1、房地产项目全面预算管理 房地产开发有限公司,第一部分:如何理解房地产项目全面预算管理第二部分:如何构建房地产项目全面预算管理体系第三部分:房地产项目开发企业如何实施全面预算管理第四部分:房地产项目全面预算管理的业务管控基础,目录,学习目的：建立系统完整的房地产项目全面预算管理体系掌握项目预算、计划、成本、资金的精细化管细节和技巧,1、预算的概念预算是企业未来一定时期经营计划的数量表现形式，是“经营管理计划”正式的、量化的、货币化得表现体现：经营活动的各项指标、行为计划与相应的措施。2、预算管理的原理 借助预算制度的推行，对企业经营管理活动进行事先规划、控制、并有效协助各部门，以达到既定的经营目2、标和战略目标。,第一讲如何理解房地产项目全面预算管理,3、厘清概念,第一讲如何理解房地产项目全面预算管理,企业预算,项目预算,成本预算,工程预算,针对项目的工程造价部分计算和预测工程经济,狭义：对项目的开发成本进行测算广义：对公司的生产经营成本测算财务核算,针对项目的开发全过程进行计划和财务预测项目管理,针对企业一定时期内的生产经营活动作出计划财务预测企业经营管理,全面预算管理基本概念、特征1、基本概念 全面预算管理指以企业总体经营目标（总利润目标）为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施基于预算的控制和管理。2、特征全员全过程全方位,第一讲如何理解3、房地产项目全面预算管理,房地产项目全面预算管理房地产企业全面预算管理现状房地产企业全面预算管理特点房地产企业全面预算管理的含义房地产企业全面预算管理的要求和作用,第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理,房地产项目全面预算管理现状管理现状：全面性不够：预算管理的覆盖范围与影响力不够，大多局限于财务的数据统计系统性不够：没有作为一个管理体系，实现对公司经营活动的全过程规划、控制与协调做法各异：各开发企业的方式方法迥然不同，没有统一的模式、深度与标准，达到的管理效果也相去甚远,第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理,2、房地产项目全面预算管理特点房地产企业产品及经营特征决定了管理特点开发周期长、产品4、单件性：由于客户需求、时间与地域变化、市场变化多端，预算难度大资金需求与资源整合量大：预算管理中强调对资金的管理和资源的配置专业协作要求高：属综合学科且无固定模式，业务部门的统筹与协调是管理重点,第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理,3、房地产项目全面预算管理的含义 房地产项目全面预算管理就是要求房地产开发企业把项目运营和企业运营充分结合起来，即在项目开发和销售等业务活动中、不论是计划管理、盈利预测、成本费用控制、资金安排、绩效考核等方面，均贯彻“从项目中来，到项目中去”的原则，把预算目标落实到项目开发目标中，从而实现企业的经营计划和战略目标。,第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理,4、房5、地产项目全面预算管理的要求 强化的要求：目标要求清晰：项目经济指标结合企业总体经营目标（互为基础与前提）计划综合协调：从各项目开发计划到企业经营计划（生命周期与经营周期）合理配置资源：统筹各项目资源的占用与供给（资金、人员）团队责任落实：项目于职能双重组织于个人的绩效体现在项目的开发与管理中（过程中的专业协作要求）第一讲结束,第一讲 如何理解房地产项目全面预算管理,房地产项目全面预算管理体系的构成房地产项目全面预算管理的核心内容房地产项目全面预算管理体系的目标设置房地产项目全面预算管理体系的组织方式,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,房地产项目全面预算管理体系的构成核心内容：业务预算6、资本预算、资金预算、财务（报表）预算目标设置：战略目标、经营目标、预算指标组织机构：决策组织、管理组织、执行组织实施机构：PDCA（编制、执行、反馈、调整）业务管控基础：计划管理、成本费用管理、项目经济评价机制,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,房地产项目全面预算管理的核心内容四项核心内容:业务预算：反映预算期内企业可能形成先进收付的生产 经营的预算资金预算：是企业根据日常经营预算与资本支出预算所 作 