1、 深圳市帝显电子有限公司实施精益生产改造项目推导方案舒永刚2011.12.12（站在第三方的角度客观分析）目录前言 3第1章背光源行业分析41.1 背光源加工行业现状41.2 背光源加工行业发展方向4第2章帝显公司运行现状分析52.1 帝显公司的发展阶段分析52.1.1 企业发展的五个阶段52.1.2 帝显企业当前的发展阶段判断62.2 帝显企业营运能力分析62.3 帝显公司面临的管理问题分析6第3章精益生产推导方案103.1 精益生产推导内容103.1.1 5S改造与目视化管理103.1.2 企业KPI绩效考核113.1.3 模切作业精益化改造113.1.4 SMT作业精益化改造123.1.2、5 侧背光/彩屏作业精益化改造113.1.6 库存精益化改造143.1.7人力资源体系153.2 必须的培训16第4章推导效果与前景展望174.1 推导效果174.2 前景展望17前言在全球经济环境进一步恶化，员工基本工资持续上涨带来的成本和用工方面的连锁反应，人民币升值压力进一步加大等诸多因素影响下，中小企业生存环境更加严峻，中小企业关停现象仍将在一定时期内延续，外资企业撤离现象也不会就此止步，行业洗牌将进一步加剧。沿海经济发达地区已经不适合扩大发展劳动密集型产业，产业梯度转移将加速进行，内陆地区与沿海地区的产业分工进一步明晰。而作为典型劳动密集型企业的背光源行业，传统背光源制造的生产模式已3、不能满足日益激烈的的市场竞争需求。为了突破这种困境，我们必须改变传统的生产模式，寻找适合于中国背光源企业的精益化生产道路。当前，唯一不变的就是改变，只有不断的改变才能适应市场经济带来诸多影响；当然，改变之前必须要做的首要工作，就是要有破釜沉舟的决心和改变的勇气，只有先下定改变的决心，才有可能改变、改善。通过在帝显工作两年多的了解、深入调查和研究，大量数据收集、整理、分析，特拟定了本推导方案。相信，这是一套极具针对性、适用性、可操作性的方案；也深信，随着这套方案的推行和实施，一定能改变公司的现状、提高公司整理的生产力、提升公司盈利能力，从而使帝显公司能成为本地区背光源行业的标杆企业！第1章 背光4、源加工行业分析1.1 背光源加工行业现状目前广东是中国最大的背光生产加工基地，大大小小的背光源厂家多大近两百家；主要分布在深圳、东莞，目前也有部分背光企业搬迁到河源、珠海等地，除此外，两江地区也逐渐成为背光企业的新基地；近年来，因液晶面板用途的普及，背光需求量进一步提升，但价格却逐步下滑，品质要求更为严格；通过几年的行业发展，许多背光源企业基本解决了行业技术问题，生产工艺基本定型。08年爆发的国际“金融危机”及2011年的“欧债危机”所带来的影响短期内难以消除，一些日资、台资、韩资先前以出口为主的背光企业也开始瞄准国内市场，背光行业日益面临着前所未有的激烈竞争。对于很多背光源企业来讲，交货拖期5、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此从精益化管理的角度出发，有先见的一部分背光源企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高生产体系的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。（目前已经成功的有欧姆龙、锦湖等）1.2 背光源加工行业发展方向经过分析认为，背光源行业的发展将呈现如下特点：l 从大批量生产向小批量生产转变。按照订单需求具有较强计划性地安排生产和销售；l 因低端背光源利润非常微薄，无利可图！所以，只有生产车载背光、航天6、航空背光等车载高可靠性背光；除此外，平板电脑的发展在未来几年会进一步展开，需求量日益增大，所以，今后的背光源已经不再只关注价格，还必须强调产品的形象、品位口碑，而数量要求反而下降。已经不再是“山寨当道”；l 对交期的要求会进一步加剧；因为目前的市场，更新换代特别快，所以，对于交期快速的要求会进一步提升，后续可能发展到58天交货；l 新一轮行业洗牌的一大特征也体现在一批企业被淘汰的同时，一批企业被其他企业甚至外行业企业资本整合。