1、集团咨询诊断报告及人事考核、工资报酬管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一部分某集团咨询诊断报告引 言 应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。 本期调研主要采用三种方法： 1访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL2、软件对调查结果进行了统计分析。3查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。 在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。 基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。 需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把3、握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。 本咨询诊断报告共分四部分： 1、集团成功的关键；2、目前存在的主要问题；3、关于公司二次腾飞的对策与建议； 4、附件：某员工基本心态调查。 1. 集团成功的关键 在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1是什么使企业获得成功；2促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3企业成功还需要哪些成功的关键要素。 与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠4、自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营管理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，集团非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。在这些不容忽视的成功业绩背后，肯定有成功的关键因素作支撑。我们要探索的就是集团成功的基因，因为它是造就集团继续取得成功的关键。1.1. 企业家的胆识、创新精神和人格魅力 一个企业的成功是多种成功要素聚集的结果，综观国内外成功的和失败企业案例，有一点是共同的，即企业家的作用是非常关键的，所谓的成也企5、业家，败也企业家。在集团的成长过程中，创业者的作用无疑是巨大的，这一点得到公司上下和内外的共同肯定。 在我们的访谈过程中，公司总经理黄先生身上所体现出来的企业家素质，给我们留下了极为深刻的印象。这其中包括：一是对房地产行业发展走势透彻理解，对市场机会的准确把握；二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确判断。三是善于利用外部社会资源，为企业争取和创造机会；四是不断超越自我，大胆创新的意识。四是勤勉、务实、敬业和宽于待人，严于利己的个人品格。借用黄总的一句话，“相由心生”，在某以往成功的背后，体现着创业者的企业家精神。可以认为，集团的成功，与创业者的成功是紧密结合在一6、起的。1.2. 超前的经营理念 从国展苑到某高尔夫花园，对集团的的经营战略作了最好的注解，这就是依照自己的经营理念和对房地产发展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目标，绝不模仿和追随他人，做他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业，高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众不同。这样做，虽然要承受探索者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润，关键是企业能够理智地把握风险。集团所开发的几个项目的成功，验证了公司超前的经营理念是正确的。借用投资导报上的关于集团一篇文章的题目：“推着潮流走”，可以说是对集团超前借用理念的最好概括。1.3. 注重公司品牌和项目品牌 品牌是公7、司最重要的无形资源，在不规范的中国房地产市场，许多企业由于自身的浮躁，缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把更多的精力用于包装炒作。集团在经营管理过程中，不仅注意提升公司的品牌形象，而且还将公司的品牌落实到每一个项目上。反过来，公司开发的项目进一步宣传和提升了公司的品牌，这为公司的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和公司的可持续发展奠定了良好的条件。 在深圳房地产市场上，不论是起点和规模，集团都比别人稍逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。1.4. 重视吸引优秀人才 在人们的印象中，房地产业与建筑业没有多大区别，进而得出从事房地产的人不需要或者根本没有8、高素质，现实中许多公司也如此。在集团的访谈过程中，我们改变了这一判断。无论是从中高层领导，还是所接触的一般员工，在专业技术背景、知识结构、基本素质方面都是值得称道的。 另一方面，公司在人员的使用方面能够为优秀的人才提供机会，使那些有责任心、事业心和真才实能的人承担更多的责任。这表明公司在干部的选拔使用上有独到之处。 我们认为，这得益于集团的人力资源政策，即重视人力资源的利用和开发，重视知识拥有者的作用，重视企业整体素质的提高，利用集团良好的企业形象，不断地吸引人才和聚集人才。1.5. 不断地提升企业的核心竞争力 在竞争日趋激烈的房地产市场，随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府管理力度的加强9、，市场运作越来越规范和有序，薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争，转向企业内部机制和管理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄”。 在调查访谈过程中，我们认为集团经过十年的发展，已经初步形成了自己的核心竞争力，这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源队伍的建设等方面。由此，我们也对集团可持续发展充满了信心。 2. 目前存在的主要问题 在了解集团成功关键要素的同时，我们更关注某目前存在的问题，并进一步探讨隐藏其后的原因。因为只有对集团目前问题有准确的把握，才能有针对性设计有关制度方案，使我们所做的一切有效果。感谢我们所接触的每一位访谈对象，10、他们开诚布公地表述自己的观点和看法，有助于我们对问题客观准确的把握。 在此我们和盘端出所有的观点与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于尖锐，但目的是真诚的，就是希望这份诊断报告能对集团的高层领导及员工有所启示。2.1. 公司内部工作协调不顺 房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的，使得与业务相关的沟通与协调不仅非常重要，而且成为个人或部门工作的很大的组成部分。但在公司内部，大家普遍反应工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调非常困难，人人管事，人人不管事。比较而言，部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件很简单的事，一出部门就变得不简单了。在访谈过程中11、，我们感觉到公司各部门之间存在着一堵无形的墙，不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的员工心灵之间也造成了隔阂，表现为员工之间的相互不信任，难以进行真诚的沟通。2.2. 员工队伍不稳定 一个突出的印象是，员工在集团的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的员工自称是“老员工”，这与集团已创业十年形成极大的反差（据讲万科公司司龄达15年的员工有54 人）。与此现象相印照的是，员工反映在公司工作没有安全感，公司辞退员工太随意。也有的人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。 员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；12、三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。2.3. 缺乏有效的和规范的内部管理 集团近几年经营取得突飞猛进发展的同时，内部管理滞后，不能在经营与管理之间保持均衡的发展。尽管公司也意识到这个问题，制定了一系列的规章制度（据讲本年度公司下发的制度及文件已超过150份），但由于缺乏针对性和贯彻执行不力，许多规章制度流于形式，有章不循的违纪现象随时可见，如上班不打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。更让人不可思议的是，大家对此竟熟视无睹，有人寄希望于公司搬家后得到改观。 公司的诸多管理基础工作都没有到位，如业13、务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、员工守则、档案管理等。 公司管理的不规范更重要的表现在工作效率低，尽管有许多部门和员工非常忙，也时常加班加点，但原因往往表现为整体的低效率。在一个企业中，某一些部门的“忙”，并不意味着是高效率，因为它以另外一些部门的“闲”为前提。这种整体的低效率，表现在项目开发上就是我们的进度要比同行业慢半拍，工程不能按计划完工，业主不能按期入住。实际上，公司的工作效率很大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。 由于公司内部管理的不规范，直接造成了公司经营效益的下降，尽管公司策划了好的项目，但并未拿到预期的效益。内部的管理如同一个大漏斗，将外部取得的效益付诸东流。2.4.14、 价值分配体系不合理 从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中上水平，因此在访谈过程中，大家对此给予较客观的肯定。但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面： 第一是公司没有一套规范的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层管理者的工资的确定方面更明显。 第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。主要表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。 第三是公司在工15、资以外收入发放方面没有规范的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。 这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用。2.5. 企业文化的非同质性问题 在一个的企业成长与发展过程中，企业文化的作用越来越重要。我们不能否认，在集团的创业过程中，16、已形成具有特色的企业文化。但随着企业规模的壮大和内部管理方面存在的问题，企业文化在某成了一个被遗忘的角落，员工缺乏共同认同的企业文化。在此需要说明的，我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或核心价值观，而是从员工日常工作中所能够整体体现的行为方式，因为它是公司企业文化的具体体现。与其他先进公司相比，集团的企业文化存在着诸多问题。 1责任心不到位 公司发生的一些失误，出现的一些问题及各种各样的差错，并不是不可避免，如果责任心到位，我们完全可以将其避免，或者不致于造成那么大的损失；面对其他部门或他人的遇到的困难，其实并不是爱莫能助，如果责任心到位，公司内部协调与沟通会更顺畅一些。一17、个普遍存在的现象是，员工可以有大量的时间反复地做同一项工作，但没有时间把一项工作一次做对。相同的问题反复地出现，有经验不学习，有教训不吸取，同样还是个责任心问题。 2合作意识不够 如上所述，在房地产行业中，协调与互助是保证项目迅速展开并取得效益的润滑剂。整体推进，流程化运作，加快项目开发速度，对集团的未来发展是生死攸关的。而要做到这一点，必须强调部门之间、上下级之间以及所有员工之间的相互合作。从单个人讲，我们可能并不是一流的，但作为一个团队将是一流的。就现状来看，员工之间还缺乏相互真诚的信任，员工目前的合作意识与未来公司运作的要求还相差甚远。当然，责任差和组织机构设置不合理，以及公司内部对监控18、和制约机制的过分强调，在某些方面也影响了员工之间的合作。 3创新观念薄弱 在访谈过程中，我们发现公司员工对创新的理解仅仅局限于营销策划的创新和技术的创新，而没有将创新与个人的本职工作结合起来，把创新理解为包括观念创新、制度创新、管理创新、工资方法的创新、工作方式创新的综合体。而在工作中，员工不是把更多的精力用于改进工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不紧张，工作气氛轻松，工作节奏慢，工作纪律不严肃。究其原因，是员工的危机意识淡漠，公司内部没有形成良好的竞争氛围。 4凝聚力不强 具体表现为：其一员工对公司的未来发展战略不清楚，没有形成一个共同的愿景。与此相对应，公司也没有非常透彻和系统19、地向员工描述公司的发展战略和愿景，因而也没有一个共同的东西牵引和凝聚员工；其二员工的个人职业生涯设计与公司的发展之间没有建立内在的联系，即员工没有建立在集团建功立业，体现个人价值，实现个人职业生涯辉煌的感觉；其三员工的个人利益与公司的利益没有形成紧密的联系，员工没有从自身利益上感受到到公司的成功；其四员工把集团定位于标准的私营企业，可以说在很多员工心里有一个难以破解的“私营企业情结”，因而对公司有一种距离感和疏远感。2.6. 人力资源的开发利用问题 公司没有对人力资源战略的系统思考，因而也没有系统的人力资源政策和制度，人力资源管理的组织机构也不健全。可以认为，在公司的内部管理方面，还没有将人力20、资源的开发利用置于应有的高度，现行的组织功能尚处于初级的人事管理阶段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意内部人才的培养；一方面从企业外部招聘了许多人才，另一方面又没有将其留住；一方面感到人才难寻，另一方面因没有合理使用人才而造成人才的浪费。 另一个不容忽视的问题是，公司没有建立和健全系统的员工教育培训制度，公司在人力资源开发方面的投入不足，员工在公司工作更多的是已有能力和经验的发挥，而很少接受公司的专项培训或系统培训，很少为员工提供自我完善和自我提高的机会，公司内部没有形成浓厚的学习氛围，员工不能在工作过程中提升个人的能力。这从另一个方面也能理解，为什么公司的工资水平不低，但员工对公司21、的满意度并不高的原因。3. 关于公司二次腾飞的对策与建议 以上对集团存在的主要问题作了概括说明，对于集团的各级管理者和员工来讲，首先需要做的不是追究造成这些问题的成因，谁应为此承担责任。关键的是正视这些问题，增强责任心和危机意识，共同寻求解决这些问题的有力措施，以实现集团事业的二次腾飞。 集团面临的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，可以讲，诸多问题相互交织，互为因果。我们不能寄希望于在某一方面的突破，所有的问题永久地得到彻底的解决。唯一的选择是对这些问题做出系统地思考，并提出系统的对策，有重点地解决关键的问题。在调查访谈过程中，我们所有关注的问题可以归纳为一句话：“我们是否以正确的业务运作22、方式，来确保达到公司的既定的业务目标？” 集团存在的诸多问题，归纳起来可以区分为两类： 一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题； 一类是内部的管理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。 假如这一判断准确的话，我们将从这两个方面提出对策和建议。3.1. 关于经营发展的对策建议 集团经营发展战略应定位于：发挥优势，协同配合，整体运作，充分利用外部条件，集中配置资源，缩短工程周期，加快项目开发速度，以速度扩张规模，以速度带动效益，实现公司的良性的可持续发展。 要将实现这一战略付诸实现，需要一系列战略举措的配合实施，其中的关键对策包括以下几个方面： 1理顺业务流程，加快工程速度 23、业务流程不顺，是制约集团开发项目开发速度的关键要素。 公司要将原来的职能化管理转向流程化管理，以流程为导向，面向项目开发，集中配置资源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的运作建立在优化的业务流程基础上。 公司的业务流程的主干是设计开发预决算融资工程策划销售客户服务。公司的经营发展战略重点和内部管理的重点均要置于此流程之上。同时要加强对各流程转换点的监控与考核。 流程本身要形成一个闭合循环。并依靠内部的规范管理，加强对业务流程的监控和考核评价。 2整合组织机构，提高组织运作效率 在公司现有组织架构下，上述业务流程是很难运作的。必须根据公司经营发展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进24、行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出来，按业务流程调整部门设置，建立面向业务流程的高效运作的组织架构。公司高层管理重点由面向人的职能化管理，转向面向业务流程的管理，强化委员会的集体决策功能，把企业家从日常管理事务中解放出来，将主要精力放在抓机会和整合配置资源方面。 公司组织整合的原则是：简化组织层次，减少内部人为的不必要的协调和制约，提高组织效率，增加组织弹性。 公司组织整合的具体思路是：按业务流程要求，调整现有的组织机构设置，将在业务流程直接相关的部门归并于同一个高层领导管理，实行直接责任人的集中管理。 3合理授权，强化项目组运作 在业务流程的运作过程中，以项目组的形式运作有利于突破现25、存的组织瓶颈和业务瓶颈。通过合理授权建立的项目组如同“泥鳅”，可以疏松组织和业务土壤，激活业务流程，同时也便于集中配置资源。 项目组不仅应设置于项目开发过程，而且在整个业务流程中，也可根据需要设置临时的项目组，从相关部门抽调精干人员，集中攻关，以求得协调突破。 