1、工程管理部按照酒店写字楼项目管理大纲的要求工程管理部应参与制定项目管理规划，负责制定现场管理的实施细则，制定现场管理工作流程、管理控制方法等。一、工程管理部岗位设置领导层：部门经理、部门副经理（总监）执行层：计划管理工程师、结构工程师、装饰装修工程师、机电工程师二、文件编制阶段1、项目管理大纲、实施规划1.1、编制项目管理实施规划应遵循下列程序：a了解项目相关各方的要求。b分析项目条件和环境。c熟悉相关的法规和文件。d组织编制。e履行报批手续。1.2、项目管理实施规划可依据下列资料编制：a项目管理规划大纲。b项目条件和环境分析资料。c工程合同及相关文件。d同类项目的相关资料。1.3、项目管理实2、施规划应包括下列内容：a项目概况。b总体工作计划。c组织方案。d技术方案。e进度计划。f质量计划。g职业健康安全与环境管理计划。h成本计划。i资源需求计划。j风险管理计划。k信息管理计划。l项目沟通管理计划。m项目收尾管理计划。n项目现场平面布置图。o项目目标控制措施。p技术经济指标。1.4、项目管理实施规划的管理应符合下列要求：a项目总监签字后报组织管理层审批。b与各相关组织的工作协调一致。c进行跟踪检查和必要的调整。d项目结束后，形成总结文件。2、项目管理实施细则可以按下列项目展开编制2.1廉政建设2.2固定资产管理2.3现场造价管理2.4工程安全文明监督管理2.5工程质量管理2.6项目工3、程技术管理2.7项目施工进度管理2.8材料管理2.9工程项目奖罚基金使用2.10附件3、制定现场管理工作流程3.1接受项目3.2施工前准备3.3施工及控制3.4施工总结3.5竣工验收3.6工程审计3.7归档三、施工阶段1、项目管理实施计划要点序号工作要点工作内容描述1工作准备 了解施工现场总体情况和要求； 了解设计图纸提交情况和设计交底情况； 了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作； 了解施工组织管理和有关文件提交情况； 了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况(如监理管理一体，则可节省此道工作)； 了解相关合同洽谈、签订情况； 查看测量控制和其它相关的施工条件； 与项目参建单位建立4、沟通联系。2资金管理 根据施工总控制进度编制资金使用计划； 按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委托人核准； 向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况； 汇编财务档案； 编制资产清单。3成本管理 根据项目的工作分解结构(WBS)制订成本分解结构(CBS)； 编制各项工作的成本控制基准； 审批经监理审核的工程款支付证书及其他相关报表并报委托人核准； 审核经监理签署意见的竣工结算资料； 审批经总监理工程师签发的竣工结算工程款支付证书并报委托人核准。 4招标采购 根据工程需要编制招标工作计划； 审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准； 办理招标、投标相关的手续； 建立招标工作5、短名单； 组织对潜在的投标人进行考察； 编制评标工作大纲和标准； 组织投标、开标和评标； 向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标顺序)。 5合同管理 商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同； 督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等)； 催交设备到货； 检查相关单位进行设备材料验收、存放情况； 合同的管理收尾。6进度管理 编制进度管理计划； 分析进度风险； 跟踪、检查施工和采购进度 召开进度协调会议； 向委托人和相关部门提交工程进度报告； 更新进度基准。7质量控制 编制质量管理计划； 分析质量控制重点； 核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；6、 查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等(水平、坚向)； 检查、控制进场设备和材料质量； 审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案； 监控施工过程的质量保证情况。8验收/移交管理 编制工程验收工作计划； 组织项目的功能性验收； 会同监理单位组织单位工程预验收； 审核施工单位提交的竣工验收报告； 审核监理单位提交的质量评估报告； 进行单位工程竣工验收； 办理竣工验收备案； 向委托人办理竣工移交证书； 提交操作和维护手册。9变更控制 制订变更控制工作程序和制度； 严格控制变更发生(建设规模、标准、内容、和投资额)； 组织变更必要性论证工作； 核查变更过程是否符合程序和规定；7、 更新成本控制基准； 更新进度控制基准。 10安全管理 编制安全管理计划； 识别风险因素，制订对应措施； 检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况； 组织安全过程检查； 安全工作报告。