1、 1 住宅集团 房屋维保修工作管理办法 编号：HXDC-G-KH-A19-1 2 目录 第一章 总则.3 第一条 目的.3 第二条 适用范围.3 第三条 术语与定义.3 第二章 组织架构与职责.4 第四条 工作内容与职责.4 第五条 片区成立项目维修组.7 第三章 维修前期准备.9 第六条 维修备品备货.9 第七条 维修数据上线.10 第八条 维修数据输出.11 第四章 维修考核评估与奖惩.11 第九条 工程系统的维修考核评估与奖惩.12 第十条 客服系统维修管理者专业力评估与奖惩.13 第十一条 客服系统一线维修工程师业务评估与奖惩.15 第五章 附则.16 第十二条 制度生效说明.16 32、 第一章 总则 第一条第一条 目的 为了高质量履行房屋保修义务，快速有效解决房屋维修问题，提升业主服务体验和满意度，特制订本办法。第二条第二条 适用范围 适用的维修项目，包括住宅集团各分公司负责开发建设的所有住宅项目 工程主导：集中交付后三个月内累计维修关闭率未达到 95%且未移交客服的维修工作。客服主导：累计维修关闭率达到 95%且持续一周，客服接管以后的维修工作。第三条第三条 术语与定义 1.房屋维修 指房屋交付后、质量保修期内的维修工作，以及项目交付后依据需要开展的工程改造工作。2.维修关闭率 维修关闭率=指一定周期内维修有效工单关闭的户数/生成维修工单总户数100%。备注：有效工单不含3、非正常关闭工单及直接关闭工单。3.维修满意度 4 日常维修满意度：400 呼叫中心选取客户服务平台“工单管理”上月 21 日至当月20 日期间关闭（户）的维修数据，进行满意度回访。日常维修满意度=维修总体满意的户数/有效回访户数100 节点维修满意度：400 呼叫中心每月针对新交付项目业主全体进行抽样调研。节点维修满意度=维修总体满意的户数/有过维修体验户数100%股份调研维修满意度：股份公司委托第三方调研机构对全周期项目业主全体进行抽样调研。股份调研维修满意度=维修总体满意的户数/有过维修体验户数100 4.维修及时率 维修及时率=一定周期内非预警工单量/报修工单总量100%。非预警工单为：4、录入系统 30 天内关单的工单。第二章 组织架构与职责 第四条第四条 工作内容与职责 1.集团工程管理中心 负责制定、修订集团层面保修工作标准化、管理考核文件；负责对分公司各交付项目承接查验工作及承接查验完成前的公共区域、公共设施设备维修整改工作、交付后三个月内的房屋所有维修管理工作的监督检查，考核评价；2.集团采购管理中心 负责组织各分公司资源单位履约评估工作；3.集团客户服务中心 负责制定、修订集团层面保修工作标准化、管理考核文件；5 负责对分公司的房屋交付后维修管理工作的监督检查、考核评价，实现当年制定的维修满意度的目标；4.分公司工程管理部 负责集团维修相关制度的执行及分公司内部的细化5、分解，对各“新交付”项目维修组组建的监督检查，实现当年制定的维修满意度的目标；负责各项目维修组维修管理工作的监督检查（月度检查比例不低于 50%，输出检查报告）、考核评价；负责全力协调资源辅助分公司客户服务部开展全面维修整改工作，全面督促落实提升各项目交付三个月内的维修户关闭率和维修满意度；负责项目维修问题复盘总结及维修难点问题的协助解决；5.分公司采购管理部 负责组织本分公司资源单位履约评估工作，协助项目部和客户服务部约谈维修配合度较差施工单位，对维保工作存在系统风险的资源单位进行管控；负责督促项目招标时，将备品备货需求纳入招标清单中。6.