项目组运作的几个关键点是，选拔综合能力强、具有一定管理经验、责任心和事业心强的人担当项目组长；明确界定项目组的职权、责任和利益；对其运作过程和运作结果进行集中监控。 4建立规范的面向业务流程的监控体系和考核评价体系公司实行业务流程运作时，要求有对应的监控体系和考核评价指标体系，尤其是要对业务流程的控制点进行即时的监控与评价。3.2. 关26、于内部规范管理的对策建议 对公司强化内部规范管理的整体思路是：通过改变内部的游戏规则，突破已有管理体制的瓶颈，迫使员工转换观念，转换工作态度和工作方式，以稳妥的方式改善已有管理体制的弊端，以最小的成本和代价实现内部管理体制的转换，力争在尽量短的时间内逐步形成充满活力的具有集团特色的内部管理机制。 与外部经营发展相比，集团的内部管理问题更为突出，做正确的事情固然重要，如何让许多人正确地做事同样重要。面临本报告第二部分所列举的一系列问题，我们不可能提出系统的一揽子解决方案，理智的做法是选择突破口针对关键问题，提出有针对性的解决对策。 1稳定员工队伍，制定长期的人力资源政策 公司应把人力资源队伍的建27、设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 在稳定员工队伍的前提下，依靠制度的安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色的企业文化。 2建立公正的价值评价体系 公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。以此为基础，重建公司内部的正义和公正，重建员工对公司的信任。 公司的价值评价28、体系必须以规范的人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点。 通过绩效考核指标，将公司的总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人； 通过绩效考核，为各部门和员工确定明确的具有挑战性的工作业绩目标，为员工的工作指明方向，提出明确的工作标准； 通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级管理者的管理能力； 把绩效考核结果，作为公司价值分配的直接依据，以此为基础确定员工的收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。 3构建公平合理的价值分配体系和激励机制 公司应在新的价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展的工资报酬政策和收入29、报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续发展。 效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，是制定公司工资报酬政策的基本原则。 工资报酬的确定，必须以绩效考核为依据，在公司的总体工资水平在同行业保持一定竞争力的同时，在公司内部必须拉开差距。工资报酬必须向主业务流程倾斜，向那些持续地为公司创造价值的员工倾斜，必须对员工所创造的业绩以合理的回报。 公司应顺应知识经济时代的特点，建立具有内在活力的现代企业产权制度。 作为工资报酬制度的有机组成部分，推行员工持股制度，以此吸引优秀人才，留住关键人才，使员工分享公司的成功，共担公司的风险，真正使员工与公司结成30、利益共同体和命运共同体。 4公司内部管理基础工作的完善 所谓公司内部管理基础工作的完善，有两层含义： 第一，对已有的内部规章制度进行清理整顿。应该看到，随着公司新的经营管理战略的展开及相应管理制度的推行，对公司原有的规章制度要进行必要的清理，废除那些名存实亡的和将与新制度发生冲突矛盾的规章制度；优化那些可以继续实施并配合新制度推行的规章制度；根据实际需要，出台新的管理规章，以弥补存在的管理漏洞。 第二，强化内部规范管理的基础，对一些基础性的管理工作进行补课。如部门和岗位职责的确定，职位说明书的编制，职位分析与评价，关键绩效指标（KPI）的确定与分解，员工教育培训计划的制定与实施等。 以上是我们31、在集团调查访谈的主要结果和思路，我们将在此基础上，展开课题，进行有关制度或方案的设计工作。我们真诚地期盼全体某人积极地参与。我们坚信某人能精诚团结，开拓创新，为公司的发展壮大添砖加瓦；我们同样坚信，集团能够克服困难，重振雄风，实现事业的二次腾飞。 4. 附件：某员工基本心态调查组织状况调查问卷统计结果分析 本次调查的目的在于对公司的组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调查面对集团各级各类人员，采用无记名的方式。共发出问卷101份，回收问卷101份,回收率100%。说明某的领导和员工对这次调查的态度非常认真。全部调查的单项选择题共有119题，分为10大类：1. 企业文化、使命和愿景2. 公司32、的战略与决策3. 工作氛围与人际关系4. 部门关系5. 规章制度6. 管理者与被管理者7. 报酬与福利待遇8. 员工对公司的信心9. 员工对工作的看法10. 个人价值观对于每一个问题的答案，答A给5分，答B给4分，答C给3分，答D给2分，答E给1分。根据汇总的所有人的答案总分，我们计算出各题得分的均值、标准差及变异系数，变异系数的大小反映员工意见的一致性程度。下面分别对上述10类问题的统计结果，选择重点进行简要地分析和评价。1. 企业文化、使命和愿景 关于企业文化、使命和愿景问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 1 “我很清楚本公司的使命和追求的目标33、” 4.15 0.18 2 我已经完全理解并接受了公司的文化” 3.47 0.32 3 “我对公司的未来充满信心” 3.86 0.27尤其是第一题得分较高（4.15），变异系数也很小。82.18%的被调查者的回答是非常同意和同意。这说明大多数员工对组织的战略目标是认同的，并且愿意为之努力。从第三题也可以看出大部分员工对公司的前途有信心，但它的变异系数偏大，也反映出部分员工对公司的信心不足。而第二题的变异系数非常大，说明公司并没有形成使全体员工认同的文化。某在创业的过程中，肯定形成了独具特色的文化。而今文化淡漠的原因可能有三个：一是公司规模逐渐壮大，人员之间沟通机会较少，不利于组织气氛的建设；二34、是内部管理不合理，缺乏员工普遍接受的行为准则；三是员工流动性较大，原有文化不断被新员工所冲淡，而且不稳定的心理也阻碍了文化的发展。文化不能仅仅停留在少数管理当局的理念之中，没有员工的充分的认同，就不能称其为企业文化。因此企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事。2.公司的战略与决策 关于公司的战略与决策问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 12 “公司的经营战略是符合市场状况和员工实际的” 3.59 0.22 17 公司的重大决策是经过民主决策做出的 2.83 0.37 15 “在我周围的所有员工对组织目标都很清楚” 2.93 0.36 85 35、“公司能用最佳的技术和专业知识进行决策” 2.96 0.35这一类问题的答案分数的变异系数普遍偏大，说明在战略决策问题上大家分歧较大。这是有客观原因的，因为不同职位的职员对公司的战略决策的了解程度不同。另一方面也说明了公司的决策机制是高度集中制，这是由私营企业的性质所决定的。基层员工没有机会对公司的经营管理和发展方向发表自己的看法和见解，再加之上下沟通不畅，所以并不是所有员工对组织的目标都很清楚。某所开发的几个项目的选址和策划都是极具前瞻性和创新性的，这些都得益于公司最高层领导丰富的经验和创新的意识。公司高层的感觉很重要，但是其决策必须辅之以科学的依据，才能适当减小这种决策的风险性。所以有必要36、加强公司决策支持系统，发挥策划中心应有的作用。 3. 工作氛围与人际关系 关于工作氛围与人际关系问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 8 “公司员工相互之间是坦诚友好的” 3.19 0.36 96 “公司员工能拧成一股绳,相互之间能充分信任和合作” 2.89 0.38 83 我所在部门的员工之间能相互合作，没有破坏性冲突 3.81 0.25 14 “本公司各部门员工之间有充分的沟通和交流,信息能够分享” 2.71 0.41 47 “公司内每个人的工作都是富有成效的” 2.82 0.39 64 “在我们公司,关系不会妨碍个人的晋升和发展” 3.01 037、.33_这一类问题的得分较低，而且变异系数较大。这表明公司的工作氛围较差，公司内缺乏一种团结合作的团队精神。从第83题可看出部门内员工的合作较好，但第14题则表明不同部门员工之间的协调和交流差强人意。这些问题表明，公司内部工作协调不顺，尤其是不同部门之间的协调很困难，相对而言，部门内部或同一领导主管的部门之间的协调较为顺畅。房地产业项目开发属流程型运作模式，员工之间的协作极为重要，“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危险，只有全体员工拧成一股绳，相互之间充分信任和合作，才能保证项目的顺利进行。4. 部门关系 关于部门关系问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上 题号 内容 均值38、 变异系数 19 “各部门之间形成了良好的合作关系” 2.92 0.36 51 “公司各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够共享” 2.73 0.39这类问题得分的特点是均值低，变异系数大，即被调查者的意见很不统一。说明有些部门的合作协调较好，有些部门的协调则有困难，但是总体来讲，部门间缺乏沟通和交流，信息不能充分共享。部门之间的协调问题源于公司的组织结构，部门分管不合理使得沟通不畅，责任不明，重复劳动现象严重。它还严重影响了工作氛围和人际关系。5. 规章制度 关于规章制度问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上 题号 内容 均值 变异系数 6 “我很了解公司的有关规章制度和方针决策39、” 3.71 0.26 9 “公司的各种规章制度不仅考虑了组织的利益,而且 2.82 0.38 考虑了员工个人的利益” 82 “公司的规章制度是切合实际的,并有利于公司目标的实现” 3.12 0.31 107 “公司的各项政策和制度具有一贯性和连续性” 2.88 0.34 109 “公司在招聘员工方面有严格的程序和制度” 3.44 0.30 116 “全体员工对于评价贡献大小的标准有统一的认识” 2.83 0.34 117 “公司对员工个人工作好坏的评价是合理的” 2.93 0.33对规章制度的看法较为明显。从前四题可以看出虽然公司的规章制度的数量不少，但是质量不令人满意。尤其应该注意的是“一40、贯性和连续性”，如果制度和政策不能保持一贯和连续，数量虽多，但却会形同虚设，起不到应有的作用，而且容易造成工作混乱，使员工无所适从。另外，116、117等题目得分低，表明公司的人事考评制度不健全，变异系数过大也说明公司对考评的依据没有统一的认识。这种情况造成对员工的评价缺乏公正性，考评制度的合理性直接影响到报酬的合理性，影响到员工的工作积极性。6. 管理者与被管理者 关于管理者与被管理者的问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上 题号 内容 均值 变异系数 16 “公司的管理人员对员工十分信任” 2.85 0.35 33 “总体而言,我对自己的上司感到满意” 3.86 0.26 4241、 “公司的管理人员都很胜任自己的工作” 2.91 0.33 74 “管理人员非常关心员工的疾苦” 2.81 0.37 99 “公司的管理水平总的来说是很高的” 2.85 0.39 108 “公司高层注意及时了解员工的心态和工作感受” 2.85 0.33 111 “我认为企业好不好,关键在领导” 3.86 0.26 113“公司经营管理的好坏,每个员工都有责任” 4.06 0.24第33题表明总体上讲，员工对自己的上司较为满意。但是从以上各题可以看出，公司的管理水平并不能令人满意，而且较高的变异系数也说明管理水平良莠不齐。“企业好不好关键在领导”得到大部分人的认同，可见管理水平的进一步提高是某人42、共同愿望。同时80%以上的员工认识到自己对于公司经营管理的责任，企业管理水平的整体提高需要全体员工的共同努力。7. 报酬与福利待遇 关于报酬与福利待遇问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 38 在我的工作岗位上，就我目前的工作投入，我的报酬 2.66 0.40 是合理的 43 “公司的各项福利待遇是公正合理的” 2.95 0.38 57 “公司内各种报酬和奖励的分配很合理” 2.44 0.43 73“公司采取的政策是工作绩效和经济奖励直接挂钩” 2.96 0.38 106 “员工的工资和福利待遇是经过规范的程序确定的” 2.79 0.38报酬待遇问题43、是敏感的问题。这类问题的得分均值全部在3分以下，变异系数都在0.33以上。可以看出，总体上员工对报酬不满意，但是意见不很一致。相对于同业平均水平，一些员工的报酬水平不低，另一些员工的报酬则偏低。说明公司的报酬缺乏统一的普遍认同的标准。73和106题反映出公司的报酬和福利待遇政策不科学，且不健全，报酬没有与绩效挂钩，报酬的确定也带有较多的随意性。不能使员工感到公正合理的报酬只能成为公司的一项巨额成本，而不能成为激励员工的长期投资。8. 员工对公司的信心 关于员工对公司的信心问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 39 “到目前为止,我觉得我在公司的发展很44、不错” 3.32 0.26 44 “我很愿意继续在公司工作” 3.91 0.20 45 “我愿意介绍我的朋友到公司来工作” 3.02 0.35 61 “员工对公司都有忠诚感和归属感” 2.95 0.38 62 “公司关心和照顾所有的员工” 2.93 0.37 112 “我对公司在社会上的声誉和地位很满意” 3.22 0.31 从这类问题的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的发展前途和公司对员工的待遇都会影响到员工的归属感。一部分员工愿意继续在公司工作却不愿意介绍朋友到公司来工作，可能是因为他们感到公司的待遇还可以，一时间舍不得离开，但是对公司的前途却信心不足。9. 员工对工作的看法 关于员工对45、工作的看法问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 28 “只要我努力,工作就一定能做好” 4.20 0.2230 “为更好的完成自己的工作,我还需提高自己的知识 4.28 0.21 和能力水平” 32 “我大部分工作都有标准的工作程序和方法” 3.84 0.24 36 “就我的技术和能力来讲,我的工作很适合我” 3.98 0.21 46 “我的工作压力不大,我能应付得了” 3.24 0.33 84 “每个员工的积极性都很高,能独立的开展工作” 3.24 0.31 89 “各级员工都感到对整个公司的目标负有责任,并 3.20 0.32 能通过行动去实现”46、115 “我的工作在公司中得到了应有的尊重和重视” 3.32 0.2828、30、36等题的得分高，说明员工有做好本职工作的能力和决心。但是84和85两题则说明员工没有足够的积极性和责任心。这种情况的结果是，该做的工作不做，能做好的工作不做好。115题表明一部分员工的工作没有得到应有的尊重和重视，这也是造成积极性不足的原因之一。46题的变异系数大，反映出工作压力负荷的分布不均，有些员工的工作压力不大，而有些员工却感到难以应付，这与工作的性质不同有关系，也不排除能者多劳，滥竽充数者共存的现象。总体上来说，某员工的工作负担不重。10. 个人价值观 关于个人价值观问题，持赞同和不赞同的意见主要集中在47、以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 25 “我非常喜欢现在所从事的工作” 3.79 0.23 35 “总体而言,我对自己的工作感到满意” 4.00 0.16 55 “我的工作是令人满意的,对我来说是有益的” 3.90 0.23 60 “我的工作给我提供了个人负责任的机会” 3.89 0.18 68 “公司给员工提供了创新的自由” 3.28 0.29 75 “我的工作能提供一种成就感” 3.58 0.26 93 “我的工作为我提供了自我实现的机会” 3.57 0.24 98 “我的工作能得到别人的承认” 3.53 0.25第35题的得分说明，公司的员工对自己能够在某工作是很满意的，在如48、今人才市场上供过于求的情况下，大多数员工都会珍视这一工作机会。他们愿意为公司服务。但从第68题至第98题可以看出，工作没有给员工带来足够的精神上的满足。报酬可以激励员工，但工作本身给员工的激励比物质激励更重要，如果员工能从工作中获得自我实现的满足，它的激励效果是其他各种激励所无法替代的。所以某应该为员工建立一个施展才华的平台,使员工能够充分发挥自己的才能。 118和119题是两道多选一的主观题，其中“目前我最关心的问题”选择最多的是：“提高工资”和“公司前途”，两种答案平分秋色，这进一步表明报酬问题是某当前的一个突出问题，同时相当一部分人（特别是中高层）十分关心公司的前途，也体现了某人的责任感49、。“目前经营管理中最关键的问题”的答案中，被选次数最多的选项是“规范管理制度”，进一步证明了某管理的制度化和规范化的迫切性。 最后，我们来对两道主观题的答案进行总结。 我对公司最满意的地方主要包括以下几方面：1. 发展上规模，公司知名度较高。2. 最高领导者敢想敢做，行业经验丰富，且具有敬业精神。能够吸收优秀,先进，正确的观念和意见。3. 专业的房地产选点技巧，楼盘的地理位置优越。4. 市场决策和定位以及宣传。5. 部门内的内部合作融洽。6. 上下级相互尊重。7. 公司能对有贡献的员工给予奖励和表彰。8. 领导层与员工对完善公司的真诚意愿。9. 新的办公环境,现代化的办公设备。10. 年轻的集50、体班子,年轻的企业,生命力旺盛。11. 机会很多,公司充满机会和挑战。12. 最高层领导能定时定期定目标的与中层领导业务骨干进行沟通,了解情况。“我希望公司改进的地方”主要集中在以下几方面：1. 规范化管理制度。2. 费用报销以金额限度划分领导签字级别，缩短报销时间。3. 多头领导，工作不好顺利开展。4. 工程应该按计划按程序去做，避免抢工期的现象。5. 内部工作程序太慢,工作请示反馈慢。6. 各部门之间的协调。7. 