层根据综合评价结果对现有企业战略目标作出检讨及修订管理层制定新的或经过调整后的战略目标计划中长期总体战略规划目标提交董事会审议董事会批准经批准的总体战略规划管理层将规划目标传达到各职能管理部门、控股子公司及全体员工 至2.3123564 管理目标：1、总体发展战略规划清晰、明确且合法合规；2、总体发展战略规划的制定、批准、发布过程符合公司法、公司章程的规定。关键控制点：1、 公司管理层应定期讨论制定及根据外界情况变化及时调整公司长期和短期的战略规划目标；2、总体战略规划应经公司董事会讨论，总经理签字同意。注释：1、年末，公司管理层依据外部市场环境、经济因素4、金融气候、法律规定、技术进步、竞争对手评估等因素对现有企业战略规划目标的影响进行综合评价。2、管理层应根据以上评价结果对现有企业战略目标作出检讨及修订。3、管理层在平衡企业的发展及利益基础上制定新的或经过调整后的战略目标计划。4、战略目标计划应分为长期及短期的，内容应包括企业中长期战略目标、企业组织架构设计、资本结构、市场目标、生产目标、财务及营运回报目标、财务状况改善目标、新产品开发目标、人力资源发展目标等。5、企业战略规划制定后应交由董事会审议决定，最后应由董事长签字批准。6、管理层应将经批准以后的企业规划目标传达给员工知道，让员工与企业一起达成目标。（二）各管理部门制定年度计划的控制不5、需要修改需要修改收到总体规划目标之后各职能管理部门提出本年度综合计划股份公司各分管主管审核审核后的年度综合计划提交管理层审议修改否？审议通过的年度综合计划发回编报部门，作为编制年度预算方案的依据13452管理目标：1、各职能管理部门及子公司的年度综合计划应 与股份公司的总体战略规划目标一致；2、综合计划应经过充分的讨论以及规定的程序审批。关键控制点：1、各职能管理部门及控股子公司的年度综合计划应服务于股份公司总体规划，是制定年度预算计划的基础。2、年度综合计划应具有可操作性和可考核性。3、年度综合计划的批准和修改应经过规定的程序审批。注释：1、各职能管理部门及各子公司应充分理解股份公司总体战略6、发展目标，结合总体目标检讨本部门上年度综合计划的执行情况，提出本年度综合计划。2、年度综合计划包括：销售、生产、采购、存货、新产品开发、费用、人力资源、固定资产、利润、成本等预计实现目标。3、年度综合计划报股份公司分管副总经理审核。4、经股份公司分管副总审核的年度综合计划提交管理层审议。 5、经管理层审议通过的年度综合计划发回各职能管理部门及控股子公司，作为编制年度预算方案的依据。(三)年度财务预算控制批准不批准通过未通过管理层批准的年度综合计划各职能管理部门及控股子公司提出本年度预算计划方案审核预算计划方案以公司规定的格式提出财务部汇总预算方案，财务总监审核后，提交管理层审议修改否？总经理将7、方案提交董事会及股东大会审议或同意预算调整方案13542批准否预算执行单位对批准的预算进行指标分解，控制实施需要调整预算时，提出书面申请。768财务部编制月度预算执行情况表，报财务总监和总经理管理目标：1、公司年度预算方案应经过充分的讨论以及规定的程 序审批。2、经批准的财务预算应严格执行，预算调整应经过批准。关键控制点：1、各职能管理部门及控股子公司依据年度综合计划编制年度财务预算方案。2、财务部在各职能管理部门及控股子公司年度预算方案的基础上编制股份公司年度预算方案。 3、年度财务预算的批准和调整应经过规定的程序审批。注释：1、各职能管理部门及控股子公司依据年度综合计划编制年度财务预算方案8、。 2、预算计划方案应以公司规定的格式提出，在规定的时间 内完成。3、各条线年度预算计划方案报股份公司分管副总经理审核。4、财务部汇总经分管副总审核的各职能管理部门及控股子公司的预算方案，编制出股份公司财务预算草案，经财务总监审核后，提交管理层审议。 5、经管理层审议通过的预算草案由总经理提交董事会及股东大会审议批准。6、经董事会及股东大会批准后的财务预算发回各职能管理部门及控股子公司，按季、月及部门、控制环节、岗位进行指标分解和控制实施。7、预算执行单位因市场环境、经营条件、国家法规等变化 需要调整预算时，应提出书面申请，按1、2、3、4程序审核批准。8、财务部每月编制预算执行情况表，发现问9、题，提出改进。 措施。预算执行情况表报财务总监和总经理备查。二、会计控制（一）一般会计控制批准同意不批准不同意年初，需要制订或修订公司财务管理制度时财务部经理组织制订或修订财务管理制度及会计流程操作手册财务管理制度流程操作手册财务总监审核总经理审 批文件培训执行文件存 档 1 2 3 4 5管理目标：1、公司的会计制度合法合规，流程受控。关键控制点：1、公司制定的一般会计流程应符合国家的会计制度及关于 公司治理的法律法规。2、管理层应关注国家新颁布的会计制度及相关法律法规对 公司现行制度的影响并及时修订公司的会计制度。注释：1、年初，财务部经理应根据国家的会计制度组织制订或修 订公司财务管理制10、度及会计流程操作手册。操作手册应 包括两部分： 职位分工、会计代码、审批权限、凭证 摘要等； 详细工作内容，如各样表格及内控程序等。