在这个时期，背光源企业整合下游商业企业（模切、注塑、冲压、电路板、LED）或将成为行业创新的亮点。第2章 帝显企业运行现状分析2.1 帝显公司的发展阶段分析2.1.1 企7、业发展的五个阶段通常认为，一个成长型企业的发展会经历五个历史阶段。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。图2.1描述了企业发展的五个阶段的管理管理难题和管理重点。图2.1 企业发展的五个阶段结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现8、，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。到了精细化运作的第四阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己9、当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式。2.1.2 帝显企业当前的发展阶段判断根据上述分析，帝显公司当前主要处于从第一个阶段向第二个阶段发展的时期。这个时期管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为10、高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。2.2 帝显企业营运能力分析帝显公司现有员工近1000多人，生产车间有模切车间、底背光车间、SMT车间、侧背光车间、彩屏车间、中大尺寸车间；共计生产线近25条，自动贴膜机3台，模切机7台、自动贴片机5台、固晶绑线机3台；具备年产各类背光源 3千万片的生产能力。2.3 帝显公司面临的管理问题分析1组织结构与能级结构不匹配帝显公司具有相对完善的组织结构，但相应管理岗位上的管理人员不具备相应的能级，从而导致组织效率不高，目前大部分经理做的是主管的事，而大部分主管做的是工程师或领班的事情，能级层11、层下降。2权责不对等，指挥线不畅通没有明确的岗位职责和岗位作业标准，管理人员没有得到充分授权，导致管理人员无法有效履行职责，很难实施有效的指挥和控制。具体表现在：l 管理人员日常工作没有计划性；l 遇到问题解决问题，很少主动采取预防措施；l 管理效率不高，不清楚自己在组织应发挥怎样的作用。3计划达成率低，按期交货率低由于计划制定缺乏标准作业指导，计划的实施过程外界影响因素多、调控手段不力，导致计划达成率长期处于较低的水平。同时，每款产品的标准工时是按照过去IE实测计算的，一部分工时没有及时更新，计划人员应该根据目前的情况、产品生产次数/年数进行有效的转换，从而进行生产计划。计划达成率低下不可避12、免地导致订单按期交货率低。4数据管理体系未发挥应有的作用 管理层未能将每月的生产数据进行科学有效的统计、分析，从而失去了及时针对问题进行改善提高的最佳时机。5公司内部缺乏有效沟通公司有日例会、周例会制度，平均每日会议成本高达1000元，但均是推诿式、无效式的沟通，部门之间以及部门内部人员没有有效沟通的机制和合作处理问题的工作方式，导致信息不能在公司内部充分流通和反馈，或者邮件满天飞，事情没处理的情况。从而影响公司的整体效率。6追责罚款管理制度影响管理人员积极性目前，公司出现了很多追责罚款制，客诉罚款、异常罚款、材料损耗罚款等，导致管理人员工作积极性及创新意识降低，不敢承担责任，从言行及工作上推13、诿责任，导致管理下滑；7缺乏培训，大部分员工管理意识停留在90年代没有有效的职工培训，职工的主要工作是处理当前的问题。从而工作没有前瞻性，对新的工作方法和手段不了解，管理人员不能运用现代管理知识。8产品不良率高，品质控制系统失效尽管车间设立了多道检验，但是产品的不良率还是很高。