11综合协调管理 审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性。强调重在实施，防止流于形式； 及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决； 设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作； 监理协调：充分发挥监理单位的作用； 施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。 12沟通管理计划 编制沟通管理计划； 进行项目干系人分析，建立沟通联络机制； 建立工程8、例会制度，主持召开工程例会； 组织进行技术专题论证； 向委托人和政府建设主管部门提交工程报告。13文件信息管理 建立文件和信息管理框架； 编制文件控制要求； 施工图纸版本控制，及时更新施工用图； 建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续； 整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。14保修管理 编制保修管理计划； 组织签订工程保修合同； 组织、检查相关单位保修工作； 作好保修期工作记录。15管理工作总结 工程实施的绩效总结； 对管理工作的总结。2、项目技术管理实施计划2.1、技术标准规范管理工程工程管理部应当按照现行的国家及行业、地方有关的质量、安全及职业健康、环境管理体系文件要求检查9、施工单位、监理项目部是否配备相关的标准规范文本，建立有效版本的目录清单。2.2、图纸会审图纸会审作为施工过程中技术管理基础性工作，包括图纸深化设计，图纸的熟悉审查及会审，设计交底，审查施工总包单位编制的施工组织设计及技术交底等内容。2.3、工程洽商与设计变更2.3.1项目实施过程中，以认真严格按图施工为准则，需要变更时，应坚持先洽商获得认可后再办变更施工，不宜先施工而后办洽商；围绕“成本与效益”为中心，变更中涉及经济签证的要会同商务门及办理并完善相关手续。2.3.2凡在图纸会审时遗留或遗漏的问题以及新出现的问题，属于设计产生的，由设计单位以变更设计通知单的形式通知有关单位（施工单位、建设单位、10、监理部）；属建设单位原因产生的，由建设单位通知设计单位出具工程变更通知单，通知有关单位。2.3.3 在施工过程，因施工条件、材料规格、品种和质量不能满足设计要求以及合理化建议等原因，需要进行施工图修改时，由施工单位提出技术核定单。2.3.4技术核定单由项目内业技术人员负责填写，并经项目技术负责人审核，重大问题须报分公司总工审核，核定单应正确、填写清楚、绘图清晰，变更内容要写明变更部位、图别、图号、轴线位置、原设计内容和变更后的内容和要求等。2.3.5技术核定单由项目内业技术人员负责送设计单位、建设单位办理签证，经认可后方生效。2.3.6经过签证认可后的技术核定单交项目资料员登记发放施工员、预算11、员、质监员;分公司技术部门、经营预算部门、质监部门2.3.7在任何情况下，洽商与变更应坚持的原则应是：是否必须变更？变更对施工能否更加便利？对效益有否提高？2.4、施工组织设计工程管理部检查施工单位编制的项目施工组织设计应严格遵照其总公司项目管理手册的要求进行编制和报审。2.5、施工方案2.5.1施工方案分类：A类：规模较大的且危险性较大专项工程施工方案；B类：一般规模的危险性较大专项工程施工方案；C类：一般性专项安全施工方案；D类：专项技术施工方案。2.5.2工程开工前，工程管理部检查施工单位根据本工程实际情况编制所需的专项技术施工方案、专项安全施工方案、项目主要技术方案计划表，以及依此编制12、各项施工方案。2.5.3各专项施工方案同样要以“成本效益”为中心进行编制，尽可能的提高项目的经效益。2.6、技术交底技术交底：包括招标文件及施工合同中相关的施工技术交底、设计交底（审图记录、设计修改）、施工组织设计交底、施工方案及分部分项工程施工技术交底及安全技术交底。2.7、技术复核工程开工前，工程管理部部门经理应根据工程特点组织工程管理部相关人员检查项目技术复核(工程预检)、施工测量复核（工程预检）、其他技术复核（工程预检）、施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核 2.8、技术资料2.8.1 工程管理部在开工前检查施工单位项目部就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检13、验批的划分是否合理。2.8.2 工程管理部要求施工单位项目部在开工前编制项目工程技术资料管理计划，明确资料内容、编制人、完成时间等。2.8.3 工程管理部资料员负责资料的发文、收集、整理，从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料与施工进度同步。工程管理部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确。2.8.4 工程技术档案根据档案标准（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、建设方、企业档案部门移交档案。