1、项目内外关系协调方案项目内部的组织关系是由业主、建管单位、项目监理部、施工单位、设计单位五方组成。由于工程各方的职责、权力及义务不同，在实施过程中难免产生分歧，需通过协商解决；从项目外层关系来看，与上级政府主管监督部门、规划部门、公用事业部门、市政部门以及周边相邻单位存在着协调控制、监督、支持和帮助的关系。项目管理部通过沟通、协调与工程项目建设直接有关的各方，使工程项目建设各方及其建设活动协调一致，以实现工程建设合同预定的目标。项目经理的工作重点之一就是要协调工程内外的相关事务和关系，在保证进程质量和安全的前提下，使项目目标得以顺利实现。第一节 组织协调的原则一、坚持公正、公平原则，做到以事实2、为依据，以合同为准绳，实事求是、合理合法。二、坚持调查研究，掌握事件真相，防止主观武断。三、坚持从全局考虑，力求损失最小、效果最好。四、坚持预防为主，做到防范未然，提倡互谅互让。第二节 项目管理部组织协调的内容一、以实现总进度计划和工程建设合同工期为目标，做好各工程建设合同项目间的进度协调。二、做好项目管理部内部的协调工作，明确任务分配，落实人员责任，解释工作成果要求；分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作；发现潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通协调；加强内部间的分工合作，确保整个团队分担责任以达成所有的项目目标和运行合理高效。三、协助业主加强与规划、建3、设、设计、地勘、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，以保证建设项目的顺利开工和实施。四、协助业主单位与电信、自来水、煤气、电力、路灯、绿化等市政部门的协调，并做好原有旧管线的保护、迁改工作和新建专业管道及绿化工程的施工安排工作，使得主体工程和市政配套工程协调进行，以保证整个工程建设项目在总体控制范围内顺利完工。五、协调好主体工程、各专业安装工程与平面配套工程进场时间，解决好场地协调、相互配合等问题，使得主体工程、配套工程以及各专业工程之间协调进行，如期完成建设项目总体目标。六、协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时，做到尊重设计4、，以设计为指导，并及时向设计如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调。七、以工程项目的施工总平面布置为依据，控制协调好各工程施工平面布置，控制协调好各施工单位对施工场地、施工道路的使用。八、组织与主持定期与不定期的工地协调会议，编写各有关问题的协调处理意见及各种协调会议纪要。九、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理，保持和业主的良好沟通，向业主提供准确信息，让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。第三节 项目管理部内部组织协调的方法一、实行项目经理负责制。由项目经理明确内部各级管理人员的岗位职责和控制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定；二、项目管理内部5、在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象；三、项目经理要实事求是评价各级管理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持管理部内部团结、和谐的气氛；四、建立管理部内部信息沟通制度。通过每日朝会以及内部的工作例会、业务碰头会、阶段总结会、质量分析会、专题讨论会以及文件汇报的方式沟通信息；五、项目经理根据工程实施的不同阶段，调整各工点内部人、财、物的需求，通过抓关键和主要矛盾来实现各专业人员间的调度配合。六、树立忠诚、团结、积极上进的团队精神，本着实事求是、以诚相待态度，在互相尊重，互相配合，互相支持的原则下，公平合理协商处理各种关系问题。七、发扬热情服务，刻苦勤劳的工作作风，积极6、参与，不断努力，采取灵活多变的方式和策略，通过主观努力促成各种矛盾问题的顺利及时解决。第四节 项目管理部对外组织协调的方法一个项目的实施需要各相关单位如业主和建管、设计、地勘、施工、监理、材料供应商等单位的共同参与，所以各参建单位的组织协调工作是否得力，对项目的顺利进行有着至关重要的意义；另外还存在着政府部门及其他单位的影响，如政府部门、建设行政主管部门、公用事业部门、以及相邻单位等。他们对项目起着一定的控制、监督、支持、帮助的作用。一、组织协调分以下阶段1、施工准备阶段，通过调查、研究，洽谈、商议等方式，由项目经理协助业主落实开工前的各项准备工作，并取得政府各职能部门等的支持。2、施工阶段，7、通过工程例会、管理通知等方式，协调好与业主、监理单位、施工单位、设计单位之间关于进度、质量、支付、工程变更、合同纠纷等一系列问题，并使协调工作制度化、规范化。通过完成对施工单位的审查和工作内容的界定，协调好施工单位和分包施工单位的关系，并调解其间的纠纷。与材料供货单位、各施工单位之间采取会议协商，充分发挥会议协调功能，化解业主与监理单位、施工单位之间的矛盾，使项目各参与单位在共同的大目标下达成共识，同心协力。3、交工验收阶段，协调好业主、监理单位和施工单位对工程竣工验收、竣工结算和费用索赔上的关系协调，特别是在合同纠纷的仲裁上，实事求是地为业主提供有关支持性证据。二、与主要相关单位的协调方法18、与项目业主的协调方法我公司将充分熟悉和了解业主的建设意图和目标要求，通过加强与业主的沟通联系，增进其对我公司工作的理解与支持，我公司项目管理工作将做到规范化、标准化、法制化和制度化，有关项目管理工作情况和问题将严格按合同约定全面、按时向业主报告，使业主充分了解项目的建设情况并共同融入相应的管理工作中。同时尊重业主意见，根据业主单位要求改进的项目管理工作内容和人员要求，及时进行自我完善和更换。