强化销售力度，使公司在社会上的声誉和地位更上一层楼。8. 绩效考核目标体现成绩与效益挂钩，实现分配制度合理化。9. 员工的责任心与职业道德。10. 提高有专业技术水平有专职工作的51、一线工作人员的工资待遇，造就一批有专业水平又能为公司忠心服务的业务骨干。11. 给予员工与工作有关的培训。12. 人员流动性大，降低了员工的积极性。希望有一个稳定良好的工作环境，给予员工归属感，增强公司内部的凝聚力和稳定性。13. 福利待遇悬殊太大。14. 加强领导与领导的合作关系。.15. 政策要有一贯性和连续性，制度一经颁发应严格认真执行。16. 理顺工作程序，明确个人工作职责,各行其职,各尽其责。17. 加强企业文化的培训,将企业精神融入员工内心。18. 工作时间适当缩短,提高工作效率。19. 员工转正很久,工资没有改变。20. 部门之间上下级之间信息的沟通传达。21. 权利适当下放。252、2. 中层高层管理人员专业素质,管理水平的提高。23. 根据公司的经营发展方向确定公司的人力需求，对人力进行合理配置。24. 内部牵制制度需完善,内部管理制度需健全。 从以上员工发自肺腑的建议可以看出某人对公司成功的关键因素和公司现存的问题已有较清楚的认识，这些建议为我们全面了解某，进一步开展有针对性的工作奠定了基础。第二部分 集团业务流程、组织结构和绩效考核体系设计在深圳市房地产业，集团是一家充满活力和富于创新精神的企业。创业以来所开发的某花园、国展苑、高尔夫一期及二期项目，均获得了成功。一个企业能始终保持重大决策不出现失误，这是很难得的。由此也说明集团的领导者和领导层是很出色的，集团是一家53、大有希望的企业。但是近三年来，集团的增长势头开始减缓，销售收入徘徊在34亿元之间，一直未能形成大的突破。这是一个信号，说明集团的管理出现了问题，开始制约企业的发展。为什么某的楼盘实现了90%的销售率，但在资金上还感到捉襟见肘？为什么项目总不能按期入伙，有的工期一拖再拖？为什么黄总经常忙到深夜，什么原因使黄总这么忙，怎么解放黄总？集团有很好的发展前景，但也面临严峻的竞争局面。深圳市房地产市场已进入低利阶段，未来两三年内，一大批不具规模，管理不善的中小房地产企业将被淘汰出局，这对于某来说，既是危机也是机遇，怎么摆脱目前的被动状况，突破成长的瓶颈，在大浪淘沙中脱颖而出？带着这些问题，我们对某的管理进54、行了较深入的调查。经过半月的调查，我们对某管理上存在的问题逐步形成了判断，对某如何克服成长的瓶颈，步入良性循环的成长轨道，开始理清了思路。我们下面首先剖析集团组织结构、业务流程和绩效管理方面存在的问题；然后提出改进集团管理的思路；在此基础上，进一步给出组织结构调整、核心业务流程重整与绩效考核体系的设计方案。5. 集团组织结构、业务流程与绩效管理的现状及问题集团是一家房地产企业，房地产业的内部运作是一种典型的项目流程型模式，这种模式决定了房地产企业的组织结构、核心业务流程体系和绩效考核体系的设计。这也就是管理学中通常所说的“战略决定结构”原则。从这个基本原则出发，可以看出集团在组织结构、业务流程55、和绩效考核体系方面存在的主要问题，它们是：1. 没有明确按核心业务流程建立运作体系，业务流程主线不清楚，流程责任没有落实；2. 由于核心流程运作体系没有建立起来，使得组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，从而导致部门职责不明确，授权不到位；3. 由于分工不合理造成大量的协调障碍和复杂的牵制机制，因而大大降低了运作效率和员工的主动性；4. 核心流程体系不清晰和不合理，必然造成绩效考核体系流于形式，不能聚焦在企业成功的关键因素上。以上问题是造成工程拖期、主要领导忙于日常事务、员工流动性大等诸多管理问题的主要原因。下面，我们就来分别分析这几个问题。5.1. 组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，部门56、职责不明确，授权不到位集团目前的组织结构和分工体系如下图： 总裁人力资源委员会 工程副总裁 助理副总裁副总裁工程部策划中心物业公司控股公司融资部财务部财务副总监审计部招标小组办公室预结算部销售部客户服务部设计开发部 助理 助理物资部法律部上市办上市公司经理项目经理项目经理项目经理 某组织结构图（一）从以上的组织结构图中可以看出以下问题：1. 组织结构建立的依据不清晰按照管理学的组织理论，企业组织结构建立的基本原则是“战略决定结构”。同时，不同企业的组织结构还应符合其业务运作的性质。房地产业成功的关键因素一个是定位，包括选址与楼盘的市场定位；再一个是工期。然而，我们从现有的组织结构和高层领导分工57、体系中，不能明显看出这两个成功关键因素是怎么体现在组织上的。2. 现行组织结构较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机制，而忽视了协调机制从现行组织结构中可以看出，一些配合关系密切的职能部门，由不同的高层领导分管，如工程由一位副总分管，而与之关系密切、需经常互相协调的设计和物资部门，却由另外一位高层领导分管。营销策划与销售和客户服务部门的关系很密切，前者直接影响到后者的业绩，但这三个部门却由不同的高层领导分管。预决算是工程的控制部门，销售和客户服务属于业务部门，这两类部门的工作性质完全不同，而他们都归同一个高层领导分管。这样的分工虽然是历史形成的，有它一定的道理，但不利于部门间的协调58、，增加了协调的工作量，不利于加快工程的进度和强化高层领导的最终成果责任。3. 组织结构和高层领导分工的主线不清楚从现行组织结构中，看不清楚组织运作的主线。集团的主业是房地产，房地产是一种项目流程型运作方式，房地产企业的组织结构应符合其业务的性质，应按核心业务流程主线建立组织体系，而某现行的组织结构和分工体系没有体现这一原则。分工不合理，部门职责就很难明确定义，这不仅给部门履行职责带来了不确定性，也给建立公正的绩效考核体系造成了困难。看来，组织结构上反映出的问题，根源还在于业务流程的主线不清晰，显然，要设计合理的组织结构，首先要理清集团的核心业务流程主线。5.2. 缺少对核心业务流程的规范描述，59、没有明确地按核心业务流程建立运作体系，业务流程主线不清楚，流程责任不落实集团成立已经10年，房地产项目从某花园开始，到国展苑、高尔夫一期和二期，及至刚开始动工的高尔夫三期，已经实施了5个项目，应当说，房地产开发和工程流程怎么运作，各级领导是很清楚的。但是领导心里清楚不等于每一位部门主管和每一个员工都很清楚，更不等于不需要对业务流程进行规范的描述。遗憾的是，在调查中我们未能见到见诸于文件的正式的业务流程描述。目前公司正在进行的ISO9002认证项目，虽然按要素对部分子流程进行了描述，但不够系统，未能给出核心业务流程的全貌。而房地产开发是一种典型的项目流程型管理方式，无论企业组织结构的建立、部门的60、设置、职责的确定，还是物资的按时进场、客户投诉的处理、欠款的回收，无不围绕项目核心流程展开，无不影响到项目流程的进展。因此，准确细致地描述核心业务流程、明确各部门在流程各个阶段的责任，将这一切制定成作业标准，作为计划、控制和考核的依据，是非常必要的。我们在调查中，在各部门主管的配合下，描述了某的核心业务流程。见下图集团核心业务流程体系（15）2.项目工程各阶段子业务流程2.1 项目策划及评估工作程序: 流程图 市场调研l 现行市场调研l 客户需求调研l 市场变化趋势分析前期评估报告寻找合作项目评估前期准备工作 可行性研究市场定位 流程输出结果: 可行性研究 流程责任:可行性分析的准确性2.2 61、立项及报批工作程序 流程图 获投资许可证获得计划立项批文向统计局申报计划编报下一年度固定资产投资及项目计划初步设计报建（消防报建、民防报建、建筑报建）设计方案报建(消防报建、民防报建、建筑报建)交地价,获土地使用权申请规划设计要点划红线施工图报建（消防报建、民防报建、建筑报建）报建设局，获得开工许可证开工后办理预售许可证基础工程提前开工报建2.2.2流程输出结果:投资许可证,建设用地规划许可证,建筑工程规划许可证,施工许可证,预售许可证流程责任:报批进度2.3设计工作程序:流程图设计方案确认设计合同的签订设计单位的确定初勘制定设计任务书或招标文件设计评审验证报建设计输出流程输出结果:方案设计,62、初步设计,施工图设计流程责任:设计图的质量,设计进度,设计成本2.4施工程序:流程图安装工程竣工验收主体验收主体施工基础验收 开工基础施工设计报建2.4.2流程输出结果:竣工验收流程责任:工程进度,工程造价,工程质量2.5采购程序:2.5.1流程图: 提出异议填写退货单否 据收 合格材料验证 合同实施跟进 入库 填写收货单流程输出结果:材料入库流程责任: 材料质量,及时供材2.6工程验收:流程图:房地产权初始登记档案移交获得规划验收许可证向国土局提出申请并备齐资料工程部完成工程竣工验收2.6.2流程输出结果: 档案移交流程责任: 验收进度3. 招标和预决算管理程序：3.1招标管理程序:流程图:63、设立招标小组发放标书发布招标信息确定标底拟就招标文件制定招标计划 合同的执行定标签合同考察谈判开标投标3.1.2流程输出结果:招标合同流程责任:标的成本,招标进度,标的质量3.2工程预算:流程图: 预算审核 编制预算 拿到施工图3.2.2流程输出结果:工程预算书流程责任:预算质量3.3 工程造价审核：拨付工程款工程结算依据流程图:确定工程预算价领导复核审查预（结）算工程师审核施工单位报送预（结）算书签字、印章确定工程结算价3.3.2流程输出结果:工程造价流程责任:成本控制4. 销售和客户服务流程:4.1营销策划程序:4.1.1流程图:广告公司出设计方案方案确定方案修改 签订广告合同 设计推广卖64、点4.1.2流程输出结果:广告方案4.1.3流程责任:广告费用,促销效果4.2.销售工作流程:4.2.1流程图:上级主管评审价格销售部提供定价方案销售部为代理商提供资料 策划中心寻找代理公司招标小组签订代理合同将客户资料移交给客户服务部 销售部复核价格代理商将认购书及定金收据反馈给销售部代理商与客户签订认购书将价格提供给代理商流程输出结果: 售楼信息 流程责任: 及时提供售楼信息资料 4.3 客户服务过程 合同签署.1流程图核实认购书内容部门经理审核办公室盖章客户及经办人签名填写合同文本核实是否已付清首期款或定金接待客户合同公证整理归档.2流程输出结果:销售合同.3流程责任:服务质量,手续进度65、 办证.1流程图: 业主交办证资料送交政府部门 发放房产证 办理蓝印户口办理入伙.2流程输出结果: 房产证.3流程责任:办证速度催款.1流程图: 超期五至十天 发催款函并电话通知 二个月 与财务部核实是否按期供款提前五天发缴款通知书 由法律部发律师函 法律部依法办理诉讼供款不足50% 四个月 .2流程输出结果:客户回款.3流程责任:回款数量,回款速度4.4客户投诉处理程序:流程图:是否可以当面处理答复通告上级 处理并纪录记录接到投诉 是提交上级处理流程输出结果:投诉处理结果纪录4.4.3流程责任:投诉处理的速度5. 项目成本核算与融资管理流程5.1项目成本核算得出项目总成本收集成本费用资料成本66、费用分摊计算流程图 通知各业务部门归档审核汇总审核5.1.2流程输出结果: 按项目归集成本5.1.3流程责任: 核算的精确性和及时性5.2按揭工作程序:流程图确定按揭计划，通知业主及机关部门联系银行、公证部门、保险、律师处客户部移交需按揭的业主合同联系按揭银行申请按揭额度机关内、外部单位整理资料现场一条龙按揭服务业主不按期供款时，公司承担担保责任业主开始定期供款银行对企业放款5.2.2流程输出结果:按揭款流程责任: 按揭数量和速度由上述业务流程体系图可以得出以下认识。1. 集团的核心业务流程有五条主线l 项目工程流程l 销售和回款流程l 融资和财务核算流程l 招标和预决算流程l 人事和行政管理67、流程前三个流程是主业务流程，招标和预决算是监控流程，人事和行政是服务支持流程。三个主业务流程的运作效率决定集团的项目进度和经营规模，招标和预决算流程决定公司的效益，人事和行政流程既是为主流程提供服务和支持，也是使主业务流程顺利运作的保证。2. 每个核心业务流程都产生一种集团的最终业务成果，都承担着相应的最终成果责任l 项目工程流程的最终成果是工程的质量、工期和成本。l 销售和回款流程的最终成果是销售收入、及时回款和项目圆满扫尾。l 融资和财务核算流程的最终成果是保障项目资金的及时供给、项目造价和全部费用的核算，以及费用支出的控制。l 预决算和招标流程的最终成果是工程投资和成本控制。l 人事和行68、政管理流程的最终成果是服务周到、保障有力、考核公正、报酬公平、员工满意和编制控制。由于某未能清晰地描述核心业务流程体系，也就不能做到明确每个部门和每个高层领导的最终成果责任。而职责不明确，责任不落实，考核也就无从谈起，从而报酬的公正和公平也就缺乏坚实的基础。这是集团管理上各种问题的症结所在。3. 集团的运作没有明确划分项目流程的阶段性，缺乏分阶段的部门职责规定和绩效指标以及考核程序，边设计、边计划、边施工的“三边”现象较严重，经营的计划性和预见性很差在核心业务流程体系中，项目工程流程居于中心的地位，是一条贯通项目首尾的主线。项目工程流程可以划分为四个阶段：第一阶段是从项目策划、可行性研究，到正69、式立项。这一阶段存在的主要问题是缺少正式的项目可行性报告和评审程序，一直是靠企业家和高层领导的直觉作决策。某创立至今开发的五个项目虽然都很成功，但并不说明项目前期的可行性研究和正式的可行性报告不重要。认真进行项目的可行性研究和正式提交可行性分析报告，有助于防止房地产开发的重大决策失误，有助于系统地积累开发经验并向后来的管理层传递，它是某开发经验的重要纪录。可以这样说，在立项之前正式进行可行性研究和提交可行性研究报告，是集团从企业家型管理向职业化管理过渡的重要标志。第二阶段是从设计到报批和工程招标。设计质量评审不严和设计进度拖期是这一阶段存在的主要问题。工程造价主要是由设计决定的，这已经是房地产70、业的共识，从而，设计是一个成功的关键因素。某目前设计力量严重不足和设计管理较弱是一个应引起重视的问题。第三阶段是施工阶段，其结束的标志是工程竣工验收。这一阶段持续的时间最长，占整个项目工期的80%，是影响工期和成本的主要阶段。这一阶段存在的主要问题是设计更改、资金供应不及时、工程拖期和验收准备工作参差不齐。某以往的工程实践表明，在多种影响工期的因素中，资金不能按时到位和部门工作不能协调同步是主要影响因素。从高尔夫三期工程起，开始实行项目经理制，这是集团管理上的一个重大进步。目前亟待完善项目经理的责权范围和激励机制。项目组到底应由哪些部门的人员组成？项目经理的职责和权限到底应当有多大？项目经理仅71、仅是被考核者，还是同时具有考核相关部门的权利？这些问题，我们将在后面的设计部分详述。第四阶段是入伙和项目扫尾。前期工作留下的后遗症都会反映到这个阶段上来。国展苑的问题带有典型性，应当认真总结国展苑的教训。今后，有必要成立专门的小组，责成专门的高层领导负责项目的扫尾工作，务求干净利索，不留后患。由以上的分析可见，明确划分项目流程的阶段，确认每个阶段的可考核结果和相关部门责任，设立控制点进行严格的考核，清清楚楚，利利索索地转入下一阶段，是提升某项目管理水平的关键。对此我们在后面还要详细论述。5.3. 项目计划工作粗糙，项目成本核算和控制体系不健全，成本算不清，成本责任不落实，财务计划和现金预算缺乏72、前瞻性。 我们在前面提到，为什么某的楼盘实现了90%的销售率，但在资金上还感到捉襟见肘，屡屡发生因资金不能及时到位而停工的现象？我们的判断是，因为缺乏整体的计划性，包括项目工程计划、销售计划、融资计划和现金流量预算等，没有形成体系，公司的全部活动没有纳入一个系统性的整体计划。某每个工程是有进度计划的，而且住宅项目并不复杂，搞过几个以后，对于什么时间干什么，需要多少钱，哪个阶段是支出的高峰，某的高层领导心中都清楚。问题在于，当几个项目同时进行时，未来的资金需求和缺口，仅凭经验就很难准确估计了。调查中财务部门反映，目前只能作下一周的资金计划，这实际上是救火计划，是头疼医头，脚疼医脚，拆东墙补西墙。73、因此，正确的做法应当是，首先针对每个项目制定工程计划，在此基础上制定出支出预算、销售计划和回款计划，然后汇总成公司的总体资金计划，再辅之以融资计划，最后，经过综合平衡后编制出年度和分月度的现金流量预算，以此指导公司的各项活动。这套计划体系的建立和规范运作是非常必要的，是消除目前管理中的混乱的根本措施。当然，建立全面计划体系的任务以及各部门的计划工作质量和计划完成效果，应当纳入部门绩效考核体系，从而使之制度化、例常化。当前存在的另一个严重问题是成本核算不清，成本责任不落实。比起产品成本核算来，项目成本核算应当是相对容易的，因为诸如设计、施工和材料等大宗开支大多是外包的或外购的，而外包和外购又多是74、以招标方式进行的，成本是多少，很清楚，成本的发生很容易追溯，加上同时开工的项目不过两三个，怎么会算不清呢？当然，从全部成本费用的角度来看，企业管理费和销售费用等期间费用的合理分摊难度较大。问题的关键是根据什么标准分摊。简单的做法是按建筑面积分摊，这属于单因素分摊方法，其缺点是，单位面积造价低的项目成本增加的幅度要高于造价高的项目，显然这里有不合理的因素。更合理的方法是采用多因素分摊方法，即目前国际会计界流行的作业成本法( Activity-based accounting )，总之，根据行业惯例并结合某的实际是不难把成本算清算准的。现在的问题是，成本核算在某高层是否引起了高度的重视。房地产业曾75、经是一个高利润的行业，这是造成一些房地产企业忽视成本核算的客观原因。从技术上看，房地产多是靠销售期房获得销售收入，因而从时间上看，收入与支出之间存在一定的时间差或错位，这会造成利润率较高的假象。一个项目的总成本往往要到项目真正扫尾后才能结清，但那时如果发生了亏损，就来不及补救了。调查中我们形成了一个初步判断，工期可能是造成单位面积造价上升的一个关键因素。一般设计造价大多只估算到材料、工程和相关费用，没有充分考虑施工期间发生的企业间接费用。而这笔费用，目前集团每年的支出已近5000万元，约占当年销售额的13%左右。也就是说，像高尔夫二期这样的项目，应分摊的期间费用在7000万元以上。按两年半的计76、划工期计算，每年该项目应分摊3000万元的期间费用。由此我们可以粗略地得到一个结论：工期每缩短半年，可以节约1500万元期间费用，单位面积造价可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，将多发生1500万元的期间费用分摊，仅此一项就会使单位面积造价上升200元。这还是保守的估算。因此，集团当前亟待建立健全项目成本核算和控制体系，这应当纳入部门绩效考核指标体系中去。5.4. 现行的绩效考核体系缺少对部门和流程绩效的考核，这使得职位考核流于形式，考核体系没有聚焦在集团成功的关键因素上。某现行的员工绩效考核体系，只是针对职位的考核体系，缺少针对部门和流程的绩效考核，从而使这种职位的绩效考核体系流于形式77、，并没有达到预期的目的。