1、大客户销售策略和技巧,营销管理培训课程之,Contents Page,目录页,2,04 大客户关系策略,01 基本概念和定义,02 大客户关键信息和分析,03 大客户竞争战略,05 大客户壁垒策略,过渡页,TRANSITION PAGE,3,基本概念和定义,客户价值XX客户分级和分级四大指标大客户的三种类型和特征,VIP,大客户,一般客户,小型客户,Pareto原则，又称80/20原则，是1897年由意大利经济学家Pareto发现的。他首次注意到19世纪英格兰20%的人口享有80%的财富。,1.单一指标分类法例如：交易额2.多指标分类法 例如：交易、财务特征、需求指标,一、客户的分级,二、客户2、分级四大指标,大客户采购的特征,1,a.单笔数额大或累计金额大；b.参与决策人多；c.决策时间长、决策过程复杂；d.考虑从采购风险注重双方长期关系；e.理性采购受广告影响较少；f.主要靠口碑和客户关系；,战略型大客户利用供应商的企业竞争力。,价值型大客户购买超出产品本身的价值。,交易型大客户只购买产品本身的价值。,过渡页,TRANSITION PAGE,8,大客户关键信息和分析,收集信息有效方法一内线和教练客户采购组织分析的5个模型确定关键决策人VITO的方法确定关键需求方法需求漏斗有效问问题方法5W2H倾听技巧如何听出话中话,项目副总指挥,技术部经理,工程部经理,项目副总指挥,技术部经理,工3、程部经理,项目副总指挥,集团总经理,副总经理甲,副总经理乙,项目角色,a.找出我方支持者。b.分析对手支持者。c.项目中中角色，立场，性格。,1,线人（教练）在哪里？,教练的三大作用通风报信暗中支持出谋策划,教练的最佳人选与客户经理投缘认可我们的品牌与专业利益驱动与竞争对手敌对,2,教练,案例讨论：失之交臂的订单,廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有一家上海的上市公司是其最大的客户，主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁，竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切4、都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由技术部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。问题：廖总失败的原因是什么？,执行层,管理层,决策层,技术者,采购者,决策小组,使用者,决5、策的过程,大客户购买决策过程,使用者。即具体使用欲购买的某种通信用品的人员。采购者。指企业中具体执行采购决定的人。技术者。指控制企业外界信息流向的人。决策者。指企业里有权决定购买产品和产品供应者的人。,1）任务：做出最后的成交决定。2）职责：直接掌握钱。决策权/否定权。3）关心：成交底线及对组织带来的影响。,决策者,1）任务：控制采购成本。2）职责：负责商务谈判。实施采购。3）关心：价格和付款条件。,采购者,1）任务：制定标准挑选产品。2）职责：评估你的建议。把关的人/提出建议。否决权 3）关心：性能指标。,技术者,1）任务：评价对工作效率影响。2）职责：使用或管理使用你产品的人。3）关心：产6、品功能和售后服务。,使用者,采购组织成员角色,采购组织成员立场,决策的过程,找到关键人,依据一，企业组织治理结构与文化；依据二，决策者的技术专长；依据三，决策者的管理风格与性格；依据四，本次采购占整个采购的比例；,案例讨论：电气自动化案例,2006年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户解除。经过初步接触，我了解到关于客户组织的以下几个信息：1.华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保负责刘工（负责技改项目）、基建部电气负责马工（负责基建项7、目），其中黄主任与公司赵总认识时间很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。2.华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件撰写。3.网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。4.部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我们比较支持。问题：画出客户组织结构分析图,明确需求,需求漏斗,销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志，阶段升迁率、平均阶8、段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型；当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图，通过对销售管线的分析可以动态反映销售机会的升迁状态，预测销售结果。,需求三部曲,客户角色不同关注点不同,（举例：某重卡客户的需求分析）,问题漏斗,友善的寒暄,宽广且善于回答的开放式问题,针对询问方向的开放式问题,针对询问方向的封闭式问题,针对特定目标的开放式问题,针对特定目标的封闭式问题,需求.,过渡页,TRANSITION PAGE,24,大客户竞争战略,大客户管理基本思路大客户竞争战略进攻和防守,决策的过程,大客户管理三大挑战,如何开发新的客户？如何在现有客户里进行渗透？如何保证现有客户不9、流失？,5万,5-20万,20万,潜在销售额,可能得到的生意份额,30%,30%-70%,70%,1年,3年,5年,合作时间,大客户管理基本思路,决策的过程,1.防御战,资源整合能力互补、股份合作利益共享、高层协调组织融合。适合：战略型客户,大客户竞争战略,决策的过程,2.进攻战强势挑战者战略,针对对麦芒：以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单；适合：交易型客户。,大客户竞争战略,决策的过程,3.侧翼战一般挑战者战略,针对对麦芒：以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单；适合：交易型客户。,大客户竞争战略,决策的过程,4.游击战一般挑战者战略,制造麻烦：鼓动客户使用部10、门不断抱怨供应商质量和服务问题。等待机会：等待人员变动、质量问题、服务抱怨、关系恶化、降低成本。适合：交易型客户。,大客户竞争战略,采购三大因素,转换成本,技术商务壁垒/流程嵌入,过渡页,TRANSITION PAGE,32,大客户关系策略,关系两大要素：利益+信任客户关系发展四个阶段建立客户关系四部曲客户关系升级,陌生,熟悉,个人信任,利益,组织信任,关系两大要素：利益+信任信任被认为是一种依赖关系。值得信任的个人或团体意味着他们寻求实践政策，道德守则，法律和其先前的承诺。