3、现场的全面调度与控制检查施工单位项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场14、生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，同意其提出的开工申请，办理开工手续。3.1质量管理3.1.1、质量目标：确保合同范围内所有工程全部符合设计及规范，达到建筑工程施工质量验收统一标准要求，合格率100%。确保盐城市质量安全标准化工地，争创江苏省优质工程扬子杯。3.1.2、质量人员、机构及程序3.1.2.1、人员组成 本工程质量管理以工程管理部、监理部以及施工总包方项目部三个层面的组织形成。3.1.2.2、质量人员的职责 1）统筹项目质量策划，对施工项目部的质量管理进行指导及要求。2）组织监理部、项目部对工程质量进行检查及监督，并落实到位。3）检查项目部的工15、程质量，进行评比，并提出改正意见，情况严重的予以处罚。3.1.3、工程质量控制措施 工程质量管理及控制，主要分事前、事中、事后控制，以及对分包方的质量管理。施工质量控制阶段图3.1.4、分包工程的质量管理分包单位施工质量的好坏直接影响到工程施工的整体效果，因此对分包方的质量管理也显得非常重要。3.1.5、规范和仪器质量检查必须有相应的规范作为依据，必要的仪器、工具为手段。3.2工程进度计划安排：3.2.1检查完成进度计划需要的条件：内容主要为人力、物力的需求，设计/深化设计的完成计划，材料设备招标采购计划，总包协调管理工作计划等。3.2.2完成进度计划的措施：主要内容为加强与设计、监理及施工方16、的协调、沟通；劳动力、材料物质设备的到位情况的跟踪检查；分级制定进度计划及进度计划调整；生产协调会议；节点目标执行情况及赶工措施/奖罚措施等。3.2.3总进度计划：根据施工合同和施工组织设计等相关文件编制施工总进度计划，于工程开工前10天完成，督促施工单位上报和监理部审核后实施。总进度计划应明确各节点工期，并应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内，以明确甲方责任。3.2.4督促施工单位项目部和监理部核实和实时调整节点控制计划、季进度计划、月进度计划、周进度计划和每日工作安排。以确保总进度计划保质保量完成。3.2.5检查各进度计划编制的同时应完成相应的资源保证计划，以保证进度计17、划的顺利实施。主要包含：劳动力计划、材料计划、机械设备计划、资金计划、分包及配套工程计划等。以确保各个节点得以按时完成。3.2.6工程管理部以周例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。3.2.7各工区或作业面每天将进度实施情况及管理情况填写工作日志，并整理形成每日情况报告报工程管理部经理。工程管理部经理汇总整个现场的管理及作业情况，向项目总监报告每日施工情况，并按周、月汇总项目生产量报表。3.2.8施工进度检查与考核工程管理部对施工进度进行周检查报告，月、季汇总进度管理情况，并根据现场实际情况进18、行控制调整。对施工进度延误程度按以下标准分类定性：序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11-29天且20万元30天或50万元2季度/阶段进度计划7天8-14天且10万元15天或30万元3月进度计划3天4-6天且5万元7天或15万元4重要节点计划1天2-4天5天或10万元对一般延误要提出警告，要其立即采取措施，对由于管理疏忽造成的严重延误要给予适当的处罚。3.3施工影像管理3.3.1工程管理部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理兼职人员及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整理照片（或慢照片）进行拍摄及管理。3.3.2施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄19、。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。3.3.3工程管理部施工影像兼职人员要记录每次拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像纪录片。3.4职业健康与安全管理3.4.1、工程重点、危险及关键控制部位熟悉施工图纸和现场特点。根据项目现场的实际情况制定安全管理的重点，如：地下室土方开挖、边坡支护、人工挖孔桩、高支模、外脚手架施工、大型机械设备安拆、施工用电等，减少并消除物的不安全状态；严格控制相关人员不安全行为。对工程特别是关键因数进行全面有效的安全管理，保证施工生产安全，实现安全目标。、管理目标1）伤亡、事故控制目标：1、20、一般工伤事故频率控制在3以内，重伤事故为1，杜绝死亡事故的发生。2、杜绝重大机械设备事故的发生。3、杜绝火灾事故的发生。4、严格控制各种习惯性违章2）安全、文明施工达标/省安全、文明施工双优样板工程/CI创优示范工程。3）无社会、业主、员工、相关方的重大投诉。3.4.3、安全管理组织结构3.4.3.1、安全生产领导小组、主要工作内容项目安全生产领导小组负责具体组织和实施各项安全生产管理工作。