主要是因为全员质量意识不高，没按照工序作业标准执行或标准不完善，缺乏品质问题的预防方法，来料品质不良较多，前期评估和控制体系不健全，导致品质控制系统失效。9缺乏科学的绩效考核体系由于缺乏科学的绩效考核体系，考核目标太高/太低，数据的提供不准确，真假数据难辨，导致从管理人员普遍缺乏工作积极性和主动性，失去工作目标，不清楚自14、己的业绩与报酬的关系。同时，对员工的绩效考核基本没有管控，每个员工的效率、材料损耗、品质情况没有进行数据统计，无法管控、考核。10.公司全员改善推进高层重视度不够 目前改善推进流程不健全，奖励机制不清晰，缺乏有效的提案收集系统，公司高层重视程度不够，只提目标，对组织、激励、方法等过程关注较少。11. 生产现场各个部门问题汇总部门问题点模切1、物料管理漏洞，导致模切车间自有“物料小金库”，成本积压；2、模切未按需生产，在制品堆积过多；3、过程控制基本失效，较多的异常都是生产完成后才发现；SMT1.印刷锡膏工艺传统，容易导致不良2.员工时间利用率较低，产线员工做非生产的事情较多；3.来料控制（LE15、D/PCB/引线）及过程控制、检验失效侧背光/彩屏1、产线上流程排布不顺畅，物流距离拉长，管理不方便；2、流动人员过多，对离岗管控有限，员工自行到产线拿取物料；3、品质情况较差，一次合格率在50%左右；4、产线平衡率严重不足，导致生产效率低，拉长缺乏管控方法；5、生产线上还是按原始的批量流生产模式，导致生产线上在制品堆积过多，品质问题被隐藏；6、产线多能工/全能工较少，不便于调配；7、来料物料模块化推行有限，造成内部加工工时较多；物料的管理缺乏科学的方法，导致物料损耗难以管控。8、拉长没有做好生产前期准备、物料发放，安排清洁等工作，导致员工上班时间开始后不能立即进入工作状态开始生产；9、前期控16、制（设计、来料）及过程控制（IPQCPE拉长巡线指导）失效10、生产方式严重落后，不能顺应小批量多品种的市场趋势；仓库/成品仓1、先进先出没有得到彻底执行；2、没有目视管理以及物品的定位管理；3、对物料数量的管理不准确，标示数、实物数、ERP台账数据不合；4、没有目视管理以及物品的定位管理；5、仓储包装、摆放部分不当，导致不良；其他1、供应商来料时间不明确，不能按时、按需来料；3.1 精益生产推导内容任何一个想法的的达成，首先要有目标，其次要有组织，再次，还需要激励和方法；所以，公司需要设立全厂效率达成目标并全厂通报（根据计算，目前的生产效率为60%左右，建议以80%为目标）。再成立辅导项目领17、导小组。原则上，应由企业最高管理者担任领导小组组长，项目推行经理担任副组长。领导小组负责本辅导方案的执行和推广，并对实施效果进行跟踪和评估。另外，还需要制定项目激励机制和推行方法；3.1.1 5S改造与目视化管理有很多人错误地认为，5S就是打扫卫生摆放整齐。其实不然，5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，直接代表着管理者对现场管理认识的高低，从而决定了现场管理水平的高低。而现场管理水平的高低，则制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业体质，能起到事半功倍的效果。5S改造与目视化管理标准推行时间：12周；效果跟踪与持续改善：2年当前状18、况 区域划分不明显，没有5S管理标准、细则 在制品堆积严重 工具摆放无序 浪费大量时间用于寻找、整理、搬运 良品、不良品区分、标示不清晰 无法知道当前的工作内容与运行状况推导内容 全体管理人员5S理论与目视化管理培训 成立5S推行小组 明确每个员工的5S规范(全员参与制定) 5S实施的推行、检查（现行检查制度不完善）与评估 建立看板管理体系改善后的效果 现场整洁有序，各项工作一目了然，客户查厂不需准备 提高员工整体素质，营造良好工作环境 提高现场质量管理水平，降低不良品率 有利于生产效率的提高，为后续改善打下坚实的基础3.2.2 