相互依赖表示双方之间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方利益必须靠对方才能实现。,11、客户关系发展四个阶段,组织信任企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品.,个人信任稳重、诚信、专业、有威信,a.信任=组织信任+个人信任,b.个人信任的三个层次,决策的过程,利益包括什么,供应商利益：实现了销售客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。个人利益：请不要简单地把它看成回扣。它包括：感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权利、金钱。,案例：搞砸的拜访,某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长12、。销售代表没有多想，就直接去了。他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示，我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”“这个展览会我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？”“大约三周以后。”“好啊等等，局里还有13、谁去？”“这次我们邀请了不少客户去参加，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。”“这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。,案例：搞砸的拜访,“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。”“那您一定要去我们公司的展台。”“好吧。”“再见。”销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程14、师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气。他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。问题：1）销售代表拜访失败的原因是什么？2）如果是你的话，会怎么做？,感到安全上级肯定成就感受尊重权利金钱,产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件,平衡点,决策的过程,1.建立好感,会说话：善于PMP，善于问与听，善于寻找兴趣话题。会做人：以客户为中心，以诚相待，灿烂笑容。会做事：专业，敬业。,建立客户关系四部曲,决策的过程,2.建立信任10大招,公司品牌、参观供应商、15、检测报告和认证、样板工程、持续地拜访、熟人牵线搭桥、兑现个人承诺、稳重处事原则、敢于担当、产品的专家。,建立客户关系四部曲,决策的过程,3.了解客户的需求,建立客户关系四部曲,潜在个人需求职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系。外在组织需求产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。,决策的过程,4.提供利益满足需求,真正的销售高手只所以智计百出，并能跟客户保持良好的合作关系是因为在大理的销售实践中对于“人性”的深层次把握。不怕领导讲原则，就怕领导没爱好。,建立客户关系四部曲,案例讨论：一个汽配制造商老总的苦恼,A公司是一家小型汽车配件制造商，其70%的业务量来自一家大型的跨国16、汽车配套企业B公司，两家企业已有很长的合作时间，关系很“铁”，因为A公司的董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的制造商想与B公司做生意，但都未获成功。在外界看来A公司真是背靠大树好能乘凉，但这个使竞争敌手羡慕不已的企业其实也有很大苦恼：汽车行业竞争激烈，整车企业的竞争使利润不断下降，转而压配套企业讲价，配套企业再压他们这些下游的生产商。有几次B公司向A公司最后通牒了：如果这个价格你们不做的话，那其它供应商愿意做，只好对不起了。A公司明知这个价格不挣钱，如果考虑欠款利息的话，还可能要亏本，但一单生意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来每年这样的最后通牒愈来愈多17、，让A公司苦不堪言。A公司有时候怀疑是不是真的存在可以做这样低价的竞争对手，也许只是B企业压价的一个手段吧。问题：1）为什么与客户有很好的关系，企业还会遭遇降价压力？2）对此，你有何良策？,过渡页,TRANSITION PAGE,44,大客户壁垒策略,壁垒的三个方法技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入客户需求发掘和引导技巧SPIN提问模式：需求调查提问四步骤如何让客户感觉痛苦，产生行动,竞争对手,技术壁垒,商务壁垒,壁垒的三个方法,1,2,3,4,上兵伐谋主导客户的决策标准，不战而屈人之兵,其次伐交如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对乙方有利,再次伐兵如18、果不能影响客户的决策依据，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化,其下攻城如果我们在技术交流时连第三个标准都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的,技术壁垒四个层次,决策的过程,商务壁垒,说服或影响客户以我方占优势交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准；或让客户按照我方的意图选择竞争对手，以确保我方优势。手段：提高采购市场准入门槛；制定产品参数和型号；加大特定标准的权重；苛刻的付款方式；严厉的违约责任；无法做到的供货期限,流程嵌入,以为客户降低成本、提高利润或提高效率为目标，嵌入客户的业务流程，如：与客户共同研发新产品、为客户库存管理优化等。,S背景问题,P难点问题,I暗示问题,M需求效益问题,收集事实、信息及其背景数据。目的：为下面的问题打下基础。,询问客户面临的问题、困难、不满。目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户说出隐含的需求。,询问客户难点、困难、不满的结果和影响。目的：把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,询问提议的对策的价值、重要性和意义。目的：使客户自己说出得到的利益和明确的需求。,SPIN提问法,避免过度提问，过度操纵访谈。不要把SPIN模式看成一个公式，把SPIN模式看作一个灵活的会谈路径图。,谢谢您的观看,