2、财务总监审核财务管理制度及会计流程操作手册，通过 后提交总经理审批。3、总经理批准签发财务管理制度及会计流程操作手册，重 要内控制度应提交董事会审议通过。 4、批准后的财务管理制度及会计流程操作手册下发各职能管理部门及控股子公司，财务部组织内部培训及实际运行。5、相关制度文件存档。（二）凭证订立及审批控制合格不合格批准不批准年初，需要制订或修订公司财务凭证订立政策时财务部经理组织制订或修订财务凭证订立政策 凭证订立政策财务总监审批文件培训执行财务收到原始单据审11、核真实性准确性符合性财务制作凭证单据退回相关人员复核/审批/签字财务入账 1 2 3 4 5 6 7管理目标：1、凭证的订立要符合国家的会计制度及公司的财务管理制 度规定。关键控制点：1、会计人员应根据国家及公司规定的会计制度制订凭证。2、帐户登记及时，当天帐当天记。3、凭证订立之前要审核原始凭证。4、凭证制作后要经过审核才能记帐。注释：1、年初，应根据国家的会计制度和公司财务管理 制度组织制订或修订凭证订立政策，报财务总监审批。2、财务总监审核批准凭证订立政策。3、批准后的凭证订立政策发回给财务部进行培训及实际执 行。4、财务人员收到原始单据后，应首先审核其真实性、金额准 确性及程序符合性。12、5、财务人员依据审核后的原始单据制作会计凭证。6、依据审批权限表的规定，交相关人员复核凭证或审批签字。7、财务入账。三、采购控制（一）原材料与半成品采购计划控制批准不批准生产计划下达后外购部计划员编制月度、季度采购计划和调整计划，交外购部经理审核月度、季度采购计划和调整计划制造中心主管副总审批物资部采购执行子公制造中心总经理/生产部/财务部备查 2 1 4 5 3管理目标：1、对所有采购行为编制计划，满足合同要求及生产进度要求。2、与采购有关的相关岗位得到互相制约，操作受控。 3、采购计划保证企业安全的现金流量及规定的存货周转率。关键控制点：1、生产部提出生产计划，物资部依据生产计划和存货状况13、订立采购计划。2、采购计划经过规定的复核和审批才可进入购货程序。3、计划的修改有相应的依据并执行审批程序。4、采购计划交各相关部门备案。注释：1、季末、月末，生产部依据销售计划提出生产计划，经总经理审核后，报总经理批准。2、制造采购人员根据批准的生产计划、存货状况及经批准的年度、季度采购预算，参考经济批量，编制采购计划及调整计划，报经理审核。3、采购计划应包括：采购的项目、数量、质量要求、可选供应商、交货期等。 4、经审核的采购计划报总经理审核批准。5、经批准的采购计划发回外购部执行采购，同时总经理及生产部、公司财务部备查。6、计划外临时采购，由需求部门提出申请，需求部门负责人签字认可后，报采14、购部编制补充计划，按2、3、4、5程序执行。7、采购计划的修改按以上2、3、4、5 程序执行。（二）采购订单及采购合同控制获批准的采购计划选择供应商发出采购通知洽谈采购事宜填写订单/合同采购人员复核采购订单或采购合同审核重要合同采购部经理批准订单/签订合同重大合同经理签订订单/合同发出并留存备查编制月度合同明细表 2 1 3 4 5 6 7 8通过通过不通过不合规管理目标：1、管理层对采购流程的遵守程度保持监控。2、采购货品合格，达到约定的标准要求。3、采购程序合法合规，采购记录真实、准确、完整、及时。 关键控制点：1、只有被批准的采购计划才可以进入采购程序。2、一般原材料和半成品采购可选用订15、单采购形式，重要原材料、半成品及涉及金额或批量较大的采购应采用合同采购形式。3、采购订单或采购合同由公司统一编号及管理。4，采购订单发出前或采购合同签订前，应经过规定的复核或批准程序。 5、坚持比价采购，财务部要定期和采购部门核对采购记录。注释：1、制造中心外购部收到经批准的采购计划后，采购员即针对采购项目，从合格供应商名录中选择供应商，发出采购通知。2、采购员同供应商洽谈采购事宜，商讨并确认采购货物的品种、规格、交货期限、质量、价格、验收方式、付款方式、违约责任等主要条款，填写采购订单或采购合同。3、外购部计划员复核订单或合同条款与采购计划及合格供应商的符合性。 4、重要采购合同，需送审核。16、5、采购部经理批准订单，签订采购合同。6、重要采购合同由制造中心主管副总经理签订。7、订单或采购合同发出。采购订单副本留存采购部备查， 采购合同副本留存采购部、财务部备查。（采购订单或合同的正本留存采购管理部，年底统一整理归档）。8、采购人员编制月度采购合同明细表报经理。（三）发票及收货单控制合格不合格合格不合格采购货品到达采购员填写送检单送检合格否依据送检单及入库单办理入库库存数据更新采购管理部编制月度收货报告采购管理部审核发票符合性 采购员收到发票 财务入账 1 2 3 4 5 6 7管理目标：1、货品入库的记录准确、真实、完整。2、入库的货品质量达到企业规定及合同约定标准。3、采购发票真17、实有效，入账及时。关键控制点：1、及时处理收入的货物，程序规范，各岗位相关记录齐全。2、未检货物、检验未通过货物和检验合格货物分别存放。3、仓库每月制作收货报告，包括票到货未到、货到票未到的清单，分送相关部门。