我们在前面已经指出，某管理的核心流程主线不清晰；而流程主线不清晰，必然导致部门职责不明确，因为房地产企业的业务和职能部门主要是按核心流程的阶段和功能划分的；流程主线和部门职责不清晰，现行的职位考核也就无法聚焦到公司的成功关键要素上，必然流于形式；考核流于形式，工资和分配就不会合理，公正性和公平性就建立不起来，这又必定造成人员流动率高、人心浮动；在高流动率下，职业化的管理队伍就很难发育，很难稳定；职业化管理队伍不稳定，管理就难免出现混乱和无序，制度化建设也会缺乏一贯性和继承性，也就不会有人专下心来去理顺流程，明确职责，严格考核。这形成一个互相影响的闭环，阻碍着某的发展。显78、然，要提升某的管理必须先稳定职业管理层和骨干员工队伍，而要稳定职业管理层和骨干员工队伍，必须调节好分配的公平性和导向性，使人心思定，心情舒畅，把某的事业与个人的事业生涯结合在一起；而分配的公平性是建立在考核体系的合理性和有效性上的，考核体系要做到合理有效，必须聚焦在某成功的关键要素上；从而，理顺流程、调整部门分工，明确部门职责和围绕成功关键要素建立考核体系，就成为解决某问题的基础。可见，某的问题从急迫性来看是分配问题和员工的高流动率问题，从长期性和深层性来看，是战略问题、组织问题和运作机制问题。显然，我们应当提出一个明确的思路，以指导流程、组织和绩效考核体系的设计。6. 理顺业务流程和组织结构79、以及设计绩效考核体系的思路我们对理顺某核心业务流程和组织结构，以及设计绩效考核体系的基本思路是：l 明确某的使命是要使“住的人喜欢，干的人喜欢，合作者喜欢”某的使命说到底就是“三喜欢”原则。不仅某如此，所有的企业概莫能外。对顾客的责任，员工的责任，股东的责任，合作者的责任和社区的责任是每一个企业的使命。为了使住的人喜欢，干的人喜欢，合作者喜欢，企业就必须创造出更大的价值和效益来在这三类人之间合理分配，使他们得益于企业，依存于企业，而企业也离不开这三类人，企业是为他们而存在的。企业实现这个根本使命有两个关键：一是如何创造出更大的价值，二是如何在这三类人之间合理地分配。l 某价值创造的最重要来源是80、两个：企业家与管理某的住宅项目之所以销售率达到90%以上，某自创立至今开发的5个项目之所以个个成功，首先在于企业家和高层班子的决策正确。特别是黄总，他对机会、位置、顾客需求和产品定位的感觉是出类拔萃的。此外，他对社区义务，市场环境、政府关系的处理娴熟得当，能够有效地调动社会资源支持某的发展，使某没有陷入过大的困境。另一方面，房地产企业的内部管理是一种项目流程型的管理，成功的关键因素是速度。速度快、工期短可以降低工程造价，节约固定费用，加快资金周转，树立良好信誉；还可以避免因工期延误引起的大量纠纷和巨额赔付，以及规避市场风险和政治风险。质量、成本和服务固然重要，但最关键的成功要素是速度。l 从战81、略上看，要创造更大的效益，加快某的发展，关键是解放黄总和加快项目运作的速度房地产项目建设周期长，资金需要量大，一旦一个项目决策失误，楼盘砸在手上卖不动，企业就会陷入困境，像某这种规模的企业甚至可能因此而倒闭或被竞争对手收购。那么对于集团来说，怎么确保项目重大决策都能一贯成功，不出现大的失误呢？关键是要解放黄总。要使黄总腾出更多的时间来用于市场调研、项目决策和外部资源调度，或者干脆说是腾出更多的时间和精力进行战略思考。黄总的时间和精力是集团最宝贵的资源，它必须用在对某生存发展最重要的方面。其次是加快项目运作速度，缩短工期和项目生命周期（即从项目策划开始，直到项目全部入伙和货款回收完毕）。某的全部82、管理都应围绕速度这个中心。向速度要信誉，向速度要资金，向速度要效益，向速度要增长，速度是某的核心竞争力。时间就是金钱。l 解放黄总的关键是在组织结构上合理设计牵制机制，使黄总更有效地授权，摆脱日常事务房地产项目所具有的一次性、不确定性和大量外包的特点，使之不同于具有重复性的一般商品生产，那里是在一个相对封闭的系统内生产，外部交易与内部运作是分开的，公司老板不必多关注运作的细节。房地产项目则不同，它运作在一个开放的系统中，大量工作，如设计、工程、质量监理等都是外包的，这使得内部作业员工大量卷入外部交易过程，或是与外部机构和人员发生大量关系。如何监控业务和交易过程，确保公司的利益不受损失，甚至为公83、司创造效益成为房地产公司管理的一种重要工作，因而势必牵扯老板的大量时间和精力。人的时间和精力是有限的，用在处理日常事务中，就不能用于思考和解决重大决策问题。我们认为，解决这个问题的关键是在组织结构和分工上通过系统化设计建立一种合理的牵制机制和控制机制，从而使黄总从日常事务中摆脱出来。也就是说，靠组织机制和法制而不是靠人治实现必要的牵制和控制。由此我们也可以看到，组织结构的调整对集团来说具有战略意义。l 以速度为中心的管理，是一种基于流程的管理，因而需要将集团的核心流程体系搞清、理顺速度意味着业务的快速处理，资金的快速流动，工程的快速进展，销售的快速实现和货款的快速回收。这一切都发生在流程中，因84、此，以速度为中心的管理是一种基于流程的管理。我们在前面的分析中概括出集团的五个核心业务流程，它们是：l 项目工程流程l 销售和回款流程l 融资和财务核算流程l 招标和预决算流程l 人事和行政管理流程我们提出明确部门职责，其实就是明确部门的流程责任，包括流程的工作责任、质量责任、进度责任和成果责任。在此基础上建立的考核体系，也是一种面向流程的绩效考核体系。这样就把部门的职责和工作落实到核心业务流程上，也就是聚焦在企业成功的关键因素上。在某，部门主管历来都是对上级负责，员工对部门主管负责，新的管理体系要求建立流程的责任和权威，要求部门和全体员工都对流程负责。另一方面，部门和员工的权力是流程赋予的，85、他们有权直接要求其他部门和他人给予协作，因为这是流程的要求，只要部门和员工主动承担起流程的责任，他就具备了流程赋予的权威。从对上级负责转变到对流程负责，从建立主管的权威到建立流程的权威，这是某管理上的一场革命。l 基于流程的管理是一种团队式管理，它使得建立健全项目经理制势在必行，项目经理制将成为集团的基本管理方式目前集团在高尔夫三期项目中已开始试行项目经理制，这是一个良好的开端，要坚持下去。眼下项目经理的责权还仅限于施工阶段，进一步还应吸收设计、物资、财务部门的代表加入到项目小组中来，这样就把部门的项目责任落到了实处，同时也简化了项目经理的协调工作和扩大了项目经理的责任和权限。关于扩大后的项目86、经理制怎么运作，我们将在本报告的设计部分辟专题讨论。l 在理顺核心业务流程和明确部门流程职责的基础上，建立基于流程的绩效指标和考核体系，最终形成项目一体化管理模型经过仔细描述和推敲的项目流程体系，可以明确地划分为四个大的阶段，按照国外先进的项目管理模式，应在前后阶段的交接处设立决策控制点，也称为项目里程碑。从考核角度来看，决策控制点实际上是一套考核指标体系，根据这套指标体系对前阶段的工作成果进行评价，决定项目是否转入下一阶段，包括必须进行的修改。由于公司各部门在项目各阶段上都承担着具体的工作，故决策控制点考核，也就是对部门的考核，这样也就实现了部门职责与流程责任的结合，考核也就聚焦到公司成功的87、关键因素上来。因地制宜地建立一套基于流程的绩效考核指标体系是本报告的主要任务之一。l 明确了部门的流程责任和绩效考核指标，也就为建立职位绩效考核指标确立了前提条件，而职位考核体系又与工资制度直接挂钩，这样就使某的工作体系和责任体系建立在激励机制的基础上l 如果经过磨合和改进，某开始逐步形成高效稳定的运作模式，则某的文化必须支持这种运作模式，也就是要在某文化中强调职业化、团队精神和创新，这也就是某的核心价值观以上的思路和观点，就是我们设计某组织结构和绩效考核体系的基本观点。7. 集团组织结构和部门分工的调整我们在前面已经分析了集团现行组织结构存在的问题，概括起来，存在的主要问题是：l 组织结构建88、立的依据不清晰l 现行组织结构较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机制，而忽视了协调机制l 组织结构和高层领导分工的主线不清楚组织结构和部门分工的合理性是贯彻战略、明确职责和建立公正的绩效考核体系的基础。因此，有必要对现行的组织结构进行适当的调整，重新明确部门的职责，建立起高效和简练的协调机制和牵制机制。7.1. 核心业务流程体系与新的组织结构组织结构建立的基本依据是“战略决定结构”，具体到某的实际情况，也就是按下述原则建立组织结构和部门分工体系。1. 按核心业务流程主线建立组织结构和部门分工体系，明确集团副总既是职能领域分管负责人，又是核心流程的责任人 ( process own89、er )的角色，落实核心流程的最终成果责任。2. 按流程主线把业务相近、协调配合关系密切的部门集中设立，以加强配合，减少协调；另一方面，把具有牵制或监控关系的部门分开设立，通过组织上的合理安排，形成规范的牵制机制，淡化人治，强化法制。3. 新的组织结构和分工体系要能够支撑集团较长时期的扩张，可以在相当一段时期内保持稳定，从而有利于发育职业层管理团队，有利于形成稳定的管理体系。按上述原则，经过重新调整的组织结构和部门分工体系如下： 某组织结构图(二)公关助理 总裁人力资源委员会工程副总裁销售副总裁财务副总裁工程部策划中心物业公司控股公司融资部财务部审计部招标小组办公室预结算部销售部客户服务部设计90、开发部人事助理调控助理物资部法律部上市办项目经理项目经理项目经理人力资源部物业副总裁 关于新的组织结构方案的说明：1. 新组织结构的核心流程主线更加清晰。在新的组织结构中分别形成工程流程主线、销售流程主线、财务融资流程主线、预决算监控主线和人事行政主线。组织结构流程主线清晰，有利于加强相关部门的配合，同时，业务与管理的职能部门分立，又有利于形成规范的牵制机制。2. 副总裁和总裁助理的角色分工更加清楚。新组织结构明确了按业务领域设立副总裁和按管理职能领域设立总裁助理的原则，即设立工程副总裁、销售副总裁、财务副总裁和物业副总裁（或直接兼任物业公司总经理），以及预决算总裁助理、人事行政总裁助理和公关91、总裁助理。这样既有利于总裁向业务领域分管副总裁系统授权，分权化运作和考核，又有利于总裁集中管理权和监控权，实现权威管理。3. 牵制机制更加明确规范。改变了过去业务部门与职能管理部门混在一起统归某位副总分管、分权与牵制机制混杂的不合理现象。4. 有利于进一步简化组织结构。虽然新组织结构调整的重点不在于精简现行部门，但由于新结构分工条理清晰，故在时机和条件允许时，可以在各职能领域内部对职责相近的部门作进一步合并，如策划与设计和销售，销售与客户服务，预算与招标小组等进一步合并。从而进一步精简部门，简化结构，强化责任，提高效率，走精益企业之路。5. 提高了人力资源管理职能在组织中的地位。将人力资源管理92、职能从办公室中分离出来，单独设部，提高其在组织中的地位，目的是加强人力资源管理，也是为新的考核体系设计奠定基础。6. 公司高层设立人力资源委员会，负责审议公司的人力资源政策，批准工资和股权分配方案等重大人力资源方面的决策。7.2. 关于新结构中部门职责的补充规定调整后的新的组织结构中各部门的主要职责如下，新增加的职责用斜体列出：1. 设计开发部l 参与公司规划开发的房地产项目立项前的市场定位研究。l 公司开发经营的房地产项目的报批报建。l 协调公司与国土规划局、公安消防等政府部门的关系。l 建筑设计方案招标准备工作、配合招标小组工作，在授权下开展设计招标工作。l 与设计院的协调和设计工作管理，93、确保按计划进度完成设计工作。l 对设计质量负责。l 与设计院一起，提出建筑内外装饰材料的选择意见。l 积极配合工程项目经理的工作。l 零星工程（指室内外装饰、园林、雕塑、小品等）效果和质量的监理。说明：我们在设计开发部原有职责的基础上增加了部分职责，以体现设计部门参与项目策划的义务，配合项目经理工作的责任，对设计质量和进度的责任，以及与招标小组的配合和牵制机制。2. 工程部l 负责集团公司开发建设项目的工程技术管理和施工现场监督管理。l 应用科学方法制定科学、规范的工程进度计划、月度工作计划及实际进度动态报表，确保一切活动按计划进行，定期向集团公司主管领导提交比较分析报告。l 建立健全本部门各94、专业工程师的岗位职责，完善运作程序、定额和规章制度，确保一切按章操作，协调本部门内各专业的工作。l 协调施工过程中公司各部门的配合工作，有节制地暴露失职和推诿责任的现象。l 支持项目经理工作。l 对工程项目施工图纸的质量把关。l 对工程的进度和成本负责。l 对工程项目的质量负连带责任。l 对甲供物资到货进行验收、入库，严把进货质量把关。l 消除事故隐患，对施工现场的安全负责。说明：我们在工程部原有职责基础上突出强调了进度和成本责任以及质量和安全责任，并增加了工程进度计划职责和确保一切活动按计划进行的职责。3. 物资部l 及时完成各类加工产品的订购工作和各分项工程分包队伍的确定工作，对因材料采购95、未及时到货造成的工程延误承担责任。l 建立健全物资采购管理的各项规章制度和物资部规范的运作程序，堵塞制度上的漏洞。l 经常调查了解甲供材料的市场行情、业内各大房地产开发商的甲供材料情况和各分项工程的设备使用情况，实行比价采购，降低可比采购成本。l 加强供应商和分包商的认证管理，建立供应商和分包商档案，根据供应商合同执行情况及产品使用情况等进行阶段性的分析、评估和定级，以确保所选供应商提供的材料和服务能达到工程所需的质量、价格及工期要求，对甲供材料的质量问题和分包商的资质不符合要求承担责任。l 配合招标小组开展招标工作，包括组织编写招标书、参与评标、与投标单位谈判、草拟合同等。l 根据签订的合同96、，填写资金需求表，及时送交财务部和预算部，以便合理安排项目资金的运作。l 监控合同的执行，及时将到货情况知会地盘指挥部、施工单位和监理公司，协助进行货物的验收、入库等工作，根据到货情况办理付款手续，协调处理合同执行中的各项事务。说明：原有的物资部工作职责，只强调了工作责任，没有说明最终成果责任，故我们特别加入了有关质量、工期、采购成本和供应商认证方面的最终成果责任的规定。4. 策划中心l 捕捉和评估商业机会，研究竞争对手的策略，调查消费者行为，建立竞争对手档案。l 对项目的选址、市场定位和成功负责。l 客观地编制项目可行性分析报告。l 提出项目的营销策划方案并组织实施。l 指导和支持销售工作。97、l 协助设计部门工作。说明：项目的前期策划工作很重要，是决定项目成败的关键，但在集团目前的规模下，项目的策划还不足以构成一项经常性的工作。为了使策划工作与设计和销售更紧密的结合，可以考虑将策划中心的职能一分为二，一部分并入设计开发部，另一部分并入销售部。5. 销售部l 熟悉房地产市场，熟悉竞争对手情况，熟悉潜在客户消费行为，建立竞争对手档案和客户档案，l 对公司开发的楼盘进行营销策划，编写营销策划报告，编制销售预算，负责组织广告和促销活动，对促销的投入产出效果负责。l 对公司开发的楼盘按既定销售计划销售，对按计划完成楼盘销售负责。l 收集市场及客户反馈信息，跟踪售后服务工作，对销售全过程进行控98、制，定期提交销售情况报表及调整销售方案建议书，对销售调整方案的实施效果负责。l 组织房地产展销会的一系列准备工作和参展工作，对参展效果负责。l 负责销售管理工作，主要包括： 公司开发楼盘的销控管理； 在人力资源部指导下，具体负责销售人员的招聘、培训及上岗； 销售价格、付款方式的建议和制订； 销售折扣管理； 销售人员管理；l 在代理公司承担楼盘销售时，与代理公司协商及制订销售策略、方案和计划，配合及督促代理公司做好楼盘销售工作，对代理销售效果负责。说明：在原销售部职责规定中，只规定了工作职责，没有规定成果责任，我们对后者作了重要补充。此外，还特别加入了对促销的投入产出效果负责等职责规定，从而在一99、定程度上体现了销售部门对销售费用支出的责任。6. 客户服务部l 代表公司为公司所有的客户和准客户提供满意的服务。l 受理客户的咨询和投诉，跟踪投诉的处理过程和处理结果，确保投诉问题的圆满答复和解决。l 帮助客户办理公司承诺的所有事项，如房产证、蓝印户口等。l 负责房屋买卖合同的签署、审核和客户合同档案管理。l 负责按公司规定为客户办理调楼、抵楼、退楼等手续。l 负责按合同和公司规定为符合条件的客户办理入伙手续。l 督促客户履行合同，确保公司应收款的及时到位。l 负责定期向公司领导提交应收款计划，对应收款计划的完成负责。l 协助客户与公司相关部门沟通，并督促相关部门及时完成客户所需事宜。l 及时100、提供客户动态，确保公司领导能够及时掌握客户动态，作出决策。l 会同销售部、物业管理公司为客户提供售后服务，及组织客户举办有益的游乐活动。l 负责组建和开展“某客户会”活动，维护和保持公司的客户资源。说明：应当说原有的客户服务部的工作职责是写得是很到位的。不过我们认为，随着某的销售逐步从代理转为直销，可以考虑将客户服务部与销售部合并，作为销售部下属的一个单位，这样有利于强化销售的最终成果责任，减少两个部门之间的协调工作，以及加强销售部门对销售全过程的控制。7. 预结算部l 负责工程建设的造价确定与成本控制，对工程实际造价负最终责任。l 负责工程建设前期投资估算、建设项目投资可行性分析。l 负责建101、设工程建安费用的估算、预算、结（决）算，控制建安费用不突破预算。l 负责施工图预算书的编制。l 负责审核乙方施工预算外签证。l 负责审核乙方工程进度量。l 负责货款、工程进度款的审查与支付。l 负责甲供材料、设备的用量和价格的控制。l 负责招标项目的标底制定。l 负责结算工程项目建安成本的分析。l 负责建立工程成本分析数据库。说明：预决算部的职责是非常重要的，必须赋予它足够的职权有效地行使这些职责。8. 融资部l 开展承兑汇票、信用证及住房贷款业务，跟进按揭活动全过程，确保按揭及时到账。l 定期编制公司资金计划表（现金流量预算），确保实现当期计划目标，不断提高公司的资金计划水平。l 与各商业银102、行建立长期和良好的合作关系，开拓多样化的融资渠道。l 保障公司突发性资金需求的满足。l 想方设法降低可比融资成本。l 及时协调和配合相关部门，保证企业融资和销售活动的顺利进行。l 制订并监督执行融资部各项管理制度、程序和责任体系，不断提高融资人员的职业化水平和素质。l 建立和维护高效的融资档案信息系统。l 广泛学习、了解国家的宏观经济政策和金融法规，把握和预测经济趋势，及时提交分析报告，供决策层参考。说明：虽然保障公司突发性资金需求的责任应当是融资部义不容辞的责任，但融资部不是救火部。因此，不断提高公司的资金计划水平是融资部长期的任务，也是集团摆脱被动局面，实现可持续发展的标志。9. 财务部l103、 进行会计核算，按时提供会计报表。l 制订健全有效的财务制度并严格执行。l 编制和执行经营和资金的预算，动态跟踪执行情况，分析原因，提出建议，控制费用支出，确保公司预算的全面实现。l 准确及时地核算项目成本。l 积极开展税务公关活动，为公司合法节税服务。l 收集、综合、分析和报告公司资债、成本、费用的会计信息。l 协助公司经营决策者决策、计划、控制和评价部门业绩。l 通过培训、引进、考评等方式不断提高公司财务队伍的素质。说明：公司全面预算的编制和控制，以及项目成本核算一直是某管理上的一个薄弱环节，而它对公司效益的影响又极为关键，因此，有必要在财务部职责中特别明确强调。10. 审计部l 定期检查104、集团及下属企业财务状况和财务成果的真实性、准确性、合法性，分析经营管理活动存在的薄弱环节，提出改进意见和措施。