分公司客户服务部 负责集团维修相关制度的执行及分公6、司内部的细化、分解，对交付前 3 个月，各项目客户服务部的人员组织架构搭建的督导，并保障交付前，各片区项目维修工程师与项目工程部对接学习房屋质量验收等工作，实现当年制定的维修满意度的目标；负责交付前 2 个月，各项目客户服务部交付前模拟验收检查工作的监督；负责交付前 1 个月，各项目客户服务部维修准备工作的督导检查；负责集中交付后，各项目客户服务部的维修工作监督检查、考核评价；负责交付后 3 个月，各项目客户服务部与项目工程部的移交工作的监督和全面接管维修工作的监督检查；6 负责施工单位结算审批工作，对各片区存在的维修扣款、维修配合度全面输出的意见进行复核，输出复核意见；协调分公司工程部、采购7、部、成本部、财务部等相关部门，协助片区客户服务部约谈配合度较差的施工单位，并输出相应解决方案。负责审核片区及项目备货清单，负责监督各片区、项目备品备料出入库管理。负责组织每月的维修月度例会。7.片区客户服务中心 负责主导组织交付前 3 个月，各项目客户服务部维修工程师人员配置工作，保障交付前，项目维修工程师与项目工程部对接学习房屋质量验收、维修管理等工作；负责主导组织交付前 1 个月，各项目客户服务部维修准备工作（包括不限于签署工程保修协议、交付前预验收房屋报修清单、发起常用维修部品备货申请审批）；负责主导组织集中交付后，各项目户内及承接查验完成后公区的维修工作；负责主导组织交付后 3 个月，8、全面接管项目工程部移交的维修工作；负责组织、管控辖区所有交付项目各业务端口质保内维修工单的录入；负责房屋集中交付后因维修服务类业主投诉的处理；参与施工单位结算审批，输出各项目存在的维修扣款和维修配合情况的意见；负责督导项目整理备货清单，负责监督管理各项目备品备料出入库台账，对责任单位保留扣款凭证；月度梳理所辖区项目各维修单位配合度情况：每月收集各项目施工单位不配合清单，联合相关部门进行约谈，输出约谈纪要；按照招采要求，负责组织对各项目施工单位履约评估。7 第五条第五条 片区成立项目维修组 1.各片区内新交付项目于交付前 1 个月成立项目维修组，由该项目的项目总担任组长统管维修组。2.项目维修组9、组成：项目总担任维修组组长，项目经理担任副组长，项目总指定至少 1名本项目的工程师和客服指派的维修工程师担任小组成员，共同完成新交付项目的维修工作。项目维修组成立后一周内，项目经理需将维修组织成员及联系方式报送分公司工程管理部及分公司客服部，并报备集团工程管理中心及集团客服中心。3.项目集中交付 3 个月内，累计维修户关闭率达到 95%以上，且持续一周以上，工程系统向客服系统全面移交房屋维修工作，并完成移交会签工作，形成会签表（见附件1）留存，并由项目经理邮件报备分公司工程管理部和分公司客服部及集团工程管理中心和集团客服中心。4.维修工作移交项目客服后，项目工程维修工程师转入新的岗位，项目维修10、组成员全部由客服部维修工程师组成。工程维修疑难问题由分公司工程管理部维修负责人协助客服解决。（疑难问题：包括但不限于责任界限不清；混凝土结构开裂、沉降、变形；二次结构开裂、沉降、变形；墙地面空开裂；渗漏等重大疑难维修问题）5.项目维修组工作内容与职责 1)维修组组长（项目总）负责建立项目维修工作组，统筹安排项目维修工作，协调管理资源单位配合维保修工作，直至累计维修户关闭率达到 95%并移交客服、完成承接查验并移交物业。参加交付前 1 个月各施工单位及供货方领导开交付动员大会，并部署维保修工作。负责统筹组织项目维修组交付前 1 个月备货事宜，审批项目备货申请清单。对项目维修工作负全面责任。8 211、)维修组副组长（项目经理）负责安排落实维修工作，负责授予项目客服管理资源单位，协调维修资源等有助开展维保工作管理的权限和技巧。