1、被被干干掉掉的的地地产产项项目目总总为为什什么么越越来来越越多多？2021地产项目总越来越难做一不小心可能就被干掉1.高周转压力大，达不成目标项目总被动或主动离职l 地产高周转，最受伤的其实是项目总。l 项目节点只要一亮红灯，项目总就要受处罚；项目回款、利润各种指标不达标，轻则是罚款，重则撤职。l 比如某房企曾明文规定，项目如果摘牌即开工，奖项目总20万，每推迟1天，奖励递减1万，20天开工，奖励为0；21天开工罚款1万，逐天递增，40天开工，罚款20万，41天开工即撤职；l 开盘工期如果高于5个月，也有不同程度处罚。其中，5个月开盘工期6个月，罚款10万；6个月7个月，项目总就会被撤职。比如2、有个项目总说，曾遇到上头脑袋一拍就把供货计划往前挪，不管项目是否能完成，反正工期就往死里压，然后逼着项目总在计划上签字做承诺。这位项目总做了没多久，直接跟区域说没法干，不干了。除了“被离职”，也有一些项目总，因为公司跟风高周转，目标定得太高项目总难以企及，只能无奈离开。2.考核越来越严苛，项目总一不小心就被干掉l 对地产项目来说，最难的是既要工期快，又要质量优，还要成本低。l 以前房企最看重速度，项目开发节点赶不上都会有相应的处罚；现在要求“又快又好”，质量安全成本等考核力度都比以往更高。l 比如说质量检查，有的公司有集团季度抽检，区域月度抽检，第三方不定时飞检；每个月都有几次质量检查。l 为3、了在内部形成”追赶比超“的氛围，检查结果都要进行全区排名，排名靠后就得认罚。明源君就听说，前不久某top房企一个项目总，就因为季度质量检查排名在区域靠后而被干掉。3.交房即维权，项目总成了最大背锅侠l 交房即维权几乎成了常态，尤其精装交付的房子，不维权的已是少之又少。l 营销为了卖房往往过度承诺，而限价削薄了项目利润，最终不得不在精装修环节上做手脚。营销口径和精装标准存在巨大偏差，报价3000元/的精装房，实际配置可能只值一千多。l 前些年房价猛涨的时候，房子增值掩盖了质量上的短板；而这两年房价增幅放缓，自住需求回升，购房者对产品瑕疵的容忍度下降。前期营销承诺太满、后期又降档降配的项目，客户抵4、触情绪强烈，一交付就维权。l 事情闹得越大项目总要背的锅就越多。有个项目交付后出现大规模客户闹事，近一半的客户要求退房，直接将项目总搞下台。4.项目坑太多，项目总不想背锅只能走人l有人说，项目总最大职责就是填坑。l下属认为项目总是万能的，天塌下来有他顶着；区域也期望项目总是万能的，项目上再棘手的事到他这里最好能药到病除。l然而，项目总也是普通人而不是女娲，有些窟窿压根没法填。l比如某房企，投拓拿的一块地，按照前期定位是快周转型项目，结果开工后才发现，项目地块低洼土质疏松，必须做大量的土方回填，不适合快周转，项目完全无法按照原定节点计划推进。而且，项目周围还存在变电站等硬伤，销售也存在很大抗性。5、l项目总一看，开盘计划肯定达不成，回款指标也很悬，直接跑路了。l有地产人告诉明源君，有些项目总就是当炮灰的。那些巨坑的项目，关系硬的项目总一看不对劲很快就想办法调走了，没背景的才被派去填坑，填不平要么炒掉公司，要么等着被公司炒掉。一个项目换了几任项目总的情况不少见，尤其那种半途接手的项目大多数都很坑。5.责权不对等，拉低了项目总的“存活率”l此前分析过项目总的几种不同类型：工程型、运营型、经营型，三者的责权范围从小到大逐类递增，现在的趋势是，越来越多房企要求项目总必须是经营型。l 所有房企对项目总的考核都结果导向，过去工程型项目总居多，只要对项目的进度质量安全负责；而经营型项目总要对经营指标负6、责，要求项目要在没有安全生产风险的情况下如期交付，且签约额、回款额、利润率要达标，有些还考核客户满意度指标。l 这无疑加大了项目总的“存活”难度。1.很多房企的责权不匹配，给的是工程经理的权力，考核的是项目总经理的指标。l 这类项目总对各职能线没什么话语权，调动不了资源，也主导不了项目方向，根本无法把控项目的最终成果。这导致项目总很难达成公司给的指标，最终要么将项目总逼走，要么被公司干掉。2.行业处于变革期，过去很多项目总是工程型项目总，而现在房企普遍喜欢经营型项目总，导致一些项目总水土不服。l 比如某项目总跳槽到一家新公司，新东家要求其全面对项目的经营指标负责，不仅要考核回款和利润率，还要背7、拿地指标。由于没有拿地经验，也没有这方面的资源积累，无法按照承诺拿到土地，一次二次的拿地计划落实不了，只能卷铺盖走人。6.项目总年轻化，后浪经验不足难以经受考验l 现在房企人才普遍年轻化，招聘项目总要求年龄在35岁以下，有房企采用“速成”人才培养法，招聘高学历人才进行集中培训，有些还没完整经历过一个项目就走马上任。l 年轻人更有冲劲和活力，但短板也明显。l 一些后浪阅历、见识、专业能力和抗压能力等相对薄弱。一遇事就慌，一指挥就乱，解决问题简单粗暴，无形中给自己和团队都造成巨大压力，搞砸项目的年轻项目总，有些被调离，有些因为面子上挂不住离职了。当项目总需要自我修炼足够强大才能应对各种不确定1.做8、项目总，内心一定要强大l 项目总在集团/区域与项目的连接者，这个位置，既是承上启下，也是夹心层。为了不让领导失望，许多项目总被各种指标压得喘不过气，也不敢轻易对上面的决策说“不”。l 在项目团队中，其他人可以叫苦，可以抱怨，项目总不管压力多大、心里多没底，都要装出一副气定神闲、胸有成竹的样子，给团队兄弟打气。l 所以项目总其实是很孤独的。这个角色需要强大的内心，对团队、对自己不断做心里按摩，消解内内外外的各种压力。2.选择气质相符的平台才能互相成就l 好的事业，一定是个人与平台互相成就的。对于项目总而言，所谓气质相符包括几个方面的含义：l 1.价值观趋同。l 比如有些房企偏重周转速度，节奏快压9、力大；有些房企强调品质和溢价，节奏相对缓和，更侧重于产品打磨。而有些人喜欢挑战极限，那么更适合前者；有些人为人温吞，做事追求尽善尽美，则与后者更相符。2.房企运营模式与个人做事方式相符。有些房企对一线授权较大，项目总的自由度高，同时责任也大；有些房企是总部集团机制，一线更偏执行，项目总可以发挥的空间比较小。喜欢按部就班者就不适合前者，而更适合后者。3.企业文化与个人能力切合。有些房企内部派系林立，上至总裁下至项目总都会站位，否则很难生存，对于没背景又非长袖善舞者，进去之后想要立足都难；而有些房企内部较为开明简单，适合大多数实干者。3.适时而变，不断为自己“增值”l 变化是唯一的不变。随着大环境调整，房企生存环境越发艰难，对项目操盘者的要求也越来越高。项目总也跟上行业节奏，就得不断自我升级，强化自我竞争力。l 明源君此前多次提到，经营型项目总越来越吃香。和其他项目总相比，经营型项目总要求有全专业的知识架构、坐观全局的视野、极强的平衡术和领导能力。THANKS