2、与政府各部门的协调方法协助业主单位加强与政府各职能部门（涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生、环保、园林、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、路灯等）的联系，了解政9、府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。3、与设计单位的协调方法充分尊重设计的意见，认识设计的重要性，参加图纸会审，并要求设计单位向施工单位对其设计施工图进行充分、详细的技术交底，对施工图的差错予以理解，并严格按施工图组织施工。设计单位应及时解决施工中提出的有关设计问题。施工中的任何技术经济变更必须经业主单位和设计单位的双重认可方可实施。要求设计单位参加地基验槽、主体验收、工程验收、竣工验收等工作，并根据工程需要邀请现场技术指导。4、与施工单位的协调方法施10、工单位是项目能否按目标实现的建设者，因此我公司项目管理部对施工单位的协调是工程实施过程中的工作重点。首先双方应建立平等主体资格的思想，彼此之间应以合同为准绳，在工作上严格按规范、程序办事，遇到问题通过换位思考方式自我考虑并及时解决，不能相互推诿，尽量减少工作上的对抗和争执。双方应对质量、进度、投资坚持原则，项目技术人员工作方法要灵活，不生搬硬套，以能解决实际问题为前提。5、与监理公司的协调方法协同监理公司有效控制项目进度；项目管理部协同监理公司保障施工质量；维护业主利益执行造价控制的总目标；组织协调我公司、业主与承包方之间的各方位沟通、索赔程序等；项目管理人员协同监理公司落实文明施工管理；并在11、工程期间做好合同管理；直至会同业主、我公司共同完成工程验收。6、与现场周边单位、居民等的协调方法在开工前我公司项目管理部应熟悉现场周边单位、居民等周边环境情况，协助业主对交通和施工应做到合理组织并解决好周边单位、居民的出行问题，加强同周边单位的联系，通过向他们宣传建设工程的重要性和社会公益性，协调好与周边单位及居民的关系，争取他们对工程建设的支持和理解。7、与材料设备供应商之间的协调方法对重要材料、设备，由业主和我公司通过招标方式确定供应商，并负责供应到现场，项目管理工程师与施工单位负责检查验收。一般材料、设备由施工单位通过市场调查后报业主核准认价，监理工程师将配合进行材料检查验收。对业主招标12、提供的材料设备，应严格按照业主在材料采购授权书中确定的材料要求向供应商提出供货计划，订立供货协议，协调、督促供货商按合同供货，并由合同管理工程师负责全部供货合同的管理工作。8、施工单位交叉作业之间的协调方法项目中各参建施工单位、不同工种施工单位间应加强协调联系，由业主、我公司在合同中明确彼此的职责范围，合同未明确的由业主、我公司项目管理工程师现场代表指令明确，施工单位应执行。前期工作施工单位应为后期工作创造条件，后期工作施工单位应确保前期施工单位的成品保护。9、交通与施工运输协调方法我公司项目管理部将在工程开工前协助业主与交通管理部门联系协调，对施工场地范围及周边的公共交通合理布置并公告，规定13、施工运输线路，施工单位应保证按交通部门的要求进行组织施工线路。在施工现场及周边，我公司项目管理部将配合监理公司监督和检查施工单位是否派有专职人员负责维持秩序和指挥交能。10、进度与质量控制之间的协调方法11、变更与造价、质量、进度之间的协调方法任何变更均须业主的认可，技术变更必须在经设计认可后由业主认可。变更的原则为保证质量的前提下，力争投资节约、工期合理。所有变更的发生应为工程建设必要性变更或设计错、漏缺变更或工程技术原因变更。12、项目监理单位的合同关系与协调关系框图。 三、项目组织协调的具体措施1、建立项目建设协调会议制度。根据施工中出现的问题多少，紧急程度定期或不定期地召开协调会议，并14、形成会议纪要，及时解决施工现场发生的问题，落实会议确定的内容。2、建立通讯联系网络，保持信息畅通。落实各单位、各部门的联系人及其联系方式等，汇总制定项目人员通讯录， 3、建立紧急事故处理制度针对现场突发事件，及时联系配合相关部门协调处理。4、会议协调（1）由项目管理部定期每周召开一次协调会参加人员包括：业主；项目管理部项目经理及相关人员；监理单位项目总监理工程师及其他有关监理人员；施工单位项目经理及其他有关人员。需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。会议的主要议题是：a对上次会议存在问题的解决和纪要的执行情况进行检查；b工程进展情况；c对下月（或下周）的进度预测；d施工单位投入的人力、设备情况15、；e施工质量、加工订货、材料的质量与供应情况；f有关技术问题等。会议记录（或会议纪要）由我公司项目管理部形成纪要，经与会各方认可，然后分发给有关单位。会议纪要内容如下：a会议地点及时间；b出席者姓名、职务及他们代表的单位；c会议中发言者的姓名及所发表的主要内容；d决定事项；e诸事项分别由何人何时执行。会后项目管理部落实专人对协调内容督促检查。（2）不定期协调会议除定期召开协调会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，专业施工单位进场协调会、监理公司协调会等，均由项目管理部主持会议。5、交谈协调在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用“交谈”这一方法。它是保持信息畅通的最好渠道，是寻求协作和帮助的最好方法，同时，也是项目管理部及时地发布工程指令的有效方法。6、书面协调当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调的方法。书面协调方法的特点是具有合同效力，一般常用于以下几方面：（1）不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。（2）需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。（3）事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。