4、购货发票入帐前，须对其真伪进行验证。注释：1、采购货物到货，采购员或外协员办理送检单（到 货单）送检。2、检验员检验货品合格，签署送检单（到货单），采购员办理入库单。3、采购部仓管员或生产部半品库仓管员核对送检单和入库单办理货品入库，更新库存实物账及标签。 4、采购管理部ERP数据录入员依据检验合格入库单更新库存数据。5、每月底，采购部门和财务部应关注月度收货报告，包括本月收入货物的18、品种、规格、数量及货到票未到、票到货未到等信息。6、采购员在收到货物后将所有原始票据送交采购管理部，采购管理部负责审核，合格后及时办理货品入库的相关手续，并送至财务部办理入帐。财务部会计员应核对采购订单、采购或外协合同与发票的符合性及发票的真实性，如发现不符合则将单据退回采购管理部。7、原始凭证验证无误后入帐。四、应付款控制（一）应付款的入账控制未通过通过通过未通过通过未通过物资合格入库，原始单据齐全原始单据提交财务部真实性符合性审核制作会计凭证审核会计凭证凭证转与出纳员作付款依据收到供应商对账单复核对账单编制余额调节表 5 3 1 2 4 6管理目标：1、入账程序规范受控。2、入账依据充分，19、数据齐全准确。 关键控制点：1、根据齐全合格的收货凭证及其他有效的附件：定购单、合同、货运凭证等进行帐务处理。2、应认真鉴别发票的真实性，核对发票、收货单、合同、货运凭证等一致性。3、应付帐款入帐前财务部应安排独立第三人复核签章。4、收到原始凭证应及时处理。5、对收到的供应商定期对帐单由专门的独立第三人核对、 归档。注释：1、采购经检验合格入库后，采购员（外协员）将经签署的付款通知单、入库单、发票等原始单据送财务部。2、 财务部员工依据收到的原始凭证，核对与订单或采购（外协）合同及凭证之间的符合性，核对预付款情况等，制作会计凭证。3、财务部经理审核会计凭证，无误后入账。 4、将原始单据交与出纳20、，作为付款的依据。5、月末，财务部会计员复核供应商送交的对账单。6、依据对账单及其它财务信息，编制余额调节表。（二）应付款账龄及清单控制 月底财务人员编制应付账款账龄分析表及应付账款清单应付账款账龄分析表及清单财务部经理复核账龄分析表及清单报财务总监及公司总经理 1 2 3应付账款清单备查通过未通过管理目标：1、保证应付帐款信息的正确性。2、按计划进行应付帐款付款，避免超出付款信用期。3、及时进行账龄分析，保证公司财务状况健康。关键控制点：1、账龄清单经独立第三人复核。2、账龄分析应定期进行。注释：1、每月末，财务部会计员依据上月的应付账款帐龄分析表及本月的采购和付款情况，编制月度应付帐款帐龄21、分析表及应付帐款清单。2、财务部经理复核应付账款账龄分析表及清单。3、将复核后的应付帐款帐龄分析表、应付帐款清单副本报财务总监及公司总经理，同时将应付账款清单备查。五、生产及产品开发控制（一）生产计划的控制生产部编制生产计划销售计 划采购部外协部研发销售生产部经理复核提出生产计划经理审核总经理审批采购部、生产部、外协部执行报总经理/财务总监 1 2 4 3 5 6 7通过通过未通过管理目标：1，公司生产计划的制定和修改都经过规定的审批程序。2，生产计划应保证生产过程平稳、及时、经济、高效，满 足订单时限和成本控制要求。关键控制点：1，生产计划的制定以销售计划为基础，覆盖生产的所有方 面。2，生22、产计划的内容经过复核及审批，以确认其切实可行。3，计划的修改是必要的且有充分依据，经过批准的计划修改及时传递到相关岗位和部门。注释：1、季末、月末，依据销售计划提出生产计划，生产计划应包括品种、数量、规格、安排进度等。2、生产部经理复核计划生产草案，该草案同时送物资部、采购部、技术中心产品研发部、销售中心征求意见。3、生产部经理汇总并协调各方意见后，提出生产计划。4、经理分别审核计划后，报制造中心总经理批准。5、经理审核批准生产计划。 6、生产部依据批准的生产计划向送采购部、车间、外协部下达生产指令。7、生产计划报总经理、财务总监备查。8、需要修改生产计划时，由提出部门提出申请，报生产部，依据23、以上1、2、3、4、5、6程序执行。 （二）成本核算控制年初，财务部经理制订或修订成本核算程序财务总监审批成本核算程序 直接成本 间接成本公司提出成本汇集报告财务部统计其它相关费用成本会计复核入账财务部经理审核月底成本报表财务总监批准报公司总经理 1 2 3 4 5 6 7未批准批准通过未通过批准不批准管理目标：1、公司建立规范的成本月度核算机制。2、成本核算方法符合国家会计政策。3、成本核算结果及时、准确、有效。关键控制点：1、管理者及时了解公司成本情况。2、成本核算流程的修改必须经财务总监批准。3、所有构成成本的元素都有相应的单据支持，并经过规定的复核和审核程序。注释：1、年初，股份公司财24、务部经理制订或修订成本核算程序，报财务总监。2、财务总监批准成本核算程序，下发执行。3、直接生产成本依据相关原始单据及实际发生记录凭证入账；间接生产成本依据相关原始单据及按规定分摊入账。4、财务部成本会计复核入账凭证。5、财务部经理审核成本帐。