1、质量管理运作体系文件三级文件记录编号绝绝密密类类别别权权重重类类别别因因素素程程度度 子子类类程程度度权权重重概概率率子子项项概概率率风风险险值值25合合同同及及项项目目总总体体部部分分 项目工作范围过大530.18合合同同及及项项目目总总体体无参考先例3300合合同同及及项项目目总总体体预算人月不足5300合合同同及及项项目目总总体体项目毛利率偏低4300合合同同及及项项目目总总体体项目工期的拖延430.629合合同同及及项项目目总总体体合同条款（赔款和变更等）不利530.215合合同同及及项项目目总总体体客户验收及付款条件苛刻4300 付款次数过多、过细30 各阶段付款比例不合适30 投标2、保证金数量大40 免费保修及终验时间长40合同周期长310.22合同中包括客户参与开发的条款2100外协数量大（占合同金额15%以上）220.7630客客户户部部分分业务需求不明确350.166678客客户户作作用用可理解性30.2客客户户作作用用范围明确度30.2客客户户作作用用描述清晰度30.1客客户户作作用用客户业务经验不足220.22客客户户作作用用客户对华腾的认可程度和关系540.110客客户户作作用用财务、收款风险3400 项目资金不足30 项目与政策不符，有下马可能10 诚信度不高40客客户户作作用用项目管理能力540.330客客户户作作用用客户技术人员参与程度及技术水平340.3、518客客户户作作用用组织机构内部的协调机制复杂530.860客客户户作作用用业务风险及影响440.645客客户户作作用用业务功能差错事故40.8客客户户作作用用无法承受性能压力50.8实施条件不充分40.232项项目目管管理理及及实实施施部部分分 项目队伍的缺陷330.233338项项目目管管理理及及实实施施业务及技术实力不足30.3项项目目管管理理及及实实施施项目管理能力不足40.2项目组人员配置有问题30.2总体规划缺陷220总体结构20技术选型10系统设计20.3项项目目管管理理及及实实施施应用的复杂和实施的难度450.972项项目目管管理理及及实实施施新技术含量高230.11项项目目4、管管理理及及实实施施新旧系统切换复杂性120.92项项目目管管理理及及实实施施需求变更控制530.430项项目目管管理理及及实实施施开发及生产环境的难度220.11项项目目管管理理及及实实施施复杂20.1项项目目管管理理及及实实施施生疏20.1项项目目管管理理及及实实施施公司内部支持力度210.151项项目目管管理理及及实实施施系统支持服务20.2项项目目管管理理及及实实施施可重用部件/成果的支持服务20.1项项目目管管理理及及实实施施厂商支持力度410.813分包管理2100人员变更330.411 项目经理变更40.1 关键人员变更30.6 项目组人员减少20.5项项目目管管理理及及实实施施5、功能要求的难度530.215项项目目管管理理及及实实施施性能指标的难度530.186资资源源和和后后勤勤部部分分人力资源不足230.34资资源源和和后后勤勤设备及环境不符合条件220.22资资源源和和后后勤勤所在地状况不理想11007市市场场及及外外界界行业及市场条件的不成熟1100市市场场及及外外界界市场准入的不合格性1200市市场场及及外外界界行业竞争的激烈3200市市场场及及外外界界外界环境成熟度1200合计100396QG-08-04项目风险评估测算表第1页风风险险因因素素风风险险描描述述风风险险措措施施应用的复杂和实施的难度新系统和老系统都是大型关键业务应用系统，模块多且复杂程度高，6、改造和替换难度大。对各种实施方案进行严格的评审，对各种操作进行严格的测试。新旧系统切换复杂性切换需要在一个晚上之间完成，涉及到多台机器上的多个应用系统，参与人员多，时间紧，操作步骤多。多进行几次切换演练组织机构内部的协调机制复杂参与单位多，直接参与单位有银联支付研究院、信息中心、分公司、技术管理部，华腾公司，间接参与单位还有设备供应商、原系统集成商等。增加项目实施中各方的沟通和协调，比如视频会议、定期项目报告。项目工期较长项目实施周期为6个月，比一般的分公司切换过渡项目要长2到3个月。定期监控各项活动的进展情况客户技术人员参与程度及技术水平客户参与项目程度直接影响物理过渡、验收测试和并行测试的7、质量，其技术水平对分公司系统改造的质量、工期都有很大影响。增强分公司参与力度，识别分公司项目实施弱项并采取针对措施业务风险及影响大新旧系统为持卡人提供7*24小时服务，业务中断会造成重大的经济和社会影响。制定和准备各项操作在失败情况下的预案。业务需求不明确在实施过程中，分公司和实施组对业务系统理解的正确性会对项目带来较大影响。加强实施组和分公司对各项业务系统的理解。厂商支持力度新旧系统涉及到许多厂商提供的硬件和软件产品，从旧系统过渡到新系统，需要提供这些硬件和软件产品支持。及早对厂商提出明确的支持要求。项目管理能力不足项目软件开发相对较少，需要管理的活动较多，协调机构和人员较多，任何管理上的失8、误都会给项目造成一定程度影响。协作项目组提高项目管理能力，加强对实施组项目管理能力的监控项目队伍的缺陷分公司和实施组人员都比较少，需要掌握的业务知识和技术能力要广且深，在某方面的缺陷可能对项目带来一定程度影响。加强各实施组的交流，增加经验丰富的业务和技术专家的支持力度说说明明：1、“风险因素”栏填写首次风险评估测算时风险值最大的前10项风险因素和每月新进入前10项的风险因素。2、本月新进入前10项的风险记录（包括退出后又重新进入前10项的风险记录）用红色标出；已退出前10项的风险记录用灰色标出。3、“风险描述”给出该风险因素在本项目的具体表现。4、“风险措施”应明确何人、何时、何措施。5、每次9、单独填写一栏风险值，并在栏目上注明年月。责责任任人人当当前前风风险险措措施施执执行行状状态态YYMMYYMM风风险险值值YYMMYYMM风风险险值值YYMMYYMM风风险险值值分公司实施组2005/03，72实施组2005/03，2实施组2005/03，60实施组2005/03，29技术管理部实施组2005/03，30实施组2005/03，45实施组2005/03，2技术管理部分公司2005/03，13支持组2005/03，30支持组2005/03，81、“风险因素”栏填写首次风险评估测算时风险值最大的前10项风险因素和每月新进入前10项的风险因素。2、本月新进入前10项的风险记录（包括退出后又重新进入前10项的风险记录）用红色标出；已退出前10项的风险记录用灰色标出。