的现金流入、流出的预算，进而企业可作出筹资方面的预算资本预算：是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算财务预算：以财务报表形式反映的预算成果,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体7、系,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,房地产项目全面预算管理的内容组成,销售预算,项目开发成本预算,费用预算,预计损益表,生产预算,预计现金流量表,财务预算,其他利润预算,全面预算内容,其他业务收入预算,其他业务支出预算,预计资产负债表,土地征用及拆迁补偿费,开发间接费,公共配套设施费,建筑安装工程费,基础设施费,前期费用,资金预算,业务预算,房地产项目全面预算管理体系的目标设置基于战略的企业目标体系厘清企业的战略目标明确公司的经营目标设置全面预算管理的预算目标锁定企业经营的核心财务指标,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,1、基于战略的企业目标体系分四层次：企业战略目标，企8、业经营目标，年度预算目标，财务分析指标战略规划与全面预算的联系,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,战略 计划、业务规划,经营 目标、计划,绩效考核,全面预算,延伸和细化,执行和反馈,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,2、厘清房地产开发企业的战略目标 战略规划的要点：“金字塔”,Vision 希望未来成为什么样的企业,Mission明确企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务,Value公司在追求目标是遵循的准则,Strategy公司的发展规划,房地产企业的发展战略产品、品牌的发展方向投资经营的发展规模技术经济指标将要达到的水平组织、管理水平的提高员工培训及文化建设人才战略及9、员工薪酬水平的提高,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,3、明确公司的经营目标按战略转化为四个维度的公司目标客户满意核心能力内部管理财务结果企业经营的内部和外部目标1、内部目标基于成本与费用：总成本费用、成本指标、费率基于收入：总收入、销售价格基于利润：利润、销售利润率基于效率：开发周期、销售及回款速度、资金周转率基于股东价值：资本利润率2、外部目标基于市场竞争：市场定位、市场占有率基于客户满意：客户满意度,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,4、设置全面预算管理的预算目标全面预算管理目标的设置宗旨预算目标的确定过程预算目标包含的要素分析全面预算管理目标的设置宗旨符合公司的发展10、阶段与经营环境体现和实现公司管理的计划性支持公司经营目标管理为公司各级经营管理者提供财务管理工具配合公司进行考核与薪酬支付,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,预算目标的确定过程战略规划、战略目标（35年）,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,经营目标,经营计划,考核指标,基于战略的预算目标是年度预算的起点,预算目标,非财务指标,财务指标,预算目标包含的要素分析体现核心预算内容管理经营目标中的内部指标为主四类属性的指标结合财务指标为主量化指标为主动态指标与静态指标结合,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,预算目标包含的要素分析体现核心预算内容管理经营目标中的内部指标为主11、四类属性的指标结合财务指标为主量化指标为主动态指标与静态指标结合,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,5、锁定企业经营的核心财务指标（1）主要财务指标的分类与计算（2）指标数据的对比分析（1）主要财务指标的分类与计算偿债能力分析：短期、长期营运能力分析：人力资源、生产资料盈利能力分析：企业盈利、社会贡献发展能力分析：,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,房地产项目全面预算管理的组织方式（1）全面预算管理的组织机构（2）房地产企业的管控模式全面预算管理的组织机构基本的层级（三级）：领导机构、统筹机构、实施机构 全面预算的决策组织-决策、领导、监督 全面预算的管理组织-计划、组织、12、协调 全面预算的执行组织-编制、执行、反馈,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,预算管理领导机构的职责-审议通过预算目标、预算政策和程序-审定、下达正式预算-根据需要审批调整或修改的预算-制定相应的预算控制措施和激励制度-仲裁有关预算冲突,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,全面预算管理的统筹机构职责-起草、审议有关制度与标准，下发后培训-组织、协调各部门完成相应计划于目标的编制，有关辅导和预审-跟踪预算执行，负责落实各业务信息反馈与指标的统计-处理例外事件,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,全面预算管理的执行机构职责-制度分管领域的经营计划、业务计划和目标-学习掌握13、公司全面预算管理制度和应用工具-安装全面预算管理编制计划完成预算表的编制并交财务（统筹机构）审核-同上级领导审核确认有关预算目标-依据有关管理制度在业务活动之执行预算标准-预算执行中本业务的台帐建立、数据统计与信息反馈,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,房地产企业的管控模式几种管控模式：非集团企业：单项目开发 单地区多项目开发集团企业：多地域集团化公司管理,第二讲 如何构建房地产项目全面预算管理体系,第三讲房地产项目开发企业如何实施全面预算管理,房地产项目全面预算管理的运行方式预算的编制与审定预算的执行与控制预算的差异分析与调整预算的考核与评估全面预算管理体系建立中经常存在的阻碍与克14、服,房地产项目全面预算管理的运行方式 PDCA过程：编制、执行、偏差分析、调整-考核评估与管理完善,预算的编制与审定 1.