l 对集团及下属企业部门经理以上人员进行离任审计以及涉嫌违规事务的审计。l 对集团和下属企业指定事项的事前、事中、事后监查审计。l 检查和评价集团内部控制系统的健全性、有效性，促进各个经营管理环节严密、有条不紊的运行。l 执行总裁交办的其他任务。说明：原审计部职责中已经包括了管理审计的内容，已很全面。11. 法律部l 接待业主投诉，解决与业主之间的纠纷。l 解答法律咨询，为公司的经营决策提供法律依据和法律建议。l 草拟、审查、修改公司合同及其它法律文书。l 参加谈判工作，协助公司通过谈105、判实现其目的。l 代理参加调解、仲裁和诉讼活动，根据实际情况，在调解、仲裁和诉讼几种方式中，为公司选择最适当的方式来解决纠纷。l 其他非诉讼法律事务。12. 人力资源部l 根据公司发展战略和目标，制订公司人力资源规划。l 制订定岗定编计划，控制各类人员的合理比例，压缩非生产人员比例。l 制订及实施招聘计划，对新员工证件和工作经历的真实性负责。l 负责部门和员工的绩效考核，不断完善考核体系，保证考核的公正性。l 工资和薪酬管理。l 公司福利基金管理。l 制订和实施公司年度员工培训计划，确保培训达到预期效果。l 负责劳动年审及劳动合同的签订。说明：将人力资源管理职能从原办公室中分离出来单独设部，是106、这次组织结构调整方案的一个重大改变，目的是加强公司的人力资源管理，特别是为公司绩效考核体系设立一个最终的执行部门。13. 办公室l 处理总裁秘书事务。l 处理公司行政事务。l 处理公司公关接待事务。l 公司信息管理。l ISO9000等新管理体系的推进。l “某报”的编辑和发行。以上我们详细讨论了基于核心业务流程的新的组织结构的特点，以及关于部门职责的补充规定，接下来的任务是建立绩效考核体系。在具体说明考核什么和怎么考核之前，有必要先给出一个考核体系的框架，这个框架由两个部分组成：一体化项目管理开发模型和项目经理制。8. 一体化项目开发管理模型我们在前面描述过的集团核心业务流程体系，比较清晰地107、给出了各部门在项目开发流程各个阶段中的任务，在此基础上，可以建立集团的项目开发管理模型，它们是：1. 一体化项目开发管理模型2. 团队式项目运作模型3. 项目异步开发模型8.1. 一体化项目开发管理模型一体化项目开发管理模型最初是从大型研究与开发项目的管理中发展起来的，它使得大型开发项目这种具有一次性和高风险性的活动，成为一种可以管理和可以考核的过程。其基本做法是，把一个大型项目的开发过程划分为几个典型阶段，在每个阶段结束的时点上设立决策控制点DCP( Decision control Point )，又称为里程碑，事先规定一系列的质量、进度和成本等指标，然后据此对项目进展情况作出评价，以及对108、项目成功的可能性进行评估，以决定是上马（或继续进行），还是下马，或是适当调整项目进展的方向。一体化项目开发管理模型同时具体规定了企业各个部门参与项目开发各阶段的任务和责任，这些任务和责任的完成情况也纳入决策控制点的考核内容。目前，这套一体化项目开发管理模型已经形成完整的体系，被美国数百家大企业广为采用，效果显著，这些大公司的GDP占美国国内生产总值的25%以上。对研究与开发项目的一体化开发管理模型作适当修改，就完全适用于集团的房地产开发项目管理。下面就是在集团核心流程体系基础上建立的房地产项目开发管理模型。一体化项目开发管理模型责任部门策划立项设计报批 施工管理竣工验收入伙扫尾基础施工主体施工109、 装饰策划中心设计开发部工程部预决算部招标小组物资部销售部客户服务部融资部财务部法律部 DCP1 DCP2 DCP3 DCP4各阶段决策控制点的评估要点应在编制项目计划时事先确定下来。根据集团房地产项目的特点，我们建议可以从以下几个方面进行评估：1. 顾客。项目选址、定位、质量、价格的竞争力和顾客满意度2. 创新。概念、设计、工艺、管理的创新和不断改进3. 速度。工期、销售、回款、资金的周期和周转率4. 财务。预算、投资、成本、期间费用的控制和收益率下表是我们建议的项目各阶段决策控制点的评估要点。房地产项目开发流程评估模型 开发阶段 评估要素 顾客 创新 速度 财务策划立项DCP1l 选址l 110、市场定位l 消费需求潮流l 业主意向l 政治经济趋势l 风险l 机会评估l 概念的新颖性l 项目特色l 是否认真比较了不同方案l 新工艺、新材料的采用率l 项目立项时机l 建设工期估计l 开始销售的时间l 单位面积造价l 价格竞争力l 投资收益率l 收入支出预测计划l 现金流量预测计划l 投资规模和现有财力l 风险评估设计报批DCP2l 设计是否符合定位要求l 设计质量评审l 业主反馈意见分析l 户型是否合理l 建筑面积利用率l 设计是否符合工程要求l 设计进度是否拖延l 报批时间能否缩短l 施工进度计划评审l 设计造价是否符合预算l 工程预算审核l 竞标资料审核l 资金计划审核施工管理DCP111、3l 销售情况评估l 施工质量评审l 客户投诉处理和分析l 客户档案管理评价l 促销策略创新l 销售代理管理l 工程量（月）进度评审l 设计变更评审l 供应及时性l 竣工验收准备工作评审l 按期入伙评估l 工程决算l 项目成本核算l 促销投入与效果评审l 货款回收评审入伙扫尾DCP4l 客户满意度调查l 项目销售总结l 员工合理化建议评奖l 项目施工管理总结l 项目总决算l 项目财务总结上述决策控制点评估指标，落实到具体部门，就成为部门绩效考核依据。8.2. 团队式项目运作模型房地产项目的开发过程涉及企业的各个部门，这中间发生大量的协调与配合问题。传统的方式是依靠企业的少数高层领导来协调各部门112、的运作，这种管理方式的缺点是，少数高层领导的负担过重，忙于日常事务。而部门经理则唯上级马首是瞻，问题推给下边，责任交给上边，没有把他们的主动性和创造性真正发挥出来。这倒不是因为部门经理不愿意负责，而是管理体制本身使他们无法独立履行职责。团队式的项目运作方式成为近年来日益流行的运作方式。该方式强调管理重心下移，充分授权。由团队领导负责日常工作的部门间协调，而主管的高层领导只负责例外事件的协调。团队的组成根据项目开发不同阶段的需要，一般包括工程、设计、采购、销售、服务和财务部门的代表，团队领导由项目各阶段的主要负责部门成员担当。以下是我们建议的一个简化的团队式项目运作模型，根据集团目前的规模和人员113、情况，重点抓好工程项目经理制是当务之急。我们还要在下面专门讨论项目经理制的运作。团队式项目运作模型责任部门策划立项设计报批 施工管理竣工验收入伙扫尾基础施工主体施工 装饰策划中心设计开发部财务 工程部工程项目经理预决算部客服招标小组设计物资部物资销售部客户服务部融资部财务部法律部8.3. 项目异步开发模型项目拖期给集团、也是给所有的房地产商，造成的损失是最大的。它会导致信誉扫地、销售不畅、回款受阻，降价损失、业主退房、赔偿纠纷、诉讼不断、市场风险加大和员工人心浮动，等等的连锁反应。因此，项目拖期是应当极力避免的。那么项目为什么会拖期呢？最直接的原因是资金短缺，由于不能按时支付施工单位工程款或是114、拖欠甲供材料货款等原因而造成被迫停工。所以，房地产公司的管理，核心是确保工期，关键是收支动态平衡。我们在前面曾经提出集团存在的一个奇怪现象：为什么楼盘实现了90%的销售率，而资金上还感到捉襟见肘？虽然因保密原因，我们没有被获准查阅集团的财务报表，但我们的初步判断是，战线过长，资金计划安排不当是造成资金紧张的主要原因。集团的房地产项目都是靠自有资金滚动发展的，银行贷款余额不高，且都是短期资金，指望获得银行大宗贷款不太可能。目前深圳市房地产业已经开始进入低利时期，过去那种高利润率、高销售率、高现金流量，顾客排队购房的时代已经一去不复返了。但是房地产企业大多还固守着过去的经营模式，这是他们纷纷陷入困115、境的一个直接原因。大多数房地产商面临的困境都是一样的，他们解决问题的思路和方式也都是一样的，从而，他们的命运很可能也都是一样的。集团必须摆脱这种模式。正常情况下，房地产项目在楼裙起到5层后开始预售，这时，通过业主首付款和按揭款到账开始发生现金流入，这种现金流入一般是均匀的，一直持续到销售率达到90%（如果项目策划是成功的话）。换句话说，在楼裙起到5层之前，项目是没有现金流入、只有现金流出的。这段时期最大、最集中的现金支出是缴纳土地使用费，其余像设计、报批报建，以及日常发生的期间费用支出也需要大量现金。据财务部门反映，公司仅每年的期间费用支出（包括管理费用，销售费用，财务费用，营业外支出等）已接116、近5000万元。对于一个人数只有一百多人，年销售额在4亿元左右的公司来说，这真是一笔沉重的负担。因此，可以粗略的估计出，在项目从启动、设计报批，到楼裙起到5层的近一年时间里，每个项目的平均现金支出约为1亿元左右，而在此期间无任何现金流入。所以，这段时期资金是很紧张的，只有靠其他项目的现金流入来支撑。而其他项目只有在开始预售后才有现金流入，才可能支援别的项目的运作。也就是说，就某目前依靠自有资金运作的现状，在一个项目开始预售之前启动另一个项目是不具备资金条件的，只会加剧资金的短缺，使公司全线陷于被动。于是我们就可以解释为什么会发生项目拖期问题，项目拖期的根本原因是公司在超实力运作。概括一下我们刚117、刚分析得到的结论，把它表述为一个经验规则，这就是：当前一个项目没有进入预售阶段时，另一个项目不具备启动的资金条件；当前一个项目的预售回款未能付清前期施工款时，另一个项目不具备开工条件。把这个经验规则描述成一种模式，就是下图所示的项目异步开发模型。项目异步开发模型 项目A 设计报批 施工管理验收入伙基础主体装饰 项目B 设计报批 施工管理验收入伙基础主体装饰 项目C 设计报批 施工管理验收入伙基础主体装饰以上的项目开发模型只是个概念模型，实际运作中还需要通过项目工程进度计划和资金计划全面落实。老子中讲：“企而不立，跨而不行。”意思是踮起脚来反而站不住，步子跨得太大了，反而走不成路。因此，缩短战线118、，量力而行，集中资源，速战速决，应当是集团项目开发的基本战略。没有项目合理的异步开发节奏控制，没有严密的项目工程进度计划和资金计划，就没有经营的主动权和稳健性；而没有经营的主动权和稳健性，任何绩效考核体系都是无法正常运作的。9. 项目经理责任制的进一步完善房地产企业的内部运作是一种项目流程型的管理模式，实行项目经理制是一种必然选择。集团从高尔夫三期开始实行项目经理制，公司与项目经理正式签订了“项目工程管理承包合同”，明确了双方的责权，并详细规定了奖惩办法。这是某从企业家型管理向职业化管理过渡的一个重要标志。尽管目前承包合同的各项条款尚在落实中，但它的意义是深远的。当然，项目经理制的推行不可能一119、蹴而就，试行过程中尚存在几个需进一步完善的问题。1. 项目的总协调人是谁？“项目工程管理承包合同”明确规定了甲方（公司）和乙方（项目经理）的责任和权利，但谁代表甲方协调项目运作中发生的各种跨部门问题？项目经理直接向谁报告？这在合同中没有明确说明。某原有的组织结构分工不合理，使这一问题显得十分突出。我们在调查中，项目经理就直截了当地提出这个问题。我们认为，新的组织结构方案可以较好的解决这个问题。由于在新组织结构中，工程、设计和物资部门统归工程副总裁领导协调，从而，工程副总裁就是项目的总协调人。凡工程副总裁可以协调的工作，应授权他来协调，只是那些超出他管理权限的问题，如资金问题，才提交总裁办公会解120、决。换言之，总裁办公会实行的是例外管理原则，这样也可以大大减轻黄总的日常工作负担。2. 项目组的构成要否增加相关部门的成员？ “项目工程管理合同”规定项目经理的责任主要是对三个关键成果负责：（1）项目工期，（2）项目工程建设单位成本，（3）工程质量。由于现阶段项目经理的职责和权限仅限于工程管理范围，故存在许多项目经理不可控的因素，特别是在确保工期方面，如影响最大的资金问题，相关部门的配合问题等，项目经理是左右不了的。明确指定项目总协调人，会大大改善协调问题，但并没有解决项目经理的协调权限问题，矛盾还是被上缴了。不适当扩大项目经理的权限，他就不能有效地履行责任，责权对等，这是管理的基本原则，我们121、设立项目经理，就是要让它承担起责任，权力不足，责任就会落空。因此，我们认为，项目组成员除现有的工程技术和管理人员外，可以考虑增加设计、物资和财务部门的人员。在试行阶段，这些成员可以是仍然隶属原部门，仍承担原部门的例常工作，但作为部门代表参加项目组的例会，代表部门直接配合项目组的工作。这样相当于扩大了项目经理的协调权限，进一步实现了管理重心的下移，有利于强化项目经理的责任。近年来，项目组（团队）这种组织形式在西方企业中非常流行，项目组成员通常包括多个来自相关部门的成员，这些成员有的是专职的、全部时间都在项目组工作；有的是兼职的，作为部门代表参与项目组工作，代表部门承担协作的责任。由于目前某的规模122、还小，部门分工又较细，硬性地将相关部门人员划到项目组内，显然不必要。所以我们建议，可以采取在项目组内增加部门代表的方式，这样既有利于有效授权，减少上层协调负担，强化项目经理责任；又有利于培育公司内部的协作文化。3. 项目生命周期全过程能否采用团队管理模式？目前，某在项目生命周期全过程的管理上采用的是职能管理模式。所谓职能管理模式，就是根据计划任务和目标的分解，明确每个职能部门在项目各阶段上的任务和责任，然后考核其计划目标完成情况。我们在下面将要提出的部门绩效考核体系，就是按现行的职能管理模式设计的。不过职能管理模式存在一些固有的缺陷，由于职能部门只承担专业职责，不承担全面责任，所以，在项目生命123、周期的各个阶段上，没有哪个部门对各个阶段的最终结果负全面责任，这个责任还在高层领导身上，没有委让下去，这是黄总为什么陷于日常协调事务的一个重要原因。另一方面，部门在履行职责时受到其他部门制约，某个部门工作拖期或失职，会影响到其他部门也完不成计划目标，从而使整个考核体系流于形式，这在客观上会助长部门之间互相推诿责任的现象。改变这种现象的一个有效途径是实行团队式管理，将相关职能封闭在团队中，考核团队的最终成果责任。目前业内已有企业对项目生命周期全过程实行团队式管理的，万科集团就是一个例子。万科实行的是大团队管理，项目总承包，项目团队中不但包括工程、设计、物资，还包括销售、财务和融资，是一种事业部运124、作方式。万科由于业务规模已超过20亿元，而且是跨地区经营，采用此种经营模式有其必然性。而目前某的经营规模还小，不具备实行大团队管理的条件，但可以考虑在项目生命周期主要阶段上采用阶段性团队管理模式，也就是按项目主流程的典型阶段建立工作团队。团队的核心是该阶段的第一责任部门，如在设计报批阶段是设计部门，在施工阶段是工程部门，在入伙扫尾阶段是销售或客户服务部门等。以此部门为主，由相关部门派出人员参与团队运作，这样有利于让各阶段的第一责任部门承担起该阶段的全部最终成果责任。这种管理模式称为“周期管理” (Cycle Time Management )，是韩国 LG公司首创的。周期管理模式的示意图如下图125、所示。团队式运作模式，对于集团这样的房地产公司来说，代表了管理模式改革的大方向，某已经在施工管理实行项目经理制上迈出了第一步，今后应当沿着这个方向继续探索下去，最终形成以速度为核心、以团队为基础的某管理模式。团队式项目运作模型责任部门策划立项设计报批 施工管理竣工验收入伙扫尾基础施工主体施工 装饰策划中心设计开发部财务 工程部工程项目经理预决算部客服招标小组设计物资部物资销售部客户服务部融资部财务部法律部10. 部门关键绩效 ( KPI )指标部门关键绩效指标( KPI )设计的指导思想是：以速度为龙头，以资金为中心，以计划为准绳，以服务为保证。就是说，首先，在质量、速度、成本、信誉、服务这些126、成功的关键要素中，抓住速度这个龙头，牵一发而动全身；其次，在企业运作中抓住资金平衡这个中心，国家是无粮不稳，企业是无薪不稳，无钱不稳；再有，企业的各项工作都应当纳入一个统一的计划预算体系，按计划完成就是最好的表现；最后，在部门之间强调主动配合，主动承担责任，主动为他部门和他人作贡献。显然，部门绩效考核体系应当围绕企业的成功关键因素来建立，围绕计划预算的全面实现来建立。关键绩效考核体系的目标实际上是要建立确保计划全面完成的机制，而目前某管理中最缺的是公司级计划预算体系。那么集团公司级的计划预算体系都包括那些计划呢？它应当由哪个部门负责制定呢？这是在建立关键绩效考核体系之前首先必须明确的事情。 项127、目规划集团的计划预算体系如下：集团计划预算体系 工程计划 资本支出计划 物资采购计划甲供材料库存计划 销售计划 回款计划 销售费用预算 管理费用预算 财务费用预算营业外支出预算 预计损益表预计现金流量表预计资产负债表 融资计划上述全面计划与预算体系的运作程序是：项目规划由策划中心起草方案，报总裁办公会议审议通过，它是年度计划预算的输入；在此基础上由预决算部会同工程部编制项目工程计划，包括分包计划、甲供材料库存计划和物资采购计划；然后由销售部和客户服务部根据工程计划编制销售计划和回款计划；财务部在上述计划基础上并考虑资本支出计划编制出年度预算，最终形成三个预计财务报表。其中现金流量的缺口，要靠融128、资计划补充。如果融资计划超过实际可能性，要反过来修改项目规划，重新安排项目开工节奏；如果利润或收入预算不能达到目标，也要返回去重新修订工程计划、物资采购计划和各项费用预算，直到实现平衡；资本支出预算也要在需要和可能之间进行权衡，这就是整个年度计划预算的编制逻辑。年度计划和预算一旦确定和实施，就具有权威性。最有可能给整个预算体系造成冲击的是销售和回款不能按计划实现，而这两项计划的实现，除销售部和客户服务部干部员工的主观努力外，工程确保不拖期和不出质量问题也是个关键影响因素，而工程拖期的原因又多是由于资金供不上，因此，整个计划预算体系中各项计划是互相制约、互为前提的。这也是我们为什么特别强调确保计129、划实现是部门最重要的绩效，以及合理安排项目节奏是稳定全局的关键的原因。从上述年度计划和预算体系来看，承担计划和预算编制主要责任的部门是财务部，从而，控制计划和预算全面完成的部门也应当是财务部，因为计划和控制是一个问题的两个方面，二者必须结合在一起。这也是我们为什么在开始就强调以速度为龙头，以资金为中心的内在含义。速度是计划的核心，节奏失调，计划全乱；资金是运作的血液，资金供不上，企业运作就得停下来。看来，企业绩效考核体系的推行要求强化财务部的作用，对此，我们在下面讨论考核程序时还要专门论述。我们建议，集团新的部门关键绩效指标考核体系均按照四个关键要素设立，它们是：速度、质量、成本和服务，每个要130、素包含一二个关键绩效指标，每个指标均符合S.M.A.R.T. 要求，即：l 具体的 ( Specific )l 可衡量的 ( Measurable )l 可达到的 ( Attainable )l 与战略相关的 ( Relevant )l 有时间限制的 ( Time-based )从而使整个体系具有一种全局的导向性和内在的一致性。以下是我们建议的部门关键绩效考核指标体系。部门关键绩效指标( KPI) 部门 关键绩效指标 KPI 说明设计部速度1. 设计计划及时完成率2. 报批报建计划及时完成率质量3. 设计差错率成本3. 设计可比成本降低率4. 