企业KPI绩效考核KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此19、为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 企业KPI绩效考核标准推行时间：12周；效果跟踪与持续改善：1年当前状况 目前统计数据还不够完善 考核数据不科学，目标与实际相差太大 没有将考核指标再次分解到各部门一线工作人员辅导内容 对收集数据的准确度进行管控，最好建立纠错机制； 指导部门主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标 指导部门将目标分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 对指标进行重新测评、审核、修订。改善后的效20、果 提升员工积极性，提高工作效率 保障企业战略目标的完成 提高企业中长期的竞争力3.2.3 模切作业精益化改造模切是整个生产过程中品质控制的源头，也是保障整个生产计划顺利进行的关键。前道的品质控制好了才能保证后面工序的顺利进行，减少后工序的浮余动作及返工的浪费等。在这里精益生产的工作主要是优化流程，按照后拉式需求安排生产，最大限度地减少搬运、查找、半成品库存的浪费。 模切作业精益化改造标准推行时间：12周；效果跟踪与持续改善：1年当前状况 物料管理漏洞，导致模切车间自有“物料小金库”，成本积压； 模切未按需生产，在制品堆积过多； 过程控制基本失效，较多的异常都是生产完成后才发现；辅导内容 优化21、物料原料物料管理，避免“小金库”建立； 模切生产计划重新优化，模切按需生产，减少积压； 制定模切品质控制流程； 建立后拉式生产系统（JIT）； 模切流程品质效果的反馈和完善； 实行TPM项目（全面生产维护），减少机器故障率，提高生产效率。改善后的效果 减少模切浪费 库存降低，减少积压资金； 提高模切以及生产车间的效率；3.2.4 SMT作业精益化改造SMT生产线是整个背光源生产过程的关键程序。这里强调的是如何让SMT作业线的排布更加顺畅、生产周期最短、品质问题更早的得到解决，成为工厂在激烈的市场竞争取胜的关键因素。目前来讲，SMT已经基本实现小批量生产流动方式，但还有些许细节需要改进；SMT作22、业精益化改造标准推行时间：12周；效果跟踪与持续改善：2年当前状况 员工时间利用率较低； 车间生产工序杂乱，空间较小，不易排布。 印锡膏方式较为“山寨”，不能保证品质； 组与组之间很很难区分，目视管理难。 物流不畅，造成搬运的浪费。辅导内容 员工定岗定位，管理基础的加强； 重新布局，有效利用空间，对各不同的工序/产品建立短线管理； 采用半自动印刷机/锡膏印刷台进行印锡膏操作，取消菲林片印锡膏的方式； 各生产小组进行区分、标示；将各自的生产情况、品质情况进行分别统计、考量；进行目视化看板化管控； 实行TPM项目（全面生产维护），减少机器故障率，提高生产效率。 生产线每日早会/晚会制度改变，提升员23、工士气、强调已经发生的品质问题需要注意的品质问题及确定每日目标。改善后的效果 提高生产效率、良品率； 员工技能的提升； 降低成本； 管理容易。3.2.5 侧背光/彩屏作业精益化改造侧背光/彩屏是公司重点产品，也是盈利能力体现的车间，是生产过程中最后的一道关卡，下一个点面对的就是客户，整个过程中的品质控制也是相当关键的。侧背光/彩屏作业精益化改造标准推行时间：84周；效果跟踪与持续改善：2年当前状况 生产效率严重低下，不足60%； 在制品堆积严重，生产周期长； 一次合格率低至55%左右。辅导内容 成立精益生产试验线； 试验线员工能力培训，培养多能工及全能工 生产管理者、试验线全员意识改革及硬件设24、施的准备； 建立产线准备流程及实施运行； 根据公司现状建立建立机动组（后期考虑）； 来料模块化进一步实施，减少内部加工处理时间、倒仓时间； 对流动人员进行管理，集中休息，减少过程中人员流动；拉长提前生产前期准备、物料发放，安排清洁等工作，使员工上班第一时间立即进入工作状态开始生产； 优化产线及车间的布局，使搬运最少，物流更顺畅； 制定背光品质控质流程； 建立作业员绩效考核体系； PE参与设计/样品阶段，提前发现问题、改善问题； 过程控制点设立，IPQC/拉长巡线指导员工，做该做的事。 