6、月底，财务部编制成本报表，财务总监审核。7、审核后的月度成本报表报股份公司总经理。市场需求分析可行性分析报告专家组进行立项评审结束立项编制年度开发立项建议计划董事长审核批准编制年度开发计划预算编制项目号，纳入开发项目管理进入2.3预算计划审批程序 1 2 3 4 5 6公司总经理办公会讨论（三）新产品开发控制通过未批准通过未通过管理目标：1、新产品立25、项选择符合市场需求，符合公司发展战略。2、新产品开发立项计划经过规定的审批程序。3、开发的新产品符合预定的功能和成本目标，并与公司后续 的生产和服务体系相匹配，实现可生产、能销售、易服务。关键控制点：1、开发项目立项前应经过充分的可行性论证。2、正式年度开发计划应经过总经理签字批准。3、公司新产品开发计划对外保密。注释：1、公司定期或不定期听取销售部门的意见，了解市场需求，结合公司战略发展目标，进行新产品需求分析。2、分析欲立项目的市场可行性，包括但不限于：市场容量、竞争对手、市场定位、技术可行性、投资预算和风险、适用的法律法规要求等，提出可行性报告。3、组织专家组进行立项评审，初审通过后列入26、年度开发立项建议计划。4、编制年度开发立项建议计划，讨论通过后，签字批准。5、依据批准的开发立项计划，编制年度开发计划预算，经审核后，报公司财务部，执行2、3预算计划审批程序。6、依据批准的开发立项计划，编制项目号，纳入开发项目管理。六、存货管理控制（一）货品验收及入账控制接受相符相符合格仓管员收到采购商品、半成品、成品、退库品入库单是否检验 拒收与合同、指令等单据是否相符仓库主管决定是否接受退回主办部门入库货品规范摆放，更新货卡及库存台帐月度收货报告相关部门备查 1 2 3 6管理目标：1、入库物资必须是经过检验的合格品，且入库单与订单或生产指令相符。2、货品入库当日及时记账及更新卡片，记录27、准确无误。关键控制点：1、仓库管理人员应依据有效的入库单和质检单办理入库。2、接收货物时，入库单、订货合同、供方提供的材质证明及检验合格证明、装箱单等原始单据应齐全并与入库物资规格、品种、数量相符。3、对不经仓储直接投入生产或发出的物资，也必须办理质量检验和进出库手续。4、发货退回物资和生产剩余物资必须经检验合格后办理退库手续。5、仓库每月与财务对账，保证库存数据准确。6、对会计结算期末货到但发票未到的收货，做暂估入账处 理。注释：1、仓库管理人员收到入库单后，应首先检查拟入库物资是否经过检验合格，未经检验货品不办理入库。 2、仓管员核对入库单与实际入库的实物数量、规格等是否相符，如不符则应上28、报部门经理根据实际的情况决定是否接收。如同意接收亦应隔离存放，以便做后续处理。3、仓库管理人员应把入库货品摆放在规定的位置，同时更新库存台帐和存货卡片。 4、货品不需实际入库而直接进入生产制造流程或直接发出的，同样办理检验及出入库手续并更新台帐。5、发货退回和余料退库均应经检验合格，承办人填制退库单，部门负责人审核同意后，仓管员办理入库手续，同时更新库存台帐。6、月底，仓管员编制收货报告，提交物资部、生产部、销售部成品管理部及财务部备查。（二）存货发出、领用及处置的控制仓管人员收到领料单或发货单仓管人员集齐货品领料人或发货承办人核对符合性领料人或发货承办人签收更新库存台帐及存货卡编制月度发货报29、告送相关部门备查 1 2 3 4仓管员编制存货报废处置表管理层审核公司总经理审批制造中心/销售中心执行废品处置财务作存货账目调整 5 6 7批准不批准未通过不符合管理目标：1、所有货品发出及处置有合规有效的凭证依据。2、货品出库后及时准确入账。3、定期盘点，防止差异。 关键控制点：1、仓库管理人员只能在收到有效的销售发货指令或完成审批程序的领料单后才能发货。2、仓库管理人员备齐拟发货品后，非从事仓库管理的成品发货人员或生产材料领用人员依据发货清单进行核对，双方签字确认后发出。3、任何人不准越权批准发货，发生领料单或出库单填写内容不实不全或越权批准的，仓库管理人员应拒绝发货。4、所有材料和半成品30、转库，应做到手续齐全，入账及时准确。5、所有残次冷背货品的报废及处置均应经过规定程序批准。6、仓库管理部门应于每月底将出库情况汇总，提交财务部门 进行当期成本核算。注释：1、仓库管理人员收到销售部门或生产制造部门的发货单或领 料单。2、仓库管理人员依据发货清单或领料单备料。 3、发货承办人或生产部领料人与仓库管理人员共同依据发货清单或领料单核对产品或物料的符合性，无误则签收。4、仓库管理人员依据发货凭证更新库存台账及存货卡。5、仓储物资中的残次冷背品，由仓管员编制存货报废处置表，公司职能中心管理层审核后，报公司总经理批准。6、制造中心、销售中心依据批准的存货报废处置表处置货品，财务部据此调整账31、目。7、月底，仓库管理人员编制发货汇总报告，仓库主管复核后分别提交制造部、销售部、财务部备查。（三）存货盘点控制帐实不符通过未通过组织制定盘点计划公司存货盘点管理规定生产部/采购部/经理组织制定盘点表审核盘点表财务部备案盘点前培训实施盘点仓管员起草盘点报告财务部组织复盘或抽查部门经理审核盘点报告部门经理起草差异分析报告批准调整存货明细账管理层审阅盘点报告或差异分析报告对有关人员作出处理 1 2 3 4 5 7 6 8 9管理目标：1、公司应对全年存货盘点的频次、时限等做出明确规定。