贯彻落实各项安全生产的法律、法规、规章、制度，完成各项考核指标；协助建立并完善项目部安全生产责任制度和自我监督考核体系，积极开展各项安全活动，监督、控制分包队伍执行安全规定；建立项目部应急救援组织，及时、如21、实报告生产安全事故。3.4.3.2、项目安全管理流程图危险性较大分部分项危险源辨识、风险评价需专家论证的分部分项项目安全管理策划安全生产目标/工作计划建立项目安全组织机构建立项目安全管理制度明确项目各级安全责任安全方案编制计划制定安全费用投入计划安全技术管理文明施工管理内业资料整理和归档分包管理设备管理消防管理教育培训活动应急管理项目安全管理实施项目安全检查整改、采取纠正措施创优目标事故控制目标安全生产领导小组安全总监、安监部门安全员安全教育培训制度分包管理制度物资管理制度设备管理制度安全技术交底制度验收制度风险告知、监控制度安全检查制度安全生产奖罚制度事故报告查处制度入场教育、班前教育入场人22、员考核登记安全知识宣传活动安全专项方案编制审核安全措施、操作规程制定安全技术交底、验收评价分包企业安全生产条件签订总分包安全管理协议大型设备备案、验收小型机具登记劳动防护用品配备涉及安全的材料验收动火审批消防器材配备应急预案制定、交底应急救援队伍、物资配备预案演练、评日常巡查、复查定期检查、复查物资管理3.4.3.3、安全管理职责根据项目岗位设置与职责分工情况，列出各岗位的安全管理职责。3.4.4、安全管理措施工程管理部经理组织以安全主管为主的和具一定职业健康安全管理知识和经验的人员，结合项目上已制订的危险源辩识及评价表、重大危险源清单，按照危险源辨识、风险评价及控制程序（CCF.CX-14）23、对本项目危险源进行辩识和评价，建立本部危险源辩识及评价表、重大危险源清单。确定控制目标.并制定控制措施。重大危险源清单要根施工进度情况按月进行登记。3.4.4.1.对本部门的工作人员开展前、中、后期安全教育。督促总包单位加强三级安全教育（公司、工程处、班组），定期及不定期组织全体人员对有关文件、规程、规范进行学习，使管理者不违章指挥，操作者不违章操作。3.4.4.2、总包单位编制的施工组织设计必须由其公司有关安全部门审批、签字盖章，施工项目部必须严格按施工组织设计认真施工，如要变更，施工设计必须重新设计、重新审批，任何人不能随意根据自己的意识进行施工。3.4.4.3、总包单位要对分部分项进行安24、全技术交底认真做好各分项安全技术交底，根据有关规范、规程及工程的特殊情况针对性交底，交底人和接受交底工种班组人员都必须在交底表格上签名。必须做好主要分项的安全技术交底、验收及隐患整改。同时做好反馈工作（外架、洞口临边、施工用电、井字架、机具、木模安装、安全网）。3.4.4.4、特殊作业持证上岗对所有搭架工、电工、电焊工、三机操作工等属特殊工种，总包单位应组织到有关部门培训、考核，现场持证上岗保证达到100。经常组织检查，凡所限超过两年的及时组织复审，严禁无证上岗和无复审人员作业。3.4.4.5、施工现场与安全标志3.4.4.6、“三宝、四口”及临边防护3.4.5、文明施工管理措施3.4.5.125、现场污水的控制3.4.5.2、生活污水的排放3.4.5.3、现场废渣的控制3.4.5.4、场容场貌整洁、美观3.4.5.5、材料堆放管理有序3.5项目成本管理3.5.1、成本管理目标工程项目成本控制： 工程实际成本小于目标责任成本，创造最大效益 3.5.2、成本管理机构及责任3.5.2.1、成立工程管理部成本管理小组： 针对该项目工程特点及成本情况,工程管理部成立项目成本管理小组配合项目部成本管理部工作：组 长:工程管理部经理副组长:工程管理部副经理成 员: 计划管理工程师、结构工程师、装饰装修工程师、机电工程师3.5.2.2、成本管理小组责任：成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,26、制定对策和措施 ,编制责任成本降低计划，具体落实到岗位、到人员；制定岗位责任奖罚标准；确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行。3.5.3、项目成本控制办法成本管理工作的核心就是成本的过程控制，就是对施工生产过程的动态管理，理顺投入产出过程的关系，使工程管理部随时了解项目的成本支出情况，盈亏情况，及时发现问题和漏洞，采取必要措施，解决项目成本管理过程中的一系列问题。1）项目责任成本的测算按照现有施工方案进行测算。 2）进行有效分解 工程管理部每月进行一次成本分析会，会议由组长主持，成本管理小组所有人员并邀请设计、监理、施工等相关单位参加，通过激励措施，组织设计、监理、施工单位进行方案优化；现场27、管理费包括现场管理人员工资、办公费、交通费、业务招待费、通讯费等现场管理费用严格按照公司相关规定执行。 索赔、签证必须经过层层严格审核。 其余各项费用均按项目部制定的费用标准执行。四、竣工阶段4.1根据工程项目施工规范的要求，组织总包单位项目部对施工项目进行自检自验，提报自检报告。4.2督促总包单位项目部整理工程施工资料，提交竣工验收申请，经监理批准后协助*项目部组织有关部门参与工程竣工验收；并对验收过程中发现的问题进行原因分析并督促总包单位项目部及时采取措施进行整改。4.3协助总包单位项目部接收竣工验收报告，办理工程决算、审计手续。4.4协助总包单位项目部及*档案管理部按照相关要求进行档案整理，提交相关部门进行归档管理。