SQE到来料品质不稳定的供应商处驻点，协助提升品质； 精益生产运作成熟后在车间推广（预计每月新增加1条线，精益25、生产覆盖率80%以上）；改善后的效果 缩减产品的交货周期时间； 提高侧背光的生产效率； 减少在制品积压，降低运营成本； 异常问题暴露加速，品质问题处理成本的降低； 少人化，降低成本。3.2.6、 库存精益管理改造库存是万恶的根源，库存管理水平决定着企业的运作效率。库存是一把双刃剑,好的方面，库存可以在复杂不确定的环境下，为企业生产增添安全感；坏的方面，持有库存的成本是很高的，不仅占用大量的流动资金，而且占用了许多宝贵的系统空间。我们的改善就是要找到一个平衡点，使企业在库存成本最低的情况下保持一定量的安全库存。库存精益管理改造标准推行时间：12周；效果跟踪与持续改善：2年当前状况 仓库物流不顺畅26、，空间没有合理利用； 先进先出没有得到彻底执行； 仓库管理没有目视化、定位化、数据管理不准确，库存多。 积压物料、成品较多。供应商来料量大，成品生产后库存；辅导内容 仓库现状流程及物流分析； 优化仓库的布局，使搬运最少，物流更顺畅，空间最大化利用； 建立库存管理作业标准；建立库存报警管理机制； 目视化、定置定位管理；每月盘点，数据纠错； 深入分析整个物流价值流向，确定每日供应商送货量及送货时间；每日按需给产线配料； 对成品库存时间与营销人员进行挂钩考核，超期付租； 按照后拉式进行库存管理，建立辅料超市，控制库存成本。改善后的效果 仓库库存管理目视化清晰； 提高仓库空间利用率； 降低库存成本。327、.2.7人力资源体系人力资源管理愈来愈被重视。在经济发展成熟的体系下，人力资源管理必须配合以争取最佳的资源效益，若将不适当的人力配对不适当的职位，资源效益不但全无，甚至可能有损耗。人力资源体系标准推行时间：12周；效果跟踪与持续改善：2年当前状况 岗位与人员能级不匹配 人才储备还需健全 人员的素质限制了组织效率的提高 缺乏系统的晋升机制、评级机制、考核机制、薪资机制；辅导内容 管理人员人力资源课程培训 设立人力资源架构框架，用最合适的人做最合适的工作 招聘重点从以前的重技能重经验改变为重素质重态度 建立完善的晋升、评级、考核机制 建立完善的薪资标准及系统改善后的效果 人力资源效率最大化 人员与28、岗位匹配，形成人才梯次结构 人员有效激励，员工积极性高3.3 所需的培训内容为了保障以上项目顺利推行，并同步提高企业管理人员素质，建议在项目推行过程中对公司各级人员进行全方位的管理和技能培训。课程类别讲师课程主题培训时间管理基础类领导与控制管理方法论计划管理精益生产类舒永刚IE工业工程介绍舒永刚5S与目视化管理舒永刚标准工时的应用舒永刚动作分析与动作经济原则TPM全面生产维护舒永刚精益生产质量管理类质量体系介绍全面质量管理TQM舒永刚QCC运作质量成本识别及管控现场管理类基层主管的技能与要求杰出班组长培训舒永刚目视管理、看板管理基础数据统计分析运用舒永刚现场管理与改善有效沟通第3章 推导效果与前景展望4.1 推导效果1、工厂整体效率得到有效提高预计，在正常情况下，本推导方案的实施将在三年内为企业带来30%以上的效率提升，从而大大降低企业的运营成本； 2、一流的生产现场，一流的客户满意度随着本方案的实施，以及企业管理人员能力的同步提高，将为公司创建一流的精益生产模式和生产现场。实现业务流程快速反应模式，从而提高客户满意度、有效提升公司排位。3、一流的员工队伍，一流的企业文化4.2 前景展望随着这套方案的推行和实施，一定能有效改变公司现状、提高公司整体效率、提升公司盈利能力，从而使公司成为本地区背光源加工业的标杆企业！