交付前 1 个月负责组织项目维修组维修备货事宜，审批项目备货申请清单。交付前 1 个月组织各施工单位及供货方领导开交付动员大会，并向项目客服移交所有施工单位管理工作，协助项目客服管理施工单位签署工程维修管理协议，同时督导施工单位提交委托维保负责人确认函并加盖施工单位公章（见附件 2）；负责承接查验前公区所有维修整改工作，直至承接查验合格后，物业全面接管，其工作标准和管理要求遵照承接查验管理办法执行；负责组织每周维修推进会；3)工程维修工程师 负责集中交付后三个月内的维修12、工作实施，并向维修组客服成员进行培训、指导项目工程类维修工作，对项目工程信息进行交底。交付前 1 个月，负责向项目客服移交资源单位维保负责人名单，联系方式，维保工作界面划分等信息；负责落实承接查验前公区所有维修整改工作，直至承接查验合格后，物业全面接管；负责完成维修组组长、副组长安排的其它工作任务。4)客服维修工程师 交付前 3 个月，负责进驻项目部熟悉项目工程类工作；交付前 2 个月，负责配合项目部开展模拟验收检查等工作；交付前 1 个月，负责开展交付后维修准备工作（包括不限于签署工程保修协议、交付前预验收房屋报修清单整改、发起常用维修部品备货申请审批）；9 集中交付后，负责项目户内及承接查13、验完成后公区的维修工作；交付后 3 个月，达到移交条件后，负责全面接管项目工程部移交的维修工作；负责房屋集中交付后因维修服务类业主投诉的处理。月度梳理项目各维修单位配合度情况，上报片区客服负责人需要约谈的施工单位。负责管理备品备货库房，整理出入库台账，对责任单位保留扣款凭证。第三章 维修前期准备 第六条第六条 维修备品备货 1.项目工程招标时，项目工程部和成本部参照备货清单（见附件 4集中交付维修备货清单），将备品备货需求纳入招标清单中。交付前 2 个月，项目维修组可通过工程洽商方式调整集中交付维修备货清单，对相应部品部件可适当增加或减少，尽量应用极致，避免出现浪费。并由项目工程部督促资源单位14、在交付前完成备货。2.对于本制度发布前已完成招标的项目，交付前 1 个月，由项目维修组通过工程洽商或与资源单位新增补充协议的方式进行备货，发生费用计入项目成本。具体备品备货数量根据项目各工程部品质量情况确定。3.对于资源单位使用备品备货的费用扣除要求：对保修期内产生的需使用备品备货的维修问题，按照实际使用，由项目客服向责任单位发送工作联系单，费用在资源单位结算款或质保金中扣除。4.为实现快速、高效的售后维修工作，提升客户满意度，本着降本增效的原则，建议项目备货金额不超过 5 万元；5.交付前，项目维修组完成库房选址与布置，做好安全防护措施。项目维修组督促资源单位完成备货，由项目客服签字接收进行15、统一管理；10 6.使用过程中，项目客服负责备品备货的库房管理，备品备货使用的出入库管理，及时整理出入库台账，责任单位扣款凭证留存及管理等工作；7.项目保修期满时，由客服将剩余备品备货进行如数清点，移交物业后期维护使用。第七条第七条 维修数据上线 1.明确维修数据录单要求 集中交付日期间业主房屋验收单中所有未关闭问题，以及集中交付后业主日常报修的房屋维修问题须由片区客户服务部信息员录入客户服务平台“工单管理”系统，并由片区客户服务部保存集中交付期间的报修单原件。项目物业服务中心负责将致电、到访到物业服务中心或向物业管家报修的质保期内的报修问题，录入地产客户服务平台“工单管理系统”2.明确维修工16、单接单对接人要求 户内报修的录入：交付后所有户内报修全部录入客户服务部维修工程师名下；公区报修的录入：承接查验完成前，公区维修整改录入项目工程部项目经理或项目工程师名下（专人跟进直至承接查验完成）；承接查验完成后，公区维修整改录入客户服务部维修工程师名下。