1、XX如何当好房地产新军的参谋官,2,向房地产，进军地产新生力已经初具规模,3,定义地产新军,所谓新军首次进入房地产领域进行项目开发的发展商，以及开发面积不足50万平米的经验欠缺型开发企业；属于快速成长型企业，对房地产行业的求知欲强，具备较高的学习能力，对项目有较高的期望值；房地产开发经验不足，对项目操作流程把控力不足，决策能力弱；对资金和人才的需求非常高；关键词 首次开发、快速成长、经验欠缺、资金、人才,4,XX服务的地产新军企业扫描,5,XX服务的地产新军企业扫描,6,XX服务的地产新军企业扫描,7,新军房地产企业特点速描,关键词 经验不足 关系取地 第二产业发展 利润最大化 架构混乱 流程2、混乱,基于房地产市场高额利润的驱使和一定的地方关系基础而进入本行业，对房地产项目没有足够的开发经验大部分企业已经拥有自己的支柱产业，拥有一定的资金来源，期望开拓房地产市场，构建本企业的另一产业关注项目开发风险，对现金流和利润有很高的要求获取的土地多处于二三线城市，专业人才的缺失成为企业的最大瓶颈，没有团队意识习惯沿用原有企业的经营架构和模式，不能适应房地产开发企业的矛盾突出，经常会出现大老板说了算的非正规管理模式管理层决策能力不足，执行层推进能力弱决策层容易落入执行细节，对项目开发流程没有统筹意识,8,地产新军的成长之路发展与困惑的遭遇战,9,开发商容易进入的误区,误区一：我有关系，我怕谁？“3、关系地产”时代已经结束，中国房地产的规范化进程正在加快误区二：受销售情结影响，过于关注营销环节而忽视了产品本身误区三：企业盲目多元化，没有稳定现金流产业的多元化会导致资金链的随时断裂误区四：忽视企业研发能力的提升，对于行业长远发展来说，产品研发的价值丝毫不亚于“土地”和“资金”误区五：盲目扩张，无视风险的全国扩张必将带来资金的严重压力，顺驰地产就真实的说明了盲目追求速度就等于追逐死亡。误区六：产品单一，随着国家对90平米和70%的限制，足以说明了以住宅开发为主的黄金时代已经过去，房地产企业需要向商业地产、旅游地产、休闲地产、教育地产、体育地产、工业地产等发展,10,误区七：融资开发，随着国际政4、策的更加规范，企业自有资金从30%调至35%，导致很多资金不足的企业不得不出让土地误区八：漠视未来，开发商往往只关注一个项目的拿地、立项、设计、施工、销售周期。售楼处撤销之日，就是企业死亡之时。往往未来对企业的发展会起到至关重要的作用 误区九：财大气粗，忽略利润和成本管理的重要性误区十：积重难返，对待现代企业管理制度态度暖昧误区十一：天马行空，漠视计划和目标管理误区十二：息事宁人，对客户的过度维权行为一味退让误区十三：华而不实，人力资源管理与房地产实际业务脱节,开发商容易进入的误区,11,老牌开发企业尚且危机四伏，新军力量何去何从？面对高利润，是按兵不动还是勇者无畏,向利润进军，抵御风险，如履5、薄冰 六大关键战役，一决输赢,12,发展的遭遇战之 流程问题,土地获取,定位规划,营销,工程施工,低成本、高利润驱使下获取土地，缺少前期研判对于项目后期开发风险预估不足地块通常存在硬伤，且不具备位置优势,对市场有简单认识，但是缺少系统思考缺乏对专业公司的整合能力，容易被引导缺失对专业公司的评价能力专业能力不足导致决策力较弱,施工成本高工程质量把控不足工程进度控制力弱规划的不断调整导致的反复施工增加施工成本,有营销情结，为了营销而营销往往无法达到预期的目标忽视销售部门计划性差，喜欢创意营销对地产营销认知度低一切以回款为第一目标,开发流程的规范管理是开发商有效把控项目的关键从土地获取到产品设计，最6、后进入市场销售，每个环节都不可忽视，而且环环相扣首次开发企业在这四个阶段会被众多问题困扰，往往知道关键步骤，但是对各个步骤的关键点缺乏认知。不能统筹监管关键节点并解决关键问题，项目往往会遇到障碍，无法顺利推进,流程认知有限,知道关键步骤但对各步骤衔接缺乏认知对具体细节欠缺敏感度,13,发展的遭遇战之 架构问题,非科学的组织架构必然导致较弱的管理能力企业在发展的初期阶段一般都是边做边摸索，内部管理极不完善层级和职责的混乱管理导致内部意见不统一，决策只能依赖于关键人物,问题模式一：老板啥都管，一人说了算,问题模式二：老板关注大方向职业经理人对老板负责，集权式管理,沿用原有产业的管理模式对项目期望值7、高，但缺乏足够的信心老板的学习欲望极强企业资金能力有限,企业有较现代的管理理念有过开发经历，对项目有一定的把控能力有具备较高专业素质的人员承担项目管理工作,X,X,14,发展的遭遇战之 人的问题,专业人才缺失始终成为企业发展的瓶颈，人才的问题也始终伴随存在于项目开发的整个过程当中企业在项目开发初期也通常不会关注对专业团队的组建和培养专业能力的薄弱最终导致了决策能力的薄弱,招人，用人，留人是三大关键人的问题制约了项目和企业的快速发展,15,发展的遭遇战之 资金问题,企业用于开发的自有资金有限，因此对项目启动有时间要求，对销售回款也有现金流要求项目启动初期开发商往往只关注回款，现金流和高利润一度成8、为项目后期开发的命脉。