1、集团公司计划编制、执行和考核体系管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 集团公司计划管理制度第一条 宗旨计划管理是集团企业管理的一个重要的方面。计划目标的设立可以为企业未来的发展指明方向，执行中的计划则是各部门各环节生产经营活动的目标和准则，为制定计划而进行的企业分析则可以使企业清楚地掌握自己的资源、明白在市场上的地位。因此，在集团，计划管理包括生产经营的各个方面，涉及每个工作环节和工作岗位，也是对工作进行考核的最重要的依据。第二条 计划管理的原则计划编制的原则。计划的编制应从企业的现有情况出发，着眼于企业的未来发2、展，确立企业的年度目标。1. 计划目标必须合理；2. 要经过一定的努力才能达到，或者说必须对现有工作的局部或全局加以改进才能达到；3. 目标必须经得起逐步的分解；4. 企业经营计划和部门计划、专业计划，部门计划之间、专业计划之间必须统一协调；5. 计划必须成为对部门和岗位进行考核的可行依据；6. 制订计划和按照计划进行考核必须成为管理人员的基本技能；7. 对计划的执行过程进行监控，利用反馈信息调整和提高工作水平；8. 计划要根据环境和任务的变化加以调整，但这种调整必须是受控的，须按照一定的程序进行。第三条 计划体系1. 计划的层次。从时间上看，计划分成年度计划和月度计划。在层次上，计划分成三个3、层次。第一个层次是总计划；第二个层次是部门计划和专业计划；第三个层次是岗位计划，下一层次的计划要服从于上一层次的计划。不同的计划对应着不同的责任人员。2. 计划的种类(1) 行政计划。行政计划用于描述行政管理部门的工作安排，一般来说这些计划难以用数量化的方式加以规定，而多半是采用事项的方式进行说明。行政计划包括行政方面为配合企业经营所承担的职责，如公共服务、信息管理、制度建设等。(2) 采购计划。说明采购的品种、数量、采购价格、供应商、采购时间、付款时间等内容。还包括供应商的管理等事务性的计划。(3) 设备管理计划。包括技改计划、设备大修理计划等。(4) 营销计划。分品种或分区域的销售量、销售4、额、销售费用、销售利润等。还包括对市场开拓等事务性的计划。(5) 人力资源计划。在计划内所拟使用的人力资源的数量、质量，更新和培训等内容。所有的计划必须按月标明进度。第四条 计划的格式1. 行政事务工作计划（办公室、发展部、信息中心、人力资源部）2. 财务工作计划3. 煤炭分公司工作计划4. 燃料分公司工作计划5. 仓储分公司工作计划6. 石化分公司工作计划7. 嘉益公司工作计划8. 嘉民油库工作计划9. 加油站工作计划10. 兴达汽运工作计划11. 申通公司工作计划对于每一个完整的责任中心，其工作计划应包括行政、采购、营销、财务、人力资源等。相对于不同的责任中心，计划的构成内容可以有所不同。5、在每个单元的工作计划中，均包括“工作改进”一项，此项内容为必填项，工作计划（月度）在制定的初期用于规划，在执行中用于控制和检查，而在期末则用于分析，在工作计划表中列出了“差异分析栏”，用于在期末分析本期计划未能完成或超额完成的原则及相应的对策，而“工作改进”项则是说明对于上期所列举的“差异”有没有进行实质性的改进。第五条 计划的编制1. 计划编制的管理部门。计划编制的管理部门是办公室。其工作内容有：(1) 各种计划的内容和格式规范的制订；(2) 根据总经理和经营计划的精神，起草公司总体规划；(3) 制订能力分析程序，并汇总各成员单位的能力分析结果；(4) 计划目标的分解；(5) 审核各层次计划6、的合理性。2. 经营分析。对过去的一年的经营成果和经营过程进行分析和评价。这是编制计划的第一步。首先由各部门和成员单位进行，在进行经营分析之前，必须进行能力分析，能力分析的目的是要掌握企业的资源状况状况。根据各部门和成员单位的经营分析的结果，集团的领导可以衡量企业进一步发展的空间，以及制约发展的瓶颈因素。3. 总体计划形成。在经营分析和市场把握的基础上，制定企业的总体经营计划，总体经营计划的制订者是企业的最高层领导人，由办公室负责将经营计划按规定的格式加以表述。涉及到不同专业领域的如财务、设备管理则由财务中心、资产营运部制订和起草，由办公室汇总。4. 计划分解。通过召开经营计划会，确定经营计划7、的初步分解，并汇总资源需求。5. 第二层次上的计划的编制。6. 汇总第二层次的计划。办公室将汇集上来的各部门和成员单位的计划，会同财务中心进行计划的修订工作，同时形成公司的总体计划的定稿。7. 第二层次计划的确认。办公室根据公司总体计划定稿，将修订和评审过的第二层次的计划经总经理签字后以指令形式下达到各成员单位和部门。8. 第三层次的计划形成。第三层次的计划根据第二层次的计划要求，由上一级计划责任人和第三层次计划的责任人共同订立，订立后要将计划报送至办公室备案，作为将来考核的依据。