编制的原则 2.预算的编制过程 3.预算编制的模版与分工 4.编制的时间和计划 5.预算成果评审与审批,1.预算编制的六项原则 原则一：目标一致性原则 原则二：全面性原则 原则三：适度性原则,原则四：分级预算原则原则五：上下结合原则原则六：不调整原则,2.预算的编制过程,公司预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。四个主要工作步骤及预算报表编制流程,步骤一:下达目标步骤二:编制上报步骤三:审查平衡、审议批准步骤四:下达执行,3.预算编制的模15、版与分工 集团/公司制定各分公司/项目统一的预算编制模版（财务及相关部门共同）各公司/业务部门/项目分工：分别编制各部门业务预算、资金及资本预算，由财务汇总 集团与分公司分工：集团分解目标、合并各分公司报表，形成集团及各分公司预算成果,集团公司的全面预算的合并层级,4.预算编制的时间和计划 年度预算：上年年底 定期修订：季度、半年度 临时调整：环境变化，突发事件,年度预算编制计划示例,年度预算编制计划示例,5.预算的评审与审批过程 部门自审、相互讨论签署 财务审核(统筹部门)修改、上会（必要时）决策层审批通过 正式下达执行,自我审核,按级层上报,审核对比,修改,再上报,批准,发布,全面预算的执16、行与控制,1.预算执行与控制的要点2.预算执行中的责任分解3.预算指标对业务的控制4.实施动态管理,1.全面预算执行与控制要点强调日常责任控制业务活动与预算控制的密切关联坚持动态管理，建立报告体系,2.预算执行中的责任分解业务部门的责任财务部门管理部门/机构,3.预算指标对业务的控制业务发生的控制：从项目开发到具体日常工作，避免对工期、成本、费用、收入与开支的不利影响；按预算控制费用审批，权限的管理，超支预警按资金计划调配及款项支付,业务操作层：各业务部门,生产经营计划,战略规划,考核指标,货币化表现,决策层、管理层,财务行政人力部门,业务活动与预算控制,4.实施动态管理 日常动态检查 月度分17、析考核 中期检查预测 适时合理调整 分阶段考核 年度考评总结,全面预算的差异分析与调整,1.预算分析的内容2.预算调整的原则3.预算调整的条件4.预算调整的过程,1.预算分析的内容 上期改进建议执行情况跟踪 关键指标的完成情况 影响指标完成情况的内外部因素分析 分析差异的改进建议及相应对策 根据变动预测其趋势及规律 与标竿企业的对比分析,2.预算调整的原则 不随意调整原则 内部挖潜原则 积极调整原则 综合调整原则（如：销售收入与营销费）,3.预算调整的条件 企业改制、重组、合并、购并等情况发生。公司调整发展战略，重新制定经营计划。客观环境发生重大变化，需调整有关预算指标。公司内部条件发生重大变18、化。发生不可抗力的事件。预算管理委员会认为必须调整的其他事项。,例：项目开发中常遇预算外重大调整工程支出类预算外调整费用类支出预算外调整,4.预算调整的过程 领导层提出：按照预算编制的过程，即提出目标编制报表统筹平衡审批下达 执行层提出：编制报表统筹平衡审批下达,企业预算目标的调整PDCA,战略规划经营计划,预算目标,实际完成情况,预算编制PLAN,做出调整ADJUST,跟踪对比CHECK,预算执行DO,全面预算的考核与评估,1、全面预算工作评估2、全面预算目标考评3、全面预算与绩效考核,1、全面预算工作评估 预算工作评估表,2、全面预算目标考评全面预算的考核指标 不同的部门和下属公司确定不同19、的考核指标,预算及考核责任的界定-按不同考核责任将各级组织划分为责任中心,利润中心收入中心费用中心成本中心,各责任中心的预算及考核指标（按责任预算体系的分类）,3、全面预算与绩效考核,战略规划,经营计划,全面预算,绩效考核,执行与反馈,延伸和细化,绩效考核指标的设定考核中的难点问题,全面预算管理体系建立中经常存在的阻碍与克服,难题之一：房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准（操作及数据）作指导难题之二：缺乏明确的战略目标，或预算与企业战略目标联系不够难题之三：多项目的指标综合平衡，合理配置资源,难题之四：预算数据缺乏经验数据，合理性欠缺，实施效果不理想难题之五：预算执行中信息不对称：部门之间、集团与分公司之间存在统计口径与时间上的差异。难题之六：预算执行过程中缺乏有效的分析与控制机制,难题之七：难以量化评估结果，考核难以落实，考评力度不够难题之八：异地开发项目的预算管理与监控,THE END 谢 谢 大 家!,