设计更改损失降低率按单位面积造价中设计成本所占比率131、计算设计可比成本降低率服务5. 工程服务满意度工程部速度1. 工程进度计划及时全面完成率质量1. 工程质量达标创优率2. 现场管理达标率为各个项目质量等级评分加权和为各项目现场管理水平评分加权和成本4. 工程单位面积造价节约率服务5. 安全事故下降率物资部速度1. 物资采购及时到货率按采购批次计算质量2. 采购物资质量合格率按采购批次计算成本3. 可比采购成本降低率与物资市场平均价格比较服务4. 内部服务满意度内部服务包括配合招标小组工作，协助进行货物验收、入库等项目经理速度1. 工程进度计划及时完成率质量2. 工程质量达标创优等级3. 现场管理“5S”水平根据“5S”标准，指定评价等级成本3132、. 工程单位面积造价节约率服务5. 安全事故下降率销售部速度1. 销售计划及时完成率质量2. 销售合同完满率按存在问题的销售合同占全部合同数的比例计算成本3. 销售费用率下降率4. 促销投入产出率销售费用率为销售费用占销售收入的比率促销投入与促销期间比平常增加的销售收入之比服务5. 内部服务满意率客户服务部速度1. 应收款回收计划及时完成率质量2. 客户服务满意度用计划期客户投诉次数下降率衡量成本3. 公司损失降低额为公司减少或挽回的损失额服务4. 内部服务满意度融资部速度1. 资金计划及时完成率2. 按揭平均到账周期质量3. 融资多样化程度多样化融资额占总融资额比例成本4. 可比融资成本降低133、率服务5. 突发性资金需求满足率预结算部速度1. 平均审核周期2. 项目预算和结算提交及时性应根据不同业务类型分别制定出标准质量3. 审核差错率包括误审、漏审、成本4. 工程单位造价超出率工程部对单位造价的控制重点是节约，预结算部的控制重点是不突破预算服务5. 内部服务满意度策划中心速度1. 机会评估报告提交及时性质量2. 项目成功率项目策划方案目标实现程度成本3. 促销投入产出率与销售部该指标相同，谁承担此指标取决于职责的归属服务4. 内部服务满意度法律部速度1. 纠纷解决及时性质量2. 合同差错率3. 纠纷解决圆满性由于误审、漏审存在的合同差错成本4. 为公司减少损失额服务5. 内部法律服134、务满意度财务部速度1. 财务报表提交及时性2. 项目成本核算及时性质量3. 预算实现偏差率4. 财务及成本数据准确性成本5. 合法节税额6. 期间费用率降低率服务7. 制度执行严格性8. 内部财务服务满意度审计部速度1. 审计及时性有效性质量2. 内部控制系统健全性成本3. 违规损失额下降率部门经理以上人员违规违纪给公司造成的损失额服务4. 内部审计服务满意度人力资源部速度1. 绩效考核结果发布及时性2. 全员劳动生产率提高率以人均销售收入衡量劳动生产率质量3. 考核结果公正性4. 员工满意度提高率成本5. 人工成本率降低率人工成本率为工资总额占销售收入比率服务6. 培训效果满意度办公室速度1135、. 行政事务处理及时性2. 突发事件处理主动性质量3. 事务处理程序和制度健全性 成本4. 行政管理费用率降低率行政管理费与销售收入的比例服务5. 内部服务满意度有了关键绩效指标考核体系，不等于考核就可以自动施行，还必须有考核程序的保证。11. 集团部门绩效考核程序要使绩效考核产生预期的效果，需要将两个缺一不可、相得益彰的环节结合在一起，一是“考核什么”，即考核内容和考核指标；二是“怎么考核”，即考核程序和奖惩办法。实践表明，考核程序的公正性是考核结果公正性的保证。所以，制定公正的考核程序，是建立集团绩效考核体系的重要组成部分。什么样的考核程序才是公正的？我们认为，公正的考核程序至少包含五个方136、面的含义。第一，它应当建立在部门主管主动承诺的基础上，说到做到，这是基本的公正原则；第二，这种承诺是部门经过努力可以达到的，也就是说，部门是根据其担负的职责和拥有的权限对企业目标和计划任务做出承诺的；第三，应当由一个相对客观的机构对部门的绩效做出评价，所谓相对客观的机构，即它的经营业务职责应当尽可能的少，与其他部门之间相互依赖的业务联系应当尽可能的少，这样就可以在很大程度上避免该机构既作为考核者，又作为被考核者的双重角色的困境；第四，考核标准、考核过程和考核结果对被考核者是公开的，允许被考核者申诉；第五，应当由企业家本人而不是委员会对考核结果做出最终的评价和修正，也就是说，要由以追求企业成就为137、第一需要的人、由企业一旦失败损失最大的人来确保最终考核结果的公正性。按照上述原则，我们认为人力资源部是担当考核责任的最适当的部门。这也是我们为什么建议将人力资源管理职能从办公室中分离出来的原因。下面是我们建议的部门绩效考核程序。部门绩效考核程序总裁 批准目标任务书 批准考核结果战略方针总裁办公会人力资源部职能部门任务实施 述职报告激励部门职责 目标任务书 工程计划 财务预算 资金计划部门述职报酬方案部门KPI 任务书提交任务书备案中心任务目标修正 考核意见关于部门绩效考核程序的说明：战略方针：集团战略方针是考核最终要达到的目标，也是确定每个阶段中心任务的前提条件。中心任务：总裁和总裁办公会确定138、每个阶段的中心任务，这是制定阶段性计划和部门关键绩效指标(KPI)的基础。计划与预算：部门绩效考核体系的直接目标是要建立确保计划和预算全面实现的机制。集团每个阶段的中心任务必须体现在计划和预算中。工程部、预决算部、销售部、融资部和财务部是承担计划制定任务的主要责任部门。部门职责：部门根据自身的职责承担计划和预算规定的任务。另一方面，计划和预算目标及任务是通过部门职责规定落实到部门的。目标任务书：部门根据公司计划和预算要求制定自身的计划，并填写目标任务书，目标任务书是部门对公司计划做出的承诺。任务书提交：部门将目标任务书提交人力资源部，经人力资源部初审后提交总裁批准，然后备案、下达。对于目标任务139、书所做承诺达不到公司要求的，人力资源部有权要求该部门修改后重新提交，直到满足要求时为止。任务实施：考核期开始时，各部门根据自己做出的承诺开展工作。部门述职报告：考核期结束时，各部门对计划和预算完成情况进行总结，对照目标任务书进行自检和自我评价，形成书面的述职报告，提交人力资源部。人力资源部考核意见：人力资源部考察各部门计划和预算的实际完成情况，对照部门目标任务书评估述职报告，并对部门关键绩效指标(KPI)成绩打分，然后提出书面考核意见。部门述职：部门主管向总裁办公会述职，同时人力资源部宣布考核意见。部门可当场提出申诉。考核结果：由总裁决定最后的考核结果。报酬方案：人力资源部根据考核结果和奖励政140、策，兑现部门报酬方案，对部门进行激励。考核结果必须与分配挂钩，一方面这可以为工资、晋级和年终奖金分配提供依据，另一方面，有助于合理地拉开分配差距，奖勤罚懒，调动部门的积极性。考核只有与分配挂钩，才构成一个完整的管理控制闭环。而管理只有形成闭环，才能实现目标。目标修订：总裁根据公司计划和预算完成情况，以及环境变化等因素，对下一阶段目标进行修订，作为计划和预算修订的依据。 至此，完成一个考核循环。同样重要的是，考核结果也为部门调整工作安排和改进工作方法提供了依据，这也是一个闭环控制。经过几个周期的调整，部门的工作目标就会越来越“聚焦”在公司的战略上来。上述考核程序要形成两个关键的考核文件，即：目标141、任务书和述职报告。我们将在下面给出这两个文件的建议格式。以上是我们对集团业务流程、组织结构和绩效考核体系改革方案的设计，这个体系的实际推行，还需要结合集团的实际在细节上做进一步的完善。设计一个绩效考核体系并不是最难的，难的是落实和持之以恒。目标任务书（样表）编号：部门：考核期：制表人： 公司下达目标和任务 序号 任务 目标 部门关键绩效指标 KPI 要素 KPI指标 上期水平 本期目标速度质量成本服务 部门目标任务承诺 部门任务 主要措施 计划目标述职报告（样表）编号：部门：考核期：制表人： 公司期初下达目标和任务 序号 任务 目标 部门关键绩效指标 KPI完成情况 要素 KPI指标 本期目标142、 完成情况速度质量成本服务 部门承诺的目标任务完成情况 部门承诺目标和任务 实际完成情况第三部分集团职位族分类与典型职位系列职位说明书 依据集团与人大专家组所签订的项目合作协议书的有关界定，人大专家组经过调查分析和论证，特向集团提交职位族分类与典型职位系列职位说明书，请公司领导及有关部门审查后，在公司组织实施。12. 有关说明12.1. 职位族的概念 是按照职能的相近性、任职资格的同质性和对公司目标贡献方式的相似性划分的工作角色系列。 职位族划分是现代人力资源管理的一种新的工具，它为职位说明、职位分类和职位分级提供了一种新的思路和方法。12.2. 职位族与人力资源管理l 建立职位的分类和等级架143、构，明确不同职类对公司目标的贡献度；l 通过对各职位族职位责任、任职资格、关键绩效要素和经验的描述，为强调各级各类集团职位的职位说明书提供指南；l 为报酬的体系的设计和报酬的确定提供依据；l 为关键绩效指标（KPI）的分解、落实和考核评价提供依据；l 为职务轮换、人力资源规划及员工职业生涯设计提供依据。12.3. 职位评估 职位评估是按照某种规范的程序和一定的尺度，通过将各项职位进行比较，进而确定各职位在公司组织中的相对价值，对各职位进行合理且公正的定级制度。 职位评估是一个流程，其输入的是职位信息和某种方法，然后作出某种判断，最后输出的是某种职位大小的结果。12.3.1 职位评估所基于的共同144、要素：l 从事该职位者为履行应负责任而必须具备的适当的技术和经验，它表现为投入专门知识，产出应负责任的投入产出关系； l 从事该职位者未来利用知识取得的最终结果，即必须处理并解决的问题。12.3.2 决定职位大小的要素：l 知识：指可接受的标准职位业绩所需的各类知识、技能与经验的总和，其中包括技术知识、管理范围和人际关系技巧。l 解决问题：职位中为分析、评估、产生、推论、达成和取得结论所需的“自发”的思考，其中包括思考的自由和思考的挑战。l 应负责任：指对行动及该行动的结果应承担的责任，及对职位的最终结果所测定的效果，其中包括采取行动的自由，投入的性质和有重大影响的领域。 其内在关系如下图所示145、： 知能 解决问题 应负责任 技术、专业 管理 思考的自由 采取行动的自由 人际关系 思考的挑战 影响的范围和程度13. 职位族分类 依照职位评估的基本理念和基本方法，结合公司经营发展战略、人力资源政策定位、组织机构设置、业务流程以及现行的职位状况，我们对集团的职位族进行了分类。 在职位族划分过程中，我们对任何职位都不带有偏见和歧视，唯一遵循的是下列原则：l 功能的相近性；l 任职资格的同质性；l 对公司目标贡献方式的相似性。根据集团的实际情况，我们划分了管理族、工程族、专业族和行政族共四个职位族。 各职位族包括的职务或岗位范围为： 管理族：公司领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管，分支146、公司领导； 工程族：土建、电气、给排水等专业工程师，项目报批主管、项目设计主管、预（决）算、物资采购等人员； 专业族：区分为策划、财务、律师、销售、融资、客户服务和审计等八类。具体包括策划、销售、审计、律师、成本核算、资金管理、资债管理、成本费用、税务、出纳、电算化、合同、催款、服务、办证、市场调查分析、按揭、贷款、综合服务等人员； 行政族：区分为行政、事务和作业三类。具体包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等人员。 公司的职务族类别的基本框架如下表：职位级管理族工程族专业族行政族VIII副总经理VII总经理助理/总监VI部门经理/项目经理工程五级V工程四147、级专业四级IV工程三级专业三级III工程二级专业二级行政三级II工程一级专业一级行政二级I行政一级14. 职位评估 职位评估是按照某种规范的程序和一定的尺度，通过将各项职位进行比较，进而确定各职位在公司组织中的相对价值，对各职位进行合理且公正的定级制度。 职位评估是一个流程，其输入的是职位信息和某种方法，然后作出某种判断，最后输出的是某种职位大小的结果。需要说明的是，公司下属的分公司的职位族划分和职位等级划分可以直接套入到上列结果。15. 典型职位系列职位说明书 当确定了职位族和职位族的等级后，对典型职位系列编制职位说明书。 职位说明书不同于一般的职务或岗位说明书，它所确定的是某一职位的价值、148、主要职责、所需能力及关键的成功要素等。 通过职位说明书，可以明晰职位的职责，为公司的人力资源规划提供基础性文件，同时也便于从事各职位的员工明确工作任务和公司的级别要求，为其指出工作的能力方向，从而提高公司的整体业绩。以下为集团各典型职位系列职位说明书:表1 管理族： 副总经理职责概要： 在职者全权对所分管的商业活动负责，其职权来自于公司总经理的授权。 其职责是否正确行使，直接关系到公司长期战略目标的实现。他们为下属的部门经理提供全面的指导。主要任务：1领导和指导公司的经营管理活动，保证公司战略、计划、政策、方针的正确贯彻。2参与公司的重大决策，为经营决策提供必要的信息和建议。3开发和管理公司重149、要的和长期的外部关系，如客户、供应商、政府、合作伙伴等。4保证相关部门之间保持良好的沟通和合作关系。5领导或负责一些重要的或战略性的商业计划。关键的成功要素：1对所需资源的开发、调配与控制。2所负责领域经营计划的制定、组织实施与监控。3对直接下属的绩效的考核评价。4对直接下属的培训、指导和约束。5与公司外部合作者的关系。6对公司战略发展所做的贡献。知能和资格要求： 相关专业本科或本科以上学位，有五年或更长的相关工作经验，而且其中至少两年是在高级管理层。所需要的能力： 对公司整体经营战略、目标与计划具有全面把握能力。对所负责部门的业务流程具有综合把握能力。具有很高的判断能力、计划能力、指导能力和150、协调能力。 表2管理族：总经理助理/总监职责概要： 该职位是专门为适应个人的特殊能力或潜能而设置的。他们经总经理授权，负责公司业务流程中某一部门的管理工作，并对总经理负责。他们被分派负责指定的职责，以熟悉公司的主要业务内容。公司希望借助这种形式，促进其更快地成长。主要任务：1承担各种不同的且不断加大的与职责相符的任务，并达到预期的目标。2主动地为公司的战略发展和内部创新作贡献。3与公司的高层领导建立起密切合作的有效联系。4对外维护公司的整体形象和信誉。5培训指导和激励下属。关键的成功要素：1变革、创新能力和责任意识。2在不同部门或上下级之间的协调和沟通。3对上级高质量的建议与信息反馈。4对下属151、的指导、培训、评价、激励和督导。5与外部合作者的交涉。知能和资格要求： 大学及以上学历，具有一定的专业背景，23年的管理经验。所需能力： 对公司的经营管理战略、目标和理念具有较深入的理解能力；对所负责部门的业务流程具有较全面的把握能力；具有较好的计划能力、指导能力、判断力和协调能力。表3 管理族：部门经理/项目经理职责概要： 全权对所负责的部门或项目组的商业活动负责。依照公司的经营管理理念和战略目标指引，有创造性地解决所负责部门或项目组的业务发展和内部管理问题，对下属进行有效的管理和监督。主要任务：1保证本部门或项目组经营管理目标的充分实现。2制定既有挑战性又切实可行的计划。3依照内部计划开发152、利用和配置资源。4保证责任范围内业务流程的畅通，并为公司业务流程的畅通与相关部门进行合作和协调。5代表公司与相关外部合作者进行交涉。6内部的干部培养，建立良好的工作氛围。关键的成功要素：1对资源的开发、调配和控制能力。2业务与内部管理的创新。3对上级提出有效的建议和信息反馈。4对下属的指导、培养、评价、激励和约束。5与外部合作者的合作。知能和资格要求： 大学及以上学历，具有相关专业工作经验，从事基层管理一年以上。所需能力： 能够较全面地理解公司的经营管理理念、方针、政策和计划。精通所负责部门的业务流程，确定出本部门的业务计划，对下属作出正确的指导、评价和激励。 表4 工程族：工程五级职责概要153、： 以自己的专业技术经验贡献于公司的整体目标的实现。参与公司的战略性目标和计划的制定，通过专业技术指导保证工程项目的质量，降低工程成本和工程的按期完成。对内部合作者及下属进行有效的专业技术指导。主要任务：1主持或参与工程项目计划的制定、组织和实施。2协调和统一工程项目的进度。3为上级和公司高层领导提供专业技术知识的帮助。4确定工程项目的技术标准和技术规范。5把握本领域工程技术的最新进展和发展方向。6代表公司与外部合作者进行专业领域的沟通与协作。关键的成功要素：1根据时间、成本和质量完成所负责的工程项目。2提出建议和信息的时效性和质量。3创新意识和探索精神。4对工程项目的指导和把握。知能和资格要154、求： 大学及以上学历，有综合的专业技术知识，有四年以上的专业工作经验。所需能力： 全面地把握公司的经营管理理念、目标和计划，能够全面地参与公司的经营决策，对工程项目开发流程具有全面把握能力，并对所负责的工程项目提出指导和建议。 表5 工程族：工程四级职责概要： 作为一个工程技术知识拥有者，运用自己的专业技能与经验，为公司的工程项目开发服务，并能够按照上级要求有创造性地完成本职工作。主要任务：1在上级的管理与监督下执行不同的工作任务。2不断地学习和提高上级职位所必需的工作方法、知识技能和工作能力。3在需要时协助高级工程师工作。关键的成功要素：1学习和专业进步的速度。2根据时间和质量的要求圆满地完155、成工作任务。3在部门内部的合作协调。知能和资格要求： 相关专业大学学历，并有三年相关工作经验。所需能力： 对所负责的工程项目开发流程具有全面把握能力，能够制定工程项目开发计划，具有对所负责的工程项目的综合管理能力。表6工程族：工程三级职责概要： 作为一个工程技术人员，运用基本的专业技能与经验，服务于公司的工程项目开发，在上级或上级职位者的指导和监督之下，按照有关技术规范和技术标准要求完成本职工作。主要任务：1在上级的管理与监督下执行不同的工作任务。2不断地学习和提高上级职位所必需的工作方法、知识技能和工作能力。3在需要时协助工程师工作。关键的成功要素：1学习和专业进步的速度。2根据时间和质量的156、要求圆满地完成工作任务。3在部门或项目组内部的合作协调。资格要求： 相关专业大学学历，并有二年相关工作经验。所需能力： 能够胜任本职工作，除对所负责工程项目流程具有全面的把握外，对相关部门的工作或流程提出建议或指导。具有一定的组织协调能力。表7 工程族：工程二级职责概要： 作为一般工程技术人员，运用基本的专业技能和知识，服务于公司的工程项目开发，在上级或上级职位者的指导之下，按照有关技术规范和技术标准要求完成本职工作。主要任务：1在上级的管理者的管理与监督下执行不同的工作。2不断地学习和提高上级职位所必需的工作方法、知识技能和工作能力。3在需要时协助工程师工作。关键的成功要素：1学习和专业进步157、的速度。2根据时间和质量的要求圆满地完成工作任务。3对专业技术工作规范和标准的充分理解。资格要求： 相关专业大学学历，并有一年相关工作经验。所需能力： 能够独立胜任工作，提出所负责业务计划，并能够提高工作效率，创新工作方式。表8 工程族：工程一级职责概要： 作为初级工程技术人员，运用基本的专业知识，服务于公司的工程项目开发，在上级或上级职位者的指导、帮助和监督之下，按照有关技术规范和技术标准要求完成本职工作。