保证稳定的现金流成为项目开发初期的核心问题，开发商生死一线，如何安全度过这个危险期？企业容易被较低的地价冲昏头脑，对后续的资金风险缺乏预期成本意识过强导致项目营销价值发挥有限，无法做到利润最大化,16,发展的遭遇战之 开发理念问题,缺乏市场分析能力，没有市场概念，抓不准开发的关键问题,聘请当地有开发经验的员工,以顾问形式聘请外部人员,开发商领导的自身想法,迷信XX，认为XX方案解决一切,对外部建议疑心很重，犹豫不决,有什么问题？,有什么问题？,使XX承担过多难以承担的责任,使XX方案迟迟得不到完善落实,17,发展的遭遇战之 执行力问题,对项目开发流程不熟悉,专业公司及资源9、整合能力弱,关键节点控制能力差,办事效率低，影响合作、方案落实,企业执行力弱，影响合作,企业传统、领导人习惯,18,小结,基于目标的管理体系，对可能出现的问题进行规避,新军企业项目开发容易遇到的关键问题KPI,企业战略层面,执行层面,老板总管模式,经理人总管模式,系统的流程认知有限,关键节点关键问题把控不住,迷信权威,决策层犹豫,专业人才缺失,专业团队缺失,沿用企业传统办事方式,整合能力弱，执行力差,缺乏资金风险管理,如何保证稳定现金流,架构问题,开发理念问题,人的问题,资金问题,流程问题,执行力问题,19,如何当好地产新军的参谋官XX服务模块的新思考,20,帮助客户明确目标 从项目目标到企业10、战略目标,战略目标,项目目标,走多元化战略，开拓企业的盈利范围将房地产业运作成为企业支柱产业完善企业组织架构，培养一支专业稳定的高效团队,显性：建立稳定的现金流项目 获得可观的利润 降低开发风险 打造项目的行业影响力隐性：通过项目提升人员的专业素养 形成成熟的开发运营模式,21,基于目标XX如何做好参谋官,22,设计最合适的服务方式,点对点的问题导向服务以提交报告合格为目的，适合于成熟发展商合作保障项目成功、协助发展商成长的深度服务提供关键节点的过程服务，帮助团队执行方案，报告只是表现形式之一更具价值的工作则是为发展商提供的后续服务上,成功超越项目层面对发展商而言：提升开发理念和决策能力，优化11、组织执行能力对XX：培养牢固的战友关系、臂膀关系，带来“忠诚”而不仅仅是“满意”的客户,23,提供“保障项目成功、协助发展商成长的深度服务”的关键环节,24,我们的服务角色,臂膀关系、战友关系而不是单纯商业关系不仅是点对点地提供单独问题的解决方案，而是全程服务不仅是要一个“满意”的客户，而是塑造“忠诚”的客户建立专业权威给予开发商更多的指导性建议，沟通工作方法和系统的专业知识，用专业素养把控开发商话语权建立平等话语权，主动要求于决策层对话，准确找到企业的目标和需要解决的问题立足于客户角度，站在企业层面，替客户找到最佳的解决方案,角色定位,建立信任,后续服务,提交报告,25,我们的服务 建立信任12、,加强XX品牌影响力 通过XX团队的专业素养树立品牌形象，立势注意对对方背景的把握 关注企业背景，尤其是关键人物的个人特点对XX提供的服务内容和方式进行清晰界定 对我们能解决、能指导的和不能涉及的问题事先和开发商明确和关键人物沟通并建立信任关系沟通关键人物，保持有效沟通，通过前期的工作进一步通过确立信任关系，提升话语权,角色定位,建立信任,后续服务,提交报告,26,我们的服务 提交报告,不是简单针对项目细节问题，而是方向问题 对于不成熟开发商，我们要把方向性的东西讲清楚，对于细节在报告中要关注，但更多工作是放在后续服务中去协助开发商推进整个流程问题以及关键节点的把控 比如什么时候确定规划设计院13、，什么时候接触广告公司 提供资源，比如规划设计院介绍，广告公司推荐沟通比报告更重要 开发商本身缺乏对房地产的知识，需要将难点、要点及时沟通，不想当然认为客户都能理解提供附加服务 增强其知识基础：比如楼盘考察、培训 信心培育,角色定位,建立信任,后续服务,提交报告,27,我们的服务 后续服务,提供在不同假设条件下的多种方案 这类开发商可变因素较多，容易受外界影响而改变边界条件，为提高工作效率，同时为开发商尽量多考虑，应当提供在不同假设条件下的多种方案报告和 成果之间的关系 对这类开发商，报告只是服务成果的一部分，工作过程当中要对开发商明确报告的作用 对于XX参与的工作环节要及时向开发商反馈成果，比如把工作环节做的工作内容和开发商传真沟通等帮助开发商整合各种专业公司帮助开发商建立对专业公司的评价标准，主动为其整合可用的资源为开发商的决策提供合理建议不替开发商决策，但帮助开发商不断提升决策的能力培养专业人员，为后期专业团队的建设打好基础,角色定位,建立信任,后续服务,提交报告,28,关于为房地产新军做好参谋的几点思考,我们要站在发展商企业运作的层面思考问题,我们要站在发展商立场审视我们提供的服务,我们要站在顾问的角度提升业务水平,