3.明确维修工单列入维修红线指标：维修工单漏单行为客服维修管理者（分公司客服维修负责人和片区客服负责人）负有直接管理责任；集团 400 呼叫中心每月根据维修类投诉、满意度调研反馈、集团线下检查等方式输出维修漏单信息，出现保修期内房屋报修不录单、漏单的情况，计入月度维修检查项，每发生一单扣 3 分，维修工单漏单 5 单列为红线，集团客户服务中心17、将按屡次 11 不执行相关制度进行处罚，触及维修工单漏单红线，集团客户服务中心条线内部通报，建议当季度考核不得高于 B；累计触及维修工单漏单红线 2 次，通报至分公司总经理，并给予处分意见，建议全年度考核不得高于 B。4.具体录单要求，以住宅集团及物业集团联合下发的关于维修录单管理要求的通知(附件 5)为准.第八条第八条 维修数据输出 1.维修业务数据输出 月度输出：每月 30 日，从客户服务平台“工单报表”中，由分公司客服整理集中交付后上月 21 日至当月 20 日维修数据，包括不限于累计维修户关闭率、当月日常维修满意度、不满意工单信息、超时预警工单信息、投诉工单信息、维修及时率信息等；每月18、 30 日，集团客服 400 呼叫中心输出上月 21 日至当月 20 日节点维修满意度调查数据；2.维修业务管理检查成绩输出 每月集团工程及客服对分公司维修管理进行检查，形成过程检查评定表，输出月度管理检查成绩。第四章 维修考核评估与奖惩 12 第九条第九条 工程系统的维修考核评估与奖惩 1.集团工程管理中心每月对分公司工程系统集中交付后三个月内维修评价排名，输出分公司、片区、项目级业务数据，协助分析维修短板、维修落后片区（项目）情况，并督办分公司工程系统形成维修提升方案及整改。2.考核对象：分公司工程负责人、片区工程总、项目总、项目经理；3.考核占比内容：维修评估内容占工程系统考核权重 1519、%；4.考核评估指标细则与奖惩如下：序号 分项指标 工程系统考核权重 得分标准 数据来源 1 节点维修满意度 10%优秀值（10 分）满意度80 分；合格值（8 分）70 分满意度80 分；底线值（6 分）60满意度70 分；0 分值 满意度60 分 400 呼叫中心 2 维修工单及时率 5%优秀值（5 分）及时率大于等于 90%；合格值（4 分）80%及时率90%；底线值（3 分）70%及时率80%；0 分值 及时率70%。客服系统 13 惩 1、累计维修户关闭率未能在交付后 3 个月达到 95%及完成移交工作，分公司工程管理部对项目经理当季绩效考评不高于 B，项目经理不得从事新项目管理工作20、，直至关闭率达标完成移交。2、项目交付后连续三个月节点维修满意度低于 60%且维修工单及时率低于 70%，项目经理和项目总条线通报；3、根据股份半年度或年度调研的维修满意度，分公司工程客户满意度排名倒数第一的分公司主管工程领导，条线内通报。注：半年或年度，股份调研维修满意度达到集团当年目标的，可以豁免 奖 1、项目交付后三个月连续节点维修满意度 80 分以上，维修工单及时率 90%以上，且按期完成移交，工程条线内通报表扬并推荐工程师、项目经理参加上一级职位竞聘 2、维修满意度度、及时率及物业承接查验等结果突出的项目，维修工程师，可参加年度维修标兵评选，项目可参加年度承接查验优秀奖；3、维修满意21、度、及时率、物业承接查验及历史遗留问题解决等指标表现突出的分公司，可参加维保最佳分公司奖项的评选。第十条第十条 客服系统维修管理者专业力评估与奖惩 1.维修管理评估对象：分公司维修职能负责人；分公司片区客服负责人 2.