主要任务：1在上级的管理者的管理与监督下完成所指定的工作。2不断地学习和提高上级职位所必需的工作方法、知识技能和工作能力。3在需要时协助他人完成工作。关键的成功要素：1学习和专业进步的速度158、。2根据时间和质量的要求圆满地完成工作任务。3对专业技术工作规范和标准的理解。资格要求： 相关专业大学学历，并有一年相关工作经验。所需能力： 能够在他人的指导和监督下完成本职工作，具有较强的学习能力和理解能力。表9 专业族：专业四级职责概要： 在专业领域内，运用专业方法和系统的知识与经验为公司的商业功能运作提供支持。对上级和公司高层的经营管理决策提供专业帮助，运用专业知识与经验对本部门的工作和个人的工作作出改进和创新，并以此推动组织目标的完成。主要任务：1作为咨询者在部门或部门内部向他人提供咨询。2以专家身份参与公司的相关决策。3对本部门低职位者进行专业指导和帮助。4确定专业领域的基本规范和标159、准。关键的成功要素：1提出专业建议的质量和时效性。2根据工作目标和工作计划要求，按质按量的完成工作任务。3工作中的创新意识、协调能力和责任心。4客户与相关部门的满意度。资格要求： 大学及以上学历，有综合的专业知识和经验，从事本专业工作至少四年。所需能力： 能够比较全面地理解公司的经营管理目标、政策和计划，制定所负责的工作的业务计划，具有独立管理中基层部门的能力，对下属能够予以指导、评价、监督和激励。表10专业族：专业三级职责概要： 作为专业知识拥有者，运用专业技能与经验，在上级管理者的管理和监督下，充分胜任所负责的工作，并保证按质按量按时地完成工作任务。就本职工作，向上级和公司高层提供与专业有160、关的建议和信息。主要任务：1在上级的管理与监督指导下，执行不同的工作职责。2在职责范围内，运用专业知识，解决例常的和例外的问题，圆满完成工作任务。3吸取他人的工作方法与经验，提高工作的熟练程度。4与本部门或其他部门有关人员保持密切合作，为部门绩效目标的实现做贡献。关键的成功要素：1根据工作规范或工作标准的要求，高效率地完成工作任务。2工作的熟练程度。3内部客户的满意度。资格要求： 相关专业大学学历，有三年相关工作经验。所需能力： 能够独立胜任本职工作，除对所负责的业务具有全面的把握外，对相关部门的工作或流程提出建议或指导。具有一定的组织协调能力。 表11 专业族：专业二级职责概要： 作为专业知161、识拥有者，运用专业技能与经验，在上级管理者的管理、指导和监督下，能胜任所负责的工作，并保证按质按量按时地完成工作任务。并能够为相关部门或合作者提供有关的帮助。主要任务：1在上级的管理、监督和指导下，执行不同的工作职责。2在职责范围内，运用专业知识，解决工作中的问题，圆满完成工作任务。3吸取他人的工作方法与经验，提高工作的熟练程度。4与本部门有关人员保持密切合作，为部门绩效目标的实现做贡献。关键的成功要素：1根据工作规范或工作标准的要求，高效率地完成工作任务。2工作的熟练程度。资格要求： 相关专业大学学历，有二年相关工作经验。所需能力： 能够独立胜任本职工作，熟悉所负责工作内容和工作流程，能够制162、定和实施个人绩效改进计划，并能够出色地完成工作任务。表12 专业族：专业一级职责概要： 作为初级业务或事务处理者，运用专业技能，在上级管理者的管理和监督下，通过上级管理者或上级职位者的帮助，能基本胜任所负责的工作，并能够按质按量按时地完成工作任务。主要任务：1在上级的管理、监督和指导下，完成所负责的工作任务。2获取经验，熟悉工作标准和流程。3吸取他人的工作方法与经验，提高工作的熟练程度。关键的成功要素：1根据工作规范或工作标准的要求，高效率地完成工作任务。2工作的熟练程度。3学习和专业进步的速度。知能和资格要求： 相关专业大学学历，有一年相关工作经验。所需能力： 在上级主管的指导和监督之下，能163、够基本胜任本职工作，基本了解所负责工作内容和工作流程，并能够地完成工作任务。表13 行政族：行政三级职责概要： 作为专业知识拥有者，运用综合的技能与经验，在上级管理者的管理和监督下，充分胜任所负责的行政事务处理工作，并保证按质按量按时地完成工作任务。就本职工作，向上级和公司高层提供与行政事务相关的建议和信息。主要任务：1在上级的管理和监督下，完成所负责的工作任务。2熟悉工作标准和流程。3吸取他人的工作方法与经验，提高工作的熟练程度。4为相关部门和个人提供专业技能的帮助。关键的成功要素：1根据工作规范或工作标准的要求，高效率地完成工作任务。2工作的熟练程度。3内部客户的满意度。知能和资格要求： 164、相关专业大学学历，有二年相关工作经验。所需能力： 能够独立胜任本职工作，除对所负责的行政事务具有全面的把握外，在一定范围内，对相关部门的工作或工作流程提出建议或指导。具有一定的组织协调能力。表14 行政族：行政二级职责概要： 作为专门技能拥有者，运用专业技能与经验，在上级管理者的管理和监督下，能胜任所负责的行政或事务工作，并保证按质按量按时地完成工作任务。并能够为相关部门或合作者提供有关的帮助。主要任务：1在上级的管理、监督和指导下，执行不同的工作职责。2在职责范围内，运用专业技能或经验，解决工作中的问题，圆满完成工作任务。3吸取他人的工作方法与经验，提高工作的熟练程度。4与本部门有关人员保持165、密切合作，为部门绩效目标的实现做贡献。关键的成功要素：1根据工作规范或工作标准的要求，高效率地完成工作任务。2工作的熟练程度。资格要求： 大专及以上学历，有二年相关工作经验。所需能力： 能够独立胜任本职工作，熟悉所负责工作内容和工作流程，能够制定和实施个人绩效改进计划，并能够出色地完成工作任务。表15 行政族：行政一级职责概要： 运用个人的技能，在上级或上级职位者的指导和管理下，能够按质按量按时地完成工作任务。主要任务：1在上级的管理监督和帮助下，完成所负责的工作任务。2熟悉工作标准和流程。3吸取他人的工作方法与经验，提高工作的熟练程度。关键的成功要素：1根据工作规范或工作标准的要求，高效率地166、完成工作任务。2工作的熟练程度。3内部客户的满意度。知能和资格要求： 具有高中及以上学历，有一年相关工作经验。所需能力： 在上级主管的指导、管理和监督之下，能够基本胜任本职工作，基本了解所负责工作内容和工作流程，并能够完成工作任务。第四部分集团人事考核制度（讨论稿） 第一章 总则第一条 目的 为建立和优化集团的价值评价体系和价值分配体系，强化员工的责任意识和目标导向，建立灵活高效的人力资源管理体制打下坚实的基础，特制定本制度。第二条 释义 人事考核是公司根据基本的价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对全体员工的工作过程和工作结果进行的制度性评价与考核。 集团的人事考核以工作绩效考核为主体167、。 第三条 基本目标 公司的人事考核制度的基本目标是： 1建立适应公司未来经营发展战略的具有高素质、高境界和团队协作精神的人力资源队伍； 2建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制； 3依靠人事考核制度为员工确定工作业绩目标，不断地改进工作，提高工作效率，实现个人职业生涯的辉煌。 4依靠制度性的规范与约束，培育与弘扬公司独特的企业文化，提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争能力；第四条 基本原则 公司的人事考核制度运行的基本原则是： 1以部门为考核实施单位，在保持人事考核体系与政策统一性的前提下，对不同职位族和不同职位的员工实行分层分类的人事考核； 2坚168、持公开、公正和公平原则，人事考核制度必须得到员工的普遍理解和认同，保证人事考核制度有稳固的群众基础； 3以工作业绩考核为导向，人事考核的重点是员工的工作业绩，应把人事考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具； 4各级管理者必须承担人事考核的责任，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，人事考核工作必须贯穿于日常的管理工作中； 5人事考核工作的目的是为了员工做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都将受到制度的惩处； 6依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保人事考核制度取得预期效果，消除和化解人事考核过程的矛盾与冲突。第五条 对象与范围 人事考核的范围169、是公司全体员工。 人事考核的对象是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为人事考核的依据。第六条 考核者 各级考核者必须把人事考核作为管理过程，有效地利用人事考核工具，提升自己的经营管理水平。在人事考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快地成长，下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。第七条 被考核者 被考核者只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到人事考核制度的合理评价，进而享受到公司的人事待遇。 被考核者有权力了解个人的人事考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的人事考核进行申诉。第八条 考核体制 人事考核实行170、上级考核下级，直接主管负责的二级考核体制。直接主管作为考核者负责对下属的考核与评价，上级主管作为监督者，负责对下属的人事考核结果进行审核。 公司各部门为本部门人事考核工作的组织实施者，部门长对本部门的人事考核工作负有管理的责任。 人力资源部负责全公司人事考核工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关考核投诉。 第九条 考核类别 为保证分层分类的人事考核的顺利进行，根据有利于部门集中管理和考核标准相对统一的原则，各类别实行不同的考核方式和考核标准。公司的人事考核分别按业务流程，考核各部门的绩效；按职位族和典型职位说明书，考核个人绩效。第十条 考核内容 人事考核评价的主要内容以工作绩效考171、核为主。工作绩效考核以部门或个人对绩效目标的承诺完成情况为主要考核内容。 工作绩效是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作目标的质量与数量、工作绩效的改进程度及对组织目标的贡献程度。第十一条 考核体系 公司的人事考核由部门业绩考核和季度绩效考核和年度考核汇总三部分组成。第十二条 申诉 各类考核评价结束后，被考核者都有权力了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交考核申诉表（见表1）及相关说明材料。 人力资源部需在5个工作日内，对员工的申诉作出答复。 如员工的申172、述成立，必须改正申述者的人事考核结果，同时建议考核者的上级调整该主管的考核结果。第二章 部门业绩考核第十三条 释义 部门业绩考核采用干部工作述职与评价的方式，它是公司对干部及其所在部门工作绩效所作的制度性考核与评价。它通过评议的方式，在对干部工作目标与工作实绩进行对比的基础上，对其作出客观公正的评价，进而在人事上予以不同的待遇，从而强化中高层干部的管理责任、创新意识和危机观念，提高其业务管理能力和水平。第十五条 对象 干部工作述职与评价制度所涉及的对象为除总经理以外的各部门主管领导、各部门主管及分支机构主管。 第十六条 期间 干部工作述职与评价原则上每年进行一次，于每年年初进行。第十七条 程序173、 1每年年初述职者分别提出本年度的工作职责、主要业绩目标、工作任务和实现业绩目标的主要对策，以及各季度的指标或工作分解，向公司做出承诺。 2述职者与其直接主管进行直接的沟通，就上项内容进行评议、建议和审定。 3当述职者与直接主管对此达成共识后，由述职者将确认的内容填入干部工作述职与评价表中的“业绩目标表”（见表2）。 4业绩目标完成期间，述职者可以根据现实业务进展情况和外部环境的变化，对确定的工作目标进行阶段性调整，经与直接主管沟通后，记入表2“有关说明”栏。目标调整原则上于每年6月底进行。 5每年年底，述职者将工作目标完成情况记入干部工作述职与评价表中的“业绩评价表”（见表3）。 6同时，由174、述职者的直接主管主持述职与评价会，并为述职者评价打分。第十八条 述职与评价表 干部工作述职与评价表是本制度运作的载体与工具，其主要项目的内容为： 1主要职责 是指为了完成本部门工作目标，作为部门的主要管理者应承担的直接或间接责任，包括管理责任和业务责任。 2主要业绩目标 主要业绩目标是述职者作出的承诺。它由述职者拟定，而不是由直接主管布置，与直接主管沟通后正式确认，作为述职者的工作目标与考评依据。 “具体量化目标”项的填写应是直接体现部门价值的数量目标，如销售利润、销售成本、销售收入及其增长率等。 “管理改进目标”项的填写应以个人的管理职责为依据，确定本部门在强化业务管理方面的非量化目标。 3175、具体对策 由述职者就完成上述目标拟采取的主要措施，以及实现上述目标需要公司及相关部门提供的资源、条件与配合。 4目标确认 是述职者与其直接主管就目标的合理性达成的共识，以及双方的签名。第十九条 述职与评价会 述职与评价会在评价年末进行，由直接主管主持，公司主管领导及述职者的相关部门主管参加。先由述职者报告工作目标完成情况，然后由直接主管提出考评意见，最后由与会者给出评价等级。第二十条 评价等级 评价等级的确定标准是业绩目标及其难度与实际完成情况的对比。 评价等级共分四等： 1完成工作目标100以上，评价等级为A。 2完成工作目标80以上，评价等级为B。 3完成工作目标70以上，评价等级为C。 176、4完成工作目标70以下，评价等级为D。第二十一条 等级应用 1述职与评价的结果是决定本部门年度人事考核档次分布的依据，即对述职者的评价等级高，则其所在部门人事考核结果中A、B档所占比例则大，反之则小。 述职评价结果与部门人事考核的档次分布原则上为： 部门人事考核档次分布（） 述职评价结果 A B C D E A 50 30 10 5 5 B 30 35 20 8 7 C 20 30 25 15 10 D 10 25 30 20 15 2述职者的评价等级与其个人的工作等级晋升（降）不直接挂钩，但述职者的评价等级直接记入个人的人事档案，作为职务晋升（降）、职务调动的参考依据。第二十二条 实施者 干177、部工作述职与评价制度的组织实施者为公司人力资源部。第二十三条 适用 各部门及分支机构内部的部门业绩考核及干部述职与评价可依据本制度的有关规定执行。第三章 季度业绩考核第二十四条 地位 季度业绩考核是公司人事考核的主体部分，其目的是对员工在考核期间的工作过程和工作业绩作出全面的综合评价。第二十五条 考核者 季度业绩考核的考核者为被考核员工的直接主管，上级主管负责对考核结果的审核。第二十六条 考核量表 不同类别的员工使用不同的考核量表。 管理族使用考核量表1，工程族使用考核量表2，专业族使用考核量表3，行政族使用考核量表4。第二十七条 考核流程 1每季度初，被考核者在与直接主管沟通后，在季度业绩考178、核表中填制业绩目标、工作任务或工程项目，以及相关的工作进度安排，并对工作目标或工作任务的难度进行自我评价。 2每季度末，考核者首先对被考核者的工作目标或工作任务的难度进行评价；然后对各项考核要素进行考核，最后确定本季度的考核得分和考核等级。 3考核评价结束后，考核者根据本季度的考核结果，对被考核者提出下季度的工作要求、努力方向等，填入“工作期望”栏。 4考核者签名后，将考核量表交上级主管审核确认，后者签署意见及签名后，考核量表反馈给被考核者了解个人考核结果，并签名确认。 5季度业绩考核表一式两份，一份由考核者留存，一份交人力资源部。第二十九条 考核档次分布 公司对部门内部的绩效考核档次按正态分179、布原则，强制地确定分布档次：A占20，B占30，C占30，D占15，E占5。超过这一分布档次的绩效考核结果将不为本制度所承认。第三十条 考核结果个人季度绩效考核结果首先表现为考核分数，考核分数与考核档次的对应关系参见本制度第三十五条的有关规定。 第四章 年度考核汇总第三十一条 释义 年度绩效考核汇总是将员工季度绩效考核的结果加以总结，确定其本年度的人事考核结果，从而为本年度的工资等级晋升（降）和年终奖金的确定提供直接的依据。第三十二条 责任者 年度考核汇总由各部门及分支机构主要领导负责,人力资源部负责审核。第三十三条 时间 年度考核汇总于每年末部门业绩考核和员工季度业绩考核结束后进行。 第三十180、四条 汇总方法 年度考核汇总方法为： 本年度人事考核得分 = 各季度考核得分 4第三十五条 考核档次 为便于人事考核的结果与工资报酬制度直接接轨，需将人事考核得分转化为人事考核档次。 年度考核的初始档次分为A、B、C、D、E五档，各档次对应的考核分数为： 考核档次 A B C D E 考核分数 95以上 80-95 65-80 50-65 50以下第三十六条 档次调整 部门业绩考核结束后，公司人力资源部根据部门干部述职与评价考核结果，确定各部门的考核档次分布要求，各部门需据此对本部门员工的考核档次进行重新调整，从而确定员工的最终考核档次。 实行部门内部（二级部门）业绩考核的，也可以根据考核结果181、，确定下级部门的考核档次分布要求，并据此调整员工的考核档次。第三十七条 汇总表 上述工作结束后，各部门需填制人事考核结果汇总表。 人事考核结果汇总表一式两份，一份本部门留存或用于本部门内公布；一份报人力资源部。第三十八条 结果运用 员工的人事考核结果主要运用于以下几个方面： 1作为职能资格等级晋升（降）和职能工资调整的直接依据，与工资报酬制度接轨。 2记入员工人事档案，作为确定职务晋升、岗位调配、教育培训和福利等人事待遇的参考依据。 3对于年度人事考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职能资格等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否182、则做辞退处理。 4对于干部述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职能资格等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。第三十九条 职位等级晋升（降） 考核晋升（降）是指依据人事考核结果，依照一定的程序和方法，改变职位等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位等级进入（或降入）职位资格能力要求更高（低）、工资待遇更好（差）的上（下）位职位等级，当职位等级发生变化后，其工资等级也发生相应变化。 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为A时，可以晋升职位等级，即由原职位等晋升到上一级职等，如由专业族三级，晋升183、到专业族四级。 