2、仓库管理人员业务熟练，库存管理规范，盘点工作有序 高效。关键控制点：1、应制定存货盘点工作流程，每个相关人员都32、经过工作流程培训,保证一次把事情做对。2、应定期或不定期组织存货盘点，公司每半年统一组织盘点一次。必要时，财务部可向公司总经理提出增加盘点频次的建议。3、盘点工作由仓库管理人员进行，财务部人员负责监盘并进行必要的复盘或抽查。 4、存货盘点采取永续盘存制，所有盘点工作都要形成记录，盘点完毕，参与盘点人员签字确认。5、若有账实不符的情况，仓库主管领导要分析差异原因，起草盘点差异分析报告。6、管理层审阅盘点差异分析报告，制定纠正或预防措施，必要时做出对有关责任人的处理决定。7、如需调整存货明细账或清单，应由财务经理审核，财务总监批准。注释：1、根据公司规定的盘点周期，相关部门制定盘点计划，计划包括参33、与人员、盘点时间、盘点范围等。2、盘点计划下发到物资部、生产部等参与盘点的部门，部门经理组织制作盘点表，经审核后，送财务部备案。3、组织盘点前培训，参与人员明确职责及工作流程。4、在规定的盘点日，部门经理组织仓库管理人员实施存货盘点。5、财务部人员负责监盘并进行必要的复盘或抽查。6、盘点完毕，仓管员起草存货盘点报告，部门经理审核盘点报告，参与盘点人员签名。7、若有帐实不符的情况，部门经理分析差异原因，起草盘点差异分析报告，交主管领导审核。8、公司管理层审阅报告，制定纠正或预防措施，必要时，对有关责任人作出处理。9、如需调整存货明细帐，审核后，财务总监批准。七、销售和应收款控制（一）销售合同控制34、标准合同文本销售员与客户进行合同洽谈，了解需求，编制销售意向合同组织合同评审客户需求充分理解并可满足否审核正式合同文本商务部/财务部留存合同正式签订统计员编月度合同明细表，销售经理、公司总经理、财务总监备查 1 2 3 4 5未通过未通过管理目标：1、销售合同的内容和条款必须完整、准确，合规合法。2、销售合同签订前应经过评审。关键控制点：1、销售员应依据公司的销售制度、信用政策、价格政策洽谈和签订合同。2、销售合同的标准文本条款应经销售中心及公司法务部统一审定，合规合法。3、合同重要条款的修改及售价低于公司价格政策限定，应经过请示批准。4、合同一经签订，及时送公司销售中心以股份公司财务部存档。35、注释：1、销售合同签订前，销售人员与客户沟通，充分准确地理解客户需求，达成销售意向。2、销售意向经市场部经理复核后，提交组织合同评审，以确认客户所有要求均可以满足。3、商务部审核销售合同，重要合同送核，必要时，送股份公司核价小组审核。4、正式签订的合同留存公司两份，分送商务部和公司财务部。5、月底，商务部销售统计员编制合同明细表，报公司销售总经理、公司总经理、财务总监备查。销售员填制开票申请单公司销售中心经理审批分经理复核财务部业务员核对开票申请及单据正确性财务部经理核准开具增值税发票商务部复核发票后交予客户财务入账并记录 1 2 3 4 5 6财务部核对开票记录与销售记录 7（二）销售发票的36、控制未通过不批准管理目标：1、确保用于记录销售交易的销售发票的正确性。2、防范开具发票过程中发生遗漏、重复、错误计价及其它 差错的风险。关键控制点：1、所有销售开票都经过审核批准。2、由财务部专职人员记录增值税发票。3、增值税发票须经财务部和销售部复核后及时交予客户。注释：1、市场部销售员填制销售开票申请，提交销售部经理。2、销售部经理复核批准。3、财务部业务员审查开票内容及审批程序，核对销售合同、出库单等相关单据，核对无误，送财务部经理审核。4、财务部经理核准签字，业务员开具增值税发票。5、销售部复核发票后送交客户。6、财务部根据发票入账，并记录所有开出的增值税发票。7、定期核对开票记录与销37、售记录，如发生差异，及时查明 原因，经批准后修改相关记录。（三）应收款账龄及坏账控制 月末财务人员编制应收账款账龄分析表财务部经理审核应收账款账龄分析表财务部经理编制坏账准备金表公司总经理批准计提坏账准备销售部分析账龄，判别逾期销售人员与客户协商催款款到入账修改记录催款未果，向客户发出逾期通知、律师函、停销函等财务部编制坏账报告坏账报告报税务机关 1 2 3 4 5 6批准未批准管理目标：1、公司财务部应保存完整的应收账款账龄表以监察逾期账 款。2、公司应建立逾期账款催收制度，把企业损失降到最低。3、对可能成为坏账的应履行规定的审批程序后做出会计处理。关键控制点：1、应收账款账龄表应定期调整。38、2、公司和销售中心管理层应定期评估应收账款，依据税法计提坏账准备金。3、应有效实施对逾期客户的调查及账款追缴。4、坏账应准确记录并及时向税务机关报告。注释：1、月末，财务部业务员依据应收账款明细账编制应收账款账龄分析表，提交财务部经理。2、财务部经理审核应收账款账龄分析表，提交子公司销售中心商务部清理判别逾期账目。3、销售人员据逾期账目表向逾期客户协商催款，款到及时入账并修改客户付款记录。