9. 主管的责任。各级主管对下属的计划编制工作负责有领导责任。第六条 月度计划管理1. 月度工作计划的性质月度工作8、计划是根据年度经营计划分解形成的，在年初即要将年度经营计划分解到月度。每个月的月初再根据上月计划的执行情况和对下月的预测编制下月的工作计划。月度工作计划是一种操作性的计划，在整个计划系统中处于相当重要的地位。月度计划的编制和执行是各级管理人员的主要工作内容，而月度工作计划的完成情况则是对部门和岗位进行考核的主要依据。2. 月度工作计划的内容：(1) 部门和岗位职责；(2) 经营中的动态事项；(3) 指标体系；(4) 公司决议事项和上级安排的例外事项；(5) 工作改进事项。第七条 月度计划的编制1. 各成员单位经理、部门主管领导应根据全年工作目标要求，对月份工作进行计划安排。各责任人于当月20日9、对下一月份工作进行预计后，按办公室所提供的格式要求，编制本部门部门月度工作计划及考核表初稿，并一式三份，交办公室一份，财务中心一份，留存一份。逾期者扣10分。2. 办公室根据年度经营目标、各成员单位的计划指标、总经理的工作指示及其它公司决议事项，对报来之部门月度工作计划及考核表初稿进行协调平衡，并把相关部门进行配合的要求与各有关经理、部门主管进行协调，得到其确认后签字。3. 办公室将经过协调的分公司、部门月份计划进行整理，编制正式的部门月度工作计划，报总经理审批。4. 办公室将总经理审批的各成员单位和管理部门的月度工作计划正式下达各有关成员单位和管理部门，时间在当月的最后两日内。5. 成员单位10、和管理部门主管领导接正式下达的月度工作计划后，向本部门员工传达布置任务，分工落实到人或小组（或按前面所述的程序编制较低层次的计划），并考核到个人或小组。第八条 计划的执行和检查1. 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。2. 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。3. 财务中心负责财务计划的检查和控制；行政部门则负责一般的行政管理计划的检查与控制；办公室负责最终汇总计划检查结果。第九条 计划控制1. 导向控制。各环节必须按照计划的要求工作。对于超出计11、划的事项，应通过规定的程序寻求解决的途径。2. 计划完成情况分析。每周召开经营分析会，对计划完成进度情况进行分析。对于计划中的不协调之处加以调整。3. 反馈。根据计划执行情况，检查计划中不相配合的环节，以及因环境变化而必须作出的调整。4. 考核。计划完成情况是岗位考核的一个重要因素。5. 述职。中高层管理人员每半年进行一次述职，该管理人员所辖部门的经营计划是其述职的主要依据之一。第十条 计划调整1. 计划调整的动因。(1) 企业经营环境发生变化；(2) 企业资源状况发生变化；(3) 国家政策；(4) 企业总体目标调整；(5) 其它不可预见因素；(6) 计划本身存在问题；2. 调整程序：由计划的12、执行单位向上一级提出申请，上一级主管认为可以在自己的管辖范围内通过资源调整完成的，可自行调整，但要将调整方案报送办公室备案；若主管认为不能自行解决的，应向办公室提出计划调整申请，办公室结合公司其它计划的执行情况和资源状况，在经营计划会上对此加以讨论，对申请给出意见。调整计划一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，按原计划考核。第十一条 计划考核1. 考核期：计划工作月份为考核期。2. 考核对象：各成员单位经理、部门主管及承担计划工作项目的个人。3. 考核程序：(1) 月度考核期结束后2天之内，各成员单位和管理部门将月度工作计划及考核表送各主管副总和有关业务考核部门，进行考核确认，各主管副总及有13、关业务考核部门于3日之内完成考核确认，并签字负责。(2) 月度考核期结束一周内，各分公司、部门将经过考核确认的部门月度工作计划及考核表及未得到考核确认、未完成的工作计划项目而填写的月度未完成工作计划说明书（附在考核表后），送报办公室。逾期者加扣10分。(3) 办公室将部门月度工作计划及考核表及附件未完成工作计划说明书进行核实整理，并出具报告。报总经理审批。(4) 考核报告经总经理审批后，办公室将批复报告留存和并报送人力资源部执行。4. 扣罚及奖励办法：工作计划是集团对各成员单位和管理部门的主要考核依据，各成员单位和管理部门的工作绩效、报酬和奖励应主要视工作计划的完成情况来确定。具体操作方法可以参见人力资源管理部分的有关考核的内容。第十二条 说明在集团，办公室负责工作计划的管理，各经营单位负责业务计划的管理，财务中心负责财务预算的管理，这三个计划汇集成一个广义的“大计划”的框架。预算是完成工作计划和业务计划的支持和约束条件。