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为E时，可以降低职位等级，即由原职位等降低到下一级职等，如由专业族三级，降低到专业族二级。第四十条 工资等级晋升（降） 个人年度绩效考核结果决定员工工资等级的晋升（降），两者的对应关系为： 考核档次 A B C D E 晋降级数 3 2 1 0 2第四十一条 职务晋升（降） 公司的职位等级晋升与职务晋升是两种相对并行的激励机制，它们相对独立运作,但又有着一些内在联系。 1、在聘用管理干部时，原则上应从与该职务对应的具有同等职位等级的侯选者中选拔。 2、因个人能力原因被免职或降职时，其职位等级也应作相应调整。调整幅度视具体情况，由人力资源部提出方184、案，由总经理裁决。 3、当职务晋升后，其职位等级明显低于该职务所要求的职位等级时，应适当提高其职等，但职级应为初始级。调整幅度由人力资源部视情况提出方案，由总经理裁决。 4、正常的职务（岗位）调动，原则上保持原职位等级不变。第四十二条 附则 1、本制度的解释说明权属人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、本制度的最终决定、修改和废除权属公司经理。 4、本制度的实施时间为199 年 月 日。 表1 人事考核申述表 申述人 部门 岗位直接主管 申述事件 申述理由（可以附页） 申述处理意见 人力资源部负责人签名 日期 申述处理结果 人力资源部负责人签名 日期 1申述人必须185、在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。 2申述人直接将该表交人力资源部。 3人力资源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果， 4本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。 表2 干部述职与评价表业绩目标表 姓名 部门 职务 填表时间 本部门 主要 职责 业 绩 具体的量化目标 1 2 3 季度分解 目 标 管理改进目标 1 2 3 季度分解 具 体 对 策 有 关 说 明 目标 确认 述职者签字 时间 直接主管签字 时间 本表一式三份，述职者一份，上级直接主管一份，人力资源部存档一分。 表3 干部述职与评价表评价表 姓名 部门 职务 填表时间 业 绩 目 186、标具体量化目标 完 成 情 况管理改进目标 目 标 完 成经验 情 况 分 析教训 业 绩目标难度 评 价评价档次 述职者签字 主管签字有关说明 本表一式三份，一份交述职者，一份交上级主管，一份人力资源部存档 表4 季度业绩考核量表1（管理族用表）姓名 部门 职务 考核者 填表时间 年 月 日本季度重要的业绩目标（可量化）（70分）本季度重要的工作任务（非量化）（30分）目标1任务1目标2任务2目标3任务3目标4任务4考核者评价 绩效目标：有挑战性有难度无难度保守考核者评价工作任务：有挑战性有难度无难度保守绩效目标完成情况完成额（40分）完成率比上季增减（%） （30分）工作任务完成情况（30187、分）目标1任务1目标2任务2目标3任务3目标4任务4自我评价考核等级 优秀良好一般有差距较差优秀良好一般有差距较差综合考核结 果考核得分 考核等级 考核者签名： 被考核者签名：工作期望(考核者填写)审核者意见表 5 季度业绩考核量表2（工程族用表）姓名 部门 岗位 考核者 填表时间 年 月 日本季度主要的研发项目研发项目进度安排项目1项目2项目3项目4考核者评价 研发项目：有创新有难度无难度保守考核者评价 研发进度：有创新有难度无难度保守自我评价与 说明考核结果项目完成进度（40分）完成质量（30分）费用控制（15分）工作能力（15分）项目1提前按期逾期优良差好较好差好较好差项目2提前按期逾期188、优良差好较好差好较好差项目3提前按期逾期优良差好较好差好较好差项目4提前按期逾期优良差好较好差好较好差项目得分综合考核结果考核得分 考核等级 考核者签名： 被考核者签名：工作期望(考核者填写)审核者意见注考核评价共分三个档次，各档次对应的得分：优90100，良9070，差70以下，在参考项目难度情况下，在分数区间中取值，如各项目按期完成，难度一般，则得分为30X 90%=27分，如按期完成难度很大，则得分为30X 100%=30分。表 6 季度业绩考核量表3（专业族用表）姓名 部门 岗位 考核者 填表时间 年 月 日被考核者的主要职责本季度主要的工作任务工作任务进度安排任务1任务2任务3任务4189、考核者评价有创新有难度无难度保守考核者评价有创新有难度无难度保守考核结果完成进度（20分）完成质量（30分）工作效率（20分）分 项得 分任务1提前按期逾期优秀良好一般差优秀良好一般较差任务2提前按期逾期优秀良好一般差优秀良好一般较差任务3提前按期逾期优秀良好一般差优秀良好一般较差任务4提前按期逾期优秀良好一般差优秀良好一般较差本季度本职工作履行情况（30分）考核者优秀良好一般有差距较差被考核者优秀良好一般有差距较差综合考核结果考核得分 考核等级 考核者签名： 被考核者签名：工作期望（考核者填写）审核者意见注 考核者根据对被考核者的观察，确定各考核项目的考核档次，在参考工作的前提下，确定各项任190、务的分项得分。 本职工作履行情况的考核，先确定考核档次，再按折合系数，确定该项得分。所有考核分数相加即为考核得分。表 7 季度业绩考核量表4（行政族用表）姓名 部门 岗位 考核者 填表时间 年 月 日被考核者的主要职责本季度主要的工作任务工作任务进度安排任务1任务2任务3任务4考核者评价有创新有难度无难度保守考核者评价有创新有难度无难度保守考核结果完成进度（20分）完成质量（30分）工作效率（20分）分 项得 分任务1提前按期逾期优秀良好一般差优秀良好一般较差任务2提前按期逾期优秀良好一般差优秀良好一般较差任务3提前按期逾期优秀良好一般差优秀良好一般较差任务4提前按期逾期优秀良好一般差优秀良好191、一般较差本季度本职工作履行情况（30分）考核者优秀良好一般有差距较差被考核者优秀良好一般有差距较差综合考核结果考核得分 考核等级 考核者签名： 被考核者签名：工作期望（考核者填写）审核者意见注 考核者根据对被考核者的观察，确定各考核项目的考核档次，在参考工作的前提下，确定各项任务的分项得分。 本职工作履行情况的考核，先确定考核档次，再按折合系数，确定该项得分。所有考核分数相加即为考核得分。第五部分集团工资报酬制度讨论稿第一章 总 则第一条 目的 本制度旨在建立适合公司成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策，规范工资报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成长与发展192、。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1业绩导向原则。 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为公司作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2效率优先，兼顾公平原则。 公司不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为公司持续创造价值的员工倾斜，向公司的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3可持续发展原则。 工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。第三条 分配193、比例 公司将依据企业的发展和外界环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。在员工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在7 : 3。 公司依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资绩效工资奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资奖金”的工资结构。 对于直接参与项目组运作的员工，在合同执行期间，其工资收入根据其与公司签订的有关合同执行。第五条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，194、各部门和分支机构都必须严格地执行公司的工资报酬政策。第二章 工资等级第五条 工资等级确定 员工工资等级的确定依据是职位等级，即各类职位对公司战略目标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对价值越大，工资等级越高。第六条 职位族划分 职位族划分 公司所有职位中，划分管理、工程、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为： 管理族：公司领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、项目经理等。 工程族：土建、电气给排水等专业工程师，项目报批主管、项目设计主管，物资采购员。 专业族：策划、预决算、审计、律师、成本核算、资金管理、资债管理、成本费用、税务、出纳、电算化、合同、催款、服务、办证195、市场调查分析、销售、按揭、贷款、综合服务等人员。 事务族：人力资源文秘、办公室、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等人员。 第七条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 公司的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表1。 表一 职位等级划分表 职位等级管理族工程族 专业族 行政族 VIII副总经理 VII总经理助理/总监 VI部门经理/项目经理工程五级 V工程四级 专业四级 IV工程三级 专业三级 III工程二级 专业二级 行政三级 II工程一级 专196、业一级 行政二级 I 行政一级第八条 工资等级职位等级确定工资等级。依据职位等级的划分，公司的工资等级共划分为九个薪等，每个薪等中包含15个薪级。第九条 工资等级区间根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。如V职等（包括工程四级和专业四级）的最高薪等为七等，最低为五等，详见表二。 表二 职等与薪等对应表 薪等职等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 VIII VII VI V IV III II I 第十条 等级进入 员工进入新工资制度的工资等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的197、价值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其工资等级。 第十一条 工资等级表为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了工资等级表（参见表三）。薪值在各职等和各职级之间保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。 表三 工资等级表 薪等薪级 I II III IV V VI VII VIII I 1 1100 13501750240031004150560074009900 2 1140 141018302500323043305820768010200 3 1180147019102600336045106040796010500 4 1210153019902700349046906198、260824010800 5 1250159021702800362048706480852011100 6 1290165022502900375050506700880011400 7 1330171023303000388052306920908011700 8 1370 177024103100401054107140936012000 9 1410183024903200414055907360964012300 10 1450189025703300427057707580992012600 11 14901950265034004400595078001020012900 12 199、15302010273035004530613080201048013200 13 15702060281036004660631082401076013500 14 16102110289037004790649084601104013800 15 16502170297038004920667086801132014100 第十二条 工资等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其工资等级的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等和薪级。 非应届毕业生进入公司时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规200、定的工资等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。第十三条 工资等级调整 1员工工资每年年末调整一次。 2工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定工资等级的提高或降低。 3员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其工资等级的升降（等级升降标准参见人事考核制度）；进而确定其新的工资等级，工资等级所对应的薪值，即为新的工资水平。第十四条 薪级调整基准 绩效考核的结果的累计分值决定薪级的晋升或降低，具体的调整标准如表四所示。 表四 职级调整基准表 累计分值 升级 累计分值 降 级 5分 12级 5分 23级 5分 34级 6分 45级 6分 56级 6分 67级 7分 201、78级 7分 89级 7分 910级 7.5分 10-11级 7.5分 11-12级 7.5分 12-13级 8分 13-14级 8分 14-15级 3分 4分 5分 6分 6分以上支付系数 0.5 0.6 0.8 1 1.2 1.4 2对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资奖金”的工资结构。第十七 自动降薪 当公司或部门经营业绩出现大幅度下降时，为了避免大规模的裁减员工，公司可随时启动整体的（全公司范围）或部分的（某一部门或职位族）自动降薪机制。自动降薪通过降低停止晋升薪级或降低薪级实现。 自动降薪的实施方案由公司总经理办公会议决定。 第十八条 工资扣减 员工因私、旷工、病假202、缺勤的工资扣减依照公司的有关规定处理，但扣减额的核算必须以新的工资等级为基数。第十九条 税费处理 公司在向员工支付工资前，如符合税费缴纳规定时，需由公司统一扣除个人所得税及地方政府规定的有关个人的税费。第二十条 工资支付 员工工资的支付时间和支付方式遵照公司的原有规定办理。 第三章 奖金第二十条 依据 奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位等级、绩效考核结果和公司的整体经营效益状况。第二十一条 分类 公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖和特殊贡献奖。第二十二条 季度业绩奖 季度业绩奖是对员工本季度工作业绩的回报，其确定依据是本人的月平均工资水平和本季度的个人绩效考核结果。 季度业绩203、奖的计算方法为： 季度业绩奖月平均工资4季度奖金系数奖金系数 季度奖金系数是指公司季度奖金总额占季度工资总额的比例，该比例原则上不高于15，具体比例由公司人力资源委员会决定。 奖金系数根据不同的绩效考核结果设定，见表六。 表六 季度绩效考核结果与奖金系数 考核结果 A B C D E奖金系数 1.5 1.3 1 0.8 0第二十三条 季度业绩奖 业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是在参考公司当年经营效益的基础上，与本年度个人绩效考核结果直接挂钩。 年度业绩奖的确定方法是： 年终业绩奖月平均工资12年终奖金系数年度绩效考核档次系数 其中： 年终奖金系数：为年终奖金额占全年工资总额的比例，204、原则上不超过15具体比例由公司人力资源委员会决定。 年度考核档次系数：为本年度不同档次的人事考核结果设定的奖金系数，见表七。 表七 年度绩效考核结果与奖金系数考核结果ABCDE奖金系数1.41.21.00.70.4 第二十四条 特殊贡献奖 特殊贡献奖是对本年度为公司作出突出贡献的员工的一种特殊的奖励。 凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司人力资源委员会审议，总经理决定。 1对公司工程项目开发设计有重大改进； 2为公司工程项目开发的顺利进行解决重大问题； 3在个人职责范围之外，提出新建议并获得重大效益； 4在个人职责范围之外，提出新建议并避免重大损失； 5公司总经理认定的特殊贡献。第二十五205、条 责任者 公司的奖金分配方案由公司人力资源委员会审议，最终决定权归总经理及总经理办公会议。 公司人力资源部负责制定奖金发放案，并审定各部门的奖金分配方案及有关咨询工作。第二十六条 例外 1凡没有季度或年度绩效考核结果者，原则上不发放业绩奖和年终奖。新进员工只发放实际工作的业绩奖和部分年终奖。 2凡因绩效考核不合格，下岗者不发放奖金。 3凡因个人原因，给公司造成重大损失者不发放季度奖金和年度奖金。第四章 其他第二十七条 福利制度 公司的福利制度是为了回报员工的累积贡献，为员工提供生活安全的需要，提高员工的生活质量，补充社会公共福利的不足。凡是应当和能够由社会或员工承担的福利支出，一律由社会或员工个人承担。 公司将根据实际情况，在适当的时机，有计划地实施内部福利项目，目前仍实行现行的福利项目。第二十八条 津贴 公司对特殊岗位发放一定津贴，对津贴（含补贴）的种类、发放范围和数额，由人力资源委员会审议后，报总经理批准执行。 第二十九条 附则 1、本制度的解释说明权属人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、本制度的最终决定、修改和废除权属公司经理。 4、本制度的实施时间为20 年 月 日。