4、经销售人员催款无果的，经销售中心总经理批准，财务部向客户发出逾期通知书，必要时，公司发出律师函或停止销售函等。5、财务部经理编制坏账准备金表，报财务总监审核后，总经理批准。6、财务部依据公司逾期账目情况报39、告编制坏账报告，提交税务机关。（四）收款入账的控制存在不存在收到货款销售员复核汇票或现金，提交销售部销售部人员记录销售台帐，货款交财务部财务复核货款并如数、及时存入银行财务凭银行进账单更新应收款账目月末，财务与银行对数是否存在差异？由第三人编制余额调节表财务部经理审核 1 2 3 5 6客户将货款直接汇入银行的，财务部应及时通知销售部销售部复核并记录台帐 7截止控制 8 4管理目标：1、通过规范操作，保证收款的完整性及入账的及时性。2、收到的款项必须记录在正确的会计月份。3、执行规定的收款截止控制政策。关键控制点：1、收到的票据或现金应如数、及时存入银行。2、及时调整或更新会计账户和应收账款清40、单。3、财务部有专人负责每月复核收款截止的控制。4、定期与客户对账。5、每月将收款数目与银行帐目对数，确保账目正确。注释：1、收到货款，销售员复核汇票或现金后，提交销售部。2、销售部人员记录销售台帐，货款提交财务部。3、财务部复核货款和销售发票金额后，如数、及时存入银行，保存银行发出的票据。4、客户将货款直接汇入银行的，财务部应及时通知销售部，销售部复核并记录销售台帐。5、财务部凭银行进账单更新应收款账目。6、月末，财务部人员复核当月收款是否记录在正确的月份，与银行帐目对数，确保账目正确。7、经与客户或银行对账发现账目差异，由财务部出纳和应收账款会计员之外的第三人编制余额调节表，交财务部经理审41、核，以保证账目的真实性。8、财务部经理复核当月收款截止控制。八、人力资源控制（一）绩效考核和工资发放的控制年度资金预算薪酬管理规定公司各部门员工月度绩效考核表经审核的员工月度考勤表/工时汇总表/加班统计表薪酬专员汇总，制作工资表等相关表格薪酬主管复核人力资源部经理审核公司总经理审批出纳员开据支票财务部经理复核后送银行，工资进卡 1 2 3 4 5 6 7批准为批准通过未通过管理目标：1、年度人工成本控制在预算之内。2、员工薪酬计算和发放复核公司相关规定。3、工资发放真实，支票签发准确，审批程序规范。关键控制点：1、工资采用年度预算控制，执行公司关于员工薪资等级、绩效考核办法、休假管理办法等规定42、。2、月度考勤表、工时汇总表、加班统计表、绩效考核表是计算员工月度工资的依据，应经过规定程序的复核和审批。3、凭经审批的工资发放表发放工资，员工本人签字。4、签发支票按有关支票制作、复核、批准签字等规定执行。注释：1、年初，在股东大会批准的年度预算内安排员工薪资预算。人力资源部组织制订或修订员工工资及绩效考核管理办法，经总经理批准后发布实施。2、月底，公司各部门组织对本部门员工的绩效考核，其结果经理门主要负责人和分管副总经理签字后，报公司人力资源部。3、子公司人力资源部薪酬专员汇总经各中心、部门负责人审核签字的员工月度考勤表、工时汇总表、绩效考核表等，计算制作月度工资表及“四金”“个税”等相关43、表格。4、月度工资表及相关表格经薪酬主管复核后，送公司人力资源部经理审核。5、经公司人力资源部经理审核的月度工资表及相关表格送公司总经理批准。6、财务部出纳员凭批准的工资表及付款申请单开具支票。7、财务部经理复核签字后，支票送银行，办理工资进卡。8、受聘于境外的外籍员工，其考核与薪酬管理参照本流程 执行。（二）员工招聘及辞退的控制批准不批准批准不批准不能调整协商调整同意不同意公司分管副总或中心总经理审核公司内部可调整否部门提出新增用工申请公司人力资源部经理或总经理审批新员工招聘确定薪酬，签订劳动合同按程序审核批准凭交接清单办理工资结算单出纳办付款单审批付款特殊薪酬，经公司总经理批准 1 2 344、 5 7 8 4招聘终止员工提出离职申请或公司辞退 6管理目标：1、新员工招聘工作计划有序，正式录用的员工是胜任的。2、与员工终止合同，应符合国家有关法律法规及政策规定。关键控制点：1、公司各部门需要增加新员工，应按规定程序提出申请，得到批准后由人力资源部统一组织招聘。2、新员工的薪酬，在公司规定标准的范围内协商确定，超过规定范围应经过批准。3、公司应与录用员工签订劳动合同。4、员工主动离职或公司辞退员工，均应经过批准后，办理工资结算手续并经员工本人签字认可。注释：1、 公司各部门需要增加员工，应首先提出用工申请，经分管副总经理或中心总经理审核同意后，报公司人力资源部。2、人力资源部招聘主管审45、核用工需求，如公司内部不能调整，报人力资源部经理审核批准，其中，部门经理以上岗位由公司总经理批准。若没有批准，暂时不考虑招聘。3、人力资源部招聘主管依据批准的用工申请组织新员工招聘。4、新员工的薪酬标准按公司规定执行，特殊情况需要超过规定标准的，应经公司总经理批准。5、经面试审核同意录用的新员工，人力资源部与其签订劳动合同后，办理正式录用手续。6、员工要求离职，应由本人提出书面申请，部门主管签字同意，人力资源部经理审核批部门经理以上重要岗位员工离职，应经公司总经理批准。