维修管理专业力评估公式：节点维修满意度50%+维修月度检查分值 30%+累计维修户关闭率 20%3.维修管理专业力评定细则与奖惩：类型 分项指标 指标说明 权重 评分细则 14 评定指标 节点 维修满意度 400 对股份调研当期的客户样本进行回访调研，每月底出具相关项目的节点维修满意度 50%以 400 节点调研数据为准 维修月度检查分值 每月集团对分公司维修管理进行检查，行成过22、程检查评定表。（见附件 3）检查内容集团根据维修管理现状情况及改善情况进行半年度修订。30%以集团月度维修检查评定分值为准 日常维修 户关闭率 指当年度维修有效单关闭的户数/生成维修工单总户数100%20%以客户服务部平台数据为准 奖惩 1.每月集团客户服务中心客服系统会议公示各分公司、各片区排名，评选一名维修职能负责人和前两名片区客服负责人为管理之星，奖励 500 元（非现金形式）；分公司维度排名后 2 名、片区维度排名后 2 名的，在维修月度例会作关于问题分析和提升整改方案的汇报或单独到集团客户服务中心做提升汇报。2.每双月，分公司维度连续两个月排名后 2 名的维修负责人，片区维度连续两个23、月排名后 2 名的片区客服负责人，向集团客服中心品质组进行关于问题分析和提升整改方案汇报，并到集团客服中心品质组交流学习 3 天；，15 3.半年度，根据股份满意度调查数据，分公司维度维修满意度排名后 2 名或退步最严重 2 名且未达标，对该维修负责人向分公司总经理发送客服人员专业评定函；4.年度，根据股份调研维修满意度，分公司维度维修满意度排名后 2 名或退步最严重 2 名且未达标，对该维修负责人向分公司总经理发送末位调岗建议函 第十一条第十一条 客服系统一线维修工程师业务评估与奖惩 1.维修工程师效能评估规则 月度评定公式：月度日常维修满意度*50%+月度关闭户数*30%+累计维修户关闭率24、*20%+加分项-扣分项；2.维修工程师效能评定细则与奖惩：类型 指标 指标说明 目标 权重 评分细则 评定指标 月度日常维修满意度 以客户服务部系统线上数据为准输出 90%50%以客户服务部系统数数据为准 月度关闭户数 客户服务部系统线上录入数据为准，以户为单位计算 25 户 30%以客户服务部系统数据为准；每月同户数录入多单，视为一户，其中一单未关闭，视为该户未关闭 累计维修户关闭率 客户服务部系统线上录入数据为准，以户为单位，80%20%累计维修户关闭率=指一定周期内维修有效工单关闭的户数/生成维修单总户数100%。计算该年度累计维修户关闭率 16 加分 加分项 业主锦旗表扬；分公司客户25、服务部负责人认可加分；1、业主锦旗表扬加 1 分（个人加分，每月最多一分）；减分 减分项 业主打电话至 400 呼叫中心或到访集团投诉工程师服务态度不好 业主打电话至 400 呼叫中心或到访集团投诉工程师服务态度不好减2 分 奖惩 每月度分公司客服开展维修全员会议，分公司对辖区项目维修工程师进行排名，在满足当月维修满意度90 分，当月关闭户数25 户，累计维修户关闭率80%，三项指标的同时，按照有工量人数的 10%进行奖优罚劣：1.排名靠前评选为维修之星，奖励 300 元（非现金形式），2.排名落后维修工程师分公司维修职能负责人需进行面谈，输出面谈记录，对于持续三个月落后人员，建议片区客服进行末位淘汰。第五章 附则 第十二条第十二条 制度生效说明 本管理办法由集团工程管理中心、集团客户服务中心联合制订，原挂网制度地产（集团）公司住宅项目工程维修管理办法（编号：HXDC-L-GCB15-501）失效，本办法自发布之日起生效执行。