公司提出辞退或合同终止，应由人力资源部通知本人。7、离职员工交接工作结束，人力资源部薪酬专员凭填写及签字完整的交接清单，办理工46、资结算手续，工资结算单应经离职员工本人签字认可，人力资源部经理签字确认。8、财务部出纳员依据人力资源部经理签字的工资结算单制作付款单，财务部经理审核后付款。（三）员工培训的控制年底，发出下一年度培训需求调查表培训专员编制年度员工培训计划，培训主管复核后上报人力资源部经理审核公司总经理审批按计划及预算组织员工培训收集原始凭证，进行费用审批核销重要培训，签订培训协议培训记录留存 1 2 3 4 5 6 7批准未通过通过未批准管理目标：1、员工培训应在计划和预算控制内进行。2、以为公司提供能够胜任岗位工作的员工为目的，减少因知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本浪费。关键控制点：1、员工培训计划47、的制定应从公司整体发展战略和基层岗位实际需求出发。2、年度员工培训费用应列入年度预算。3、培训过程记录及费用记录完整并得到确认。4、重要培训应与员工签订培训协议，规定违约责任。注释：1、年底，公司人力资源部向公司各部门发出下一年度员工培训需求调查表，经各部门主要负责人签署后报人力资源部。2、人力资源部培训专员汇总需求调查表，同时汇总需定期参加国家规定特殊岗位或工种培训人员表，编制年度员工培训计划，内容应包括：培训项目、目的、培训人员、培训方式、培训地点、预算费用等，报培主管复核。3、复核后的培训计划表送人力资源部经理审核后，报公司总经理批准。4、人力资源部按批准的培训计划和预算组织培训。5、培48、训结束后，人力资源部培训专员收集培训费用原始凭证，进行费用审批核销。6、超过一定金额的重要培训，应与受训员工签订培训协议，约定服务期和违约赔偿责任。7、人力资源部保留培训记录。九、货币资金控制（一）开立（撤销）银行账户的控制不同意不同意不同意同意同意同意拟开立或撤销银行账户时财务部或子公司提出开户（撤销）报告开户（撤销）报告财务总监审核股份公司总经理审批有关人员与金融机构洽谈开户事宜法定代表人签署开户文件开户（撤销）完成否决开户（撤销）报告财务总监审核开户文件123456管理目标：1、股份公司及各公司开立银行账户的行为受到控制。关键控制点：1、开立新的银行账户或撤销银行账户，均应经股份公司总经49、理批准。2、必须在合法的金融机构开立帐户。3、开立账户时应有公司法定代表人签字认可。注释：1、股份公司或公司拟开立（撤销）银行账户前，公司财务部或公司应提交申请报告，说明开户（撤销）原因、用途、开户类别、开户性质、拟选择的金融机构等。报告应经财务部经理或公司总经理批准。2、财务总监审核开户（撤销）报告。3、股份公司总经理批准开户（撤销）报告。4、股份公司或公司有关人员与金融机构洽谈开户（撤销）事宜。5、洽谈结果经财务总监认可。6、法定代表人签署开户文件。（二）贷款筹资管理的控制 年初财务部编制年度短期或长期筹资计划，报财务总监审阅。年度筹资计划公司总经理审核董事会或股东大会审批财务总监审核贷款50、合同条款公司总经理复核批准贷款合同签订财务部制定贷款的资金到位、使用、计息、归还等活动计划公司总经理批准财务总监监督实施财务部编制定期报告送财务总监及总经理 1 2 3 4 5不批准批准批准不批准批准不批准同意不同意管理目标：1、公司向银行的借款活动得到授权审批。2、贷款的申请、办理、存款、转账、还款、续借等过程受控。关键控制点：1、公司贷款规模适度，审批程序合规。2、贷款的资金到位、使用、计息、归还等活动应事先计划，并获得批准。3、财务部资金台帐清楚，保证资金效益最大化。注释：1、年初，财务部根据年度预算及公司经营情况预测，编制年度短期或长期筹资计划，报财务总监审阅后，提交公司总经理审核。251、经股份公司总经理审核同意的筹资计划依据公司章程及董事会授权管理办法关于对外担保权限的规定，交相关权力机构审批。3、财务部依据批准的筹资计划，与相关银行洽谈贷款事项，财务总监审核合同条款，经股份公司总经理复核同意，财务部办理贷款合同签订事项。4、财务部应制定贷款的资金到位、使用、计息、归还等活动计划，报股份公司总经理批准后，财务总监监督实施。5、财务部建立资金台帐，详细记录各项资金的筹集、运用和本息归还情况，定期编制报告，送财务总监和股份公司总经理备查。6、子公司需要银行筹资，亦按以上程序办理。（三）现金管理控制合规不合规现金申请控制出纳员定期检查现金数，不足时：出纳提出备用金申请财务部经理批52、准备用金申请出纳员从银行提取现金现金支出控制员工填写另用单公司现金审批管理制度主管领导批准另用单出纳审核另用单及凭证出纳支付现金使用人签收现金复核入账，登记现金日记账定期复核账目，盘点现金现金控制完成 2 1 3 4 5 6 7 8 910出纳员按规定保管好现金管理目标：1、现金使用审批管理规范。2、现金保管安全。关键控制点：1、公司留存备用金数额合规，现金存放安保措施落实。2、使用现金严格按照规定审批权限和工作程序执行。3、公司及公司法人代表印鉴，应由两个人分别保管。注释：1、出纳员定期检查现金数额是否足够，公司留存备用金必须少于规定限额。2、出纳员定期向财务经理报告现有备用金数及所要求提取53、的现金数额。3、财务部经理审核批准提取现金数。4、出纳员按相关程序从银行提取现金，并按规定保管好现金。5、现金使用人填写另用单，其中，有大额现金使用要求应提前1天提出。6、主管领导按规定权限审批另用单。7、出纳员审核另用单审批程序及原始单据合规无误，向使用人支付现金。8、使用人签收现金。9、财务人员复核原始单据后入账，出纳员登记现金日记账。10、财务经理或其它指定财务人员定期或不定期复核现金日 记账及总账，盘点库存现金。十、固定资产管理控制(一)固定资产购买的控制年初，使用部门提出年度购买固定资产预算报告公司管理层复核报告审核报告相关权力机构审议发使用部门办理发财务部备案并筹资进入采购程序 154、 2 3 4 5 6结束采购申请批准不批准同意不同意管理目标：1、固定资产的购买能为公司带来盈利。2、固定资产的购买计划和预算经过授权批准。3、固定资产的购买不会使公司的现金流转出现困难。4、公司固定资产记录能准确反映真实情况。关键控制点：1、固定资产的购买经过规定的审批程序。审批人的审批权限按公司章程和公司相关管理规定执行。2、购买固定资产必须签订合同，执行采购程序。3、固定资产购买前要进行充分的经济性论证，管理层根据经济分析结果决策。4、财务部收到固定资产购买计划后，安排适当的资金渠道，财务总监审批。注释：1、年初，公司各部门共同增加固定资产的需求，提出年度固定资产预算计划报告。2、公司管55、理层复核固定资产预算计划报告。3、审核固定资产预算计划报告。4、年度固定资产预算计划报告提交相关权力机构审议批准。5、经批准的固定资产预算计划发还公司，进入（二）固定资产处置的控制有处置固定资产的需求时公司提出“固定资产报废申请单”评价报废申请，提出固定资产处置意见审核资产处置意见进入固定资产维修控制程序总经理审批组织固定资产处置 财务部做收入入账财务部调整固定资产清单及明细账固定资产处置完成 1 2 3 4 5 6 7批准不批准同意不同意管理目标：1、固定资产的出售或报废应及时准确地反映在报表中。2、固定资产帐面减少应反映真实的固定资产的售出或报废。关键控制点：1、定期复核固定资产维修保养记56、录及清单，以确认固定资产的真实状态。2、所有固定资产的处置都应经过股份公司管理层审批。3、虽不能使用但尚未批准处置的固定资产仍然按照正常管理，参与固定资产盘点。4、处置固定资产的收入一律由股份公司财务部处理。注释：1、各公司等固定资产使用部门填写“固定资产报废申请单”，详细填写固定资产编号、现状、净值、报废原因等，由各公司主管签字后报资产管部。2、依据固定资产维修保养记录评估固定资产现状及维修、改造、出售或报废的经济可行性，提出处置意见。3股份公司主管副总经理审核资产处置意见，如同意维修或改造或退回申请表，进入维修程序；如同意出售或报废，提交总经理审批。4、总经理依据规定权限决定资产处置，超权57、限时，提交董事会审议。5、依据总经理批准的意见组织进行相关固定资产的处置。6、处置固定资产形成的收入由股份公司财务部收取。7、财务部及资产管理部依据固定资产处置结果调整固定资产清单和明细帐，并真实反映在当期报表中（三）固定资产盘点的控制批准不批准不同意同意批准不批准批准同意财务总监审核总经理批准年初，财务部共同提出年度固定资产盘点计划使用部门制定实施方案财务总监审核方案建立小组进行培训 实施盘点 组织复盘形成盘点报告差异分析报告财务总监审核报告总经理批准财务部调整固定资产明细账 1 2 3 5 4 6 7 8 910111213管理目标：1、保证固定资产安全、可用。2、固定资产记录能真实反映实58、际情况。关键控制点：1、公司制订书面的盘点流程指令，并在实施盘点前进行指令培训。2、盘点时应有非日常运作或管理固定资产的人员参加。3、盘点的时间节点应是一致的，以免重复计算。4、盘点的结果应得到管理人员的复核及签字同意。注释：1、年初，财务部共同提出年度固定资产盘点计划，报管理层审批。 2、财务总监审核盘点计划后报总经理。3、总经理批准盘点计划。4、根据批准的固定资产盘点计划，在实施盘点前，与使用部门共同制定实施方案，确定工作流程及负责人。5、财务总监审核批准固定资产盘点实施方案及流程。6、负责人组建盘点工作小组，进行盘点工作流程培训，工作小组必须包括非日常运作或管理固定资产的人员。7、在盘点前一天制作盘点表，在规定的时间节点进行盘点。8、财务部会同资产管理部进行复盘，视具体情况决定全部复查或抽查。9、盘点结束，由负责人起草固定资产盘点报告，参与盘点的工作人员签名。10、若有帐实不符的情况，资产管理部分析差异原因，起草盘点差异原因报告，明确责任。11、财务总监审核盘点报告及差异报告。12、总经理批准审核盘点报告及差异报告并决定奖惩。 13、财务部根据批准的差异报告调整固定资产明细账。采购程序。6、经批准的固定资产预算计划发财务部备案，财务部负责采购资金筹措并追溯采购结果。 7、年内拟发生临时追加固定资产采购，参照以上程序执行。